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O Status das Competências de Liderança Emocional de Gestores Empresariais Brasileiros
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O Status das Competências de Liderança Emocional de Gestores Empresariais Brasileiros

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Confira estudo comparativo desenvolvido por Marta Campello

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  • 1. RP1101 O StatuS das COmpetênCias de Liderança emOCiOnaL deGestOres empresariais BrasiLeirOs: Um estUdO COmparativO Coordenadora Marta Campello Equipe Técnica Luciano Mariano Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança
  • 2. sumário Lista de tabeLasIntrodução..............................................................................4 Tabela 1: Alfa de Cronbach para competências e questionário geral..................................................................6Referencial teórico.................................................................4 Tabela 2: Comparação de amostras de gestores gerais eMétodo de pesquisa...............................................................6 gestores RH...........................................................................7Caracterização da amostra geral............................................6 Tabela 3: Síntese das piores e melhores competências paraAnálise e discussão dos resultados.............................,..........9 amostra geral e RH..............................................................13 Comparação entre os setores pesquisados....................10 As Quatro Competências Pior Avaliadas......................11 As Quatro Competências Mais Bem Avaliadas............12 Lista de gráficos Comparação entre Áreas: Pessoal X Social..................13 Gráfico 1: Distribuição de níveis hierárquicos e RH na Comparação entre Domínios........................................13 amostra geral.........................................................................7 Análises comparativas entre competências..................14 Gráfico 2: Distribuição de amostra RH por gênero...............7 Comparação entre os níveis hierárquicos.....................17 Gráfico 3: Distribuição de amostra geral por gênero.............7 Comparação entre gêneros............................................18 Gráfico 4: Distribuição de amostra geral por faixa etária......8Conclusões...........................................................................19 Gráfico 5: Distribuição de amostra RH por faixa etária........8Referências .........................................................................20 Gráfico 6: Distribuição da amostra geral por tempo no cargo atual..............................................................................8Anexo A - questionário aplicado.........................................20 Gráfico 7: Distribuição da amostra RH por tempo no cargo atual..............................................................................8 Gráfico 8: Distribuição da amostra geral por tempo de Lista de quadros empresa..................................................................................8Quadro 1: Comparação por setor das competências Gráfico 9: Distribuição da amostra RH por tempocom menor índice dentre as pesquisadas.............................10 de empresa.............................................................................8Quadro 2: Comparação por setor das competências Gráfico 10: Resultado das 18 competênciascom menor índice dentre as pesquisadas.............................11 (Amostra Geral).....................................................................9Quadro 3: Síntese de questões levantadas...........................20 Gráfico 11: Resultado das 18 competências (Amostra RH)........................................................................9 Gráfico 12: Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH)................................................10 Gráfico 13: Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e Social (Geral X RH)............................................................13 Gráfico 14: Comparativo entre os Domínios (Geral X RH).......................................................................14 Gráfico 15: Comparativo das áreas Pessoal e Social para os níveis hierárquicos (Geral X RH)...........................17 Gráfico 16: Comparativo entre gêneros para domínios e áreas (Amostra Total)........................................................16 Gráfico 17: Comparativo entre gêneros por domínios (Geral X RH).......................................................................18 Gráfico 18: Comparativo entre gêneros por áreas (Geral X RH).......................................................................19 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 3
  • 3. 11. Serviço: Capacidade de reconhecer e atender as OS QUATRO DOMÍNIOS DA LIDERANÇA necessidades dos subordinados, clientes, fornecedores, iNtroduÇÃo Assim, o exercício da liderança nos apresenta uma diversidade EMOCIONAL pares, superiores. de pressão no dia a dia para a ação das emoções, sendo nessas Domínio Administração de Relacionamentos:O circunstâncias que a inteligência emocional entra em campo, Área Pessoal: O quão bem entendemos e termo Inteligência Emocional (IE) foi cunhado para administramos a nós mesmos e as nossas próprias 12. Inspiração: Habilidade de inspirar e influenciar pessoas, pois é ela que nos ajuda a pensar antes de reagir.descrever a habilidade de reconhecer as emoções, em si ou emoções. obtendo colaboração e aceitação para ideias, planos enos outros, e, a partir de tal reconhecimento, monitorar e Por isso, desenvolver as competências ligadas à inteligência sugestões. Capacidade de orientar pessoas. Habilidade 1. DOMÍNIO: Autoconsciênciadiscriminar tais emoções com o propósito de alinhá-las nos emocional nos possibilita lidar com os outros, construir e de estimular pessoas com uma visão inspiradora, obtendo 2. DOMÍNIO: Autogestãoprocessos de pensamento e tomada de decisão (MAYER, administrar relacionamentos e gerir melhor a nós mesmos produtividade e cooperação num clima de entusiasmo,SALOVERY; 1995). diante das armadilhas que as relações humanas em suas satisfação e propício às realizações individuais e Área Social: O quão bem reconhecemos o outro diversas dimensões nos apresentam, em especial, no papel grupais.A inteligência emocional surge com os estudos de Gardner e suas emoções e construímos e administramos da liderança. 13. Influência: Capacidade de utilizar diferentes táticas parasobre múltiplas inteligências, em 1983; avança dentro da relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais persuadir pessoas.psicologia, chegando às concepções de Salovery e Mayer, Assim sendo, o objetivo geral desta pesquisa é investigar o complexos. 14. Desenvolver os outros: Capacidade de desenvolver osem 1990, e finalmente em Goleman, em 1995. Esses status das competências de liderança emocional de gestores 3. DOMÍNIO: Consciência social outros por meio de feedback e orientação. Capacidadeestudos foram construídos na tentativa de ampliar tal brasileiros. 4. D O M Í N I O : A d m i n i s t r a ç ã o de de formar outros líderes.conceito, uma vez que a sua aplicabilidade aparentemente relacionamentos 15. Catalisação de mudanças: Capacidade de iniciar,se mostrava mais adequada às necessidades sociais, em que Os objetivos específicos são: administrar e liderar em uma nova direção.se notava que a noção de Inteligência puramente vinculada 1. realizar o levantamento do status das competências de 16. Gerenciamento de conflitos: Habilidade para tratarà cognição não explicava a razão de algumas pessoas com liderança emocional; Área Pessoal (AP): Capacidades que a pessoa tem para lidar dificuldades, desentendimentos e incompatibilidades epotenciais intelectuais semelhantes obterem sucesso ou não 2. identificar as competências de liderança emocional mais consigo mesma oposições entre pessoas, unidades, grupos. Capacidade(GOLEMAN, 2006). bem desenvolvidas no quadro de gestores do contexto As dezoito competências pesquisadas foram: de solucionar desavenças.Com isso, a teoria da inteligência emocional procura explicar analisado; Domínio Autoconsciência: 17. Colaboração: Capacidade de criar e incentivar equipes.a razão de alguns profissionais serem galgados à posição 3. identificar as competências de liderança emocional menos 18. Comunicação: Capacidade de expressar ideias, orientações,gerencial em função de sua eficiência técnico-cognitiva na desenvolvidas no contexto analisado; 1. Autoconhecimento: Capacidade de reconhecer seus diretrizes com clareza e precisão, preocupando-se emfunção anterior, e, quando assumem a posição gerencial, 4. comparar quantitativamente o resultado geral da pontos fortes, suas fraquezas e seus limites. perceber o seu impacto sobre pessoas.acabam se destacando muito mais por essa eficiência que pela percepção dos gestores com a percepção de um grupo 2. Autoconfiança: Capacidade de reconhecer seu valorsua capacidade socioemocional, tão importante no exercício de profissionais de recursos humanos e de um grupo de próprio e suas capacidades. profissionais não gestores; Domínio Autogestão: Quadro-síntese das Áreas, Domínios e Competênciasda liderança. Muitas vezes, acabam sendo destituídos do papelde liderança em função de comportamentos inadequados, que 5. obter subsídios para criar um primeiro instrumento de 3. Autocontrole emocional: Capacidade de reconhecer suas assessment de competências de liderança emocional; LIDERAnçA EmOCIOnALpodem decorrer da sua baixa eficiência emocional, acarretando emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle.consequências negativas para as pessoas e para o clima 6. obter elementos que justifiquem a estruturação de soluções Capacidade de manter-se intelectual e emocionalmente em educacionais para o desenvolvimento de competências de PESSOAL SOCIALorganizacional. condições de administrar situações de conflito e tensão, liderança emocional.Vale esclarecer que competências de liderança são compostas preservando a harmonia do ambiente de trabalho. Autoconsciência Consciência Socialde conteúdos cognitivos e emocionais, estando essas duas 4. Automotivação: Capacidade de demonstrar energia e Autoconhecimento Empatialinhas totalmente interligadas no cérebro e na prática, entusiasmo e criar sentido para trabalho.não sendo possível exercer a liderança sem capacidades 5. Confiança: Demonstrar honestidade, integridade e ser Consciência Autoconfiançacognitivas (conhecimento do negócio, foco em mercado e refereNciaL teÓrico digno da confiança dos outros. organizacionalresultado, planejamento, controle, visão sistêmica etc.) e 6. Adaptabilidade: Capacidade de se adaptar a situações Inteligência emocional no contexto novas e superar obstáculos. Serviçocapacidades emocionais (influência, comunicação, inspiração, 7. Superação: Capacidade de aprimorar o seu desempenho aadministração de conflitos, controle emocional, dentre outras), organizacional de liderança: a liderança fim de satisfazer as suas necessidades de excelência. Autogestão Administração deque serão citadas nesta pesquisa. Relacionamentos emocional 8. Otimismo: Visualizar o lado bom dos acontecimentos.Podemos sintetizar que a natureza do trabalho da gestão Autocontrole emocional Inspiração A teoria de Goleman, Boyatzis e Mckee apregoa quecontém duas dimensões: o resultado e o relacionamento, e é Área Social (AS): Capacidades que a pessoa tem para a inteligência emocional (IE) representa 85 a 90% das Automotivação Influênciapela somatória dessas duas dimensões que se dá o fenômeno da diferenças entre líderes de destaque e os demais. Para eles, a administrar os relacionamentos que a cercam.verdadeira liderança. Nesse sentido, a inteligência emocional Confiança Desenvolver os outros IE compreende duas competências: a pessoal e a social, com Domínio Consciência Social:assume um papel importante, já que ela é quem comanda nossos Adaptabilidade Catalisação de mudanças quatro domínios fundamentais e que se desdobram, por suacomportamentos, especialmente quando estamos sob estresse 9. Empatia: Capacidade para perceber as emoções das vez, em dezoito competências de liderança. Gerenciamento deou pressão. Isto é confirmado quando, diante de estímulos, pessoas, sentir como a outra pessoa se sente, colocando- Superaçãosentimos primeiro (inteligência emocional) e depois pensamos Para efeito desta pesquisa, vamos tratar as duas competências se na situação dela e demonstrando vontade de ajudá-la. conflitos(inteligência cognitiva), ou, no mínimo, sentimos e pensamos como áreas Pessoal e Social, preservando o nome Domínios e 10. Consciência organizacional: Capacidade de identificar Otimismo Colaboraçãocom milésimos de segundos de diferença. também a terminologia Competências para as dezoito listadas. tendências, as redes de decisões e a política no nível Comunicação organizacional. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 4 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 5
  • 4. mÉtodo de Pesquisa (I) Excel 2003; (II) Statistical Package for the Social Sciences I. Gestores estratégicos: presidentes, vice-presidentes e TABELA 2 (SPSS) Versão 17.0. Comparação de amostras de gestores gerais e gestores RHPesquisa quantitativa, de tipo survey, exploratória de corte diretores.transversal. A aplicação foi on-line (e-survey), entre junho e TABELA 1 II. Gestores táticos: gerentes, gestores, superintendentes. Média de Gestores Média de Gestores Alfa de Cronbach para competências e questionário geral III. Gestores operacionais: supervisores e coordenadores. Característicaoutubro do ano de 2010. O público-alvo foi constituído por Gerais RHempresas de médio e grande porte. A amostra foi selecionada IV. Não gestores: profissionais que não ocupam cargo de Competência Alfa de Cronbach gestão, tais como advogado, analista, médico, inspetor, Sexo Masculino Femininopor conveniência. dentre outros. Idade 30 – 42 anos 30 – 42 anosO instrumento foi um questionário construído pelos próprios Adaptabilidade 0,82pesquisadores, cujos itens são amostras de comportamento para A distribuição dos níveis hierárquicos pesquisados mais o Tempo no cargo máximo 2 anos 3-5 anos Autoconfiança 0,773cada competência descrita teoricamente, que foram criadas a grupo de RH componente da amostra geral é apresentada no Tempo na Autoconhecimento 0,752 Gráfico 1. Acima de 15 anos Acima de 15 anospartir de dicionários de competências e/ou por especialistas empresana área, quais sejam: três amostras de comportamento para Autocontrole emocional 0,895 Gestor Tático-cada competência. Nível hierárquico - Amostra geral Cargo Não se aplica Automotivação 0,785 OperacionalFoi solicitada aos respondentes uma heteroavaliação, que Catalisação mudança 0,801seria uma avaliação dos gestores da sua empresa acerca Os gráficos descritivos referentes às composições da amostradas competências de liderança emocional a partir do Colaboração 0,77 se seguem:seguinte enunciado: “Qual o seu grau de discordância/ Comunicação 0,808concordância em relação às afirmações sobre os líderes de Confiança 0,844 Distribuição por gênero - Amostra RHssua organização?”. Consciência organizacional 0,75 Desenvolvimento do outro 0,823 exemPLos de afirmaÇões: Empatia 0,819Os gestores de sua organização: Gerenciamento de conflitos 0,818 1. Reconhecem os seus próprios pontos fortes. 2. Mantêm os seus colaboradores informados. Influência 0,819 Gráfico 1 – Distribuição de níveis hierárquicos e RH na amostra 3. Conseguem engajar os seus colaboradores para o alcance Inspiração 0,84 geral dos resultados da organização. Otimismo 0,798Os respondentes expressavam seu grau de concordância ou Serviço 0,665 Dentre as empresas pesquisadas, o respondente médio é dodiscordância conforme a escala proposta: sexo masculino, cerca de 30 a 42 anos de idade. Está no cargo 1. Discordo plenamente 5. Concordo levemente Superação 0,893 atual há, no máximo, 2 anos e seu tempo total na empresa é de 2. Discordo muito 6. Concordo muito Questionário geral 0,982 15 anos. A posição hierárquica que ocupa é a “Gerência Tática 3. Discordo levemente 7. Concordo plenamente e Operacional” (31,0% e 31,4%, respectivamente). O tempo Gráfico 2 – Distribuição de amostra RH por gênero 4. Não discordo, nem concordo médio no cargo de 2 anos (38,1%) acrescido à faixa de 3 a 5 anos (34,9%) pode sinalizar que a população gerencial temO questionário foi previamente validado quanto à coerência,compreensão dos itens e nível de dificuldade/facilidade em um caracteriZaÇÃo da se renovado mais rapidamente nas empresas, principalmente Distribuição por gênero (Amostra Geral) quando analisamos que o maior número de respondentesgrupo de 49 alunos do curso de mBA da FDC. Posteriormente,foi validado quanto à consistência interna. Os índices de alfa amostra geraL (32,9%)l tem acima de 15 anos de empresa.de Cronbach obtidos para cada competência bem como para o A amostra contou com 1202 profissionais distribuídos entre O grupo de respondentes do RH somou 189 profissionais,questionário geral são apresentados na Tabela 1. Apresentam- 12 empresas de grande porte (somando 1013 participantes) e sendo o respondente médio do sexo feminino, em oposiçãose bastante consistentes, sendo que para o questionário geral 1 grupo de respondentes vinculados especificamente à área de à amostra geral que é masculina. Tem cerca de 30 a 42 anoschega a 0,982. RH (somando 189 participantes). de idade, ocupa o cargo atual há 3-5 anos, acima da média geral, que é de, no máximo, 2 anos. O tempo total na empresaVale destacar que o índice de Cronbach varia de 0 a 1, sendo Os cargos dos respondentes foram: presidente, vice-presidente, é superior a 15 anos.que quanto mais perto de 1 mais consistente é o instrumento, ou diretor, superintendente, gerente, supervisor, coordenador,seja, mais fortemente os itens avaliam aquilo a que se propõem. inspetor, consultor, analista, advogado, engenheiro, médico etc. Uma tabela comparativa das amostras é apresentada e porO resultado encontrado no instrumento construído para esta Vale ressaltar que o próprio respondente marcava o cargo em ela percebe-se que os dois públicos são bastante similares epesquisa apresenta um resultado bastante satisfatório, dentro que se classificava, ou seja, os cargos listados foram assinalados podem ser comparados entre si, uma vez que não possuemdos índices indicados pela literatura (PASQUALI, 2001). pelos próprios participantes. características discrepantes que possam influenciar nos resultados. Gráfico 3 – Distribuição de amostra geral por gêneroNas análises dos dados foram utilizados métodos Para fins das análises propostas, os cargos foram divididosparamétricos, tais como médias, Desvios-padrões e Análise entre quatro grandes categorias a partir do preenchido pelode Variância (ANOVA). Os softwares empregados foram próprio respondente: Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 6 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 7
  • 5. Distribuição por faixa etária - Amostra geral Tempo no cargo atual - Amostra RHs aNáLise e discussÃo dos resuLtados Avaliação das 18 competências - Amostra GeralGráfico 4 – Distribuição de amostra geral por faixa etária Gráfico 7 – Distribuição da amostra RH por tempo no cargo atual Tempo de empresa - Amostra Geral Distribuição por faixa etária - Amostra RH Gráfico 10 – Resultado das 18 competências (Amostra Geral) Avaliação das 18 competências - Amostra RHsGráfico 5 – Distribuição de amostra RH por faixa etária Gráfico 8 – Distribuição da amostra geral por tempo de empresa Tempo no cargo atual - Amostra geral Tempo de empresa - Amostra RHsGráfico 6 – Distribuição da amostra geral por tempo no cargo atual Gráfico 9 – Distribuição da amostra RH por tempo de empresa Gráfico 11 – Resultado das 18 competências (Amostra RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 8 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 9
  • 6. Comparativo da avaliação das competências pelos RH X Amostra Geral Competências mais bem avaliadas Setor das empresas Maior índice Competência Automotivo 6,14 Autoconfiança Saúde 5,96 Confiança Serviços de transporte 5,73 Automotivação Bancário 5,53 Consciência organizacional Energia 5,42 Autoconfiança Serviço público 5,37 Confiança Agronegócio 5,35 Confiança Serviços de infraestrutura 5,34 Consciência organizacional Serviço público 5,32 Automotivação Químico e Petroquímico 5,31 Autoconfiança Mineração 5,28 Autoconfiança Químico e Petroquímico 5,08 Autoconfiança Quadro 2 – Comparação por setor das competências com maior índice dentre as pesquisadas também promovendo o crescimento delas dentro ou fora daGráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH) as quatro comPetêNcias Pior organização. Desenvolvimento do outro é uma competência de avaLiadas extrema relevância, e tê-la como uma das pior avaliadas pode As quatro competências pior avaliadas pela amostra geral foram indicar que a organização precisa desenvolver mecanismos para Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Comunicação reconhecer as pessoas, uma vez que os colaboradores sentem a comParaÇÃo eNtre os setores Pesquisados: e Autocontrole emocional. Já conforme o grupo de RH foram falta de ter um líder preocupado com eles. O ser humano quer Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Autocontrole e espera crescer, e se o seu líder não o ajuda nesse sentido, asO Quadro 1 faz uma comparação por setor dos menores índices dentre as 18 competências pesquisadas, listando-os em ordem emocional e Comunicação. Vê-se, portanto, divergência pessoas com baixa capacidade de autodesenvolvimento podemdecrescente. De maneira semelhante, o Quadro 2 faz a mesma comparação, porém apresentando os maiores índices dentre as 18competências pesquisadas, listando-os em ordem crescente. apenas quanto à posição da terceira e da quarta competência sentir-se em desvantagem. nos grupos, mas em ambos as mesmas competências são Autoconhecimento, a segunda competência pior avaliada, é Competências pior avaliadas reconhecidas como defasadas. um conceito fundamental em todo processo motivacional e Setor das empresas Menor índice Competência Autoconhecimento e Autocontrole emocional estão ligados à de desenvolvimento humano. É a capacidade de reconhecer Área Pessoal, enquanto as competências Desenvolvimento do os seus pontos fortes, as suas fraquezas e os seus limites, mas,Saúde 4,88 Autoconhecimento Outro e Comunicação estão vinculadas à Área Social. Pelos além disso, trata-se de uma capacidade constante de verificarEnergia 4,47 Autoconhecimento resultados, os gestores, tanto na sua própria percepção quanto o andamento do próprio desenvolvimento, de se autoperceber,Serviços de transporte 4,44 Desenvolvimento do outro na percepção dos RHs, ainda evidenciam baixa consciência de de olhar para si criticamente, realizando avaliações, estudando si (autoconsciência) e autogestão, além de uma dificuldade em pontos a serem alterados e pontos fortes e relevantes para oQuímico e Petroquímico 4,40 Autoconhecimento gerenciar os relacionamentos que os cercam. trabalho e para a atividade de liderança. O autoconhecimento éBancário 4,40 Autoconhecimento o primeiro passo para se iniciar o processo de desenvolvimento Desenvolvimento do outro, a competência pior avaliada, refere-se à habilidade de desenvolver os outros por meio como sujeito.Mineração 4,38 Autocontrole emocional de feedback e orientação, assim como prover meios para Comunicação é uma competência costumeiramente apontadaAgronegócio 4,29 Autoconhecimento o desenvolvimento das pessoas em suas competências e como um ponto falho nas organizações, e nesse sentido estaServiço público 4,28 Autoconhecimento necessidades, sendo também a capacidade de formar outros pesquisa confirma esse dado. Em um mercado cada vez maisServiços de infraestrutura 4,23 Desenvolvimento do outro líderes. Essa é uma competência desafiadora, sobretudo disputado, em que a informação é necessária e em ritmos porque envolve não somente um conhecimento do líder sobre mais rápidos, a Comunicação eficiente é o instrumento queAutomotivo 4,14 Desenvolvimento do outro si próprio, mas também um interesse pelo outro, reconhecendo possibilita que as equipes não percam tempo com processosServiço público 4,13 Inspiração as suas habilidades e limitações. Assim, o líder precisa, através menos prioritários e se dediquem ao que importa. Mas de sua capacidade de Liderança emocional, reconhecer o Comunicação, dentro da concepção de Liderança Emocional,Químico e Petroquímico 3,96 Desenvolvimento do outro potencial alheio, estabelecer uma comunicação efetiva e não é somente um artefato instrumental. É, sim, a habilidadeQuadro 1 – Comparação por setor das competências com menor índice dentre as pesquisadas orientar as demais pessoas não somente para a ação, mas de expressar ideias, orientações, diretrizes de maneira clara Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 10 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 11
  • 7. e precisa, preocupando-se em perceber o seu impacto sobre líder é também uma das competências mais valiosas, porque TABELA 3as pessoas. Deste modo, vê-se que é requerido do líder não representa o equilíbrio entre o seu desejo de ser líder e a sua Síntese das piores e melhores competências para amostra geral e RHsomente que ele seja capaz de orientar os seus colaboradores, prática no contexto da liderança. Se o líder não se mostra AMOSTRA GERALmas também verificar de que maneira essa comunicação ressoa feliz com o que faz, como poderá ser fonte de inspiração para sua equipe? Se o líder não encontra sentido no seu trabalho Competências pior avaliadas Competências mais bem avaliadasnos indivíduos. e se o mesmo não é fonte de alegria e realização, como ele Área Pessoal Área Social Área Pessoal Área SocialO Autocontrole emocional diz respeito à capacidade do líder poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de suasde reconhecer as suas emoções e os seus impulsos destrutivos, 2. Autoconhecimento (4,36) 1. Desenvolvimento do 1. Autoconfiança (5,25) responsabilidades? A Automotivação é uma competênciamantendo-os sob controle. Essa capacidade envolve pensar outro (4,31) 4. Consciência que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho, e, por 4. Autocontrole 2. Automotivação (5,23)antes de agir frente a situações que provocam emoções organizacional (5,18) isso mesmo, trata-se de uma competência cujo falseamento 3. Comunicação (4,50)e sentimentos destrutivos. Implica colocar os recursos Emocional (4,53) 3. Confiança (5,22) é mais difícil, não sendo possível se manter verdadeiramenteintelectuais e emocionais a serviço da administração dos engajado num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo AMOSTRA RHconflitos e tensões que sempre surgem no contexto de trabalho, tenha um sentido para a sua vida. Competências pior avaliadas Competências mais bem avaliadaspreservando a harmonia entre pessoas. O líder expressa,por essa competência, sua preocupação com o seu entorno, A Confiança é uma competência semelhante à Autoconfiança, Área Pessoal Área Social Área Pessoal Área Socialvalendo-se de uma análise e de um processo que ocorre nos todavia nesta última é o líder que confia em si próprio, enquanto 1. Desenvolvimento do 1. Automotivação (4,99) 4. Consciêncianíveis pessoal e interno, mas que pode ser educado através de que na primeira é o outro que confia na maneira honesta e 2. Autoconhecimento (3,90) outro (3,75) 2. Confiança (4,83) organizacional (4,76)um processo de autoconhecimento. íntegra de o líder agir. As pessoas percebem que seus valores 3. Autocontrole emocional (3,91) 4. Comunicação (3,91) 3. Autoconfiança (4,81) são bons valores e, portanto, ele é uma pessoa confiável. Um líder que não tem a Confiança de seus colaboradores as quatro comPetêNcias mais não consegue efetivar plenamente as suas ideias, já que os um desenvolvimento bem definido, sinalizando, assim, uma comParaÇÃo eNtre áreas: baixa percepção das competências analisadas. envolvidos não se dedicam por completo à causa do líder. Ter bem avaLiadas PessoaL x sociaL tal competência como um item bem avaliado é um resultado Desse modo, mesmo com uma melhor colocação da Área PessoalAs quatro competências mais bem avaliadas pelos gestores possivelmente promissor pelos indícios de que os líderes já em relação à Social, o que se evidencia são tanto as dificuldades Comparativo das áreas (RH X Geral)foram Autoconfiança, Automotivação, Confiança e Consciência estejam se mostrando como pessoas confiáveis, dignos da dos gestores em se autoconhecer e se autogerenciar de maneiraorganizacional. Dentre os profissionais de RH, as melhores colaboração e do empenho de seus colaboradores. eficaz, quanto de levar para o contexto da organização seuscompetências percebidas nos gestores foram Automotivação, projetos e suas ideias e, de forma consequente, de aglutinar A Consciência organizacional, por sua vez, diz respeitoConfiança, Autoconfiança e Consciência Organizacional. as pessoas de maneira eficiente, explorando todo o potencial à importante capacidade de identificar tendências, asNovamente as competências se replicam para os dois cognitivo e, principalmente, emocional dos envolvidos. redes de decisões e a política no nível organizacional paragrupos, sendo que a diferenciação se dá em relação às duas viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da De modo geral, pode-se dizer que é esperado um escore maiorcompetências com melhor avaliação. organização. Naturalmente para o líder isso é uma questão na Área Pessoal face à Social, pois o aspecto pessoal é oEntretanto os escores estão entre o patamar de “Concordo de sobrevivência dentro da organização e do mercado, cada primeiro passo para um posterior desenvolvimento adequadoLevemente” (pontuação em torno de 5,00), indicando percepções vez mais competitivos. Porém, a proposta da Liderança na Área Social. Sendo assim, a Área Social é sempre aainda pouco frequentes, passíveis de desenvolvimento para se emocional vem no encalço dessa habilidade, tão requerida posteriori da Pessoal, por se tratar da aplicação de habilidadesalcançar uma Liderança emocional eficaz e devidamente e, muitas vezes, não desenvolvida, já que implica uma que o líder primeiramente adquire para si. Mas, ainda assim,praticada pelos líderes das organizações. habilidade relacional para entender os anseios dos outros e é preciso que ambas sejam trabalhadas em conjunto, para que o líder não perca de vista que precisa agir no contextoA Autoconfiança expressa a capacidade de reconhecer o seu compatibilizar interesses. organizacional em que se encontra. Gráfico 13 – Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e Socialvalor próprio e suas capacidades. Tal competência decorre do Os resultados quanto às piores e melhores competências para (Geral X RH)Autoconhecimento, ou seja, uma vez que o líder conhece os os dois grupos pesquisados são sumarizados na Tabela 3.seus pontos fortes, as suas potencialidades, ele percebe que comParaÇÃo eNtre domíNiosé fonte de confiança e segurança para si próprio. Com isso, A análise do Gráfico 13 fornece uma compreensão geral no Gráfico 14 podem-se notar níveis semelhantes nospercebe que os valores e as habilidades que possui, ou pensa acerca do processo de desenvolvimento dos líderes nas Domínios, sobretudo na amostra de profissionais de RH.possuir, são confiáveis, são reconhecidos por ele mesmo organizações brasileiras. Pela análise da área que se encontra O único Domínio que possui índices diferenciados é o decomo importantes e seguros. A Autoconfiança tem um peso mais bem desenvolvida, percebe-se “onde” a Liderança Administração de relacionamentos, com escores menoresimportante para o líder, uma vez que, se um líder não confia emocional está localizada: se apenas no âmbito privado do tanto para o RH quanto para a Amostra Geral. Os demais estãoem si mesmo, ele não consegue passar segurança e firmeza líder, como um recurso tecnicamente no mesmo patamar.para os demais. Entretanto, é possível que essa autoconfiança Considerando-se os resultados, vê-se novamente que a amostraseja vazia, principalmente se ele não tiver um bom nível de de RH se mostra mais crítica do que a Amostra Geral, com Consciência social e Administração de relacionamentos sãoautoconhecimento, conforme apontado nesta pesquisa. diferenças significativas entre ambas. De todo modo, os os domínios da abrangência Social da Liderança emocional. resultados dos dois grupos dão escores inferiores à Área A Consciência social revela a organização do pensamentoA Automotivação é um conceito recente dentro das teorias de Social comparativamente à Área Pessoal. Porém, estes não do líder voltado para o contexto, isto é, se o líder é capaz deLiderança, mas está presente no cotidiano há muito tempo. são resultados significativamente diferentes entre as áreas. permanecer consciente de seu papel e do dos outros atoresTrata-se da capacidade de demonstrar energia e entusiasmo Ainda que os escores da Área Pessoal sejam superiores aos da da organização, como superiores, colaboradores, parceiros,e “criar” sentido para trabalho. A Automotivação para um Área Social, eles não podem ser vistos como indicativos de fornecedores. Já Administração de relacionamentos revela se Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 12 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 13
  • 8. esse líder consegue aplicar tal consciência. O foco principal que a Autogestão seja eficiente se o que a antecede, a desenvolva, ou já tenha desenvolvido, sua capacidade de se Nos dois grupos essas duas competências se encontramé em relação às atitudes tomadas pelo líder e o quanto elas Autoconsciência, não está maturada o suficiente? observar, de se autoanalisar. Para manter sob controle emoções distantes, uma dentre as melhores avaliadas (Automotivação)ressoam praticamente no contexto, se promovem a integração negativas e impulsos destrutivos, é preciso que o líder conheça e outra dentre as com avaliações medianas (Otimismo), odas pessoas, a execução dos projetos, a resolução dos conflitos, a si e reconheça de onde e por que surgem tais emoções, para, que pode ser um indicador de que os líderes têm encontrado Comparativo entre os Domínios - RH X Geraldentre outros. Em suma, esses Domínios expressam tanto a em um segundo momento, exercer controle sobre elas. Sem poucas fontes de sentido no trabalho realizado, o que dificultaConsciência social, que é entender mentalmente a importância isso, ele não consegue efetivamente se autogerir, mantendo sua na adoção de uma postura positiva em relação às mais diversasda figura do outro, quanto a parte prática, o modo como emotividade sob controle, buscando o equilíbrio entre razão e situações encontradas.esse outro é entendido e como o relacionamento com ele é emoção no contexto do trabalho.administrado (Administração de relacionamentos). A Autoconfiança é a confiança que o líder deposita em siJá nos Domínios da Área Pessoal, vê-se uma tendência, mesmo, nos seus valores esposados e praticados, naquilo Autoconfiança X Confiançamuito tímida, de melhor percepção da Autogestão pelos que possui ou imagina possuir. É um recurso valioso, pois Como já foi comentado, a Autoconfiança é a confiança que ogestores da amostra geral. Pode-se dizer que a Autogestão é é por ela que o líder extrai a coragem para fazer propostas líder deposita em si mesmo. É interessante ligar o resultadoa segunda etapa do desenvolvimento na Área Pessoal de uma e impactar o meio onde atua. ninguém confia em um líder dessa competência com o resultado da competência Confiança,Liderança emocional. Uma vez adequadamente estabelecido que não confia em si mesmo. mas, por outro lado, é possível que é a capacidade de demonstrar honestidade, integridade e serum conhecimento sobre si, como esse conhecimento pode que a Autoconfiança seja apenas uma fachada, pois, para que digno da confiança dos outros. Ou seja, a primeira competênciaser integrado, adequadamente, às atitudes pessoais do líder? seja legítima, é preciso que a Autoconfiança ande de mãos é de plano mais íntimo, do líder consigo próprio, confiando emEssa poderia ser a frase-síntese da Autogestão: É possível Gráfico 14 – Comparativo entre os Domínios (Geral X RH) dadas com o processo de Autoconhecimento. O líder só pode si, enquanto que a segunda, embora ainda seja da Área Pessoal, confiar genuinamente em si mesmo se ele tiver algum nível de diz respeito aos valores que o líder tem para si e evidencia se autoconhecimento que lhe permita se autogerir em situações aNáLises comParativas eNtre comPetêNcias este é capaz de demonstrar que tais valores podem ser alvo da que colocam a sua emocionalidade à prova. Se o líder não se conhece, mas se mostra autoconfiante, é possível pensar numa confiança alheia.Retomando o Gráfico 12 para uma análise comparando o resultado da média geral com o RH, tem-se: pseudoautoconfiança, calcada numa imagem elevada que ele Vê-se que os patamares de ambos os grupos para as duas faz de si mesmo, à qual não corresponde na realidade. competências são mais altos, estando ambas dentre as mais Vê-se na amostra geral e no RH um baixo Autoconhecimento bem avaliadas. Mas não se deve esquecer que a avaliação e, consequentemente, um baixo Autocontrole emocional, de tais competências ficou em “concordo levemente”, o que o que, como já apresentado, possui uma estreita relação. A pode retratar comportamentos pouco expressivos dos gestores Autoconfiança está no outro pólo da avaliação, sugerindo para essas competências, sugerindo que devam ser alvo de uma incoerência, uma vez que sem Autoconhecimento uma desenvolvimento. Autoconfiança pode ser frágil e imprecisa. Comunicação X Colaboração Automotivação X Otimismo Expressar ideias, orientações, diretrizes com clareza e precisão, A Automotivação para um líder é também uma das competências preocupando-se em perceber o seu impacto sobre as pessoas mais valiosas, porque representa o equilíbrio entre o seu desejo é a proposta da competência Comunicação. Em suma, reflete de ser líder e a sua prática no contexto da liderança. Se o líder a disposição que o líder tem para organizar os seus projetos e não se mostra feliz com o que faz, como poderá ser fonte de transmiti-los com a clareza necessária a seus colaboradores. inspiração para a sua equipe? Se o líder não encontra sentido no Comunicação envolve um cuidado especial, uma preocupação seu trabalho e se o mesmo não é fonte de alegria e realização, com o impacto do conteúdo e da forma de comunicação nos como ele poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de seus colaboradores. Assim, a Comunicação é uma importante suas responsabilidades? A Automotivação é uma competência que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho e por isso competência na Área Social, e seu impacto pode ser notado mesmo se trata de uma competência cujo falseamento é mais em várias outras competências. A Colaboração, sendo a difícil, não sendo possível se manter verdadeiramente engajado capacidade de criar, incentivar e manter equipes coesas e num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo tenha um engajadas em torno dos projetos propostos pelo líder, é umaGráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH) sentido para a sua vida. delas. Nesse sentido, o líder precisa ser claro, objetivo ePrimeiramente, nota-se uma grande diferença de percepção autoanálise do líder acerca de si próprio, revendo as suas preciso. Além disso, deve procurar saber se suas propostas possibilidades, os seus valores, os seus pontos críticos e Ter Otimismo como competência é adotar comportamentos estão sendo compreendidas e como elas estão ressoando nasdo grupo de RH em relação à Amostra Geral. Os índices são fortes. Esse é um conceito central dentro da constelação de positivos frente aos desafios encontrados na liderança e, sendosignificativamente diferentes, especificamente entre algumas pessoas envolvidas.competências que se correlacionam. Tem-se: características da Liderança Emocional. assim, o líder seria capaz de superar desafios. Entretanto, não se pode afirmar, com segurança, que o desenvolvimento de uma Os índices de Comunicação são baixos (terceira e quarta pior O Autocontrole emocional é a capacidade de reconhecer as suas competência leva à outra, ou mesmo que um bom resultado avaliada em Geral e RH, respectivamente). Já Colaboração emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle, de na avaliação da Automotivação indique que o líder encontra é mais bem avaliada, o que pode sugerir que, mesmo em umAutoconhecimento X Autocontrole emocional X modo a permanecer em condições de administrar as diversas um real sentido em seu trabalho. Vale lembrar que sem um ambiente cuja comunicação não atende a todas as necessidades,Autoconfiança situações de conflito e tensão. naturalmente, a vinculação dessa os líderes têm encontrado outras formas de obter a cooperação bom nível de autoconhecimento torna-se difícil para o líder oEssa tríade de fatores se embasa na primeira competência competência com a de Autoconhecimento fica evidente, pois, reconhecimento de suas fontes de verdadeira motivação. dos seus liderados. De todo modo, a Comunicação é de grandelistada, Autoconhecimento, competência que se refere à para reconhecer as emoções e os impulsos, é preciso que o líder Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 14 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 15
  • 9. relevância para qualquer contexto de trabalho que se proponha como figura inspiradora e influente, com conhecimento da em sua liderança. Sem Serviço devidamente estabelecido não da Liderança emocional. Esse nível de comparação – Áreaa alcançar patamares de excelência, assim como a Colaboração situação, mas, além disso, que ele seja empático, em condições é de todo uma surpresa ver Desenvolvimento do outro – que Pessoal X Área Social – é o mais sucinto e prático paraprecisa estar calcada numa Comunicação eficiente e na figura de perceber as emoções das pessoas, de sentir como elas tem se relevado como de grande relevância e impacto dentro evidenciar as diferenças notadas em conformidade com osinspiradora do líder. sentem, colocando-se ao lado delas e se dispondo a ajudá-las das organizações – como a competência pior avaliada. cargos pesquisados. nessa situação. Nota-se um decrescente na avaliação realizada a partir dos É claro que a Empatia não se aplica somente ao Gerenciamento gestores estratégicos até os profissionais de RH. O índice doConsciência organizacional de conflito, ela está envolvida em diversas outras ações da Superação RH é estatisticamente diferente de todos os demais, inclusiveA consciência organizacional é uma importante competência liderança, mas, ao gerenciar desavenças, é preciso que o líder se Esta competência expressa a busca do líder pelo aprimoramento para os não gestores em ambas as Áreas, Pessoal e Social. Entrepara explicitar o papel de articulação que cabe ao líder disponha a se conectar com a emotividade dos envolvidos para de seu desempenho com vistas a satisfazer as suas próprias os gestores, nota-se que os de nível tático possuem diferençasde mediar tanto os processos práticos como os políticos. não buscar somente soluções técnicas e racionais, que acabam necessidades de excelência. Essa competência demonstra o significativas em relação aos de nível operacional e aos nãoServe também para buscar soluções, atendendo às diversas por amenizar a situação, adiando o conflito para outra ocasião. quanto o líder possui os seus próprios critérios de desempenho gestores na Área Pessoal. Na Área Social, apenas é possívelexpectativas e interesses. Para se dispor a solucionar o conflito e a dirimir possíveis e procura cumpri-los, como uma exigência que faz a si mesmo. afirmar que as diferenças são estatisticamente significativas incompatibilidades, o líder precisa ser empático, conectar-se não se trata de deixar de lado os preceitos e os objetivos daEssa competência é a quarta colocada na percepção dos entre os gestores táticos e os não gestores, além do RH para com as pessoas em sua vivência afetiva. organização, mas, além desses, procurar os seus própriosgestores, sejam os das empresas em geral, sejam os da os demais, como já citado. Não é possível determinar asamostra de RH, o que sugere como a consciência da política Na avaliação realizada, Empatia aparece pior avaliada do que critérios e buscar um padrão de excelência independentemente diferenças significativas para os gestores estratégicos eme do funcionamento interno da organização se constitui um Gerenciamento de conflito em ambos os grupos. Tal resultado do contexto. função do tamanho amostral, que reduz a força dos resultadosfator importante para o papel do líder. O ponto de reflexão pode sinalizar que a gestão dos impasses tem sido feita Os resultados novamente evidenciam percepções diferenciadas comparativamente aos demais grupos.é: Como utilizar esse conhecimento, essa consciência, para o mais com bases em técnicas do que necessariamente com o entre os grupos (Geral X RH), embora Superação para aproveitamento dos recursos pessoais e emocionais dos líderes De todo modo, a tendência evidenciada pelos resultadosdesenvolvimento das equipes e das pessoas? ambos seja uma competência mal avaliada. É um sinal de e dos envolvidos. aponta que os gestores de maior nível hierárquico apresentam que Superação pode necessitar ser alvo de programas de resultados superiores aos demais, sendo de certa forma menos desenvolvimento e de incentivo nas organizações, umaInspiração X Influência X Catalisação da mudança vez que líderes que possuem os seus próprios critérios de críticos na avaliação que fazem dos seus pares, ao passo que Serviço X Desenvolvimento do outro desenvolvimento imprimem padrões mais elevados de os gestores de níveis inferiores são mais sensíveis às práticasInspiração e Influência são bastante combináveis. A primeira de liderança. Em geral, os resultados dos gestores operacionaisdiz respeito a uma postura do líder que inspira os demais. Seu Serviço é a capacidade de reconhecer e atender às necessidades desempenho em suas equipes e acabam agregando maior valor à organização por sua visão diferenciada. e dos não gestores evidenciam como as práticas de Liderançacomportamento reflete os valores da organização, evidenciando dos stakeholders, mantendo-se atento às suas demandas. É uma competência que está dentro da Área Social, pertencente emocional das organizações são percebidas por grande parteque o ele é um exemplo e uma figura inspiradora. ao domínio Consciência Social. Ou seja, está vinculada à dos colaboradores, uma vez que essas categorias podemUm líder exerce a sua Influência para fazer os outros fazerem e habilidade do líder de se envolver com as necessidades dos comParaÇÃo eNtre os Níveis representar mais especificamente aqueles que sentem os efeitosele é influente quando é percebido como uma fonte inspiradora. outros, trabalhar para resolvê-las, afetando positivamente os das atitudes dos superiores. Assim sendo, é possível sugerir queQuando falta Inspiração, a Influência pode se tornar política hierárquicos gestores estratégicos e táticos sejam incentivados a ampliar os resultados da organização.e autoritária. O Gráfico 15 apresenta a comparação entre os níveis seus processos de autoconhecimento, para que possam perceber A competência Serviço é constantemente reforçada como como estão ressoando no contexto de trabalho.É desejável que a figura inspiradora do líder seja estimulada, hierárquicos no que concerne à avaliação das áreas componentes um aspecto relevante da liderança atual. O líder é justamentede modo a calcar a sua influência numa imagem positiva e não aquele que consegue organizar as mais diferentes solicitações ena figura de autoridade que ele também pode representar. Comparativo das Áreas Pessoal e Social por Níveis Hierárquicos - Geral X RH atender às necessidades dos colaboradores e demais membrosA Catalisação da mudança é a capacidade de dar início a da cadeia de valor da organização. Poderia perceber umaalguma coisa e guiar em novas direções. Ela reflete bem os aplicação da consciência da competência Serviço na avaliaçãoefeitos de posturas de liderança efetivamente inspiradoras e da competência Desenvolvimento do Outro, uma vez que éinfluentes. O líder que utiliza tal ferramenta com parcimônia através da compreensão das necessidades dos outros, de estare sapiência adequadas consegue engajar seus colaboradores atento ao que se passa ao seu entorno, que o líder pode buscarnos processos de mudança. e aprimorar os seus parceiros, cultivando neles os valores organizacionais e o espírito colaborativo e de liderança.Vê-se que a Influência foi mais bem percebida, pelos grupospesquisados, em face de uma Inspiração com resultados Vê-se que o índice da média geral em Serviço é superiorinferiores. Analisando os resultados em Catalisação da ao da média do RH (4,64 para 4,28, respectivamente),mudança (índices médio-inferiores, sétima pior percebida evidenciando que ainda que são resultados medianos parano geral e nona pior avaliada no RH), supõe-se que a figura cada grupo. As diferenças entre os gestores das empresas e os“influente” do líder pode não estar sendo feita de um modo RH são significativas. O RH tem uma impressão mais críticaincisivo e decisivo nos processos de mudança, provavelmente em relação à capacidade do líder em atender às diversaspelo líder ainda não ser influente por razões inspiradoras. demandas, expressando, pelos dados levantados na avaliação, que esse comportamento não é percebido de modo contumaz. De todo modo, pode-se afirmar, para ambos os grupos, que éGerenciamento de conflito X Empatia um resultado abaixo do esperado, uma vez que a competênciaGerenciar um conflito é tratar das dificuldades, dos Serviço é constantemente reforçada como um aspecto relevantedesentendimentos e das incompatibilidades entre pessoas, da liderança atual, pois é a que faz com que o líder se volteunidades, grupos. Para tanto é preciso que o líder esteja presente para aqueles que estão no seu entorno e que estão implicados Gráfico 15 – Comparativo das áreas Pessoal e Social para os níveis hierárquicos (Geral X RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 16 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 17
  • 10. comParaÇÃo eNtre gêNeros ser Geral ou RH. O resultado dessa comparação sugere que o Comparativo entre Gêneros por Áreas (Geral X RH) público feminino é mais crítico do que o público masculino,Com o objetivo de realizar uma apreciação exploratória acerca com diferenças significativas na percepção dos domínios edas diferenças nos resultados entre os gêneros, uma análise é das Áreas.conduzida com a Amostra Total, independentemente de o grupo Comparativo entre Gêneros por Domínios e Áreas (Geral X RH) Gráfico 18 – Comparativo entre gêneros por áreas (Geral X RH) Os RHs ainda têm um papel muito importante no coNcLusões encaminhamento do desenvolvimento e monitoramento das não foram encontradas diferenças estaticamente significativas competências socioemocionais de liderança, uma vez que quanto à percepção dos respondentes de diferentes idades, a demanda por melhores líderes mostra-se cada vez maisGráfico 16 – Comparativo entre gêneros para domínios e áreas (Amostra Total) tempo de empresa e/ou tempo no cargo atual. premente nos diversos contextos organizacionais. De todo modo, primeiramente, destaca-se que os resultados Conclui-se que os achados desta pesquisa são generalizáveisEntretanto, a possibilidade de que o grupo feminino se revele Os resultados dessas análises estão apresentados nos Gráficos 17 desta pesquisa devem ser lidos considerando-se também e possuem bons indicadores quanto às necessidades demais crítico por ser em grande parte constituído pela categoria e 18. nota-se que persiste a diferença entre os públicos masculino outros indicadores relativos à gestão de pessoas e liderança, desenvolvimento dos líderes. Os índices encontrados nãode profissionais de RH pode ser levantada e confere dubiedade e feminino, mantendo, inclusive, a significância estatística tais como pesquisas de clima organizacional, avaliações são específicos de um determinado tipo de gestão, masaos resultados. Sendo assim, procedeu-se a uma análise quanto à diferente percepção, reforçando também a diferença de desempenho, comportamentos de liderança observados refletem um modo geral de liderança em diversas culturassecundária, diferenciando quatro públicos na amostra total: (I) entre os profissionais de RH e os profissionais gerais. na prática, fóruns de discussão, demandas de funcionários organizacionais.grupo masculino geral; (II) grupo feminino geral; (III) grupo relacionadas à liderança etc.masculino RH; (IV) grupo feminino RH. Considerando-se a relevância de uma Liderança Emocional Pelos resultados, vê-se que os gestores apresentaram algumas aplicada, ou seja, perceptível e influente no contexto Comparativo entre Gêneros por Domínios (Geral X RH) incongruências nas respostas. Embora o índice de percepção organizacional, sugerimos que o nome do conjunto de tais de Autoconhecimento seja baixo (o 2º menor dentre as 18 competências não seja apenas Liderança Emocional, mas competências), o nível de percepção como autoconfiantes é Liderança Socioemocional, enfatizando, assim, que emoção o maior dentre as 18 competências. Como seria possível ter não se trata unicamente de uma propriedade pessoal, mas que uma Autoconfiança desenvolvida sem antes ter um nível de está diretamente vinculada ao outro e ao ambiente. Autoconhecimento? A fim de sumarizar algumas questões para reflexão, que podem evidenciar incongruências nos dados 1. É possível legitimar a autoconfiança dos líderes sem encontrados, foi montado um quadro-síntese (Quadro 3). um nível adequado de Autoconhecimento? As competências vinculadas à Área Social, por serem mais 2. A Influência que os líderes exercem atualmente está tangíveis, podem requer maior desenvolvimento, uma vez baseada em quê? Em suas capacidades de atender e que incidem diretamente em outras pessoas e não apenas gerenciar as demandas de seus colaboradores, inclusive no líder consigo mesmo. Um exemplo é o impacto do baixo aquelas de cunho afetivo (expectativas de realização, desempenho percebido na competência “Desenvolvimento do concretização de sonho, de respeito) ou a influência outro”, pois esta pode refletir diretamente na satisfação dos decorre do uso do poder de posição? colaboradores, já que as pessoas esperam ser desenvolvidas 3. Os líderes de hoje são inspiradores? Sua influência por seus líderes para crescerem nos contextos organizacionais, é pela competência cognitivo-emocional, pela figura principalmente pessoas mais jovens. impactante que é ou pela posição hierárquica? Como isso tem sido trabalhado na perspectiva de longo prazo?Gráfico 17 – Comparativo entre gêneros por domínios (Geral X RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 18 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 19
  • 11. emocional: um estudo de validade sobre a capacidade de Parte I - Comportamentos de Liderança 4. Como a Consciência organizacional dos líderes tem sido perceber emoções. Psicologia: Reflexão e Crítica, n.16. p. colocada a serviço das equipes, dos pares e das outras 279-291, 2003. áreas? Quais são as propostas pedagógicas existentes Qual o seu grau de discordância/concordância em relação às afirmações sobre os líderes de sua Escala para Desenvolver as pessoas? Identificar e formar CRAINER, Stuart. Comunicação: O coração da Liderança. Hsm organização? Considere a seguinte escala: novos líderes é uma prioridade para as organizações Management, São Paulo, n. 74, p.98-104, mai/jun. 2009. 1. Discordo plenamente e seus líderes? GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: 2. Discordo muito 5. Os líderes já têm buscado aplicar uma gestão mais Objetiva, 2006. 3. Discordo levemente equilibrada na perspectiva emocional ou as habilidades 4. Não discordo, nem concordo FOWLIE, Julie; WOOD, matthew. The Emotional Impact of 1 2 3 4 5 6 7 cognitivas são prioritárias? 5. Concordo levemente 6. Quais são os indicadores de uma liderança eficaz nas Leaders’ Behaviours. Journal of European Industrial Training, vol. 33, n. 6, p. 559-572, 2009. 6. Concordo muito organizações? 7. Concordo plenamente 7. Como incentivar as práticas de comunicação efetiva, MAYER, John D.; SALOVEY, Peter. Emotional Intelligence de feedback, de feedforward para promover o and the construction and regulation of feelings. Applied & Os líderes de sua organização… Desenvolvimento do outro bem como a formação de Preventive Physchology, vol. 4, p. 197-208, 1995. 1. São autoconfiantes no papel de liderança. novos líderes? PASQUALI, Luiz. Técnicas de Exame Psicológico – TEP – 8. A Automotivação dos líderes reflete o comprometimento 2. Reconhecem seus próprios pontos fortes. Manual Fundamento das Técnicas Psicológicas, vol. 1. São e engajamento com o trabalho? 3. Reconhecem as necessidades de seus colaboradores. Paulo: Casa do Psicólogo, 2001. 9. Por que os gestores de maior nível hierárquico se avaliam melhor do que os de nível inferior? Os 4. São emocionalmente equilibrados diante de qualquer situação. índices obtidos nas avaliações das 18 competências 5. Conseguem persuadir as pessoas para a realização de seus objetivos. pela amostra geral ficaram entre 4,31 e 5,25, o que expressa na escala de Likert, respectivamente, “não aNexo a - questioNário 6. Avaliam o impacto de suas atitudes negativas sobre seus colaboradores. concordo e nem discordo” e “concordo levemente”. Na 7. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas honestas. prática, podemos supor que pela amostra geral não se aPLicado 8. São claros nas orientações dadas a seus colaboradores. sabe se os comportamentos de liderança pesquisados Caro participante, que obtiveram piores médias existem e se os 9. Diante de situações problemáticas conseguem enxergar o lado positivo. O Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança da Fundação comportamentos referentes às competências mais bem 10. Sabem identificar as redes de decisões dentro da organização. Dom Cabral, no intuito de aprofundar seus conhecimentos nesse avaliadas são percebidos nos contextos organizacionais, campo, gostaria de contar com a sua colaboração na realização 11. Reconhecem suas fraquezas diante de situações críticas. ainda que de forma discreta. Já a amostra de RH, mais desta etapa de pesquisa direcionada a levantamento sobre o crítica em sua avaliação, ao apresentar a média (3,75) 12. Mantêm seus colaboradores informados. tema Liderança Emocional. Os resultados contribuirão para a de que existem comportamentos nas organizações elaboração de novas práticas de gestão e suporte aos gestores, 13. Mostram-se felizes com aquilo que fazem. referentes às competências pior avaliadas. Já em relação identificando aspectos mais desafiadores, assim como aspectos 14. Demonstram disposição para mudar frente a situações novas. às competências mais bem avaliadas, os resultados já enfatizados e que podem potencializar os demais. sugerem que essa amostra não reconhece, com 15. Obtém a cooperação dos colaboradores nos trabalhos em equipe. clareza, nos contextos organizacionais, evidências dos Você encontrará questões relativas aos comportamentos dos comportamentos relativos a essas competências, uma gestores de sua organização. Pedimos que responda a elas 16. Buscam se atualizar profissionalmente para o papel de liderança. vez que a média ficou em (4,99) “não concordam e considerando somente o comportamento dos OUTROS 17. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas confiáveis. nem discordam”. gestores de sua organização. Não considere sua autoavaliação, 18. Demonstram capacidade de perceber as emoções das pessoas em seu ambiente de somente pondere a atitude de seus pares e superiores. trabalho.Quadro 3– Síntese de questões levantadas Para cada uma das frases apresentadas, indique o seu grau 19. Fornecem feedback buscando o desenvolvimento dos colaboradores. de discordância / concordância, utilizando-se da seguinte 20. São fontes de inspiração para o comportamento das demais pessoas desta organização. referêNcias escala: 1. Discordo plenamente 21. Arriscam-se a propor mudanças na organização.AnTOnAKIS, J.; ASHKAnASY, n.; DASBOROUGH, m. 5. Concordo levemente 2. Discordo muito 22. Influenciam seus colaboradores para que alcancem suas metas.Does leadership need emotional intelligence? The Leadership 6. Concordo muito 3. Discordo levementeQuarterly, vol.20, n.2, p.247-261, Apr.2009. 7. Concordo plenamente 23. Desenvolvem novos líderes dentro de suas equipes. 4. Não discordo, nemBERGAMINI; Cecília W. Motivação: Mitos, Crenças e Mal- concordo 24. Conseguem resolver desavenças em suas equipes.Entendidos. Revista de Administração de Empresas, n. 30, p. 25. Atuam como facilitadores de mudanças.23-34, 1990. É fundamental que todas as questões sejam respondidas. Por 26. Provêm meios para o desenvolvimento das pessoas em suas competências.BOYATzIS, Richard; MCKEE, Annie. O Poder da Liderança favor, não deixe nenhuma frase sem resposta. Em caso deEmocional. Elsevier Editora Ltda.,2006. dúvida, entre em contato com os responsáveis pela pesquisa. 27. Circulam pelas áreas para atender a seus colaboradores.BUENO, José Maurício Haas; PRIMI, Ricardo. Inteligência Agradecemos desde já A sua valiosa colaboração! Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 20 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 21
  • 12. 28. Provocam seus colaboradores a “enxergarem a metade cheia do copo”.29. Aprimoram seu desempenho ao longo de suas trajetórias como gestores.30. Confiam no valor pessoal que agregam à organização.31. Conseguem lidar bem com mudanças que ocorrem na organização.32. Demonstram vontade de ajudar as pessoas em seus ambientes de trabalho.33. Encontram no seu trabalho um sentido para sua vida.34. Sabem lidar com o funcionamento político da organização.35. Estimulam seus colaboradores com visões inspiradoras.36. Procuram saber se suas ideias estão sendo compreendidas por seus colaboradores.37. Controlam sua raiva durante situações de estresse.38. São flexíveis diante de situações inesperadas.39. Sabem como viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da organização.40. Fazem o alinhamento de seus colaboradores com a ideologia da organização.41. Conseguem engajar seus colaboradores para o alcance dos resultados da organização.42. São requisitados para dirimir conflitos internos.43. Exigem deles mesmos constante aperfeiçoamento de suas habilidades de liderança.44. Demonstram controle emocional diante de situações adversas.45. Mantêm-se otimistas mesmo quando o cenário está desfavorável.46. Empenham-se para atender às solicitações que lhes são feitas por seus stakeholders.47. Comprometem-se com o que fazem a ponto de ir além de suas responsabilidades.48. Conseguem gerir as resistências dos colaboradores em processos de mudanças.49. Buscam modelos de gestão que incentivam a cooperação para obtenção dos objetivos das equipes50. São percebidos por seus colaboradores como pessoas coerentes, que fazem aquilo que falam.51. Conseguem lidar bem com conflitos de interesses dentro da organização.52. São colaborativos com as outras unidades da organização.53. Sentem-se confortáveis para lidar com questões pessoais de seus colaboradores.54. Confiam em suas próprias capacidades frente aos novos desafios. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 22
  • 13. Fundação Dom Cabral 55 3589-7300 www.fdc.org.br

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