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Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro
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Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

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Coordenador: Carlos Arruda …

Coordenador: Carlos Arruda
Equipe Técnica: Afonso Cozzi, Erika Penido, Barcellos, Guilherme Silveira de Aguiar Souza

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  • 1. RP1201 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas BrasileirasEstratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro Coordenador Carlos Arruda Equipe Técnica Afonso Cozzi Erika Penido Barcellos Guilherme Silveira de Aguiar Souza
  • 2. PROPOSTA DE PESQUISA: •• Realização de um seminário nacional sobre corporate venturing no contexto brasileiro. ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE CORPORATE VENTURING NO A survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil teve como principal finalidade o levantamento das CONTEXTO BRASILEIRO iniciativas dessa estratégia no país, usando como base as 500 maiores empresas brasileiras. A metodologia previa a aplicação de questionário para identificação de setores e perfil das empresas em que o corporate venturing ocorre com maior frequência, e a aplicação de questionários para levantamento de informações que seriam utilizadas nas próximas fases da pesquisa.OBJETO  A realização de uma pesquisa qualitativa sobreA as práticas de corporate venturing no Brasil em s equipes do Núcleo Bradesco de Inovação e do empresas brasileiras com controle de capital nacional eNúcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, multinacionais teve o objetivo de conhecer estratégias,em julho de 2010, propuseram à ABDI a realização processos e instrumentos utilizados para a criaçãodo Projeto “Estratégias e Práticas de Corporate de novos negócios nessas empresas, e apoio aosVenturing no Contexto Brasileiro”, que compreendia o empreendedores, mapeando os fatores impulsionadoreslevantamento e a sistematização das práticas usadas e restritivos para a sua implantação. Numa fase seguinte,por grandes empresas selecionadas, para transformar foram elaborados até quatro estudos de caso, paraideias em novos negócios e identificação de suas divulgação junto à comunidade empresarial, instituiçõesiniciativas de corporate venturing, como busca de novas do setor público responsáveis por fomento empresarial eoportunidades para gerar valor aos seus acionistas e por definição de políticas de desenvolvimento e, também, para uso didático.para enfrentamento do ambiente competitivo em queestão inseridas. Foram realizados encontros temáticos como parte da metodologia da pesquisa qualitativa, com participantes das empresas pesquisadas e especialistas, para aprofundamento de dados levantados, troca de ideias e experiências entre os participantes, além de exploraçãoESPECIFICAÇÃO DA PROPOSTA DO de possíveis alternativas para o desenvolvimento dePROJETO corporate venturing no contexto empresarial brasileiro. Após cada encontro, foi elaborado um relatório destacandoFizeram parte da proposta do Projeto “Estratégias e as questões mais importantes discutidas, práticasPráticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro” apresentadas e futuras ações a serem desenvolvidas.as seguintes atividades: Os exemplos apresentados e as entrevistas com •• Survey1 sobre o panorama de corporate venturing os especialistas e executivos participantes foram no Brasil. registrados em web vídeos, para posterior divulgação e •• Pesquisa qualitativa sobre as práticas de disponibilização nos sites da ABDI e da FDC. corporate venturing em empresas brasileiras e O seminário nacional sobre práticas e oportunidades de em multinacionais, elaboração de estudos de corporate venturing no contexto brasileiro, previsto no casos e produção de web vídeos. projeto, foi realizado em São Paulo, ao final da pesquisa, •• Realização de encontros temáticos, com com a participação de especialistas e representantes representantes dessas empresas e de das empresas pesquisadas e de instituições públicas especialistas, para discussão de aspectos envolvidas em formulação de políticas e de fomento à específicos dessa estratégia. atividade empresarial. O resultado do trabalho realizado será apresentado1 Survey é uma pesquisa para obtenção de dados ou informações a seguir, referente ao produto ”Relatório Final desobre características, ações e opiniões de determinado grupo Pesquisa sobre práticas de Corporate Venturing”,de pessoas, indicado como representante de uma população- conforme especificado no contrato 020/2010 firmadoalvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmenteum questionário. O foco do interesse é sobre “o que está entre a Fundação Dom Cabral e a Agência Brasileira deacontecendo, como e por quê”. Desenvolvimento Industrial (ABDI). Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 2
  • 3. RELATÓRIO DA PESQUISA: pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE Intel, Telefônica, Votorantim Novos Negócios, IBM, Dow, entre outras, já adotam atividades de CV no país CORPORATE VENTURING NO (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). CONTEXTO BRASILEIRO O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto das práticas de Corporate Venturing no Brasil, através da análise de uma survey com 21 empresas dentre as 100 maiores empresas brasileiras e de dois estudos deIntrodução casos de empresas que adotam atividades de CV no Brasil, favorecendo uma reflexão sobre o potencial doO empreendedor na visão de Schumpeter (1947, 1985) CV como forma alternativa de financiamento a atividadesé o responsável por inserir novos produtos, novos empreendedoras no país.métodos de produção ou outras inovações no mercado.O papel desse agente é estimular a atividade econômica.A ação do empreendedor dentro das corporações poderepresentar oportunidades de rejuvenescimento ede revitalização da empresa (MILES; COVIN, 2002). Revisão BibliográficaEssas oportunidades podem se apresentar como um O Corporate Venturing é o esforço corporativo emecanismo essencial para a criação de novos mercados empreendedor que leva a organização à criação dee de conceitos de negócios para a empresa (MILES; novos negócios internos ou externos que podem surgirCOVIN, 2002). O empreendedorismo corporativo é de inovações que viabilizem a exploração de novosuma das formas de atuação do empreendedor dentro mercados, novos produtos ou até mesmo a geraçãoda companhia. Esse comportamento é cada vez mais de novas unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE,fomentado pelas empresas devido ao resultado positivo 1979; ELLIS; TAYLOR, 1987; GUTH; GINSBERG, 1990;dos empreendedores individuais e das práticas de fundo BLOCK; MACMILLAN, 1993; SHARMA; CHRISMAN,de capital de risco. Uma das linhas de pensamento do 1999; MILES; COVIN, 2002; CHESBROUGH, 2002).empreendedorismo corporativo é o Corporate Venturing Um projeto é caracterizado como CV quando incluir uma(ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005). atividade nova ao portfólio da organização e apresentarO Corporate Venturing (CV) é o esforço corporativo e riscos e incertezas mais elevados do que sua atividadeempreendedor que leva à criação de novos negócios, principal. Em relação à gestão desse novo negócio, essainternos ou externos, pela organização corporativa. deve ser realizada separadamente do negócio centralEsses novos negócios podem surgir de inovações e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor,ou gerá-las na exploração de novos mercados, produtividade e qualidade ou se configurar como umde novos produtos ou de ambos, ou que podem caminho para atingir as estratégias da empresa-mãegerar novas unidades distintas das já existentes. (BLOCK; MACMILLAN, 1993).Essa prática é uma importante forma alternativa de O conceito de CV apresentado mostra que a origem doinvestimento a atividades empreendedoras em países empreendimento pode ser interna ou externa. Quando adesenvolvidos. O Corporate Venturing é utilizado como empresa investe na atividade empreendedora resultantemeio de investimento em novos negócios, em ciclos, de uma ideia desenvolvida por um de seus funcionários,por empresas nos EUA e na Europa, desde a década o foco do empreendedorismo é interno, chamado dede 1970 (CHESBROUGH, 2000), enfrentando alguns Corporate Venturing interno. O conceito de CV internomomentos de alternância no volume de empresas que tem como base a definição de Corporate Venturinga adotavam. Em países em desenvolvimento, como a defendido por Chesbrough (2002). Para o autor, aChina, o CV é um instrumento recente para o estímulo atividade de CV se limita àquelas iniciativas oriundasao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia e de novos negócios gerados dentro da empresa. Oagressividade competitiva (WANG; ZANG, 2009). investimento iniciante desenvolvido externo à empresaNo Brasil, um número reduzido de empresas utiliza o investidora é denominado por Chesbrough (2002)Corporate Venturing, que representa uma modalidade Corporate Venture Capital, ou Corporate Venturingde investimento muitas vezes desconsiderada externo como também é tratado. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 3
  • 4. Objetivos do Corporate Venturing ligados a sua estratégia central (CHESBROUGH, 2002). Muitas vezes nesse caso essas novas empresas sãoA decisão de uma empresa por aplicar recursos em posteriormente vendidas pela empresa-mãe.Corporate Venturing pode ter como foco apenas o aumentodo retorno financeiro ou atender objetivos estratégicos da No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizescorporação. O CV, quando direcionado para a estratégia (financeiro ou estratégico) é tênue e pode alterar ao longoda empresa, busca sinergias entre a sua atividade principal do desenvolvimento do projeto. A literatura identificoue a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar diferentes objetivos que motivam as companhias aas vendas do negócio principal. Contudo, a empresa iniciarem um investimento em CV, que atendem tantopode investir em CV com o propósito de aumentar os as diretrizes financeiras como as estratégicas. Essesseus retornos financeiros, que inicialmente não estão objetivos estão descritos no QUADRO 1. Objetivos Conceito Autores Investimento em novos negócios para estimular a demanda, Estratégia de Crescimento alavancar tecnologias subutilizadas e promover as tecnologias Chesbrough (2002) da empresa investidora. Investimento nos moldes do CV para desenvolver novos Acesso a Novos Mercados Miles e Covin (2002) produtos e tecnologias. Ampliação da Cadeia de A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos Chesbrough (2002) Valor (Desenvolvimento do negócios ligados a sua rede de fornecedores, clientes, agentes, Ecossistema) distribuidores e franqueados. Campbell et al. (2003) Expansão do Escopo de O investimento em novos negócios permite que empresa Operações e Conhecimento da Miles e Covin (2002) investidora amplie as operações da empresa. Firma O CV representa uma possibilidade de investimento de uma ideia Campbell et al. (2003) Aplicação de Novas Ideias e surgida internamente à empresa que difere da sua atividade Forma de Inovação Maine (2008) principal e que leve à exploração de novos produtos. Desenvolvimento de Novas A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais Capacidades Dentro da para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de Maine (2008) Corporação (Instrumento de mercado. Inovação Radical) A empresa atua como investidor privado buscando retornos Obtenção de Ganhos financeiros atrativos, através do investimento em novos Chesbrough (2002) Financeiros negócios para vendê-los posteriormente. Aprender Sobre Novos Produtos A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com tecnologias Maine (2008) e Serviços radicais e sobre campos emergentes. Empresas que atuam em setores de crescimento lento buscam Alternativa ao Negócio Principal novos negócios não relacionados com sua atividade principal, Campbell et al. (2003) como oportunidades de crescimento. O CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento Tidd e Taurins (1999) Diversificação do Risco de produtos, que envolve riscos elevados. Maine (2008) Promoção da Imagem da O CV alavanca ativos intangíveis como a marca da empresa Chesbrough (2000) Empresa Junto ao Mercado e investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade Investidores de gerar ganhos. Miles e Covin (2002) Geração de Novo Negócio a partir Campbell et al. (2003) A empresa desenvolve um novo negócio a partir de atividades de Competências e Processos Kuratko, Covin e Garrett de P&D, por exemplo. Internos (2009)QUADRO 1 – Objetivos do Corporate Venturing Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 4
  • 5. A partir da tipologia, diretrizes e possíveis motivações 1970 (CHESBROUGH, 2000) e mais recentementeapresentados nesta seção, foi elaborado e aplicado um por firmas de países em desenvolvimento, como aquestionário como instrumento de coleta de dados sobre China (WANG; ZHANG, 2009). Porém, Viegas, Jardimo tema nas 100 maiores empresas que atuam no Brasil. e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda nãoA metodologia utilizada na pesquisa e os resultados se apresenta como uma alternativa para as empresasobtidos serão apresentados e discutidos a seguir. brasileiras em novos negócios. Uma pesquisa feita em 2008 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com 134 organizações gestoras de Private Equity e Venture Capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como grupos industriais de Corporate Venturing (VIEGAS;Survey: O Contexto do JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra certoCorporate Venturing no Brasil desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV como meio para novos negócios, renovar a estratégiaComo mencionado, a partir dos pontos apresentados da empresa, criar novas riquezas a partir de novasna literatura e considerando a importância que os combinações de recursos (GUTH; GINSBERG, 1990),investimentos em CV têm apresentado no desenvolvimento e para obtenção de resultados econômicos melhoresde empresas, identificou-se a necessidade de investigar e mais sustentáveis (STOPFORD; BADEN-FULLER,o papel dessa atividade no crescimento das firmas 1994). O fato de não ser uma prática muito adotada nolocalizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi Brasil reflete no número reduzido de estudos acadêmicosestruturada em duas etapas. A primeira constituiu-se por a respeito do assunto.uma análise quantitativa e teve como objetivo identificar afrequência de adoção dessa prática por essas empresas, Através da busca nos principais periódicos nacionais,bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados. apenas três trabalhos de autores brasileiros foramA segunda etapa, por sua vez, contou com a análise das mapeados: Rodrigues e Santos (2004), Zaffalon, Santoscaracterísticas e estrutura de quatro empresas instaladas e Kuniyoshi (2005) e Viegas, Jardim e Schechtmannno Brasil e que utilizam o investimento em Corporate (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que asVenturing. Os resultados desses estudos estão descritos definições da literatura não trabalham certas lacunas parana seção 4 deste relatório. a determinação de modelos de sucesso. A partir disso, os autores utilizam três aspectos básicos para a elaboraçãoCom base na publicação anual 500 Maiores e Melhores de um conceito sobre CV: a geração de valor aosdo Brasil (EXAME, 2010) foram selecionadas a acionistas, a forma de organização do novo negócio empartir do faturamento as 100 maiores empresas que relação à empresa-mãe e a incerteza que este envolve.atuam no país. A coleta de dados foi feita através de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolveramum questionário descritivo, composto por questões estudos de casos sobre cinco empresas que atuam nofechadas, enviadas por e-mail para os responsáveis por Brasil e adotam o CV. De maneira semelhante, Viegas,essa atividade (sem a presença de um entrevistador). Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos deA survey abordou questões sobre os pontos centrais casos de três empresas brasileiras a partir da tipologiadestacados na literatura apresentada na seção 2 deste de Chesbrough (2002). Em comum, as análises dessesestudo. Foram respondidos 24 questionários, sendo que autores brasileiros utilizam como base os modelosapenas 21 dessas empresas afirmaram que adotaram desenvolvidos para contextos de outros países, sempráticas de Corporate Venturing. considerar as particularidades da realidade brasileira.Com o propósito de apresentar os resultados da primeira Os casos apresentados pelos autores brasileirosetapa desta pesquisa, esta seção está dividida em sinalizam que a diretriz do empreendimento investido édois itens. O primeiro item contextualiza o Corporate geralmente externa em que grandes empresas investemVenturing no Brasil e o segundo item apresenta e analisa em firmas menores e iniciantes (ZAFFALON; SANTOS;os resultados da survey. KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em sua maioria são próprios, poucas vezes foram feitasContexto Brasileiro de Corporate parcerias entre empresas investidoras e fundos de Venture Capital. De acordo com esses estudos, o CVVenturing das empresas brasileiras parece atender a objetivoComo mencionado, o Corporate Venturing é utilizado estratégico das empresas investidoras, ou seja, ascomo meio de investimento em novos negócios por empresas investem em novos negócios complementaresempresas nos EUA e na Europa desde a década de à sua atividade principal. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 5
  • 6. Análise dos resultados da Survey CV pode alternar entre essas duas diretrizes durante o seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresaO primeiro aspecto a ser analisado é a motivação pode adotar o CV por mais de uma razão. O GRAF. 1das empresas em adotar o Corporate Venturing. mostra a relação das companhias de acordo com oComo destacado, o CV pode ser utilizado para objetivo pelo qual adotaram o Corporate Venturing.interesses financeiros ou estratégicos, sendo esta umacaracterística dinâmica, pois na prática um projeto de 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Como estratégia de crescimento 95% (20) Acessar novos mercados 71% (15) Ampliar a cadeia de valor 71% (15) Expandir o escopo de operações e de conhecimento da firma 57% (12) Como forma de inovação e aplicação de novas idéias 48% (10) Desenvolver novas capacidades dentro da corporação 43% (9) Obtenção de ganho financeiro 38% (8) Aprender sobre novos produtos/serviços 33% (7) Como alternativa ao negócio principal 29% (6) Diversificar riscos 29% (6) Promover a imagem para a empresa junto ao mercado/investidores (branding) 24% (5) Gerar um novo negócio a partir de competências/processos internos (spin off) 19% (4)Gráfico 1 – Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate VenturingO gráfico mostra que as motivações principais de Uma mesma empresa pode adotar mais de uma açãoas empresas da amostra optarem por atividades de como forma de diversificação de sua estratégia de CV.Corporate Venturing são “estratégia de crescimento”, Assim, a soma da porcentagem das respostas pode ser“acesso a novos mercados”, “ampliação da cadeia superior a 100%. A ação mais citada pelas empresasde valor” e “expansão do escopo de operações e foi a “transformação de atividades de P&D em novosde conhecimento da firma”. CV como estratégia de negócios”, em que 11 empresas (52%) a utilizam comocrescimento representa 95%, o que equivale a 20 CV. Já a ação de CV menos utilizada foi “investimentoempresas, ou seja, apenas uma organização da amostra em atividades de risco dentro da companhia e que sãonão o tem com esse objetivo. O acesso a novos mercados desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados”. Amostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%), esse empresa, ao utilizá-la, faz investimentos nos moldesnúmero coincide com a frequência encontrada para da indústria de Venture Capital em ideias de seus“ampliação da cadeia de valor”. A expansão do escopo empregados. Das 21 empresas que realizam CV, apenasde operações e de conhecimento da firma é motivação uma empresa (5%) tem essa ação. O GRAF. 2 indica aspara 12 companhias (57%). respostas obtidas.Outro ponto levantado no questionário foi como essascompanhias aderem a essa modalidade de investimento. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 6
  • 7. Transformar atividades de P&D em novos negócios 52% (11) Investimento em startups 48% (10) Criar uma nova unid. autônoma que pode ser incorporado ao 48% (10) sistema operacional da empresa Parcerias com outras empresas menores 43% (9) Licenciamento de Tecnologia 33% (7) Investir em startups para atender mercados complementares 33% (7) ao negócio principal Iniciativas de Venture Capital fora da empresa 24% (5) Spin offs 10% (2) Investir em atividades de risco (tipo Venture Capital) dentro 5% (1) da cia. desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Gráfico 2 – Ações Adotadas de Corporate VenturingEssas ações de CV apresentadas no questionário categorizações. Com base nesses achados, a FIG.1podem ser agrupadas de acordo com a origem, interna mostra a classificação das empresas a partir da origemou externa, como mostrado na TAB. 1. do Corporate Venturing. Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas TABELA 1 que possuem ações de CV interno corresponde a 71% Classificação das ações de Corporate Venturing de (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem às acordo com sua origem que possuem Corporate Venturing externo. A análise feita anteriormente não considera, entretanto, as empresas Corporate Venturing Corporate Venturing que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem Interno Externo adotá-los como forma de diversificação de investimentos e minimização dos riscos. Considerando esse último Transformação de Iniciativas de Venture fator, as respostas obtidas mostram que a maioria das atividades de P&D em Capital fora da empresa. empresas utiliza ambos os tipos de Corporate Venturing, novos negócios. que se encaixam nesse padrão, representam 57% Criação de nova Parcerias com empresas do total, equivalendo a 12 companhias. O Corporate unidade autônoma. menores. Venturing interno é adotado exclusivamente por três Investimentos em empresas (14%), enquanto o Corporate Venturing Investimentos atividades de risco externo é adotado exclusivamente por seis empresas em startups para dentro da companhia e ou 29% das firmas. atender mercados que são desenvolvidas complementares ao e gerenciadas por seus negócio principal. empregados. Spin-offs. 3 12 6 Investimentos em companhias startups. O Corporate Venturing interno Corporate Venturing externoO “licenciamento de tecnologias” foi a única ação deCV que não foi possível classificar, por não possuir um Figura 1 – Tipos de Corporate Venturing adotados pelasperfil que a inclua exclusivamente em uma das duas empresas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 7
  • 8. A próxima análise feita através do questionário foi o período de tempo da utilização dessas ações pelas firmas. Aclassificação de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O GRAF. 2, a seguir, mostra o número de companhiaspor tempo de adoção do Corporate Venturing.Gráfico 2 – Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por TempoO gráfico mostra que a maioria das empresas adota Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivospráticas de CV por um período de 0 a 5 anos, das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasilrepresentando sete firmas (33%), o que evidencia a e revelam algumas características da realização dessasrecente propagação dessa prática no Brasil. O segundo práticas no país, tais como o objetivo estratégico dosperíodo de tempo com maior número de empresas é mais investimentos, a autonomia das empresas recebedorasde 20 anos, correspondendo a seis empresas (29%). Já do investimento, a limitada autonomia da estruturaquatro companhias (19%) utilizam o Corporate Venturing brasileira na tomada de decisão de investimento e ade 11 a 15 anos. As empresas que possuem Corporate formalização dos projetos de CV na implementação dosVenturing por um período de 6 a 10 anos correspondem novos negócios como forma de minimizar o risco.a três empresas (14%). Nenhuma empresa adota essaestratégia em uma duração de 15 a 20 anos. Valeressaltar que uma firma não indicou a duração do CV. Intel Capital A Intel Capital, braço de investimentos estratégicos da fabricante de processadores Intel, já investiu US$Estudos de Casos: Intel Capital, 9,8 bilhões em mais de 1,1 mil startups de 48 paísesTelefônica Brasil, Dow América desde a sua criação em 1991. Até hoje, a organizaçãoLatina e IBM Brasil foi responsável por 258 fusões/aquisições e 189 empresas do portfólio tornaram-se públicas no mundo.A survey permitiu um levantamento quantitativo das Em 2010, os investimentos somaram US$ 327 milhões,práticas de Corporate Venturing no Brasil. A partir desse incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesselevantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos ano, aproximadamente 44% dos fundos da Intel Capitalde tal ação em empresas que atuam no Brasil, os autores foram investidos internacionalmente (fora dos EUA edeste artigo realizaram quatro estudos de casos entre do Canadá), com a maior concentração na Ásia. Seumaio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram portfólio na América Latina, que representa 3% do total,realizados com quatro companhias multinacionais que inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil2.possuem estruturas voltadas para o CV no país, a IntelCapital, braço de investimentos da Intel, Telefônica Brasil, 2 Ver Anexo 1- Portfólio da Intel Capital América Latina (MarçoDow América Latina e IBM Brasil. 2011) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 8
  • 9. Logo no início das suas atividades, a Intel percebeu empresa. A Intel Capital do Brasil conta com um diretorque inovação tecnológica não era suficiente para de investimentos, três analistas da corporação com baseassegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado nos EUA e estagiários.de microprocessadores dependia do desenvolvimento Segundo Ricardo Arantes, “a Intel Capital estáde todo um ecossistema de produtos e serviços de estruturada para extrair o máximo possível da partesuporte. estratégica.” Cada diretor de investimentos é mais ou “A Intel não tem contato com o cliente final, menos autossuficiente para gerar negócios, analisar e mas precisa que softwares, redes, servidores e fazer due diligence. Entretanto, cada negócio precisa outros atores funcionem bem para que os chips ser aprovado por um comitê de investimentos, localizado fabricados pela Intel possam ser utilizados”, nos EUA, em duas etapas (análise de conceito–Deal explica Ricardo Arantes. Concept Meeting e aprovação–Investment Project Authorization). Esse comitê reúne-se semanalmente e é composto pelo presidente da Intel Capital, um ouSegundo o diretor, a tecnologia de processadores muda dois Managing Directors (responsáveis pelas unidadesa cada 9 a 12 meses, enquanto um sistema operacional de negócio da Intel), uma pessoa da área legal e umatem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que pessoa de tesouraria.exemplifica a necessidade de investimentos da Intel no Há uma comunicação fluida entre a Intel Capital eseu ecossistema. as unidades de negócio da Intel, o que favorece aA Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em troca de conhecimentos sobre novas tecnologias.tecnologias estratégicas para a Intel e financeiramente Ocasionalmente, ocorre tensão entre elas, pois umviáveis, complementando recursos internos já investidos determinado negócio pode interessar à Intel Capital epela companhia em pesquisa e desenvolvimento e não às unidades de negócio. O contrário também podeem operações. Originalmente, esses investimentos ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos podeeram vistos como uma função de desenvolvimento de fazer um carve-out do investimento, ou seja, não ganhanegócios, sendo cada unidade de negócios responsável nem perde com o negócio, apesar de buscar o melhorpelos seus próprios investimentos. Muitos tinham o deal para a unidade de negócio.objetivo de preencher lacunas na linha de produtos egarantir o suprimento das necessidades tecnológicas ede equipamentos da Intel. Processo de investimentoEm meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos A busca por negócios na Intel Capital ocorre através deda empresa expandiu para todo o seu ecossistema esforços ativos do diretor de investimentos e atravése a Intel começou a investir em empresas que de diversas formas reativas. A empresa encorajacomplementavam suas ofertas, em qualquer estágio de empreendedores a enviarem business plans paradesenvolvimento. Nesse momento, os investimentos proposals@intel.com. Informações sobre tendênciasatingiram volumes significativos, enquanto o crescimento de negócios e tecnologia também são obtidas atravésda Intel gerava complexidade. Em consequência, das áreas de marketing e de programas internos debuscou-se uma abordagem centralizada para esses pesquisa. Informalmente, os gerentes e engenheiros dainvestimentos através da Intel Capital. empresa possuem uma rede de relacionamentos nas “Antes da criação da Intel Capital, a inovação na comunidades financeira e tecnológica, o que permite Intel ocorria, mas ficava à mercê dos seus clientes, que se mantenham atentos a novos desenvolvimentos que tinham contato com os clientes finais. (...) O de interesse da Intel. “As áreas de vendas e marketing nosso objetivo é acelerar a adoção de tecnologias. da Intel trazem leads para a Intel Capital”, destaca Em 99,9% dos casos a Intel Capital é investidora Ricardo Arantes. minoritária. Não há a filosofia de adquirir as “Muitos negócios surgem dentro da Intel. É muito empresas depois.”, explica Ricardo Arantes. claro para as pessoas da empresa como as coisasComposta por um pool de investidores especializados tecnológicas vão acontecer. We take technologypor unidade de negócio (UN) ou por geografia, a for granted. A Intel cria as tecnologias que vãoestrutura da Intel Capital é enxuta, com cerca de 100 desenvolver os serviços lá na frente. Assim,investidores e 100 profissionais de backoffice no mundo. todo mundo vem à Intel e a empresa mantém-seOs investimentos por geografia ocorrem em diversos informada sobre o que está acontecendo em seusetores, sempre alinhados a uma unidade de negócio da ecossistema.”, explica Ricardo Arantes. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 9
  • 10. Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam,o desenvolvimento e a implementação de negócios da As DCMs contribuem para a próxima fase do processoIntel Capital seguem um processo formal. A análise de investimentos: o due-diligence. Feito interna oudo investimento começa com o business plan do externamente à Intel Capital, o due diligence incluiempreendedor, que pode ser algo pouco estruturado, a análise dos riscos do negócio. Também é feito ummais informal. due diligence tecnológico, com pessoas internas ou “Não queremos 100 páginas. Algumas empresas externas. contratam um consultor para auxiliar a fazer o business plan. Isso ajuda, mas é um interlocutor a mais para as decisões.”, explica Ricardo Investment Project Authorization (IPA) Arantes. O progresso nas negociações de um investimento conduz a uma reunião denominada IPA na Intel, que aborda tópicos tais como a gestão da empresa-alvo, Deal Concept Meeting (DCM) concorrência e condições do negócio. Nessa ocasiãoCom uma ideia ou uma empresa interessante em vista, são formalizadas respostas a três perguntas a que cadaé realizada a análise do conceito do negócio, em que se investimento precisa responder: “O que ganhamos?discutem as razões e possíveis formas do investimento. O que fornecemos? Qual é a medida de sucessoAs DCMs incluem estudo de viabilidade, do mercado estratégico para esse investimento?”.e dos concorrentes, o alinhamento estratégico e a “O IPA consiste em uma discussão maisexpectativa de retorno. Algumas questões abordadas financeira e uma apresentação mais densana DCM são: “Faz sentido?”, “Por que nessa região?”, do que a das DCMs para o mesmo grupo de“Qual é a expectativa de valuation?”. decisores. Nessa oportunidade, busca-se “As DCMs discutem questões estratégicas das arrumar o que é preciso para o negócio. É empresas. Elas podem ser mais ou menos apresentada uma modelagem financeira mais estruturadas. Às vezes uma conversa é suficiente; detalhada.”, explica Ricardo Arantes. às vezes é apresentado um term-sheet.”, explica Ricardo Arantes. Também é apresentada no IPA uma proposta (expectativa) de saída da Intel Capital do negócio, com um prazoA prioridade das DCMs é entender como o negócio previsto de maturação. “Temos acertado na maioria doscontribui para a estratégia da Intel. Por exemplo, em IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet retornos.”, destaca Ricardo.sem fio, de modo a garantir a colocação dos seus chipsem notebooks. Os investimentos da Intel em empresasjovens desse setor criaram competição entre as empresas Gestão do portfólioe aceleraram a chegada do benefício ao consumidor. Após iniciar o investimento, ocorre a gestão do portfólio.Outro objetivo importante é a perspectiva de retornos Gerentes de portfólio nos EUA auxiliam nas questõesfinanceiros. A Intel insiste que seus investimentos tenham de processos societários. Envolvidos nas vendas dasum retorno financeiro significativo, apesar de que, empresas e em Initial Public Offers (IPOs), eles fazemquando necessário, esse retorno pode ser comprometido o link entre os investidores da Intel Capital e a estruturaem prol de um interesse estratégico. da corporação Intel, garantindo o controle da carteira de investimentos.Com a participação do comitê de investimentos e dequem está apresentando o negócio, as DCMs fornecem A influência da Intel Capital nas empresas onde investeao diretor de investimentos autorização para negociar é similar à dos fundos de Venture Capital (VC) em seuso investimento. investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um assento de observador no Conselho das empresas nas “A avaliação de conceito raramente gera um quais investe, o que permite sua influência através de simples não na Intel Capital. Em geral, um negócio sugestões para ajudar nos negócios e proteger seus pode ser bom se algum critério for atendido. (Por investimentos. exemplo, se tiver um coinvestidor local). Então o conceito pode ser reavaliado se conseguir atender “A Intel Capital sempre ajuda no Conselho de ao critério.”, revela Ricardo Arantes. Administração, mesmo quando possui apenas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 10
  • 11. assento de observador. Como as decisões Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos geralmente são tomadas por consenso nessas de VC, a Intel Capital realiza muitos negócios em conjunto empresas, o fato de o assento ser de observador com esses fundos, a partir de leads que podem ser não importa. A influência depende do estágio originados de ambas as partes. Essa parceria favorece do negócio: se a empresa está mais ou menos a identificação de oportunidades de investimento. estruturada e profissionalizada.”, explica “Atualmente o mercado do Brasil está aquecido Ricardo Arantes. e estão entrando novos fundos de investimento estrangeiros no país. Eles têm nos ajudado a identificar potenciais empresas para nossosO controle do portfólio é feito trimestralmente com investimentos. Por outro lado, os preços estãoa coleta de informações financeiras da empresa e subindo.”, destaca Ricardo Arantes.realização de uma estimativa do valor do portfólio. Todosos documentos são arquivados por empresa em umsistema informatizado. A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel CapitalOs investimentos são medidos em termos de retorno criou seu próprio sindicato de coinvestidores. Essee comparados a benchmarks de fundos de VC. A Intel sindicato é global e abrangente, composto por fundosCapital está sempre nos TOP 25 na classificação de grandes e pequenos3. Dessa forma, a Intel Capitalfundos de VC em termos de retornos por ano. Algumas acrescenta visibilidade para o fluxo de negócios.premiações recentes demonstram seu bom desempenho. Em comparação com outros fundos, a Intel CapitalEm 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs considera-se mais ágil.Foundation, e em 2009, um dos cinco fundos de VC maisativos, pela VC Circle. “Só temos a Intel Corporation como investidora na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixaEnquanto o controle do desempenho financeiro é feito de da Intel, em investimentos que estão tanto emforma bem estruturada, o controle da razão estratégica estágios iniciais e finais de desenvolvimento.dos negócios é feito de forma ad-hoc pelas unidades de Não precisamos fazer fund raising, como osnegócio da Intel. fundos de investimentos independentes. Estamos “Não há uma medição clara disso, mas o meu concentrados na busca e realização dos negócios.”, objetivo é auxiliar na estratégia da Intel. É feita explica Ricardo Arantes. uma análise quase semestral da estratégia na Intel Capital através de revisões de portfólio pelos managing directors (MDs).”, explica Para o empreendedor e fundos de VC parceiros, Ricardo Arantes. a Intel Capital se diferencia por trazer ao negócio outros benefícios além do dinheiro, tais como a sua marca, atuação global, expertise tecnológica, acesso eMudanças na estratégica da Intel refletem diretamente apresentações a potenciais clientes/parceiros. Algumasnos negócios da Intel Capital. Por exemplo, quando vezes essas apresentações acontecem formalmentea Intel sai de um determinado negócio, pode ocorrer através de workshops e encontros de CEOs, e outrasde algumas empresas da Intel Capital deixarem de vezes através de networking informal. Dentre os eventosser estratégicas para a empresa. Em consequência, a de networking promovidos para as empresas do portfólioIntel Capital optará por sair desse negócio, buscando, da Intel Capital estão o Intel Capital CEO Summit, queentretanto, um momento financeiramente oportuno. ocorre anualmente. Com duração de dois dias e meio, o CEO Summit tem a participação de cerca de 200 profissionais de empresas do portfólio da Intel Capital, Investindo com a Intel Capital 200 profissionais de empresas da indústria da Intel (ex.: IBM, Accenture, clientes das empresas do portfólio) eO funcionamento da Intel Capital é muito similar ao de 200 profissionais da Intel.um fundo de Venture Capital. A diferença é o objetivode agregar tecnologia para o desenvolvimento do “Hoje o CEO Summit tem muito prestígio.ecossistema da Intel. Todos querem participar. Nessa ocasião tenta- se “casar” as empresas do portfólio.”, destaca“Temos três a quatro anos para investir e desinvestir.”, Ricardo Arantes.revela Ricardo Arantes. Os mecanismos de saída daIntel Capital incluem a venda do investimento e ofertas Ver Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na 3públicas das ações das empresas (IPOs). América Latina Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 11
  • 12. Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital unidade do Brasil está na média da Intel Capital emsão os ITDs (Intel Capital Technology Days). Em 2010, termos da sua contribuição estratégica para a Intel.foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo Assim como outras unidades da Intel Capital, a do Brasilo mundo. Um ITD padrão traz cerca de 10 empresas apresenta melhor desempenho financeiro do que fundosdo portfólio da Intel Capital para clientes em potencial independentes de VC.durante um dia, em que as empresas são apresentadas Quanto às perspectivas de investimentos da Intel Capitalaos clientes e podem demonstrar suas tecnologias e globalmente, o segmento de mobilidade é o principalprodutos. “A porcentagem de empresas do portfólio alvo. Novos investimentos já estão sendo realizadosque recebem algum follow-up após os ITDs é maior que com o objetivo de estimular a inovação contínua60%.”, revela Ricardo Arantes. nos ecossistemas de hardware, softwares móveisA Intel Capital também abre portas para a utilização do e aplicativos. Seis novos investimentos anunciadosconhecimento tecnológico da Intel, tanto na realização em 2011 referem-se a empresas que desenvolveramde due diligence tecnológico e no desenvolvimento tecnologias inovadoras para melhorar a experiência dode padrões tecnológicos relevantes. “O dinheiro da usuário em diversos dispositivos inteligentes, incluindoIntel Capital é um dinheiro mais inteligente para o celulares, tablets e notebooks, rodando inúmerosempreendedor.” conclui Ricardo Arantes. sistemas operacionais.Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negócios, “À medida que mais dispositivos contam comalguns investidores consideram desafiador trabalhar com capacidade de processamento e conexãoa Intel, por questões legais e pelo porte da empresa. à Internet, é criada uma oportunidade paraA tendência de investir em empresas concorrentes fornecer novas capacidades para usuários finaisé outra preocupação. Reforçando a perspectiva de ao oferecer suporte para o desenvolvimento dedesenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital infraestrutura, aplicativos, serviços e componentesfrequentemente aposta em uma tecnologia, ao invés de móveis para plataformas baseadas na arquiteturauma empresa específica. O investimento em empresas Intel”, explica Arvind Sodhani, vice-presidente daconcorrentes prejudica a possibilidade de suporte aos Intel Capital.empreendedores. “Quando investimos em empresas concorrentes, Outros setores potenciais para investimentos da Intel geralmente tentamos consolidá-las. Isso acontece Capital são: data center e computação em nuvem, casa em geografias separadas, em um mesmo negócio. digital, internet para consumidores, software e serviços, Se ocorrer isso em uma mesma geografia, tecnologia limpa, e manufatura/memória. pessoas diferentes vão ocupar o Conselho de Administração das empresas, para não gerar No Brasil, onde são injetados recursos em um a dois conflito.”, explica Ricardo Arantes. novos negócios por ano, o portfólio de investimentos tem sido diversificado para o segmento de mídia social, projetos de TVs inteligentes, tablets e smartphones. Portfólio, desempenho e perspectivas da Intel Computação em nuvem, tecnologias de varejo eletrônico e ponto de venda, segurança, TVs e dispositivos Capital no Brasil embarcados também estão na mira de investimentosO portfólio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito da empresa.empresas de diversos sub-setores, tais como softwares,comunicação móvel e mídia social. São elas: Automatos, “Pretendemos aumentar o número deCertisign, Digitron, InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box investimentos da Intel Capital no Brasil e estamose TecTotal. aproveitando o aquecimento do mercado brasileiro para vender parte do nosso portfólio.”,Em oito anos no Brasil, a Intel Capital já vendeu cinco destaca Ricardo Arantes.investimentos. Alguns exemplos de saída recente noBrasil são a injeção de capital do Goldman Sachs eda NEA na Spring Wireless, a aquisição da Yavox pelaCompera (hoje Movile), e a aquisição da Telecom Net Telefônica Brasil(também conhecida como Ativi) pela Euronet4. Benchmark para o setor global de telecom, o Grupo Telefônica é líder no mercado brasileiro, com suasEm uma avaliação subjetiva de Ricardo Arantes, a operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel4 Ver Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital e televisão por assinatura. Em 2010, gerou no Brasilno Brasil receitas de R$ 36 bi, o que representa cerca de 15% da Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 12
  • 13. receita do Grupo no mundo. A abordagem da empresa para promover a inovação estratégica é diferente da utilizada para inovaçõesO crescimento com resultados consistentes nos incrementais. Em nível mundial, essa abordagemúltimos 10 anos é fruto de uma série de realizações envolveu a criação da unidade de negócios globalpara corresponder às ousadas expectativas dos seus Telefônica Digital e a definição de sete plataformasacionistas. A empresa cumpriu metas de universalização globais de inovação5. No Brasil, o Centro de Inovaçãoum ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na da Telefônica é responsável pelo desenvolvimento deoferta de banda-larga ao consumidor final no Brasil inovações e novos negócios. Essa estrutura distinta ajuda(com o Speedy) em 2004 e a única grande operadora a empresa a enfrentar a resistência existente dentro eno mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa fora da empresa em relação a inovações estratégicas.em 2010. A importância da agilidade nesse desenvolvimento éEssas realizações foram sustentadas por inovações destacada por Ricardo Kahn:incrementais, em processos, extensões de produtos “Pensamos longe, mas devemos agir rápido. O casoe novos mercados. Na Telefônica Brasil, inovações dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impactoincrementais ocorrem dentro de cada área, estimulada da inovação. Em 2009 foram vendidos 36 milhões depor ações de mudança cultural e comunicação. Ela gera notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingiro resultado ano a ano e traz melhorias de curto e médio 45 milhões”.prazos. Ricardo Kahn, gerente de inovação e novosnegócios da Telefônica do Brasil, destaca a importânciadessas inovações para a Telefônica: O funil da inovação na Telefônica “Em uma empresa de grande porte, uma pequena “Inovação presume risco. Para assumi-lo é economia ou um pequeno aumento de receita necessário ter processos muito bem definidos que afetem um grande número de clientes podem e bastante disciplina.”, explica Ricardo Kahn, gerar importantes resultados, com valores que gerente de inovação e novos negócios da poucas start-ups conseguem faturar anualmente”, Telefônica Brasil. explica Ricardo Kahn. Na Telefônica, negócios emergentes passam pelo funilEntretanto, para manter o crescimento no maduro mercado da inovação, que inclui as seguintes etapas do ciclode telefonia, atingindo metas cada vez mais agressivas, de desenvolvimento de novos negócios: prospecção,a Telefônica também tem concentrado esforços avaliação (“Teste Ácido”), Prova de Conceito, Incubaçãosignificativos na busca de inovações denominadas e Roll-Out.estratégicas, que presumem maiores riscos e retornospotenciais. “A inovação estratégica ajuda a desenhar o Ao buscar a inovação estratégica com negóciosnosso sonho de futuro.” afirma Ricardo Kahn. emergentes, o objetivo da Telefônica não é o retorno financeiro no curto prazo. Nesse caso, a agilidade éEsses esforços incluem reflexões sobre questões considerada primordial e erros são aceitáveis, dentroestratégicas relacionadas aos negócios da empresa, de uma visão de portfólio.tais como: “Algumas iniciativas do nosso funil de inovação •• “Devemos investir em VoIP ou combatê-lo?” terão sucesso e outras falharão. O importante é •• “Faz sentido investirmos em devices?” “errar rápido para errar pequeno”, destaca Ricardo Kahn. •• “Devemos oferecer serviços de suporte em tecnologia?” A empresa busca, entretanto, manter o “funil” permeável. •• “Como será a televisão daqui a 10 anos?” Conhecimentos e tecnologias são acessados interna e •• “Quais serão nossos próximos concorrentes? externamente. Alguns negócios emergentes são geridos Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?” dentro e outros fora da Telefônica6. Decisões de entrada e saída no funil são feitas por um comitê de inovação, em todos os projetos, com a utilização do modelo stage-A busca da inovação estratégica na Telefônica reflete a gates. Esse comitê possui uma forte adesão da altasua prática interna de Corporate Venturing (CV), com gestão (presidente, CEO das unidades móvel e fixa,investimentos em negócios diferenciados para crescerde forma rentável. 5 Ver Anexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global 6 Ver Anexo 5 – Funil permeável de inovação da Telefônica Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 13
  • 14. vice-presidentes das unidades e pessoas do centro projetos, para os quais são definidas metas bimestraisde inovação corporativo, na Espanha). A coordenação e uma burn rate7.dos projetos é feita pela área de inovação em todas Após a aprovação de um projeto a ser incubado, oas etapas. time do negócio (equipe de incubação) é definido ePara a definição dos projetos do funil, a Telefônica movido para outro local físico. Isso promove uma maiorpromove ondas de ideation. Já foram realizadas sensação de start-up. A responsabilidade pela incubaçãodiversas ondas de ideation na empresa. Cada uma é definida para mais ou menos cinco pessoas, quesegue uma filosofia diferente. Na primeira, por exemplo, começam a gerenciar o negócio, realizando atividadesfoi contratada uma consultoria para ajudar na busca como a elaboração de contratos, promoções de serviços,de benchmarks. Outras ondas buscaram ideias junto contratação de pessoas, atendimento e manutenção.a fornecedores e universitários. A frequência dessas “A incubadora fornece um ambiente separado, menosondas depende da necessidade da empresa, conforme hierárquico, para os projetos que visam inovaçõeso andamento dos projetos do seu funil de inovação. Em estratégicas para a Telefônica. Isso estimula a criatividadegeral, uma a duas ondas são realizadas por ano. Além e permite que os projetos tenham o ritmo de start-ups.”,disso, novas ideias podem entrar fora das ondas, em destaca Ricardo Kahn.estágios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria A incubadora também recebe suporte da “Oficinacom outras empresas e fusões e aquisições ocorrem da incubadora”, que consiste em um escritóriodentro do processo também. administrativo subordinado à diretoria de inovação. OApós a avaliação e um teste inicial do novo negócio apoio ocorre em questões como orçamento, contratos(Teste Ácido), a Telefônica realiza a prova de conceito guarda-chuva e relatórios.do projeto, cujo objetivo é levar o novo produto semdemora à avaliação dos clientes. “A prova de conceitose assemelha a uma pesquisa. Não é um piloto. O Roll-outproduto é desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode até Os projetos ficam de um a dois anos, no máximo, nacustar mais caro, mas precisamos fazer rapidamente. incubadora. A estratégia de saída é elaborada ao longoO objetivo é ver a reação do cliente e buscar respostas do processo de desenvolvimento do projeto. A definiçãoa algumas questões.”, explica Ricardo Kahn. Nesse da saída dura mais ou menos um ano. Em alguns casos,estágio, a empresa procura não envolver seus processos é feito um spin-off, com a incorporação de uma novaprincipais. O objetivo é testar na prática as premissas empresa. Em outros casos, o novo negócio é incorporadoe identificar principais riscos e gargalos comerciais, aos processos da Telefônica, o que pode ocorrer no seuoperacionais, técnicos e outros. mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em outras indústrias. “A medida de sucesso nas inovações da A incubadora Telefônica é conseguir “subir a montanhaPara a aceleração do desenvolvimento dos projetos, e descer, chegando vivo embaixo”. A saídaa Telefônica estabeleceu uma incubadora, que busca da incubadora é desafiante, especialmentesimular o ambiente de uma start-up com recursos de quando ocorre a incorporação aos processos daventure capital. A incubadora foi estruturada de maneira a Telefônica.”, destaca Ricardo Kahn.garantir certa independência em relação à organização-mãe e possui alguns processos facilitados em relação aoutras unidades da empresa. Exemplos de projetosÉ interessante notar que os projetos da incubadora fazem Um dos projetos coordenados pela área de inovação daparte da Telefônica (não possuem um CNPJ separado), Telefônica foi a adesão da empresa ao programa de “Bandamas não estão ligados à marca Telefônica. Por exemplo, Larga Popular” criado pelo Governo do Estado de Sãoos cartões dos executivos da atHome, empresa recém- Paulo. Lançado na cidade de Tiradentes, o serviço oferecegraduada da incubadora, não seguiam o padrão da banda larga pré-paga ao preço de R$29,80 por 31 dias, emTelefônica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo zonas de baixa renda, com tecnologia Wi-mesh/ Wifi.da empresa incubada. 7 Burn rate é a taxa na qual um negócio gasta os fundosOs projetos reportam para um “Conselho da Incubadora”, fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar fluxo de caixa positivo em suas operações. É uma medida decomposto pelo CEO e pelos principais VPs da empresa. fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 – Incubadora de NegóciosEsse conselho é responsável pela aprovação dos da Telefônica. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 14
  • 15. Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios sua prova de conceito e disponibilizou seu softwareda Telefônica e teve recentemente sua saída através da para todos os navegadores e para celulares Apple,incorporação à empresa. Android e Nokia. “O Talky consiste em uma quebra de paradigma na Telefônica, onde VoIP era um assuntoO Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de muito delicado. Mesmo que não haja um roll-out nonegócios tradicional da Telefônica. O serviço é pré- mercado, ele trouxe grande aprendizagem para apago e sua compra é feita pela loja on-line da empresa empresa.”, destaca Ricardo Kahn.ou em pontos de venda. O marketing é do tipo “bocaa boca”, enquanto moradores da própria comunidade,da zona leste de SP, são os vendedores. O processode instalação da banda larga popular é diferente do Iniciativas recentesprocesso tradicional da Telefônica. Há um link de acesso, Três novas iniciativas da Telefônica em 2011 visamque é levado para diversos apartamentos. impulsionar ainda mais o desenvolvimento de inovações estratégicas no Brasil: o Centro de Inovação, o ProjetoO projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda Wayra e o Fundo de Investimento em Inovação.de nove mil recargas em junho de 2011. No piloto,com apenas cinco promotores, conseguiu-se 10 milcadastrados. De junho de 2010 a junho de 2011 onúmero subiu de dois mil para 60 mil apartamentos do Centro de inovaçãotipo Cohab com o Banda Larga Popular da Telefônica. Em fevereiro de 2011 a Telefônica do Brasil passouO número de usuários atingiu 100 mil. Os benefícios a abrigar, em São Paulo, um Centro de Inovação esociais alcançados também são significativos, já Desenvolvimento do Grupo. Esse é o segundo centroque favorece a prestação de serviços pela internet de inovação da Telefônica fora da Espanha e possui ume estimula a presença das crianças em casa: “O maior foco em novos negócios do que os demais, quesistema está tirando a molecada da rua. Com o Banda enfatizam atividades de P&D. Esse centro de inovaçãoLarga Popular, as crianças ficam mais dentro de casa, terá foco nos estágios iniciais de novas soluçõesevitando as Lan Houses, onde não se sabe que tipo de (incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e,companhia as crianças terão.”, explica Eduardo Koki também, em iniciativas tecnológicas de vídeo, redesIlha, o gerente responsável pela incubação do projeto móveis e serviços via fibras óticas domiciliares. “O CentroBanda Larga Popular. de Inovação nos propiciará uma atuação ampla no “funil de inovação”, do P&D ao crescimento do negócio.”,Ricardo Kahn destaca que projetos da área de inovação destaca o presidente da Telefônica do Brasil, Antônioestratégica como o Banda Larga Popular propõem novas Carlos Valente8.formas de trabalhar para a Telefônica. “Como falar paraos instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalações Segundo o presidente, fibra ótica de vídeo e TV bandaserão feitas de forma diferente? Isso é quebrar regras, o larga serão priorizadas pelo centro de inovação porque incomoda e dá trabalho.”, destaca o executivo. conta do estágio avançado do país nessas áreas. “O Brasil está na vanguarda nessas áreas, justo as que aOutros projetos coordenados pela área de inovação empresa passou a apostar recentemente”.estratégica da Telefônica Brasil são o atHome, o TecTotale o Talky. O centro de inovação da Telefônica do Brasil consiste em uma unidade à parte, que se reporta a um conselhoA at home fornece automação de ambientes, equipamentos do centro de inovação, composto por altos executivose segurança para residências de alto padrão. A empresa da Espanha e pela empresa de P&D da Telefônica naestá saindo da incubadora com sucesso. Só em 2010, Espanha.suas vendas atingiram 2.000 projetos. “Usufruímos de uma maior autonomia, porA TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informática, estarmos submetidos ao conselho do centro deáudio e vídeo. Em 2011, vendeu 50 mil pacotes por mês. inovação, como se fossemos outra unidade deA empresa nasceu na primeira onda de ideation da negócios autônoma dentro do Grupo Telefônica.”,Telefônica. Isso ocorreu internamente, com funcionários destaca Ricardo Kahn.da Telefônica. Após a sua incubação, foi incorporadacomo uma empresa separada em parceria com outrosinvestidores, como a Intel Capital.O Talky, que oferece telefonia através da Internet para ouso em qualquer dispositivo conectado (computadores,tablets, celulares, orby etc.), terminou recentemente 8 Ver Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 15
  • 16. Fundo de investimentos em inovação Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovação e novosAs novas iniciativas da Telefônica do Brasil para negócios da Telefônica do Brasil, o Wayra será um modelopromover a inovação estratégica incluirão atividades de forte de incubação, mas a Telefônica não terá o objetivoCorporate Venturing Externo. “Sabemos que não é só de adquirir a empresa do empreendedor. Em contrapartidadentro da Telefônica que surgem grandes oportunidades aos investimentos, a empresa solicitará a participaçãopara a empresa.” Ricardo Kahn. no patrimônio líquido da empresa através de um call e o direito de preferência sobre produtos e serviços.A Telefônica planeja criar um fundo de investimentosem inovação para apoiar financeiramente negócios Os projetos brasileiros serão financiados pela operaçãoinovadores desenvolvidos externamente à empresa. brasileira, dentro das iniciativas do centro de inovaçãoDiversos países da América Latina terão fundos próprios da Telefônica do Brasil, mas contam também com ocom esse objetivo. Os recursos serão alocados tanto patrocínio do presidente da Telefônica América Latina.em venture capital (forma de investimento para estágio O Wayra possui um processo bem definido de seleçãoinicial de novos empreendimentos ou serviços) quanto e avaliação de projetos, com possibilidade de duasem growth capital (pequenas e médias empresas que rodadas de financiamento e eventual entrada no fundotenham potencial de se tornarem grandes). Esse fundo de investimento que será lançado pela Telefônica9.contemplará, além da Telefônica, a participação de Para a seleção de 10 projetos na Colômbia, 10 naoutros parceiros públicos e privados. Anteriormente a Espanha e 10 no México, 1.500 planos de negócioessa iniciativa, a Telefônica fazia investimentos diretos foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foramad hoc em empresas externas com recursos próprios. avaliados, 30 levados para a Semana Wayra, em que“Temos no Brasil alguns fundos de investimento, mas os planos de negócio serão desenvolvidos com o auxílioeste será diferente. A Telefônica será um aplicador que de mentoring, e desses 30, 10 foram selecionados parapoderá gerar condições de utilização dos produtos em ter o apoio da aceleradora.seu próprio negócio.” explica Antônio Carlos Valente,presidente da Telefônica do Brasil. Segundo o presidente, Os projetos escolhidos terão, durante seis meses aos recursos serão aplicados em projetos e tecnologia de um ano, um espaço comum para desenvolver as suassete áreas específicas: saúde eletrônica, computação ideias, o que permitirá a interação entre eles. Esse localem nuvem, aplicações móveis, serviços de segurança, será dotado de infraestrutura com tecnologia de ponta eserviços financeiros, tráfico e máquinas e aplicações de no suporte estará o Centro de Inovação da Telefônica.plataformas de vídeo. Também receberão treinamentos, monitoramento e ensinamentos mercadológicos, que vão desde como montar uma empresa até a elaboração de contratos. Projeto Wayra A seleção deve ser semestral ou anual para reposição de projetos.O projeto Wayra (que significa “vento”, em Quíchua,antiga família de línguas indígenas da América do Sul), Critérios internos para a seleção foram definidos pelalançado pela Telefônica em março de 2011, se propõe Telefônica, mas a empresa conta com parceiros paraa alavancar o talento de pequenos empreendedores ajudar na seleção. As parcerias desenvolvidas no âmbitoda América Latina através de aceleradoras de projetos desse projeto podem gerar coinvestimentos em projetosem sete países da América Latina e na Espanha. Serão desenvolvidos na Wayra.selecionados 10 projetos por país, os quais receberão O Call for Ideas do projeto Wayra foi lançado nas mídiasentre 50 e 100 mil dólares em uma primeira fase. “O sociais focadas nas comunidades de empreendedores.Wayra busca a inovação em estágios bem “seed” As áreas de investimentos incluem 10 frentes nos setores(iniciais), tentando despertar o potencial de inovação na de “TI e Comunicações” e a “Inovação Social” (novasAmérica Latina.”, aponta Ricardo Kahn. ideias que respondem a necessidades não atendidas ePara José Maria Álvarez-Pallete, ex-presidente que melhorem a vida das pessoas).da Telefônica LatinoAmerica e atual presidente da Para José Maria Álvarez-Pallete, o objetivo é criar umaTelefônica Europa, com o projeto Wayra a Telefônica réplica do Vale do Silício na América Latina, promovendoexercerá um papel diferente de uma incubadora o nascimento de start-ups na região e retendo ostradicional, agregando ao suporte financeiro um hub melhores talentos na área das TIC (Tecnologias daiberoamericano. Através desse hub, as empresas terão Informação e Comunicação).um espaço de trabalho e apoio nas necessidades demarketing, produtos e jurídicas. 9 Ver Anexo 8 – Projeto Wayra Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 16
  • 17. Dow Na área de Saúde e Nutrição, o interesse da Dow está na tendência de crescimento do mercado de alimentosA Dow é uma líder mundial na indústria química. Com um funcionais, sementes e proteção de colheitas. Na áreaportfólio diversificado nas áreas de Químicos Especiais, de energia, os crescentes mercados de tecnologiasMateriais Avançados, Ciências Agrícolas e Plásticos, limpas, energia solar e eólica e equipamentos paraoferece uma ampla variedade de soluções e produtos armazenamento de energia são a motivação principal.baseados em tecnologia para mais de 160 países e em Na área de consumo, a Dow quer atender os setoressetores fundamentais como água, energia, infraestrutura, de eletrônicos e comunicações, produtos pessoais esaúde e bens de consumo. para casa, e de utensílios domésticos, que apresentamDesde a sua fundação, em 1897, a Dow tem inovação tendência de crescimento, especialmente em mercadoscomo parte importante da sua missão. Conforme destaca emergentes. Na área de transportes e infraestrutura, oPedro E. Suarez, presidente da Dow para a América foco está nos setores automotivo, de construção (devidoLatina, “a matéria-prima da Dow sempre foi a inovação. ao crescimento dos investimentos em infraestruturaPresente em seu DNA, é combustível e motor para as de transportes de alguns países), e de soluçõestransformações promovidas na Dow e pela Dow.” sustentáveis para água (demandadas pelo crescimento populacional) 11.A empresa é reconhecida por seus investimentos empesquisa e desenvolvimento, os quais originaramdiversos produtos de uso industrial e residencial, comoresinas plásticas (resinas de poliestireno STYRONTM, por Estrutura para a aceleração da inovação na Dowexemplo), poliol a partir de óleos vegetais, sistemas de Além das suas atividades de P&D, a Dow possui trêstratamento de água e a produção de polietileno a partir frentes dedicadas à inovação e geração de novosdo etanol de cana-de-açúcar. negócios: Venture Capital, V&BD (Venture & BusinessNos últimos anos, a empresa tem promovido uma Development) e Licensing.transformação no seu portfólio de negócios, buscando A área de Venture Capital possui a responsabilidadeuma atuação mais forte no mercado de especialidades. pelo desenvolvimento de novos negócios na empresa,O objetivo é diversificar sua linha de produtos, atuando através do investimento em empresas privadas emem segmentos de mercado de maior rentabilidade e estágio geralmente embrionário, com alto potencialdiminuindo sua dependência de derivados de petróleo. de crescimento e onde a Dow pode contribuir comoO principal movimento nesse sentido foi a aquisição da investidor estratégico. Nesse caso, parâmetrosRohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm financeiros e objetivos estratégicos do negócio são osand Haas é diversificada e não muito dependente da principais critérios para a decisão de investimento.variação dos preços do petróleo, incluindo ingredientespara o cuidado pessoal, alimento, embalagens e Na área de Ventures & Business Development da Dowfármacos. Com a aquisição, a Dow criou uma companhia o objetivo é alimentar o funil de inovação e gerenciar umlíder global em químicos de especialidades e materiais portfólio de oportunidades tecnológicas e de negóciosavançados através da combinação das tecnologias que posicione a empresa para o crescimento.líderes de ambas as empresa. A criação de valor e o alinhamento estratégico com osHoje quase dois terços dos negócios da Dow são negócios da Dow são essenciais nos investimentosprovenientes das suas divisões de especialidades, dessa área. “O grupo de V&BD atua como um catalisadorincluindo materiais avançados, saúde e ciências agrícolas para os negócios da Dow. O objetivo do investimentoe sistemas e produtos de performance. A divisão de básicos pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia queda empresa, cujo objetivo principal é a integração vertical ajude em algum projeto que está sendo desenvolvidopara trás em relação aos negócios de especialidades, pela Dow ou a geração de um novo negócio para aainda gera receitas anuais de US$20,5 bilhões10. empresa”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. As atribuições da equipe de V&BD da empresa, que Estratégia de inovação inclui analistas técnicos, comerciais e financeiros, sãoA busca por inovações na Dow está alinhada a quatro as seguintes:megatendências relacionadas aos seus negócios: •• Identificar/analisar novas tecnologias e quantificarSaúde e Nutrição; Energia; Infraestrutura e Transportes; novas oportunidades de mercado para a Dow.Consumo.10 Ver Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011 11 Ver Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da Dow Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 17
  • 18. •• Fornecer à Dow um fluxo de novos conceitos e •• 3ª fase – Implementação: A última fase do avaliações. processo inclui o teste final de mercado e o lançamento de novos produtos 12. Todos os •• Interagir com fontes emergentes de tecnologia, investimentos da Dow que envolvem patrimônio focando no desenvolvimento de relacionamentos líquido devem ser aprovados pelo menos pelo estratégicos. CEO (Chief Operator Officer) e pelo CFO (Chief •• Identificar e interagir com oportunidades Financial Officer) da empresa. Em alguns casos, emergentes baseadas em tecnologia. Para também é necessária a aprovação do conselho. tanto, conta com a ajuda do grupo de Technology Scouting da Dow. A Dow busca um nível de ingerência nos seus investimentos. Em pequenas empresas, a sua maiorO grupo de Technology Scouting da Dow conecta-se preocupação é com a gestão financeira. Normalmente,com o mercado de tecnologias emergentes, identificando um gerente financeiro cuida de várias joint venturesoportunidades de criação de valor em um estágio da Dow.embrionário. “O objetivo é combinar necessidades demercado com invenções tecnológicas”, explica MarceloPasquali. Nesse sentido, busca o desenvolvimento de Casos de sucessonetworking com diversas entidades, como incubadoras, Alguns exemplos de soluções inovadoras ilustramprogramas de matchmaker, laboratórios de pesquisa a prática bem-sucedida de Corporate Venturingnacionais e de universidades, assim como empresas da empresa, realizada de diversas formas, comostart-ups geradas nesses laboratórios. Os esforços investimentos de venture capital, joint ventures, parceriasdesse grupo são customizados por região geográfica. e projetos de desenvolvimento conjunto.Após incubar e promover a comercialização dos negócios As telhas em Placas Solares DOW™ POWERHOUSE™nos quais a área de V&BD investe, a Dow os incorpora são um exemplo. Indicadas como uma das “50 Melhoresou os transforma em novos negócios da empresa. Invenções de 2009” pela revista TIME, essas telhas emJá a área de Licensing gerencia a transferência de placas fotovoltaicas permitem um maior aproveitamentoativos intelectuais e tecnologias para dentro e para da energia solar em casas. Elas se diferenciam por sefora da Dow, considerando como critérios de seleção integrarem ao telhado de telhas asfálticas tradicionais,o retorno financeiro, a propriedade intelectual e a que representa 90% das casas na América do Norte,liberdade para operar. tornando-as mais agradáveis em termos estéticos e amigáveis à vizinhança do que a opção de painéis solares. Além disso, as telhas em placas solares podem O processo de avaliação de novos negócios ser aplicadas ao mesmo tempo em que é instalado o da Dow telhado em telhas asfálticas, portanto, uma aplicaçãoA Dow possui um processo disciplinado de avaliação das de uma só etapa.oportunidades, baseado em dados e dividido nas seguintesetapas: A Dow Powerhouse é consequência de uma série de investimentos da Dow no setor de Soluções Solares. •• 1ª fase – Prova de valor: Nessa fase a instituição Em 2007, após receber financiamento de $20 milhões realiza uma avaliação rápida do conceito das de dólares do Departamento de Energia dos EUA para tecnologias capacitantes e das oportunidades desenvolver produtos geradores de energia solar na de mercado. O escopo do negócio também é construção civil, a Dow formou a unidade de negócios definido. Dow Soluções Solares. Dentro dessa unidade, surgiu •• 2ª fase – Desenvolvimento de opções: “Na fase a ideia para o desenvolvimento das telhas em placas de desenvolvimento de opções a chave são os fotovoltaicas, mas a Dow precisava desenvolver modelos de negócio”, destaca Marcelo Pasquali, tecnologia para viabilizar o projeto. “O desafio era diretor de M&A da Dow Brasil. Nessa etapa, são transformar em algo comerciável”, explica Marcelo desenvolvidas as opções de participação da Pasquali. Assim, a Dow fez um investimento de Venture empresa no negócio, buscando um modelo de Capital na NuvoSun, especializada em tecnologia investimento adequado, seja ele realizado pela para finas películas fotovoltaicas que utilizam Cobre área de Venture Capital ou de V&BD da Dow. Em Índio Gálio Selênio (CIGS). Em seguida, trouxe essa paralelo, são desenvolvidos os planos financeiro Ver Anexo 11 – O processo de avaliação de novos negócios 12 e tecnológico do negócio. da Dow Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 18
  • 19. tecnologia para sua unidade de negócios, que viabilizou •• Saúde e Nutrição: agrociência (desenvolvimentoo desenvolvimento do novo produto. de germoplasma).A Dow também inovou através da joint venture Dow •• Consumo: embalagens sustentáveis paraKokam, estabelecida em 2009 para desenvolver e bebidas, produtos de casa e de cuidadoproduzir soluções tecnologicamente avançadas e pessoal.economicamente viáveis em baterias para os setores •• Transporte e infraestrutura: coberturas, produtosindustriais (especialmente o automotivo), médicos, de e adesivos de isolamento (investimentos dotransporte e de defesa. A JV uniu a Dow, a TK Advanced governo em infraestrutura e crescimento daBattery LLC (produtora de baterias) e a Dassault classe média têm contribuído para o aumento(aplicadora de baterias), promovendo uma inovação do mercado desses produtos), produção detecnológica com o desenvolvimento de uma bateria mais automóveis robustos.eficiente. “Essa iniciativa está dentro da megatendênciaidentificada pela Dow que tem foco na armazenagem de No Brasil a sustentabilidade direciona as inovações. Oenergia.”, destaca Marcelo Pasquali. recente investimento da Dow para a produção de etanol com base em cana-de-açúcar em joint venture com aTambém focando nessa megatendência, a Dow realizou Mitsui no país ilustra esse direcionamento.uma parceria com a Solazyme, empresa líder embioprodutos e óleos renováveis. Com a Solazyme, a Dow O objetivo da joint venture é criar uma plataforma deinvestiu no desenvolvimento de óleos com características produção de biopolímeros para atender os mercadoselétricas através de algas, para uso em fluidos isolantes de produtos de higiene, médicos e de embalagens. Adielétricos biobaseados, importantes para manter novidade desse projeto em relação aos investimentostransformadores e outros dispositivos elétricos. de outras empresas em biopolímeros (exemplo: fábricas da Braskem) é a integração das plantações com a usinaOutra parceria da Dow ocorreu em 2011, junto à e a fábrica de resinas. “As instalações deverão serOpxbio, empresa de biotecnologia, a fim de provar totalmente integradas com a cana-de-açúcar renovável,a viabilidade técnica (tecnologia de desenvolvimento possibilitando a produção ambientalmente sustentávelgenético) e econômica de um processo industrial de de plástico de alto desempenho com redução da pegadagrande escala para produzir ácido acrílico utilizando de carbono”, diz o diretor de negócios para alternativasaçúcar fermentável (exemplo: milho e/ou cana- verdes e de desenvolvimento de novos negócios da Dowde-açúcar) como matéria-prima. Nesse projeto de para a América Latina, Luís Cirihal.desenvolvimento conjunto do ácido acrílico com fonterenovável, a Dow e a Opxbio buscaram obter o mesmo Luís Cirihal também destaca que o projeto serádesempenho do ácido acrílico baseado em petróleo, competitivo globalmente e que a tecnologia possuicriando opção de substituição direta no mercado. O um grande potencial para avançar, especialmente noácido acrílico é um componente químico utilizado em desenvolvimento de novas tecnologias para a rota verdediversos bens de consumo, incluindo tintas, adesivos, de resinas e em pesquisas sobre a cana-de-açúcar. “Afraldas e detergentes. produtividade comercial da cana, que em regiões mais competitivas é de 90 a 100 toneladas por hectare ao ano, poderá atingir 180 a 200 toneladas por hectare Investimentos no Brasil ao ano dentro de 10, 15 ou 20 anos”, diz o gerente de desenvolvimento estratégico do Centro de TecnologiaApesar de a estrutura de Corporate Venturing da Dow ser Canavieira (CTC), Jaime Finguerut. A cana-de-açúcar,coordenada globalmente (as decisões de investimentos segundo o especialista, tem capacidade para produzirdevem ser aprovadas pela matriz), recentemente a em média o dobro de biomassa do milho, o mais próximomatriz percebeu que os mercados em crescimento dentre seus concorrentes.precisavam de maior atenção da empresa e promoveuum processo de descentralização das suas atividades O objetivo da Dow é ter um produto viável financeiramentede CV. Nesse processo, a empresa estabeleceu, em e capaz de abrir novos mercados para a resina “verde”.2011, uma equipe de V&BD para a América Latina. Essa “O futuro dos renováveis não pode ser dependente deequipe, baseada no Brasil, tem buscado oportunidades nichos. O plástico verde produzido pela Dow no Brasilde crescimento para a Dow na região, especialmente será competitivo com o plástico fóssil”, explica Marcelonos seguintes setores: Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. •• Energia: inovações no plástico, incluindo Enquanto o investimento em biopolímeros da Dow no alternativas de energia renováveis; materiais Brasil constitui uma integração para trás em relação aos mais leves para veículos. seus negócios de especialidades, os demais negócios de Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 19
  • 20. V&BD da Dow no país não possuem essa característica. Estratégia Corporativa Global da IBMO portfólio inclui investimentos no desenvolvimento Considerando as mudanças em curso na indústria mundialde germoplasma no Brasil (utilizando tecnologia de de tecnologia da informação (TI) desde o início do séculoagrociência desenvolvida na matriz da Dow) e de resinas XXI, incluindo a emergente importância da integraçãopara o tratamento de água. global, a introdução de um novo modelo computacional e as novas necessidades de integração e inovação dos clientes, a IBM reformulou os seus negócios, deixandoIBM de atuar em segmentos comoditizados e aumentando a sua presença em áreas de maior valor, como serviços,A IBM, uma das maiores empresas de tecnologia da software e soluções integradas.informação do mundo, é líder em soluções completasde TI, que envolvem serviços, consultoria, hardware, Os princípios-chave da estratégia atual da IBM são:software e financiamento. Nos seus 94 anos de presença •• Entregar valor para as empresas clientes atravésno Brasil, a companhia acompanhou – e muitas vezes de negócios integrados e inovação em TI.orientou - as mudanças e avanços da indústria. Hoje,a IBM possui soluções de ponta a ponta, adequadas •• Alterar o mix de negócios para áreas de maiora empresas de todos os portes e perfis de negócios. valor.Presente em mais de 170 países, a IBM opera no modelo •• Ser a primeira empresa globalmente integrada.de empresa globalmente integrada e emprega cerca de400 mil pessoas em todo o mundo. Em 2010, atingiu umfaturamento global de US$ 99,9 bilhões. Essas prioridades refletem uma ampla mudança do padrão de consumo dos clientes, que deixaram deAo longo dos últimos anos, a IBM transformou investir em “produtos pontuais” e passaram a buscarcompletamente seu modelo de negócios. A empresa soluções integradas, ou seja, maior valor de negóciose desfez de várias atividades que já tinham se nos seus investimentos de TI.transformado em commodities, como os segmentosde PCs e Impressoras, e ampliou os investimentos em Como parte dessa mudança, a empresa adquiriu 116áreas-chave de alto valor, como consultoria, Informação empresas desde o final de 2000, com investimentoson Demand e Serviços. líquidos de 27 bilhões de dólares, complementando seu portfólio de produtos e ofertas.No Brasil, a empresa mais do que dobrou de tamanhonos últimos quatro anos. Hoje, o país possui um dos O reposicionamento competitivo da IBM significou umquatro centros de prestação mundial de serviços da aumento expressivo da participação dos segmentos deIBM, em Hortolândia, além de unidades em São Paulo, software e de serviços nos lucros da empresa de 2000 aRio de Janeiro e Brasília. Nessas quatro unidades estão 2010, concomitantemente à diminuição da participaçãolocalizados aproximadamente 80% da força de trabalho do segmento de hardware/financing nos negócios dada IBM Brasil, que também possui escritórios em outras empresa nesse período13.13 cidades brasileiras.Em 2009, estabeleceu um laboratório de pesquisasno país, o 9º da empresa no mundo e o primeiro no Principais frentes para o crescimentoHemisfério Sul. Atualmente a IBM tem laboratórios Dentro da sua estratégia corporativa global, a IBMde pesquisa nos EUA, na China, na Suíça, em Israel, selecionou quatro principais frentes para suas iniciativasna Índia, no Japão e no Brasil, dedicados à busca de de crescimento. São elas:inovações para negócios estratégicos da IBM. •• Mercados em crescimento : MercadosAlém do laboratório de pesquisas, a IBM Brasil emergentes mundiais têm apresentado umaconta com atividades da matriz que estimulam o expansão econômica histórica, com a migraçãoempreendedorismo em todo o mundo, incluindo o das suas populações para a classe média e aPrograma Global de Empreendedorismo e o grupo de entrada das suas economias no mercado global.Venture Capital. Dessa forma, vem desenvolvendo Nos maiores mercados emergente mundiais,novos negócios alinhados com as iniciativas estratégicas como China, Índia e Brasil, a IBM está ampliandode crescimento da empresa. sua base de habilidades e competências já bem estabelecidas, quase dobrando o número de Ver Anexo 12 – Faturamento da IBM por segmentos de 13 negócio (2000/2010) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 20
  • 21. localidades das suas filiais. Em mercados menos formas de diagnóstico na área de saúde e potenciais desenvolvidos, como a África, está alavancando interações entre medicamentos, melhorar páginas de clientes âncoras nos setores bancários e de suporte em sistemas de help desk e construir cenários comunicações. Sua parceria recente com a Bharti em finanças. Airtel Africa para fornecer telecomunicações sem A abordagem da IBM nessa frente de crescimento é de fio para 16 países da África ao sul da Saara é ponta a ponta, fornecendo soluções entre empresas e um exemplo. por indústrias. •• Planeta mais inteligente : inclui a visão da •• Computação em nuvem14: criação de novos IBM de que a próxima revolução na indústria modelos computacionais que permitam a entrega de TI será a instrumentação e a integração dos de serviços de TI de alto valor agregado. A processos e infraestruturas mundiais, desde importância da computação em nuvem provém matrizes energéticas e dutos de energia a da junção de amplas reservas subutilizadas de cadeias de fornecimento, segurança e sistemas tecnologia com virtualização e gerenciamento de trânsito. A empresa busca capturar e analisar altamente eficientes, interfaces amigáveis com dados desses sistemas, a fim de desenvolver os usuários e uma banda larga onipresente. maior eficiência, produtividade e receptividade. A IBM tem ajudado milhares de clientes a adotar aA IBM tem investido recursos significativos na captura de computação em nuvem, seja através da construção deoportunidades relacionadas a essa frente de crescimento. suas próprias infraestruturas baseadas em nuvem, doNo Rio de Janeiro, a empresa está desenvolvendo um fornecimento de serviços de segurança e integração, ousistema para integrar informações e processos em tempo através da oferta de serviços de negócio e infraestruturareal entre diversos departamentos da cidade, incluindo a (incluindo analítica avançada, colaboração e infraestruturadefesa civil, transportes e meteorologia, buscando uma de TI, com servidores virtuais e armazenagem ou acessoinfraestrutura de operações sustentável face ao seu a ferramentas para o teste de softwares). A empresacrescimento sem precedentes. agrega a expertise dos seus consultores, tecnologiaProjetos similares de infraestrutura estão sendo de ponta e um portfólio de serviços de computação emdesenvolvidos em outras cidades ao redor do mundo, nuvem focado nas exigências das empresas.tais como Ho Chi Minh City, Shanghai, Seoul, Sydney,Helsinki, Amsterdam, Rotterdam, San Francisco eWashington, D.C. Corporate venturing na IBM •• Business Analytics e otimização: permitem que As atividades de Corporate Venturing da IBM são os clientes identifiquem padrões nos dados que realizadas através de um grupo de Venture Capital, não eram identificados anteriormente, entender do Programa Global de Empreendedorismo e dos sua exposição a riscos e prever os resultados laboratórios de pesquisa da empresa. Além disso, a das suas decisões de negócio com maior empresa possui atividades de fusões e aquisições, certeza. A IBM identificou logo essa necessidade joint ventures e parcerias, que não serão abordadas emergente, tornando-se líder mundial na prática nesse documento. analítica, com 7800 consultores especializados, a principal função matemática não acadêmica do mundo e a aquisição de 25 empresas Grupo de Venture Capital da IBM para aprofundar suas competências. Seus Em 1999, quando a IBM tomou a decisão estratégica de cientistas receberam mais de 500 patentes sair do negócio de aplicativos, percebeu que a construção analíticas. Eles estão expandindo as fronteiras de um ecossistema de parceiros que pudessem trabalhar tecnológicas através de inovações radicais como o novo computador denominado Watson, Computação em nuvem é uma categoria de soluções de 14 que ganhou US$ 1 milhão no Jeopardy!, o jogo computação na qual uma tecnologia e/ou serviço permite de perguntas e respostas mais popular da tevê aos usuários acessar recursos de computação on demand, norte-americana. conforme necessário, sejam os recursos físicos ou virtuais, dedicados ou compartilhados, independentemente de como eles são acessados (por meio de uma conexão direta, LAN, WAN ou da Internet). Normalmente, a nuvem é caracterizadaCom a aplicação do uso de analítica avançada do por interfaces de autoatendimento que permitem aos clientesWatson, a IBM está trabalhando para identificar melhores adquirir recursos quando e pelo tempo que for necessário. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 21
  • 22. juntos, ao invés de competir, seria essencial para o seu •• Visibilidade pela parceria com a IBM.sucesso no mercado. •• Acesso sem custos ao portfólio de software daComo parte dessa estratégia, a IBM formou em 2000 o IBM, incluindo as tecnologias por indústria, a fimseu grupo de Venture Capital. Baseado nos EUA, ele atua de acelerar o desenvolvimento.globalmente em busca de inovações, mas sem investir •• Possibilidade de trabalhar lado a lado comem empresas. Sua forma de atuação é o desenvolvimento cientistas e especialistas da IBM para desenvolverproativo de relacionamentos estratégicos com empresas novas tecnologias.de VC de primeira linha, focando em mercados emcrescimento e em tecnologias emergentes importantes •• Acesso aos gerentes de projetos da IBM parapara a IBM. O objetivo é estabelecer um ecossistema auxílio necessário no desenvolvimento deforte que favoreça a inovação, através da identificação produtos.de tecnologias novas, complementares e relevantes para •• Participação em tutoriais e oficinas em rede paraas indústrias e clientes que a IBM atende. construir planos de negócios junto com empresasO grupo de VC da IBM possui uma proposição de valor de venture capital, líderes governamentais,com três pilares: acadêmicos e especialistas da indústria na rede global de 40 Centros de Inovação da IBM. 1. Empresas líderes de VC ganham insight sobre •• Participação e interação no developerWorks, a visão e estratégia da IBM e a oportunidade de rede social de tecnologia da IBM, para se gerar lucros nos seus investimentos. conectar com outros empreendedores e mais 2. Startups ganham acesso à expertise tecnológica de oito milhões de profissionais de TI ao redor da IBM, entrada no mercado, maior credibilidade do mundo. e validação das suas soluções. •• Participação nos IBM S martCamps, que 3. A IBM ganha a possibilidade de aproveitamento buscam identificar startups que estão desenvolvendo soluções alinhadas à visão da IBM das melhores tecnologias e potenciais de Planeta Mais Inteligente. Este tipo de programa parceiros para o desenvolvimento de soluções proporciona às startups mentoring e networking. inovadoras. Ocorre o contato direto com as empresas de investimento, acadêmicos e especialistas de “Trata-se de uma parceria em que todos ganham. marketing, comunicação e tecnologia que podem A IBM expande o número de parceiros comerciais, ajudar a acelerar a entrada das soluções dos enquanto os parceiros aumentam seu portfólio empreendedores no mercado. de clientes e podem conquistar alcance global”, explica Claudia Fan Munce, vice-presidente de estratégia corporativa e diretora do IBM Venture Laboratório de pesquisas da IBM Brasil Capital Group. A IBM Brasil inaugurou em março de 2011 um laboratório de pesquisas e um Centro de Soluções para Recursos Naturais no Rio de Janeiro, com foco em petróleo, gásPrograma Global de Empreendedorismo da IBM e mineração.Empresas parceiras da IBM podem se beneficiar do “O laboratório da IBM Research no Brasil é o nonoPrograma Global de Empreendedorismo da empresa, laboratório de pesquisas da IBM no mundo. Sua missãodesenvolvido para empresas privadas com mais de é desenvolver inovação e tecnologia para um planetatrês anos de atividades, engajadas no desenvolvimento mais inteligente. As pesquisas conduzidas têm foco emde produtos ou serviços baseados em softwares. O quatro áreas: descoberta, exploração e logística ligadaprograma é uma iniciativa que oferece às startups, a recursos naturais; dispositivos inteligentes utilizandosem nenhum custo, acesso às tecnologias específicas avanços na área de semicondutores; inovação comda sua indústria-alvo em um ambiente de computação ênfase em eventos de larga escala, como a Copa doem nuvem. Além de ajudar as start-ups a desenvolver, Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016; e ciênciaspromover e vender seus produtos ou serviços, o de serviços, com foco no entendimento, modelagem eprograma facilita a colaboração com outros integrantes simulação de sistemas com foco em qualidade, eficiênciado ecossistema da IBM. e produtividade”, diz o Dr. Robert Morris, vice-presidenteDentre os benefícios oferecidos às empresas estão: de laboratórios globais da IBM Research. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 22
  • 23. A primeira grande realização do laboratório brasileiro seriam uma alternativa para as grandes empresas queé o PMAR, sistema de previsão meteorológica criado investem grande quantidade de recurso em laboratóriospara o Centro de Operações Rio. Trata-se de um modelo de P&D e se encontram em um dilema resultante damatemático que pode prever a incidência de chuvas e ineficiência desse processo de desenvolver todo o novopossíveis enchentes com 48 horas de antecedência. conhecimento gerado na organização para torná-la mais competitiva. Essas opções para a firma são abordadasEm junho de 2011, foram inauguradas também instalações na contextualização do conceito de Open Innovation.do laboratório de pesquisa na sede da empresa, em São A relação deste com o CV resultou na realização porPaulo. A previsão é que o laboratório da IBM Research parte do Núcleo Bradesco de Inovação e o Núcleo– Brasil tenha mais de 100 pesquisadores altamente de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, emqualificados nos próximos cinco anos. Os cientistas no parceria com a Agência Brasileira de DesenvolvimentoBrasil trabalham de forma integrada com os cerca de Industrial (ABDI), de uma arena sobre o Corporate3.000 pesquisadores que a IBM tem hoje em laboratórios Venturing no Open Innovation Seminar entre os dias 23espalhados em cinco países. e 25 de novembro de 2011, na cidade de São Paulo.O laboratório de pesquisas do Brasil trabalhará de forma O evento contou com uma apresentação do professorintegrada com o Centro de Soluções para Recursos Henry Chesbrough, da University of California – Berkeley,Naturais (NRSC). O objetivo do centro é ajudar empresas um dos autores mais renomados sobre CV e Opennos segmentos de petróleo, gás e mineração a acelerar Innovation. Chesbrough afirma que o tradicional modeloa adoção de tecnologias e estratégias de negócios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), baseado noinovadoras. sistema de inovação fechada, com o desenvolvimentoO NRSC é o 3º Centro de Excelência da IBM no mundo de novos produtos para o mercado dentro da empresa.com foco em petróleo e gás e o 2º dedicado à mineração. Porém, este modelo vem apresentando custosA empresa agregará o conhecimento de outros centros crescentes, em que os gastos 25 anos atrás eram deno mundo, para fazer um trabalho colaborativo com os US$ 50 milhões para o desenvolvimento de uma novaclientes e parceiros de negócio. droga na indústria farmacêutica e menos de US$ 10O novo espaço possibilita a realização de workshops milhões no desenvolvimento de um produto para oexecutivos, seminários de arquitetura, provas de conceito mercado consumidor. Atualmente, os custos chegamjunto aos clientes, pesquisas e demonstrações em a US$ 800 milhões para a indústria farmacêutica etempo real de soluções tecnológicas. Entre as áreas de mais de US$ 50 milhões para desenvolver um novointeligência do centro, destacam-se: gestão de ativos, produto para o mercado consumidor. Uma alternativa asustentabilidade e logística. isso seria a adoção de um modelo de inovação aberta, em que há o acesso tecnologias de origem internas e externas na pesquisa. A companhia pode licenciar o que foi desenvolvido para outras empresas ou pode acessar novos mercados através de spin offs. Outra possibilidadeOpen Innovation Seminar é a absorção de fontes de tecnologias externas para o desenvolvimento de produtos para o seu mercado deO Corporate Venturing, segundo Vanhaverbeke, Van de atuação. O reconhecimento de tais conceitos requerVrande e Chesbrough (2008), pode se beneficiar das que a firma altere no que inovar, buscando inovações nopráticas de Open Innovation. Bruno Rondani, diretor modelo de negócios através da procura de novos meiosdo Centro de Open Innovation Brasil, afirma que as de capturar valor. A empresa também deve alterar comoempresas adotam o CV para atrair internamente ideias ela inova, tornando-se um parceiro para a inovação. Adesenvolvidas externamente. Assim, a firma pode combinação dessas duas alterações resulta em umaaproveitar algo que seja relevante para o seu negócio e inovação no ecossistema.que é criado externamente à companhia, com o intuitode alimentar o seu sistema de P&D e ampliar a sua Prof. Chesbrough também apresentou o exemplo docapacidade de desenvolver novos produtos. Corporate Venturing da Exxon em 1975. A organização desenvolveu uma estratégia de Venturing de doisSegundo Rondani, a companhia também pode utilizar estágios, na busca por crescimento e por diversificação.o CV para explorar externamente ideias desenvolvidas A primeira etapa consistia em investir US$ 12 milhõesinternamente por seus funcionários. Isso é possível em 18 ventures externas, enquanto a segunda etapaatravés da criação de novos negócios como forma seria o investimento em 19 ventures internas nosde exploração dessas linhas de negócios que não se setores mais promissores identificados a partir daenquadram a sua atividade principal. Essas ações primeira etapa. A Exxon obteve resultados positivos Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 23
  • 24. com o primeiro estágio, resultando no IPOs de cinco investimentos também devem trazer retornos financeiros,ventures, venda lucrativa de três empresas, resultando mesmo que não seja no curto prazo.em US$ 218 milhões de capital em 1982, com uma O caso Telefônica Brasil mostra a prática de CV internotaxa de retorno acima dos 50%. Porém, o segundo para a geração de inovações radicais. Nesse caso, oestágio foi um desastre, nenhuma das 19 ventures Corporate Venturing contribui para o desenvolvimento deobteve lucro e nenhuma chegou a ser vendida com uma cultura inovadora dentro da firma, proporcionandolucratividade. Chesbrough afirma que esse resultado a criação de um ambiente semelhante ao de umase deve a objetivos errados que a Exxon possuía. A empresa startup nos projetos de novos negócios,companhia tentou simplesmente diversificar, como um menos hierárquico. Com isso, o desenvolvimento doinvestidor qualquer, sem buscar atividades relacionadas. novo negócio ocorre com maior autonomia em relaçãoA firma também possuía os processos errados, os quais à empresa-mãe, o que permite agilidade na tomada denão visavam à compensação, apresentando falhas na decisões.tomada de decisão e na governança. A Exxon tambémnão conseguiu recrutar talentos especializados externos A Dow adota o Corporate Venturing externo para aà empresa e seus investimentos não possuíam sinergia busca de novas oportunidades de mercado através decom a atividade principal da organização. Uma das inovações tecnológicas, visando atender a estratégiaconclusões de Chesbrough é que a Exxon não foi capaz da empresa. Através da análise de megatendências,de aprender os processos do primeiro estágio para a empresa decide as suas áreas de interesse queaplicá-los na segunda etapa. receberão investimentos.Chesbrough apresenta algumas recomendações A IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programaque visam tornar mais fácil para a empresa atingir Global de Empreendedorismo e dos laboratórios deum CV de sucesso. Os investimentos em potenciais pesquisa da empresa para atender a sua estratégia“falsos positivos” (ventures que parecem atender a no desenvolvimento do seu ecossistema e de novosatividade principal da firma investidora, mas que não negócios através do Corporate Venturing.estão ligados) exigem novos modelos de negócios, Como apresentado, as empresas possuem particularidadessendo essa uma das motivações para a adoção do ao utilizarem o CV como um instrumento de investimento.CV. O processo de Venturing é necessário para dar Porém, os modelos de CV possuem pontos em comum.suporte ao risco na busca de um modelo de negócios. Um dos pontos de semelhança é a autonomia dasO novo modelo deve ser balanceado com o processo empresas recebedoras do investimento. Intel Capitalvigente de suporte à atividade principal. A governança possui participação minoritária no acento do Conselhodo Corporate Venturing também é importante, pois das empresas na qual investe, enquanto as empresaspermite agilidade nas ações da venture que recebe que surgem dentro da Telefônica para o desenvolvimentoinvestimentos, assim como investir ou abandonar mais de uma ideia de origem interna à empresa não estãorapidamente o investimento. vinculadas à empresa-mãe. Isso garante autonomia às empresas que recebem o investimento, o que permite agilidade no processo de tomada de decisão e de atuação dessas firmas. Assim, a empresa investida nãoAnálise necessita seguir os processos já determinados pela empresa-mãe, que são mais burocráticos e rígidos, e queA análise do contexto do CV, em particular dos casos consomem mais tempo. A agilidade garantida por essaapresentados, ilustram os tipos e objetivos das práticas autonomia aumenta a possibilidade de sucesso do CVde CV externas e internas realizadas no Brasil e revelam (CHESBROUGH, 2000).algumas características da realização dessas práticas no Outro ponto em comum é a decisão final do investimentopaís, tais como a autonomia das empresas recebedoras em um novo negócio a partir do país-sede da empresa.do investimento, a limitada autonomia da estrutura Apesar de as companhias pesquisadas atuarem no Brasil,brasileira na tomada de decisão de investimento e a são empresas multinacionais com sedes localizadas noformalização dos projetos de CV na implementação dos EUA (Intel, Dow e IBM) e na Espanha (Telefônica). Essasnovos negócios como forma de minimizar o risco. empresas possuem autonomia de atuação no país,A Intel Capital é um caso típico de CV externo com o porém o CV é uma atividade que envolve riscos maisobjetivo de desenvolvimento de ecossistema. A empresa elevados (MAINE, 2008), o que resulta na participaçãoinveste em firmas externas de diferentes estágios de da diretoria situada no país-sede em algum momento dadesenvolvimento. A Intel Capital investe para atender tomada de decisão sobre o investimento em um novoos objetivos estratégicos da Intel. Porém esses negócio no Brasil. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 24
  • 25. O último ponto em comum é a formalização dos atrair empreendedores internamente (caso Telefônica).projetos de CV na implementação dos novos negócios As principais ações de CV das empresas que participaramcomo forma de minimizar o risco. Essa formalização da survey são a transformação de atividades de P&D emgarante a estruturação do CV. Isso permite a criação novos negócios, o investimento em empresas startupsde metas e indicadores de acompanhamento e facilita e a criação de uma unidade autônoma que podea estruturação da empresa iniciante, de maneira ser incorporada ao sistema operacional da empresaa direcionar corretamente os investimentos para o investidora.desenvolvimento do novo negócio. Essa estruturaçãominimiza as perdas e, consequentemente, o risco. A Os dados mostram que a maioria das companhias queminimização do risco em um projeto de CV facilita a adota o Corporate Venturing está em estágios extremos.sua aprovação pela alta gerência. Porém, a estrutura O CV das empresas que afirmaram adotá-lo por umadotada em um projeto de CV por essas empresas no período de 0 a 5 anos tem uma média de 3,6 anos deBrasil é padronizada para todos os investimentos em existência, enquanto aquelas que afirmaram adotar oCV no mundo, não sendo exclusivo ao modelo adotado CV por mais de 20 anos, o segundo grupo com o maiorno país. número de empresas, o Corporate Venturing tem uma média de 44 anos de duração.O resultado dessa análise indica o CV como uminstrumento de superação das dificuldades enfrentadas Para a maioria das firmas que adota atividades denos processos de inovação dentro de grandes empresas, CV, tais ações visam como principais objetivos aocomo burocracia, perda de capital humano, resistência crescimento estratégico, ao acesso a novos mercadospor parte dos acionistas. e à ampliação da cadeia de valor. A “obtenção de ganho financeiro” e a “diversificação de riscos”, objetivos mais financeiros em relação aos demais objetivos listados na pesquisa, são menos frequentes nas empresas brasileiras pesquisadas. Esses resultados sinalizam queConsiderações Finais as práticas de CV das empresas brasileiras visam dar suporte às suas estratégias, o que corrobora também osA análise dos resultados da survey sugere que o resultados dos trabalhos de Zaffalon, Santos e KuniyoshiCorporate Venturing é ainda uma prática incipiente no (2005) e de Viegas, Jardim e Schechtmann (2010).Brasil. Apenas 21 de 24 respondentes, de um grupode 100 empresas estudadas, adotam tal prática no Os estudos de casos apresentados ilustram ospaís. Outro indicador dessa incipiência é o tempo de objetivos estratégicos das práticas de CV dessasrealização dessa atividade no Brasil. O maior número empresas no Brasil. Na Intel Capital, o CV de origemde empresas possui uma estratégia voltada para o CV externa promove o desenvolvimento do ecossistema,por um período de 0 a 5 anos. Uma característica do enquanto na Telefônica ocorre a geração de inovaçãoCV apresentado na survey é que, apesar da adoção de radical através do investimento em novas ideiasambos os tipos de Corporate Venturing pelas empresas originadas internamente ou externamente. A Dowrespondentes, há ainda uma predominância de corporate adota o Corporate Venturing externo para a busca deventure externo (ou corporate venture capital) 18 para novas oportunidades de mercado através de inovações15, o que confirma os resultados de outras pesquisas tecnológicas, visando atender a estratégia da empresa,realizadas no país (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, e a IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programa2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010), que Global de Empreendedorismo e dos laboratórios deidentificaram uma grande predominância das práticas de pesquisa da empresa para atender a sua estratégiaCV externo em empresas brasileiras. Poderíamos neste no desenvolvimento do seu ecossistema e de novosponto considerar que a adoção de práticas de corporate negócios através do Corporate Venturing.venture externo poderia ser vista como uma etapa no A análise dos casos nos permite identificar outrosdesenvolvimento dessa prática por empresas brasileiras. pontos em comum em suas práticas de CV, como oEm um primeiro ciclo as empresas poderiam investir em objetivo estratégico prioritariamente ao financeiro,fundos de privaty equity ou em fundos de venture capital conforme discutido, a elevada autonomia das empresasgeridos por terceiros, mas com empresas relacionadas recebedoras do investimento em relação à empresaaos negócios da firma. Em uma segunda etapa, as investidora, a limitada autonomia das subsidiáriasempresas criariam o seu próprio portfólio de investimentos brasileiras na tomada de decisão sobre os investimentos(Caso Intel), identificando empresas alinhadas a suas e a existência de processos formais para a aprovação eatividades ou ao seu ecossistema. Em uma etapa mais implementação dos novos negócios. Isto contribui paraavançada, as empresas poderiam identificar, promover e a redução do risco dos novos empreendimentos. Esses Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 25
  • 26. processos são adotados mundialmente pelas empresas BOGATIN, Donna. IBM VC Group propels ‘Innovationanalisadas. Ecosystem’: Exclusive interview with IBM Strategy Director. Fevereiro de 2007. Disponível em: http://www.Essa formalização garante a estruturação dos projetos zdnet.com/blog/micro-markets/ibm-vc-group-propels-de CV, com a criação de metas e indicadores de innovation-ecosystem-exclusive-interview-with-ibm-acompanhamento, contribuindo para a estruturação strategy-director/984. Acesso em: 12/02/2012.da empresa iniciante, de maneira a direcionarcorretamente os investimentos para o desenvolvimento BRAUN, D. Intel Capital amplia portfólio de investimentosdo novo negócio. no Brasil. Valor Econômico, São Paulo, 19 nov. 2010. Disponível em: http://www.valor.com.br/arquivo/689883/Essa pesquisa apresenta limitações importantes, intel-capital-amplia-portfolio-de-investimentos-no-brasilcomo o tamanho pequeno da amostra e a origem dasempresas analisadas nos estudos de caso. Dentre os BUSINESS WIRE. The U.S. Department of Energy Awardsfatores que dificultaram a obtenção de um maior número Dow Solar $12.8 Million to Develop Next Generationde respostas aos questionários está o fato de muitas Breakthrough Building Integrated Photovoltaics.empresas não possuírem uma área específica voltada Setembro, 2011. Disponível em: http://www.businesswire.para Corporate Venturing ou preferirem não responder com/news/home/20110902005285/en/U.S.-Department-por considerarem o assunto estratégico. Outra limitação Energy-Awards-Dow-Solar-12.8. Acesso em: 10/12/11.é o fato de as empresas analisadas nos estudos de caso CALLEGARI, L. Telefônica intensifica aposta em P&Dserem de origem estrangeira, o que impediu a reflexão no Brasil. ComputerWorld. Janeiro, 2011. Disponível em:aprofundada sobre as práticas de CV em empresas com http://computerworld.uol.com.br/telecom/2011/01/17/sede no Brasil. telefonica-intensifica-aposta-em-p-d-no-brasil/. AcessoApesar das limitações descritas, o presente trabalho em: 17/08/11.apresenta uma contribuição exploratória para futuros CAMPANARIO, M. A.; MACCARI, E. A.; SILVA, M. M.trabalhos em amostras maiores e mais diversificadas Inovação tecnológica nas novas diretrizes da políticade empresas brasileiras, que visem caracterizar um industrial brasileira. Revista de Negócios, v. 9, n. 4, p.modelo brasileiro de Corporate Venturing. Estudos 195-206, 2004.futuros poderiam analisar como empresas brasileirasinvestem no desenvolvimento de novos negócios CAMPBELL, A. et al. The future of Corporate Venturing.e se há a prática de spin-off de conhecimentos e MIT Sloan Management Review, v. 45, n. 1, p. 30-7,competências desenvolvidos internamente e que não 2003.sejam aproveitados nos negócios centrais da firma. Outros CHESBROUGH, H. Designing Corporate Venturesestudos poderiam examinar os resultados econômicos e in the Shadow of Private Venture Capital. Californiafinanceiros gerados por práticas de corporate venturing Management Review, v. 42, n. 3, p. 31-49, 2000.em empresas brasileiras e multinacionais e seu impactopara o crescimento e sustentabilidade das empresas. CHESBROUGH, H. Making Sense of Corporate Venture Capital. Harvard Business Review, v. 80, n. 3, p. 90-7, 2002. COSMETICSONLINE. Dow compra Rohm and Haas. Julho de 2008. Disponível em: http://www. Referências cosmeticsonline.com.br/2011/noticias/detalhes-espaco-ARANTES, Ricardo. Intel Capital: Investing in Global empresarial/527/dow+compra+rohm+and+haas. AcessoInnovation. Apresentação na Fundação Dom Cabral, em: 10/12/11.Junho, 2011. DISCOVER DOW. Economize energia e dinheiroBIGGADIKE, R. The Risky Business of Diversification. em casa. Disponível em: http://www.dow.com/about/Harvard Business Review, v.57, n. 3, p. 103-111, 1979. discoverdow/pdfs/2010/20101006-money/20101006- money-por.pdf. Acesso em:10/12/11BIOFUELS DIGEST. Dow Chemical, OPX Bio inkbioacrylic deal. Abril, 2011. Disponível em: http:// Dow e Mitsui concluem a formação de Joint Venturebiofuelsdigest.com/bdigest/2011/04/18/dow-chemical- no Brasil para criar plataforma de produção deopx-bio-ink-bioacrylic-deal/. Acesso em: 10/12/11. biopolímeros para atender aos mercados de produtos de higiene, médicos e de embalagens. Novembro deBLOCK, Z.; MACMILLAN, I. C. Corporate Venturing: 2011. Disponível em: http://www.dow.com/brasil/la/bra/Creating new business within the firm. Boston: Harvard pt/news/2011/20111110b.htm. Acesso em: 10/12/11.Business School Press, 1993. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 26
  • 27. ELLIS, R. J.; TAYLOR, N. T. Specifying entrepreneurship. MATIAS, B. Telefônica cria fundo para investir emIn: CHURCHILL, N.C et al. Frontiers of entrepreneurship empreendedores. Exame. Janeiro, 2011. Disponívelresearch. Wesllesley: Babson College, 1987. p. 527-541. em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/telefonica- cria-fundo-para-investir-em-empreendedores. AcessoESTADÃO ONLINE. Plástico ‘’verde’’ ganha mercado em: 17/08/11.e atrai mais investimentos no Brasil. Agosto de 2011.Disponível em: http://www.estadao.com.br/noticias/ MILES, M. P.; COVIN, J. G. Exploring the practice ofimpresso, plastico-verde-ganha-mercado-e-atrai- Corporate Venturing: Some common forms and theirmais-investimentos-no-brasil,765897,0.htm. Acesso organizational implications. Entrepreneurship Theoryem:10/12/11. and Practice, v. 26, n. 3, p. 21-40, 2002.EXAME. Maiores e Melhores do Brasil 2010. Os bons ventos do projeto Wayra. Março, 2011. Disponível em: http://www.telefonicaempresas.com.br/GINSBERG, A.; HAY, M. Confronting the challenges solucoes/Acontece/View.ashx?slug=os-bons-ventos-do-of corporate entrepreneurship: Guidelines for venture projeto-wayra. Acesso em: 17/08/11.managers. European Management Journal, v. 12, n. 4,p. 382-9, 1994. OSSAMU, C. A arte de negociar. Info Canal, agosto de 2006. Disponível em: http://info.abril.com.br/canal/GOMES, W. Telefônica cria fundo para investir em edicoes/15/conteudo_157800.shtml. Acesso em:inovação e recruta profissionais na Campus Party. O 17/08/11.Globo. Janeiro, 2011. Disponível em: http://oglobo.globo.com/tecnologia/mat/2011/01/17/telefonica-cria-fundo- PASQUALI, M. Apresentação da Dow Brasil.para-investir-em-inovacao-recruta-profissionais-na- Making Innovation Move: Connecting, Cultivating,campus-party-923520602.asp. Acesso em: 17/08/11. Commercializing. Seminário da FDC/ABDI sobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.GUTH, W. D.; GINSBERG, A. Guest’s EditorsIntroductions. Strategic Management Journal, v. 2, p. Projeto Wayra, da Telefônica, vai atender a sete países5-15, 1990. da AL. Mobilidade e Negócios. Março, 2011. Disponível em: http://www.mobilidadeenegocios.com.br/noticia.IBM Annual Report 2010. php?id=607. Acesso em 17/08/11.IBM Press Release. IBM colabora com empresas de Relatório de sustentabilidade da Dow Brasil. 2009.Venture Capital para acelerar inovação no Brasil. Agosto Disponível em: http://www.dow.com/brasil/la/bra/pt/pdfs/de 2009. Summary2009.pdf. Acessado em: 10/12/11.IBM Press Release. IBM inaugura laboratório de RIND, K. W. The role of venture capital in corporatepesquisa e centro de soluções para recursos naturais development. Strategic Management Journal, v. 2, n. 2,no Rio de Janeiro. Março de 2011. p. 169-180, 1981.IBM Press Release. IBM lança no Brasil o Programa SCHUMPETER, J. A. Capitalism, Socialism andGlobal de Empreendedorismo. Maio de 2011. Democracy. New York: Harper & Row, 1947.Integração Dinaco. Dow finaliza a aquisição da Rohm SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimentoand Haas. Abril de 2009. Disponível em: http://dinaco-sa. econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.blogspot.com/2009/04/dow-finaliza-aquisicao-da-rohm-and-haas.html. Acessado em: 10/12/11. SHARMA, P.; CHRISMAN, J. J. Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporateKAHN, R. Inovação na Telefônica: Inovar para continuar entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice,crescendo. Apresentação em evento da FDC. São Paulo, v. 23, n. 3, p. 11-28, 1999.julho de 2011. STOPFORD, J. M.; BADEN-FULLER, C. W. F. CreatingKURATKO, D. F.; COVIN, J. G.; GARRETT R. P. corporate entrepreneurship. Strategic ManagementCorporate Venturing: Insights from actual performance. Journal, v. 15, n. 7, p. 521-536, 1994.Business Horizons, v. 52, n. 5, p. 459-467, 2009. Telefônica traz problemas e ideias. Brasil 247. Junho,LANE, D. Intel Capital: The Berkeley Networks 2011. Disponível em: http://www.brasil247.com.br/pt/247/Investment. Harvard Business School, Case 9-600-069, midiatech/4850/Telefonica-traz-problemas-e-ideias.htm.Junho, 2000. Acessado em 17/08/11.MAINE, E. Radical innovation through internal corporate TIDD, J., TAURINS, S. Learn or leverage? Diversificationventuring: Degussa’s commercialization of nanomaterials. and organizational learning through corporate ventures.R&D Management, v. 38, n. 4, p. 359-371, 2008. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 27
  • 28. Creativity and Innovation Management, v. 8, n. 2, p.122-9, 1999.VALENTE, A. C. Brasil 2011: o momento certo parapromover a inovação. Apresentação corporativa. Maio,2011.Valor Econômico. Planta que transforma etanol emetileno entra em operação em 2013. Novembro de2011. Disponível em: http://www1.valoronline.com.br/impresso/plasticos-e-borracha/planta-que-transforma-etanol-em-etileno-entra-em-operacao-em-2013. Acessoem: 10/12/11.VIEGAS, R.M.D.; JARDIM, F.; SCHECHTMANN, P.Corporate venture capital – quais são suas perspectivasno Brasil?. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃSODA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕESINTERNACIONAIS - SIMPOI, 13., 2010, São Paulo.Anais do XIII Simpósio de Administração da Produção,Logística e Operações Internacionais SIMPOI, SãoPaulo, FGV, 2010, p 1- 16.VON HIPPEL, E. The Source of Innovation. New York:Oxford University Press, 1977.WANG, Y.; ZHANG, X. Operationalization of corporateentrepreneurship and its performance implications inChina. Journal of Chinese Entrepreneurship, v. 1, n. 1,p. 8-20, 2009.WEBSITE DA DOW KOKAM – www.dowkokam.comWebsite da IBM, www.ibm.comWEBSITE DA INTEL – www.intel.com.brWEBSITE DA TELEFONICA – www.telefonica.com.brYOFFIE, D.; MACK, B. Intel Capital, 2005 (A). HarvardBusiness School, Case 9-705-408, Abril, 2007.ZAFFALON, F.; SANTOS, S. A.; KUNIYOSHI, M. S.2005. Modelos de Corporate Venturing no Brasil:Estudo de Casos Múltiplos. In: ENCONTRO ANUAL DAASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EPESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 29., 2005, Brasília.Anais do XXIX Encontro Anual da Associação Nacionalde Pós-Graduação e Pesquisa em Administração.Brasília: ANPAD, 2005. p. 17-21. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 28
  • 29. ANEXOSAnexo 1- Portfólio da Intel Capital América Latina (Março 2011) Empresa Subsetor Descrição País A Automatos é uma empresa de software focada Software e em Gestão de infraestrutura de Tecnologia e Segurança da Informação. Brasil Soluções www.automatos.com Com a mais avançada tecnologia para gestão do ciclo de vida e uso de Certificados Digitais, fornece soluções, produtos, consultoria e Software e treinamentos que garantem autenticidade, sigilo, Brasil Soluções integridade e validade jurídica aos documentos eletrônicos. www.certisign.com.br A Digitron é a maior fabricante de placas-mãe Outro para computadores do Brasil. Brasil www.digitron.com.br A Infoserver é uma empresa de serviços e produtos em Tecnologia da Informação, focada Software e em Serviços Financeiros, Varejo e Manufatura. Os produtos incluem Soluções de Mobilidade e Brasil Soluções Segurança. www.infoserver.com.br Middleware que combina Arquitetura Orientada para Serviços e AJAX em uma plataforma Web Software e 2.0, que permite a criação de ‘mashups’ e a troca México Soluções de informações. www.jackbe.com Oferece serviços de conexão Internet banda larga sem fio no Estado de São Paulo (frequências licenciadas e não licenciadas). Pioneira na oferta Comunicação comercial da tecnologia WiMAX, o novo padrão Brasil móvel de transmissões wireless (sem fio) para longas distâncias. www.neovia.com.br Desenvolve tecnologia para comunicação Software e por e-mail, intercâmbio e assinatura digital de documentos. México Soluções www.Tralix.com.mx A Vostu é uma plataforma de redes sociais para Redes sociais o público da América Latina, com foco no Brasil Argentina, & Mídia Social e no México. Brasil www.vostu.com Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 29
  • 30. Empresa Subsetor Descrição País Empresa mexicana de comunicação móvel com tecnologia WiMax, que transmite voz e Comunicação dados em frequências licenciadas de 2.5 GHz. Planeja operar serviços triple play (voz, dados México móvel e imagem). www.mvs.com.mx A boo-box é a primeira empresa brasileira de tecnologia de publicidade e mídias sociais. A Mídia social e empresa exibe dois bilhões de anúncios por mês para 34 milhões de pessoas no Brasil em Brasil publicidade mais de 50 mil blogs e sites. www.boo-box.com Pioneira e líder de mercado, a TecTotal atua nos principais varejistas e provedores de serviços com oferta de instalação, configuração, Software e integração e suporte técnico para equipamentos e serviços digitais, nas áreas de informática, Brasil Soluções TV & Áudio e Celular & Smartphone em todo Brasil. www.tectotal.com.brFonte: Intel Capital Latin America.Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na AméricaLatinaFonte: ARANTES, Ricardo. Intel Capital: Investing in Global Innovation. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 30
  • 31. Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital no Brasil Serviços e Saída em 2008 - Venda Privada (Goldman e NEA) -A Spring aplicações Wireless é líder da América Latina na oferta de plataformas de móveis para aplicações móveis para empresas, baseado em modelo ponta empresas a ponta único. Saída em 2009 – F&A (Naspers/Movile) – A empresa era uma Serviços de integradora e agregadora de conteúdo móvel, com um leque de conteúdo móvel serviços amplo em SMS. Foi adquirida pela Compera Ntime – hoje denominada Movile. Serviços de Saída em 2010 F&A (Euronet) - Telecom Net (conhecido como conteúdo móvel Ativi) é uma distribuidora de créditos digitais. Focada em recarga de celulares pré-pagos, foi adquirida pela e-Pay, divisão da Euronet.Fonte: Intel Capital Latin AmericaAnexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 31
  • 32. Anexo 5 – Funil permeável de inovação da TelefônicaAnexo 6 – Incubadora de Negócios da Telefônica Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 32
  • 33. Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no BrasilAnexo 8 – Projeto Wayra Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 33
  • 34. Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011. Advanced Materials  Electronic & Specialty Materials $5.0  Coating & Infrastructure $5.4 Portfolio of high margin, Health & Agricultural Sciences innovation- driven  Health & Agricultural Sciences $4.9 businesses Performance Products & Systems  Performance Systems $6.7  Performance Products $10.9 Basics  Plastics $11.6  Chemicals & Energy $3.5  Hydrocarbons $5.4 Note: All figures represent 2010 pro forma sales, in billions of dollarsFonte: Apresentação da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminário da FDC/ABDIsobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da DowFonte: Apresentação da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminário da FDC/ABDIsobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 34
  • 35. Anexo 11 – O processo de avaliação de novos negócios da DowFonte: Apresentação da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminário da FDC/ABDIsobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.Anexo 12 – Faturamento da IBM por segmentos de negócio (2000/2010)Segment Pre-Tax Income*($ In billions) 2.7 1.2 4.5 2.8 2000** 24% 11% 40% 25% 1.6 2.0 8.1 9.1 2010 8% 9% 39% 44% 0 4 8 12 16 $20 Hardware Financing Services Software*Sum of external segmental pre-tax income not equal to IBM pre-tax income.*Excludes Enterprise Investments and not restated for stock-based compensation.Fonte: Relatório Anual da IBM, 2010. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 35

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