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Atuação de gerentes na implementação de estratégias
 

Atuação de gerentes na implementação de estratégias

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Artigo da revista DOM analisa os papéis gerenciais no processo de implementação de estratégias nas organizações.

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    Atuação de gerentes na implementação de estratégias Atuação de gerentes na implementação de estratégias Document Transcript

    • Atuação de gerentes na implementação de estratégias por Samir Lótfi, Ângela França Versiani e C a r o l i n a G o yatá D i a s A implementação de estratégias nas organi- dos papéis gerenciais. A partir do embasamento zações depende de processos complexos de inte- teórico e das evidências observadas nas empresas ração entre gerentes e funcionários (Skivington; participantes do CREST, discutiremos a impor- Daft, 1991; Neilson et al, 2011). Essa constata- tância da atuação dos gerentes nos processos de ção nos levou a uma análise mais profunda dos implementação de estratégias, considerando sua papéis gerenciais no processo de implementação capacidade de: estimular nos colaboradores com- das estratégias – tema central de pesquisa e portamentos estrategicamente alinhados; direcio- reflexão do Centro de Referência em Estratégia nar o processo de alocação e utilização de recursos (CREST), da Fundação Dom Cabral. Trata-se de das empresas. uma rede de empresas orientada para a geração e sistematização de conhecimento, que alia experi- Estimulando comportamentos estrategi- ências acadêmicas e empresariais num esforço de camente alinhados Um comportamento ali- melhoria dos processos estratégicos. nhado com as estratégias ocorre quando pessoas A escolha do tema se deve ao reconhecimen- de diferentes níveis hierárquicos realizam ações to das dificuldades que as empresas enfrentam condizentes com as diretrizes da empresa. Ele quando tentam realizar suas estratégias e à carên- pode ser avaliado pela maneira como os indivíduos cia de estudos sobre as etapas de implementação. ajudam seus pares e subordinados a executarem a Por mais que sejam bem formuladas, as estraté- estratégia no dia a dia – por exemplo, explicando, gias somente geram retornos acima da média para dando significado e discutindo os objetivos da as organizações bem-sucedidas em sua implemen- estratégia, ou apoiando iniciativas importantes tação (Bonoma, 1984). para sua execução. Com o objetivo de melhorar a compreensão Embora aspectos culturais, incentivos, recom- sobre como os objetivos estratégicos se transfor- pensas e a própria estrutura organizacional exer- mam em resultados organizacionais, o CREST tem çam influência sobre o nível em que as pesso- realizado pesquisas (quantitativas e qualitativas) as demonstram esse comportamento, diversos junto a mais de 300 executivos das empresas estudos indicam que ele depende, sobretudo, participantes da rede. As conclusões preliminares da atuação da alta e média gerência (Mantere, revelam questões críticas na implementação de 2008; Nutt, 1987; Floyd; Wooldridge, 1992). Os estratégias, agrupadas nas dimensões: pessoas; gerentes são figuras centrais nesse processo, em coordenação entre processos, funções e áreas; especial quando conseguem garantir motivação processo decisório e alocação de recursos; ges- constante nos funcionários, desenvolvendo suas tão de desempenho da implementação; papéis competências individuais e esclarecendo suas gerenciais. São fatores que afetam o desempenho funções para o alcance dos objetivos da estratégia das estratégias e que, muitas vezes, ocorrem em (Riel et al, 2009). conjunto e se influenciam mutuamente. Esse argumento, desenvolvido em estudos Este artigo se propõe a analisar a dimensão prévios, encontra forte embasamento quando ana-32 DOM
    • lisado juntamente com as experiências do CREST.Em uma das empresas da rede, mesmo havendoconsenso sobre os objetivos da estratégia deline-ada, ocorreram divergências no entendimento doscaminhos para a sua implementação. Enquantoa alta gerência não percebia seu papel de acom-panhar a execução da estratégia, os gerentesintermediários não assumiam sua função de trans-formar os processos internos da organização. Seriafundamental que os gerentes mais próximos dacúpula estratégica transmitissem confiança aoscolaboradores, encorajando novas ideias e prati-cando uma comunicação aberta em relação aossucessos e fracassos da implementação. Já osgerentes intermediários poderiam ser facilitadoresque experimentam e desenvolvem, de maneiracriativa, novas atividades no trabalho. Apesar daalta competitividade estrutural da empresa – quese refletia em níveis de desempenho no mercadocontinuamente satisfatórios –, na percepção dosexecutivos envolvidos os resultados da estratégiapoderiam ter sido melhores. A partir dessas constatações teóricas e empí-ricas, podemos tirar duas importantes conclusõessobre a atuação dos gerentes e sua influêncianos processos estratégicos. Primeiramente, paraque os colaboradores tenham um comportamentoestrategicamente alinhado é necessário haver umacorrente de ações gerenciais, que se reforce decima para baixo na hierarquia formal da organi-zação. Em segundo lugar, caso essa corrente sejaquebrada, a tendência é de queda no desempenhodas estratégias realizadas.Direcionando o processo de alocação eutilização de recursos Outra questão críticana implementação de estratégias diz respeito aoprocesso de alocação e utilização de recursos nasempresas. Embora seja uma dimensão complexa,influenciada por variáveis como a ação de clientese oscilações do mercado de capitais, a alocaçãoe utilização de recursos representa um processofragmentado, no qual gerentes de todos os níveisda empresa assumem o controle de seu direciona-mento (Bower; Gilbert, 2007). Uma das empresas participantes do CRESTatua no ramo de comunicação e executa estra-tégia que visa oferecer soluções totais aos seusclientes, por diversas mídias (celular, televisão, DOM 33
    • internet, jornais, revistas, rádio e eventos). A implementação dessa estratégia merece atenção, devido à rigidez na gestão financeira imposta pela matriz da empresa e a forma como sua gerência tem respondido a esse modelo, com adaptações em seus processos de alocação e utilização de recursos. Os recursos disponibilizados são definidos pela matriz da empresa, a partir de um Business Plan (BP) de cinco anos, que estipula metas anu- ais de acordo com os resultados obtidos pela filial no ano anterior. Embora os principais gestores tenham autonomia para alocar esses recursos, as metas de cumprimento do BP são inegociáveis. Para haver disponibilização de recursos adicio- nais, a alta gerência deve desenvolver um plano de negócios detalhado, com informações sobre a relevância e viabilidade de novos projetos. Esse modelo de gestão financeira estaria impactando o desempenho da estratégia em execução e exi- gindo uma adaptação dos processos de alocação e utilização de recursos. Um novo membro da alta gerência propôs, então, e conduziu uma série de mudanças. Os projetos desenvolvidos, envolvendo conteúdo, passaram a depender da assinatura pré- via de clientes parceiros que cobririam os custos da operação. Projetos novos que não demonstras- sem o retorno financeiro projetado foram abando- nados. Além disso, houve contratação de pessoas por RPA (Recibo de Profissional Autônomo) e freelancers, para atuarem em novos projetos. Finalmente, para cumprir com o BP planejado, a empresa se empenhou em cortar despesas, inclu- sive na folha de pagamento. Mesmo permitindo a melhoria dos resultados, essa adaptação coordenada pela gerência vem limitando desempenhos ainda melhores. A empre- sa tem a difícil tarefa de executar uma estratégia de novos negócios operando recursos escassos, sem verbas de contingência para o lançamento de novos produtos e serviços, e dependendo de conceitos inovadores previamente financiados pelo mercado. Existe, assim, a contradição de imple- mentar uma estratégia de inovação no contexto de um rígido modelo financeiro de disponibilização de recursos. A análise desse caso nos leva ainda a duas importantes considerações. Conforme Bower e Gilbert (2007), observamos que, muito além do34 DOM
    • planejamento na matriz das corporações, a manei- reforçam mutuamente, e podem ser fundamentaisra pela qual a estratégia é executada depende no gerenciamento empresarial.diretamente da ação dos gerentes intermediários nos processos de alocação e utilização de recur-sos. São implementadores que desempenham a Samir Lótfi é professor assistente do Núcleo de Estratégia e Gestão Empresarial da Fundação Dom Cabral, mestre em Administração pelaimportante função de revisar, ajustar e motivar as Universidade de São Paulo e administrador pela UFMG.pessoas a executarem estratégias. Nesse sentido,a atenção dos executivos seniores deveria estar Ângela França Versiani é professora do mestrado profissional da Fundação Dom Cabral e do doutorado da PUC-Minas, e membro do Núcleovoltada para os processos de alocação e utilização de Estratégia e Gestão Empresarial da FDC. Doutora em Administraçãodos recursos da empresa, identificando e influen- pela USP e socióloga pela UFMG.ciando os gerentes que determinam o futuro daorganização (Bower; Gilbert, 2007). Carolina Goyatá Dias é gerente de projetos e membro do Núcleo de Estratégia e Gestão Empresarial da Fundação Dom Cabral, mestre em Administração pela UFMG e economista pela PUC-Minas.Desenvolvendo competências gerenciaisToda essa discussão mostra a importância dedesenvolver a capacidade dos gestores em lidarcom a complexidade e a incerteza inerentes àimplementação de estratégias – especialmentena tomada de decisões, muitas vezes rotineiras,embora importantes –, de modo a garantir o suces- Para se aprofundar no temaso ao colocá-las em prática. Qual a base de conhecimentos dos gestores BOWER, J. L., & GILBERT, C. G. (2007).envolvidos? Até que ponto eles estão familiariza- How Managers Everyday Decisions Createdos com as complexidades de suas decisões no or Destroy Your Companys Strategy,dia a dia? São capazes de avaliar os resultados Harvard Business Review, 85(2), 72-79.desejados de suas decisões? Conseguem manterapoio para a decisão tomada junto aos stakehol- FLOYD, S. W. and WOOLDRIDGE B. W.ders? Utilizam recursos humanos ou financeiros 1992. Middle Management Involvementde maneira adequada? in Strategy and Its Association with Segundo Miller et al (2004), essas são per- Strategic Type: A Research Note, Strategicguntas relevantes, pois as competências e a base Management Journal, Special Issue, 13:das experiências gerenciais sobre o que deve ser 153-167.feito – em resposta às contingências e incertezas MANTERE, S. (2008), Role Expectations anddo processo estratégico – permitem que os geren- Middle Manager Strategic Agency, Journal oftes avaliem melhor os objetivos e especifiquem Management Studies, 45: 294–316.tarefas e recursos, levando os responsáveis pelaexecução a se comprometerem com a estratégia. MILLER, S., WILSON, D. and HICKSON, O projeto desenvolvido junto às empresas D. (2004). Beyond Planning Strategiesparticipantes do CREST tem permitido o comparti- for Successfully Implementing Strategiclhamento de conhecimentos e a geração de ideias Decisions, Long Range Planning, 37,sobre os processos estratégicos. Assim, incentiva p210-218.a reflexão sobre as práticas de trabalho ligadas àexecução das estratégias, buscando, de alguma RIEL, C.B.M. van, BERENS, G. &maneira, efeitos sobre essas práticas. Nas apre- DIJKSTRA, M. (2009). Stimulatingsentações dos resultados nas empresas, os execu- Strategically Aligned Behaviour Amongtivos participantes fizeram diversas propostas para Employees. Journal of Managementincrementar a aprendizagem organizacional. Studies, 46 (7), 1197–1226. A reflexão sistematizada, proporcionada peloCREST, vem demonstrando que teoria e prática se DOM 35