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A inovação sustentável empresarial
 

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A INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL:

A INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL:
O Modelo da Base Tripla para Ação Sustentável (B3A) como Catalisador de Mudanças nos Modelos de Negócios.

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    A inovação sustentável empresarial A inovação sustentável empresarial Document Transcript

    • CI1112 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas BrasileirasA INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL:O Modelo da Base Tripla para Ação Sustentável (B3A) como Catalisadorde Mudanças nos Modelos de Negócios.Rafael Tello, Lucas Amaral Lauriano - Núcleo Petrobras de Sustentabilidade INTRODUÇÃO Uma vez que há falta de clareza sobre conceitos de sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, cidadania corporativa, entre outros, percebe-se que asO mundo contemporâneo passa por um grandeconjunto de mudanças. Algumas delas resultado de empresas encontram dificuldades em definir objetivos, ações, bem como avaliar sua eficácia e eficiênciadécadas de evolução, como a explosão da comunicação (SMITH; SHARICZ, 2011). Daí o surgimento da demandavia computadores e aparelhos móveis, e outras com por ferramentas que ajudem as empresas a conhecer eorigem recente e - aparentemente - espontânea, como avaliar as questões ligadas à sustentabilidade de suasos movimentos populares no mundo árabe. Observa-se atividades sob diferentes perspectivas, para introduzirque o conjunto dessas mudanças vem tornando o mundo inovações capazes de melhorar seu desempenhomais complexo. nesse campo e estabelecer um modelo de negócios verdadeiramente sustentável.Esse fato já foi percebido no mundo corporativo. Umapesquisa anual com CEOs de todo o mundo revelou que Por que é importante reavaliar o modelo de negócios das79% dos entrevistados consideram a complexidade do empresas? A inovação nos modelos de negócios vemambiente no qual as empresas estão inseridas como sendo cada vez mais procurada por três motivos: [1] o cicloprincipal desafio para seus negócios, pois se observam de vida dos produtos está cada vez mais curto, o que fazno mundo maior volatilidade e incerteza (IBM, 2010). Essa com que as empresas estejam sempre visando ao próximoconstatação vem acompanhada de um fato preocupante: grande passo; [2] a competição industrial tem vindo demais da metade tem dúvidas sobre sua capacidade de direções outrora impensáveis, como no caso do iPad, queadministrar empresas nesse novo cenário. ameaça até mesmo câmeras fotográficas digitais; [3] além disso, ainda há o surgimento de modelos de negócios queOs dados da pesquisa apontam para a urgente oferecem novas experiências aos consumidores, ao invésdemanda por ferramentas que auxiliem executivos e de simplesmente produtos. (MCGRATH, 2011, p.96)empreendedores a compreenderem as característicase tendências do mundo e a traduzi-las em pontos de Dessa forma, a equipe do Centro de Desenvolvimentoatenção e planos de ação corporativos, que levem ao da Sustentabilidade na Construção (CDSC), coordenadosucesso das empresas nos futuro. pelo Núcleo Petrobras de Sustentabilidade (NPS) da Fundação Dom Cabral, buscou apoiar o processo deA sustentabilidade é um dos temas que vem provocando desenvolvimento de ferramentas para executivos emudanças no meio corporativo. O problema complexo empreendedores ao propor o modelo da Base Triplada sustentabilidade requer não apenas conhecimento, para Ação Sustentável (B3A). O modelo, inicialmentemas também a capacidade de avaliação dos diferentes concebido com foco no setor da construção – paraaspectos da sustentabilidade, em diferentes perspectivas, apoiar as pesquisas do CDSC – se mostrou capaz debuscando entender a relação entre suas variáveis, regras dar suporte também à atuação de empresas de outrosde funcionamento e respostas geradas por intervenções setores, segundo análise do NPS, por tratar de questõesno sistema (FUNKLE, 1991). muito amplas e sistêmicas.
    • O B3A avalia os elementos da sustentabilidade de um O MODELO B3Anovo ponto de vista, incorporando aspectos importantesdo mundo contemporâneo e novas formas de relaçãohomem-natureza. Espera-se que o modelo, mais O B3A tem como base o arranjo clássico dos três pilaresconcreto e de fácil compreensão para empresários e da sustentabilidade – Ambiente, Economia e Sociedadeexecutivos, sirva de ferramenta para ajudar as empresas – utilizados no conceito do Triple Bottom Line. Essea avaliarem sua relação com o mundo atual e a definirem conceito aponta os resultados que as empresas devemprioridades e ações na busca de uma atuação mais buscar, mas não indica de forma clara o cenário em quesustentável. elas atuam, nem os possíveis agentes promotores daNeste artigo serão delineados os principais conceitos transformação da organização – em vez de maximizardo B3A e será feita uma reflexão sobre como ele os lucros, focar na maximização do retorno para seuspode ser usado por empresas para dar suporte a uma stakeholders.reflexão sobre seus modelos de negócio, estimulando Para suprir essa lacuna, foram inseridas no B3Ainovações capazes de suportar o sucesso empresarial informações relevantes sobre o mundo contemporâneo,no atual ambiente complexo de atuação. Na próxima as interações entre os diferentes pilares, as formas deseção, os elementos básicos do modelo B3A são promover a melhoria dessas interações e os resultadosapresentados. Na seção 3, os principais componentes esperados de cada mudança. Com isso, revelam-sede um modelo de negócios serão descritos, e, por fim, novas perspectivas sobre as possibilidades de umaindicações de como o B3A pode incentivar a reflexões atuação mais sustentável das empresas. No B3Ae inovações nos modelos de negócios e algumas modelo, os pilares tradicionais são traduzidos por Meioconsiderações finais serão feitas nas seções 4 e 5, ambiente, Sociedade Urbana e Cadeias Produtivas,respectivamente. como pode ser observado na Figura 1.FIGURA 1 – O Modelo B3AFonte: Elaborado pelos autores Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 2
    • O Meio Ambiente trata do ecossistema planetário, pilar Desenvolvimento Sustentável (WBCSD, sigla em inglês),ambiental do modelo clássico. A forma como ele deve ser que recomenda a redução dos impactos negativos notratado pela sociedade ainda levanta discussões entre ambiente e a geração simultânea de mais valor (WBCSD,especialistas. Em um extremo, está a “sustentabilidade 2000). Essa abordagem não ajuda a avaliar como afraca”, isto é, a ideia de que a natureza é de propriedade atuação das empresas está relacionada com a melhoriado ser humano e deve ser utilizada para atender a suas das condições ambientais no Planeta, com exceção dasnecessidades – a sustentabilidade consistiria em não iniciativas para redução das emissões de CO2.reduzir a utilidade que a natureza proporciona ao homem. Para suprir essa lacuna, o modelo B3A analisa o pilarAssim, a transposição de rios ou lagos não iria contra ambiental com base nos estudos de definição dasa sustentabilidade, já que a oferta de água continua “Fronteiras Planetárias” (Planetary Boundaries, traduçãoinalterada. No outro extremo, a “sustentabilidade forte” própria) do Stockholm Resilience Centre (ROCKSTRÖMafirma que a natureza é um sistema formado por inter- et al., 2009), abordagem que busca definir um espaçorelações complexas, que não devem ser alteradas. seguro de operação para a humanidade, respeitando aPortanto, o objetivo da sociedade seria não interferir resiliência da Terra. As fronteiras representam pontosno sistema natural, e qualquer ação nesse sentido em nove áreas que, se ultrapassados, podem causarimpediria o alcance de um estado de sustentabilidade transformações drásticas no Planeta, levando-o a um(MICHELSEN, 2008). novo estado de equilíbrio que, para muitas espéciesPara as empresas, a principal referência para atuação – inclusive a nossa –, pode significar a extinçãoentre os dois extremos é a ecoeficiência, conceito (ROCKSTRÖM et al., 2009). Na Figura 2 podemosdesenvolvido pelo Conselho Empresarial Mundial para o observar os nove limites.FIGURA 2 – Os Nove Limites Planetários1Fonte: ROCKSTRÖM, J. et. al., 2009.1 Os nove limites traduzidos são: mudança climática; acidificação oceânica; taxa de perda de biodiversidade ciclo do nitrogênio (partedo limite com o ciclo do fósforo); ciclo do fósforo (parte do limite com o ciclo do nitrogênio); esgotamento do ozônio estratosférico;uso global de água potável; mudança no uso de terrenos; carga de aerosol atmosférico e poluição química. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 3
    • A equipe do CDSC considera esse modelo mais inter- indivíduos conscientes, como principais agentes deessante, porque dá às empresas condições de avaliar transformações profundas e perenes na sociedade (FIG.em quais fronteiras suas atividades impactam, dando 3). O Biograma posiciona o indivíduo como elementosuporte para que construam uma agenda efetiva na central das organizações, mercados, sociedade ebusca de melhores resultados ambientais. Com isso, Planeta. As relações entre as esferas estão muitohá justificativas claras para a construção de estraté- claras, o que permite observar a contenção de umgias, programas de pesquisa e desenvolvimento e (re) organismo menor – no caso o indivíduo –, dentro dedefinição de portfólios de produtos, por exemplo. uma organização maior – a empresa – que, por sua vez,A Sociedade Urbana é a tradução do pilar clássico da faz parte do mercado, e assim por diante. Como o grauSociedade. Nosso modelo incorpora uma realidade de consciência dos indivíduos define sua percepção– mais da metade da população global é urbana dessas relações, é fundamental promovê-las, para(UNFPA, 2007; UN-HABITAT, 2007) – tendência que os indivíduos se tornem agentes promotores daque deve se fortalecer, com previsões de 75% de sustentabilidade.participação em 2050.Mais do que a quantidade de pessoas que vivem nascidades, o que caracteriza nossa sociedade comourbana é a aplicação de sua lógica mesmo nas áreasrurais do Planeta. A agropecuária moderna tem umalógica industrial e está intimamente ligada às instituiçõesurbanas, que oferecem crédito, equipamentos edemandam seus produtos.As Cadeias Produtivas compõem o pilar econômicodo modelo clássico, representando o conjunto deatividades realizadas por diferentes empresas paraa produção, distribuição e venda de bens e serviços(MIELKE, 2002). Por um lado, são as principaisresponsáveis pela geração de riqueza no mundo, poisatendem as demandas humanas por bens e serviços FIGURA 3 – O Modelo do Biograma(SOARES, 2006) e empregam mais de 70% da Fonte: SOARES, 2006.população mundial (ILO, 1999). Por outro lado, geramimpactos sociais e ambientais negativos, causandoproblemas não apenas no presente, mas também O indivíduo consciente, em todas as suas dimensões,comprometendo as próximas gerações. é o elemento central do nosso modelo. De acordo com o papel assumido, esse ator é capaz de modificar osA contribuição do B3A não se limita à análise de cada organismos dos quais participa, promovendo neles apilar sob uma nova perspectiva. Seguindo o pensamento sustentabilidade.biossistêmico, observamos que cada pilar é umorganismo, embora não isolado. Todos copertencem Porém, o pensamento biossistêmico alerta para o fatoao e dividem o mesmo espaço, constituindo-se e de que os indivíduos não são atores “unifacetados”.modificando-se mutuamente, e provocando resultados Pelo contrário, eles atuam diferentemente em diversosdiversos (SOARES, 2006). Por isso, também avaliamos grupos sociais, exercendo papéis com diferentesas interações entre os pilares e de que forma elas podem atitudes e resultados esperados por outros indivíduos.contribuir para a sustentabilidade. A promoção da sustentabilidade nos processos de interação é de inteira responsabilidade dos indivíduosA análise dos organismos que compõem o modelo que nela atuam.B3A mostrou que existe um agente comum a todas asinterações, responsável pelo sucesso ou fracasso, na Um papel assumido pelo indivíduo é de consumidorvisão da sustentabilidade, dos processos existentes na consciente, que atua de maneira a promover ainteração entre as esferas – o indivíduo. competitividade responsável, por dar preferência às empresas que ofertam produtos e serviços que sigamUtilizamos o modelo do Biograma, base do pensamento determinados parâmetros de sustentabilidade e aobiossistêmico, para fundamentar o posicionamento dos mesmo tempo atendam a suas necessidades. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 4
    • Para atender essas novas demandas, as organizações Um modelo de negócios pode ser definido como umasentirão a necessidade de contar com profissionais síntese da lógica de como uma organização cria,conscientes, capazes de responder às demandas dos entrega e captura valor (OSTERWALDER; PIGNEUR,consumidores conscientes, mas também de organizar as 2010). Seu objetivo é organizar as áreas centrais dosatividades de suas organizações, para que elas estejam negócios - clientes, oferta, infraestrutura e viabilidadealinhadas com as fronteiras planetárias. Espera-se que financeira -, buscando dar a ela diferenciais competitivosisso melhore o desempenho das organizações e leve que permitam crescimento acelerado e sustentado noao surgimento de cadeias produtivas sustentáveis. No mercado.longo prazo, todo esse conjunto de mudanças tende a Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram umagerar mercados sustentáveis. metodologia para geração de modelos de negócio. ElaO ambiente ainda é influenciado por indivíduos trabalha os aspectos fundamentais para geração de valoratuando como cidadãos conscientes, cuja reflexão e suporte a esse processo.sobre impactos de seu estilo de vida no planeta e Basicamente, o modelo de negócios é formado por noveengajamento político para apoiar o surgimento de blocos, observados na FIG. 4, seguir:legislação e políticas voltadas para a sustentabilidadedão sustentação ao surgimento de naçõesconscientes, verdadeiramente comprometidas com asustentabilidade em seus três pilares.O B3A serve como um paradigma no qual a inovaçãonos modelos de negócios faz parte da essência doarcabouço teórico proposto. A análise da postura doindivíduo em suas três esferas permite o surgimentode processos que questionem os pressupostos domodelo de negócios vigente. O contato direto com osconsumidores conscientes é a chave na busca porinformações que refletem sua realidade, e, em últimainstância, servirão como insumo para a construção de ummodelo de negócios que corresponda às necessidadesdo mercado consumidor.Entretanto, quando se fala em modelo de negócios, épreciso ter uma ideia clara do que vem a ser o instrumento;assim, na próxima seção, os principais elementos de ummodelo de negócios serão apresentados. LINHAS GERAIS DOS MODELOS DE NEGÓCIOSHoje a definição do modelo de negócios é um aspectofundamental para que as empresas tenham sucessono mercado. Empresas como Google e Cemex sedestacaram no mercado por desenvolverem modelosque diferiam profundamente do padrão de mercado,dando a elas diferencial competitivo e sucesso em suasatividades. Entender o que são modelos de negócio ecomo inovar neles é hoje um desafio para as empresas,mas também fundamental para seu sucesso futuro (IBM,2010). Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 5
    • FIGURA 4 – Componentes de um Modelo de NegóciosFonte: Elaborado pelos autores.Inovações em um ou mais blocos do modelo podem capazes de gerar tanto receita quanto lucro”. Por essalevar a empresa a se diferenciar de suas concorrentes razão, incluir a sustentabilidade na reflexão sobrepor meio de melhor compreensão das necessidades dos o modelo de negócios da empresa pode ajudá-la aclientes, desenvolvimento de novos conceitos ou formas desenvolver inovações que aumentem o valor geradode atendê-los (MANDELBAUM; REED, 2006). Uma vez e reduzam os riscos provocados pela complexidade doque os clientes tenham percepção de maior valor dos mundo sobre os negócios da empresa.produtos e/ou serviços da empresa, ela passa a obter Na próxima seção serão apresentadas algumas relaçõesvantagens competitivas, culminando em maior sucesso do B3A com a metodologia de geração de modelos deno mercado (PORTER, 2011). negócio, como forma de apresentar algumas alternativasÉ nesse ponto que os conceitos e premissas da da inclusão de temas de sustentabilidade no modelosustentabilidade podem apoiar as empresas. Segundo de negócios a serem desenvolvidos por executivos eNidumolu et al. (2009, p.28), a sustentabilidade “é um empreendedores.rico filão de inovações organizacionais e tecnológicas Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 6
    • A INOVAÇÃO NOS MODELOS de decisões duras em momentos de crise, nos quais a incerteza é alta, os recursos são mais escassos e aDE NEGÓCIOS VISTA ATRAVÉS necessidade por resultados rápidos é maior, reduz a probabilidade de sucesso das mudanças desejadas. DO B3A Nesse sentido, o modelo B3A pode ser útil para que, ao primeiro sinal de desgaste do modelo de negócios, empresários e executivos possam buscar novasComo destacado na seção anterior, os modelos de negócio possibilidades de inovação avaliando seu ambiente desão apontados como grandes fontes de vantagens atuação e seus stakeholders à luz do modelo.competitivas para as empresas. No entanto, segundoMcGrath (2011) existe no mercado grande dificuldade Em suma, o modelo B3A aponta como principaisdas organizações em refletir sobre a necessidade de questões a serem observadas pelas empresas nomudanças em seus modelos de negócios no momento cenário atual:adequado. De acordo com a autora, existem três sinais •• A sociedade está se tornando cada vez mais concentradade que o modelo está desgastado: nas cidades e a lógica urbana determina o funcionamento •• O primeiro sinal surge quando as melhorias nas da maior parte da população mundial. próximas gerações de produtos são cada vez •• O ecossistema global vem apresentando limites, que, menores, e a equipe responsável não consegue se ultrapassados, podem comprometer as condições encontrar maneiras de inovar. que permitiram o desenvolvimento da sociedade nos •• Em um segundo momento os consumidores já últimos 10 mil anos. começam a substituir produtos e serviços da empresa •• As cadeias produtivas apresentam impactos por ofertas de concorrentes. sociais e econômicos, que não interferem em sua •• Finalmente, os sinais do desgaste começam a aparecer competitividade no mercado. nos resultados financeiros e outros indicadores de •• Atualmente observa-se que organizações, cadeias desempenho. (MCGRATH, 2011, p.96) produtivas, mercados e nações encontram-se emEla destaca que empresários e executivos apenas estado insustentável.tomam a iniciativa de questionar o modelo de negócios •• O modelo também defende ainda que a promoçãono momento da crise, pois passam por um processo de de consciência nos indivíduos permitirá que elesnegação inicial que os impede de tomar decisões firmes atuem de três formas distintas, estimulando ano tempo ideal (MCGRATH, 2011, p.96-97). A tomada sustentabilidade em suas áreas de atuação: FIGURA 5– Esferas de Atuação do Indivíduo Consciente Fonte: Elaborado pelos autores Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 7
    • A primeira relação está na definição da proposta de valor Ao avaliar com quem construir parcerias-chave,da empresa. Segundo especialistas em engenharia do a empresa deve buscar identificar os atores evalor, o termo “valor” pode ser definido como a relação organizações com conhecimento capazes de auxiliá-laentre a importância2 ou utilidade de um item e seu custo a desenvolver a consciência de seus stakeholders emonetário. Alguns objetivos da sustentabilidade, como promover uma atuação alinhada com as premissas daeconomia de recursos naturais, redução da geração sustentabilidade.de resíduos, aumento de vida útil de produtos podem Diamond (2007) apresenta um exemplo de umaestimular o aumento do valor de produtos ou serviços subsidiária da Chevron que se associou à WWF paradas empresas por atenderem melhor as necessidades buscar o menor impacto possível de sua unidade dede seus clientes ou por reduzirem os custos de aquisição extração de petróleo no sudeste asiático. Um fortee/ou uso e manutenção. O modelo de cinco estágios relacionamento com organizações desse tipo dá àpara a promoção de sustentabilidade nas empresas empresa insumos para tornar seu modelo de negóciosdesenvolvido por Nidumolu et al. (2009) mostra diferentes adequado às demandas de consumidores e cidadãosformas de a empresa gerar valor usando os princípios da conscientes, tornando-se ainda um espaço de trabalhosustentabilidade para desenvolver sua cadeia produtiva, atraente para profissionais conscientes.novos produtos, serviços e plataformas. Os autoresjá incluem a reflexão sobre o modelo de negócioscomo um estágio no desenvolvimento de empresassustentáveis.A segunda relação está na seleção dos segmentos de CONSIDERAÇÕES FINAISclientes a serem atendidos pela empresa. Observa-seque consumidores conscientes podem se apresentarcomo lead users (HERSTATT; VON HIPPEL, 1991), que A inovação é a chave para o sucesso das empresas napossuem hoje demandas que só se tornarão padrão do atualidade, mas, se nesse processo a sustentabilidademercado no futuro. A literatura de inovação corporativa não for buscada em todas as dimensões, há fortes riscosmostra que as empresas que conseguem atender lead de o mercado não aceitá-las, impedindo que o esforçousers se posicionam à frente de seus concorrentes quando traga benefícios para a empresa. A empresa não sesuas demandas se tornam padrão no mercado. A análise mantém no mercado com um modelo de negócios que nãodas demandas de consumidores e cidadãos conscientes leva em consideração as mudanças que vêm ocorrendoe sua seleção como segmentos a serem abordados pela na sociedade, e, muitas vezes, quando essa percepçãoempresa pode dar a ela uma série de exigências capazes chega até os tomadores de decisões, já é tarde demais.de estimular seu processo de inovação. O modelo B3A, ontologicamente generalizante, buscaOs canais e relacionamento entre empresa e clientes criar um paradigma no qual a inovação sustentável dastambém podem ser refletidos usando como base o empresas é facilitada através da mudança no modeloB3A. Executivos e empreendedores devem buscar de negócios. Contudo, é essencial destacar que, apesardistribuir valor para seus clientes respeitando fronteiras de lançar as bases, cada empresa é sui generis, eplanetárias e se adequando às exigências feitas por deve ser analisada dentro de seu próprio contexto.grupos de cidadãos conscientes, mesmo que elas ainda Muitas vezes o modelo de negócios não precisa sernão façam parte da legislação. inteiramente reformulado, mas apenas passar por algumas modificações. A análise específica de cadaAo avaliar as atividades e os recursos-chave da empresa, caso é, assim, necessária.os executivos e empreendedores devem observarse eles estão relacionados com alguma fronteira Ressaltamos que apontamos o B3A como um modeloplanetária, especialmente aquelas já ultrapassadas capaz de auxiliar as empresas no processo de reflexão(redução de biodiversidade, mudanças climáticas e sobre seu modelo de negócios. No entanto, ele é apenasciclo de nitrogênio). Ações para adequar as atividades uma das muitas fontes capazes de apoiar o processoda empresa às fronteiras permitirão a manutenção corporativo de reflexão. Seguramente o complementodos recursos vitais e das condições para a atuação da da análise com dados, informações e outros modelosempresa, reduzindo riscos de mudanças capazes de mais próximos da realidade da empresa tornarão maiscomprometer a sobrevivência da mesma. robusta a reflexão e poderão levar a melhores resultados para a empresa.2 Utilizamos o termo importância como sinônimo para worth,para não utilizar novamente o termo valor, uma vez que em Por fim, cabe lembrar que o que propomos é uma dasinglês as palavras Worth e Value têm significados distintos, mas muitas abordagens teóricas que ser relacionam com asão traduzidas simplesmente como Valor para o português. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 8
    • sustentabilidade, e o nosso objetivo não é disputar com sellowiana, no estado do Paraná. 2002. Disponível em:outras vertentes, mas complementá-las, de maneira <http://www.cocoverderj.com.br/tesecadeiaprodutiva.que a tomada de decisão dentro das empresas em htm> Acesso em: 14 dez. 2010.prol da sustentabilidade se torne mais simples, prática NIDUMOLU, R; PRAHALAD, C.K.; RANGASWAMI,e efetiva. M.R. Por que a sustentabilidade é hoje o maior motor da inovação. Harvard Business Review. set 2009. REFERÊNCIAS OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Toronto: Flash Reproductions Ltd.DIAMOND, Jared. Colapso: como as sociedades 2010.escolhem o fracasso ou o sucesso. Rio de Janeiro, São PORTER, M.E.; KRAMER, M.R. Como consertar oPaulo: Editora Record, 2007. 5 ed. capitalismo. Harvard Business Review. Ed.Janeiro,FUNKLE, Joachim. Solving complex problems: human 2011identification and control of complex systems. in ROCKSTRÖM, J. et. al. A safe operating space forSternberg R. J. & Frensch P. A. (Eds.). Complex problem humanity. Nature. vol. 461, p. 472-5. 24 set. 2009.solving: principles and mechanisms (pp. 185-222). SMITH, P.A.C e SHARICZ, C. The shift needed forHillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 1991. sustainability. The Learning Organization. vol. 18, n. 1,Disponível em: <http://www.psychologie.uni-heidelberg. 2011.de/ae/allg/mitarb/jf/Funke_1991_CPS.pdf> Acesso em:30 jan. 2011 SOARES, Raimundo. Ritual de Passagem: a educação de lideranças para a sustentabilidade. FDC, 2006.HERSTATT, C.; von HIPPEL, E. From Experience:Developing New Product Concepts Via the Lead User UNEPFI, PRI. Universal Ownership: why environmentalMethod, a case study in a “low tech” field. Journal of externalities matter to institutional investors. Out.Product Innovation Management, 1992;9: 213-221. 2010. Disponível em: <http://www.unepfi.org/fileadmin/ documents/universal_ownership.pdf> Acesso em: 21IBM. Capitalizando na complexidade: visão do Global jan. 2011.Chief Executive Officer Study. 2010. Disponível em: <ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/pt/gbe03316brpt/ UNFPA. Relatório de 2007, 2007. Disponível em: <http://GBE03316BRPT.PDF> Acesso em: 20 fev. 2011. www.unfpa.org.br/relatorio2007/swp_mensagem.htm> Acesso em: 21 jan. 2010.ILO. Evaluation Report: construction action programme(CAP), 2006. Disponível em: <http://www.ilo.org/public/ UN-Habitat. Business for Sustainable Urbanisationenglish/dialogue/sector/ap/constr.pdf> Acesso em: 22 - Challenges and Opportunities. 2007. Disponíveljan. 2011. em: <http://www.unhabitat.org/pmss/listItemDetails. aspx?publicationID=2344> Acesso em: 18 maio 2010.ILO. Statistics on Public Sector Employment: metodology,structures and trends. 1999. Disponível em: <http://www.ilo.org/public/english/bureau/stat/download/wp_pse_e.pdf> Acesso em: 16 dez. 2010.MCGRATH, Rita Gunther. When your Business Model isin Trouble. Harvard Business Review, p.96-98, jan-fev.2011.MANDELBAUM, J.; REED, D.L. Value EngineeringHandbook. Alexandria: Institute for Defense Analyses.2007.MICHELSEN, G.; DANNER, M.; RIECKMAN, M.Fundamentos para um Desenvolvimento Sustentável.Lüneburg: CSM. 2008.MIELKE, Eduardo José Costa. Análise da CadeiaProdutiva e Comercialização do Xaxim, Dicksonia Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 9