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  • 1. Critical Chain Project Management Projektmanagement Worauf es wirklich ankommt! Uwe Techt Staufen Akademie Beratung und Beteiligung AG Dok.Nr.Q/2/01 Seite 1 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 2. Critical Chain Project Management Erfahrungen zur Anwendung von CCPM  Unternehmen der Automobil-Zuliefer-Industrie  Single-Project-Anwendungen in RampUp-Projekten  Entwickler und Hersteller von Spannungsumrichtern  Erster Versuch mit Single-Project-Anwendungen für die „CERN“- Projekte • 600 A – Entwicklung und Lieferung von 2 Prototypen • 13 kA – Entwicklung und Lieferung 1 Prototyp • 20,5 kA – Entwicklung und Lieferung 1 Einzelstück  Multi-Project • Identifikation der DRUM-Ressource • Versuch des Kapazitätsmanagements mit Excel-Lösung • Entscheidung für eine Auswahl / Einführung einer Projektmanagement- Software • Versuch der Ausdehnung von CCPM auf „alle“ Projekte  IST-Stand: mehrere Einzelprojekte, noch kein „richtiges“ Multi-Project- Management Dok.Nr.Q/2/01 Seite 2 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 3. Critical Chain Project Management Überblick Dok.Nr.Q/2/01 Seite 7 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 4. Critical Chain Project Management Nutzen  Verkürzung der Durchlaufzeit von Projekten um 25 bis 50 %  Verbesserung der Termintreue von Projekten auf fast 100 %  Übersicht für Projektmitarbeiter, Projektmanager und Unternehmensleitung zum Stand aller Projekte Dok.Nr.Q/2/01 Seite 8 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 5. Critical Chain Project Management Schwierigkeiten in Projekten Viele Projekte  werden nicht rechtzeitig fertig,  sind teurer als geplant,  bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben. Weil …  versprochene Fertigstellungstermine für einzelne Aufgaben oft nicht eingehalten werden  es zu viele Änderungen gibt  zu oft eingeplante Ressourcen nicht verfügbar sind  notwendige andere Dinge (Informationen, Spezifikationen, Material, Designs, Befugnisse, ...) oft nicht da sind  es Auseinandersetzungen um Prioritäten zwischen Projekten gibt  Budgets überzogen werden  zu oft bereits erledigte Aufgaben erneut aufgegriffen werden müssen (Nacharbeit) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 9 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 6. Critical Chain Project Management Critical Chain Project Management  … sorgt dafür, dass  Projekte so geplant und gesteuert werden, dass alle „Zeitfresser“ eliminiert werden  parallele Projekte so synchronisiert werden, dass ein optimales Gesamtergebnis für das Unternehmen entsteht  Für das einzelne Projekt bedeutet das u.a.:  Sicherheitsreserven werden aus den einzelnen Projektaufgaben entfernt und an die strategisch wichtigen Stellen des Projektplanes gelegt, um die Termineinhaltung abzusichern und nicht unnötig Zeit zu verschwenden.  Ein Frühwarnsystem ermöglicht es dem Projektleiter und dem Management, zu erkennen, welche Probleme im Projekt vorrangig behandelt und gelöst werden müssen.  Alle Anlässe für Multitasking innerhalb eines Projektes werden entfernt.  Für das Multiprojektmanagement bedeutet das u.a.:  Objektive Kriterien für die Beurteilung von Projekten und das Setzen von Prioritäten werden eingeführt.  Parallele Projekte werden so miteinander synchronisiert, dass Ressourcenüberschneidungen und daraus resultierendes zeitfressendes Multitasking vermieden wird. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 10 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 7. Critical Chain Project Management Vorgehen  Ressourcenmanagement  Identifikation der Ressource, die durch die Projekte am stärksten belastet / ausgelastet / überlastet ist (= DRUM-Ressource)  Staffelung der Projekte, so dass die DRUM-Ressource bestmöglich genutzt wird  Projektmanagement  Identifikation der kritischen Kette in jedem Projekt  Reorganisation der Sicherheitsreserven – Bündelung am Projektende zur Sicherung des Endtermins  Nutzung von aussagefähigen Kennzahlen zur Projektsteuerung Dok.Nr.Q/2/01 Seite 11 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 8. Critical Chain Project Management Es ist nicht wichtig, jede Aufgabe „on time“ abzuschließen, sondern es ist entscheidend, das Projekt „on time“ zu beenden! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 13 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 9. Critical Chain Project Management What to Change? Probleme und Ursachen (Single Project) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 14 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 10. Critical Chain Project Management Ausgangssituation Viele Projekte  werden nicht rechtzeitig fertig,  sind teurer als geplant,  bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben! Können wir Projekte abschließen?  rechtzeitig?  ohne das Budget zu überschreiten?  ohne Kompromisse bei der Qualität / beim Ergebnis zu machen? Warum (nicht)? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 15 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 11. Critical Chain Project Management Warum nicht? Weil...  versprochene Fertigstellungstermine für einzelne Aufgaben oft nicht eingehalten werden  es zu viele Änderungen gibt  zu oft eingeplante Ressourcen nicht verfügbar sind  notwendige andere Dinge (Informationen, Spezifikationen, Material, Designs, Befugnisse, ...) oft nicht da sind  es Auseinandersetzungen um Prioritäten zwischen Projekten gibt  Budgets überzogen werden  zu oft bereits erledigte Aufgaben erneut aufgegriffen werden müssen (Nacharbeit) Projekte sind zwar sehr unterschiedlich, aber die Schwierigkeiten sind fast überall die gleichen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 16 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 12. Critical Chain Project Management Was sind die Ursachen?  Sind wir nicht konsequent / genau / pragmatisch / .... genug? oder  Werden die Schwierigkeiten durch die heute gültigen Mechanismen des Projektmanagements verursacht? Dieser Vortrag soll zeigen, dass ein Teil der heute gültigen Regeln und Prinzipien des Projektmanagement das Kernproblem darstellt. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 17 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 13. Critical Chain Project Management Der übliche Weg  Ziel: Das Projekt soll zum versprochenen Zeitpunkt abgeschlossen sein.  Weg: Für jeden Projektschritt Fertigstellungstermine festlegen und dafür sorgen, dass diese eingehalten werden. Der übliche Weg des Projektmanagements geht davon aus, dass „lokale Optimierung“ (jede einzelne Tätigkeit rechtzeitig fertig stellen) die beste Vorgehensweise ist, um „globale Optimierung“ (= das Projekt ist rechtzeitig fertig) zu erreichen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 18 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 14. Critical Chain Project Management Der übliche Weg Der übliche Weg des Projektmanagements geht davon aus, dass „lokale Optimierung“ (jede einzelne Tätigkeit rechtzeitig fertig stellen) die beste Vorgehensweise ist, um „globale Optimierung“ (= das Projekt ist rechtzeitig fertig) zu erreichen. Aber: Zeiten / Aufwände für einzelne Tätigkeiten / Tätigkeitsblöcke können meistens nicht exakt berechnet, sondern nur geschätzt werden. Konsequenz: Die Zeitschätzungen der Mitarbeiter werden in Zusagen umgewandelt und entsprechend in den Projektplan eingetragen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 19 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 15. Critical Chain Project Management Der übliche Weg Zeitschätzungen der Mitarbeiter werden in Zusagen umgewandelt Und:  Mitarbeiter wollen und müssen als zuverlässige Mitarbeiter gelten Konsequenz:  Mitarbeiter versuchen, „realistische“ Zeitschätzungen abzugeben. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 20 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 16. Critical Chain Project Management Der übliche Weg Mitarbeiter versuchen, „realistische“ Zeitschätzungen abzugeben. „Realistische Schätzung“ bedeutet:  Berücksichtigen, dass nicht alles glatt läuft und es Störungen und Verzögerungen gibt. „Realistische Schätzungen“ enthalten immer einen gewissen Anteil an Sicherheitsreserven. Wenn du keine Sicherheitsreserven in deine Zeit- und Kostenschätzungen einbaust, dann sind deine Schätzungen nicht realistisch! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 21 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 17. Critical Chain Project Management Der übliche Weg Stellen Sie sich vor:  Sie sollen für eine Aufgabe eine Zeitschätzung abgeben.  Sie müssen eine genaue Angabe machen.  Sie wissen, dass Ihre Zeitschätzung in eine Zusage umgewandelt und in den Projektplan eingetragen wird. Welche Zeitschätzung geben Sie ab? Eine Schätzung, die Sie mit  50 %  80 %  90 % Wahrscheinlichkeit einhalten können? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 22 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 18. Critical Chain Project Management Sind in Projekten Sicherheitsreserven eingebaut?  Jede Zeitschätzung, die mit einer Wahrscheinlichkeit von über 50% eintreten soll, enthält Sicherheitsreserven. Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung 50% Zeit Die Wahrscheinlichkeit, dass die Tätigkeit zu diesem Zeitpunkt oder davor fertig gestellt wird Dok.Nr.Q/2/01 Seite 23 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 19. Critical Chain Project Management Sind in Projekten Sicherheitsreserven eingebaut?  Jede Zeitschätzung, die mit einer Wahrscheinlichkeit von über 50% eintreten soll, enthält Sicherheitsreserven. Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung Eine Zeitschätzung, die mit 80% iger Wahrscheinlichkeit eingehalten werden kann, enthält relativ wenig Sicherheitsreserven … 50% 80% … sofern die Wahrscheinlichkeiten Zeit symmetrisch verteilt sind … Sicherheits- reserve Dok.Nr.Q/2/01 Seite 24 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 20. Critical Chain Project Management Sind in Projekten Sicherheitsreserven eingebaut? ... aber in der Realität – wenn Unsicherheit vorherrscht – ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung nicht symmetrisch – sie hat stattdessen einen langen „Rattenschwanz“. Je größer die Unsicherheit, desto länger der „Rattenschwanz“. Ja, aber es gibt eine 20%-Chance, dass Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung wir ihn NICHT realisieren in 4 Wenn wir 99% Monaten! sicher sein wollen, Es gibt eine 50%- sollten wir eine Chance, den Auftrag Reserve von über 1 in weniger als 2 Jahr einbauen. Monaten zu realisieren! 50% 80% Zeit Sicherheitsreserve Die Sicherheitsreserve, die wir einbauen müssen, um zu einer zu 80% zutreffenden Zeitschätzung zu kommen, ist sehr groß! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 25 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 21. Critical Chain Project Management Wie groß ist die eingebaute Sicherheitsreserve? Ausgehend von einer asymmetrischen Wahrscheinlichkeitsverteilung hat eine Schätzung mit 80%iger Eintrittswahrscheinlichkeit eine Menge Sicherheitsreserve in sich ... Je größer die Unsicherheit, desto größer die Sicherheitsreserve, Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung die in einer Schätzung mit 80%iger Eintrittswahrscheinlichkeit enthalten ist. In den meisten Projekt- 50% 80% Umgebungen ist wenigstens die Hälfte der geschätzten Zeit Zeit Sicherheitsreserve Sicherheit Dok.Nr.Q/2/01 Seite 26 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 22. Critical Chain Project Management Wie groß ist die eingebaute Sicherheitsreserve? In großen Projekten, in hierarchischen Systemen fügt jede Ebene nochmals Sicherheitsreserven hinzu … 13 6+6=13 6 6 1+2+2=6 1 2 2 Dok.Nr.Q/2/01 Seite 27 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 23. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Wenn Projektpläne so viel Sicherheit enthalten … … wie kommt es dann, dass die meisten Projektaufgaben dennoch nicht vorzeitig fertig werden? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 28 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 24. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Wenn ich eine Schätzung ohne große Sicherheiten abgebe, riskiere ich es, meine Zusage bei weitem nicht Wir geben Zeitschätzungen einhalten zu können. mit hohem Sicherheitsgrad (80% und mehr) ab Jeder versucht alles, was er kann, um die von ihm gemachten Zusagen einzuhalten Es ist sehr wichtig für jeden, als zuverlässiger Mitarbeiter anerkannt zu sein Dok.Nr.Q/2/01 Seite 29 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 25. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Es gibt einen stetigen Druck, effizienter zu arbeiten Wir stellen sicher, dass unsere Sicherheit nicht reduziert wird Jeder versucht alles, was er kann, um die von ihm gemachten Zusagen einzuhalten Es ist sehr wichtig für jeden, als zuverlässiger Mitarbeiter anerkannt zu sein Dok.Nr.Q/2/01 Seite 30 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 26. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Wenn ich früher fertig werde als geplant und das auch mitteile, dann riskiere ich, dass beim nächsten Mal meine Schätzungen nicht akzeptiert sondern gekürzt werden. Wir stellen sicher, dass Wir geben Zeitschätzungen unsere Sicherheit nicht mit hohem Sicherheitsgrad reduziert wird (80% und mehr) ab Jeder versucht alles, was er kann, um die von ihm gemachten Zusagen einzuhalten Es ist sehr wichtig für jeden, als zuverlässiger Mitarbeiter anerkannt zu sein Dok.Nr.Q/2/01 Seite 31 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 27. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Wir bevorzugen, die Sicherheitsreserven zu nutzen, um die Arbeit besser zu machen (vielleicht besser als nötig), statt eine frühzeitige Erledigung der Aufgabe zu melden. Wir stellen sicher, dass Wir geben Zeitschätzungen unsere Sicherheit nicht mit hohem Sicherheitsgrad reduziert wird (80% und mehr) ab Jeder versucht alles, was er kann, um die von ihm gemachten Zusagen einzuhalten Es ist sehr wichtig für jeden, als zuverlässiger Mitarbeiter anerkannt zu sein Dok.Nr.Q/2/01 Seite 32 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 28. Critical Chain Project Management Was geschieht mit der eingebauten Sicherheit? Wenn wir einen hohen Sicherheitsgrad in unsere Zeitschätzungen einbauen – wie kommt es, dass dennoch die meisten Aufgaben nicht frühzeitig / vor der Zeit fertig werden? WEIL die Mitarbeiter ihr existenzielles Bedürfnis schützen müssen: sicherstellen, dass sie als zuverlässige Mitarbeiter gelten! Das erreichen sie, indem sie  Zeitschätzungen abgeben, die hohe Sicherheiten enthalten (um dafür zu sorgen, dass sie die Zusagen, die aus ihren Schätzungen abgeleitet werden, auch einhalten können)  frühzeitigen Abschluss von Aufgaben vermeiden (um sicherzustellen, dass ihre zukünftigen Zeitschätzungen nicht Das nächste Mal werde ich gekürzt werden) seine Schätzungen um die Hälfte kürzen... Super! Sie sind einen Monat früher fertig und 50.000 € unter dem Budget. Ich bin sehr beeindruckt! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 33 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 29. Critical Chain Project Management Parkinson‘s Parkinson‘s § Law Law § Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 34 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 30. Critical Chain Project Management Schätzungen in ! Vereinbarungen / Commitments umzuwandeln, führt zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen Dok.Nr.Q/2/01 Seite 35 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 31. Critical Chain Project Management Ich habe in meine Schätzung Ich bin früher fertig geworden. eine angemessene Sicherheit Sie haben nun zwei Wochen eingebaut. Meine Schätzung mehr Zeit. ist realistisch. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 36 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 32. Critical Chain Project Management Studenten-Syndrom Ich habe massenweise Zeit ... also: warum abhetzen?  Dok.Nr.Q/2/01 Seite 37 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 33. Critical Chain Project Management Parkinson‘s Law & Studenten-Syndrom … sorgen dafür, dass  „Verfrühungen“ nicht (vollständig) an folgende Projektschritte weiter gegeben werden während  Verspätungen immer an folgende Projektschritte weiter gegeben werden Dadurch werden die eingebauten Sicherheiten verschwendet: Obwohl in jede einzelne Tätigkeit erhebliche Sicherheiten eingebaut werden, … … ist die Chance, dass eine Kette voneinander abhängiger Aufgaben rechtzeitig fertig wird, klein! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 38 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 34. Critical Chain Project Management Integration Ich bin 5 12 Tage Tage früher fertig 12 Tage geworden Das Projekt dauert laut 12 Tage 5 Tage Plan 17 Tage 12 Tage Ich habe mich um 5 12 Tage Tage verspätet Wie viele Tage wird das Projekt nun dauern? 22 Tage Dok.Nr.Q/2/01 Seite 39 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 35. Critical Chain Project Management Ressourcen mit mehreren Aufgaben A C B D Angenommen  es gibt eine 50%ige Wahrscheinlichkeit, dass eine Aufgabe rechtzeitig abgeschlossen wird  A und D wird durch dieselbe Ressource durchgeführt  D benötigt die Vorleistung aus B Wie groß ist die Chance, dass D rechtzeitig starten kann? Nur 25% Dok.Nr.Q/2/01 Seite 40 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 36. Critical Chain Project Management Verspätungen werden voll an den nächsten Projektschritt weiter gegeben, während „Verfrühungen“ nicht genutzt werden können  Parkinson‘s Law  Studenten-Syndrom  Integration  Ressourcen mit mehreren Aufgaben In den Projekten sind erhebliche Sicherheiten eingebaut, aber sie werden durch diese Mechanismen „verschwendet“. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 41 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 37. Critical Chain Project Management Zusammenfassung Normalerweise werden ursprüngliche Budgets werden überzogen Fertigstellungstermine nicht eingehalten Frühe Fertigstellung wird nicht an Folgeaktivitäten weitergegeben Gängige Praxis: Schätzungen werden in Vereinbarungen / Commitments umgewandelt Dok.Nr.Q/2/01 Seite 42 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 38. Critical Chain Project Management Verspätungen werden voll an den nächsten Projektschritt weiter gegeben, während „Verfrühungen“ nicht genutzt werden können  Parkinson‘s Law  Studenten-Syndrom  Integration  Ressourcen mit mehreren Aufgaben Wie groß ist der quantitative Einfluss dieser Faktoren / Ursachen auf die Fertigstellung eines Projektes? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 43 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 39. Critical Chain Project Management Beispielprojekt A B C D F B G H E 10 20 A C I 10 20 F B J J G F F J 20 40 60 80 100 120 140 Buchstaben und Farben stehen für die verschiedenen Ressourcen. Wie groß ist die Chance, die versprochene Laufzeit von 140 Tagen einzuhalten? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 44 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 40. Critical Chain Project Management Simulationsergebnis (nach 1.000 Durchläufen) Durchläufe Obwohl jede Aufgabe 10 Tage in % Sicherheit enthält … Median 15 10 5 120 140 160 180 200 Projektdauer Versprochenes Dok.Nr.Q/2/01 Seite 45 Projektende CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 41. Critical Chain Project Management Und nun? Wäre es eine Lösung, noch mehr Sicherheit in jede einzelne Aufgabe einzubauen? Das Projekt wird wieder nicht Das nächste Projekt dauert den versprochenen Termin laut Plan noch länger einhalten Schließlich wird der Markt uns einen Riegel Wir verwenden weiterhin davor schieben und eine Mechanismen, die dazu weitere Verlängerung führen, dass „Verfrühungen“ der Projektlaufzeiten nicht, Verspätungen jedoch nicht zulassen voll weitergegeben werden Im nächsten Projekt wird der Mitarbeiter mehr Sicherheit einplanen Wir „bestrafen“ den Teufelskreis Mitarbeiter, der die geschätzte („vereinbarte“) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 46 Zeit überschreitet. CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 42. Critical Chain Project Management Des Pudels Kern …  Wir versuchen ein Projekt dadurch rechtzeitig fertig zu stellen, dass wir uns bemühen, jede einzelne Aufgabe rechtzeitig fertig zu stellen.  In den Projektplanungen sind erhebliche Sicherheiten eingebaut, die jedoch versteckt und verschwendet werden:  Parkinson‘s Law  Studenten-Syndrom  Integration  Ressourcen mit mehreren Aufgaben Dok.Nr.Q/2/01 Seite 47 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 43. Critical Chain Project Management Schlussfolgerung (Single Project) Die Analyse des Kernproblems zeigt die Anforderungen an eine Lösung: Jede Lösung muss sicherstellen, dass Schätzungen (für Projektaufgaben / Schritte) nicht in Zusagen umgewandelt werden und dadurch  „Verfrühungen“ und Verspätungen sich gegenseitig kompensieren können  eingebaute Sicherheiten nicht mehr verschwendet werden Dok.Nr.Q/2/01 Seite 48 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 44. Critical Chain Project Management What to Change? Probleme und Ursachen (Multi Project) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 49 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 45. Critical Chain Project Management Multi-Projekt-Organisationen Sind gekennzeichnet durch:  Die Ressourcen arbeiten in verschiedenen Projekten – daher ist das Unternehmen als Matrix organisiert:  Ressourcen-Manager (Abteilungsleiter): Steuert die Arbeit einer Gruppe von Ressourcen, die in verschiedenen Projekten bestimmte Aufgaben übernehmen.  Projekt-Manager: Synchronisiert die Arbeit der verschiedenen Ressourcen, um die Zusagen eines bestimmten Projektes einzuhalten.  Mitarbeiter, die in verschiedenen Projekten eingesetzt sind, unterstehen nicht direkt dem Projektmanager, sondern ihrem Ressourcen-Manager / Abteilungsleiter.  Der Projektmanager trägt die komplette Verantwortung für das Projekt, aber er hat nahezu keine Autorität / Macht.  Der Ressourcen-Manager „dient“ mehreren „Herren“ (den verschiedenen Projekt-Managern), die um Ressourcen kämpfen, die sie für Ihre Projekte benötigen. Wie die Prioritäten dabei gesetzt werden sollen, ist oft nicht klar.  Die Prioritäten werden danach gesetzt, wo am lautesten „geschrieen“ wird.  Die Arbeit der Ressourcen / Mitarbeiter wird immer wieder unterbrochen.  Es kommt zu negativem Multi-Tasking. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 50 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 46. Critical Chain Project Management Multi-Projekt-Organisationen Stellen Sie sich folgende Situation vor:  Eine Ressource soll in den nächsten Wochen an drei verschiedenen Projekten arbeiten  Dafür wurde ein Plan aufgestellt, der unten abgebildet ist Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Aufgabe für Aufgabe für Setup Setup Projekt A Projekt B Setup Projekt C Dok.Nr.Q/2/01 Seite 51 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 47. Critical Chain Project Management Multi-Projekt-Organisationen Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Aufgabe für Aufgabe für Setup Setup Setup Projekt A Projekt B Projekt C Stellen Sie sich weiter vor:  Alle drei Projekte sind bereits in terminlichen Schwierigkeiten  Alle drei Projektleiter fordern dringend die Arbeit der Ressource an. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 52 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 48. Critical Chain Project Management Multi-Projekt-Organisationen Die beschriebene Situation wird normalerweise dazu führen, dass die Ressource  nicht in Ruhe eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten kann, sondern  gezwungen wird, zwischen den verschiedenen Aufgaben zu wechseln, also „negatives Multitasking“ zu betreiben. Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Aufgabe für Aufgabe für Setup Setup Setup Projekt A Projekt B Projekt C Realität durch Multitasking Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup A B C A B C A B C Dok.Nr.Q/2/01 Seite 53 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 49. Critical Chain Project Management Negatives Multi-Tasking Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Aufgabe für Aufgabe für Setup Setup Setup Projekt A Projekt B Projekt C Realität durch Multitasking Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup Setup A B C A B C A B C Dadurch entstehen zwei negative Effekte:  Die Setup-Zeiten erzeugen zusätzlichen Aufwand und verzögern die Fertigstellung  Alle drei Projektaufgaben werden – zum Teil erheblich – später fertig! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 54 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 50. Critical Chain Project Management Negatives Multi-Tasking Immer wenn negatives Multitasking auftritt, gibt es einen drastischen Unterschied zwischen  der Arbeitszeit, die in die Aufgabe investiert wird und  der Durchlaufzeit, die für die Erledigung der Aufgabe benötigt wird. Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Aufgabe für Setup Projekt A Setup Setup Setup A A A  Die Arbeitszeit bleibt in etwa gleich (lediglich erhöht durch wiederholtes Setup).  Die Durchlaufzeit erhöht sich dagegen um ein Vielfaches. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 55 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 51. Critical Chain Project Management Negatives Multi-Tasking  Durch negatives Multi-Tasking werden alle betroffenen Projekte später fertig.  Diese Art des Arbeiten nützt niemandem und schadet allen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 56 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 52. Critical Chain Project Management Der Grund für negatives Multi-Tasking … Annahme:  Je früher eine Aufgabe begonnen wird, umso früher ist sie fertig. Diese Annahme ist falsch!  Durch eine neue Aufgabe erledigen sich die anderen schon vorhandenen Aufgaben nicht von selbst. Sie sind weiterhin zu erledigen.  Diese Situation erzeugt zwangsläufig negatives Multi- Tasking. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 57 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 53. Critical Chain Project Management Schlussfolgerung Die Analyse des Kernproblems zeigt die Anforderungen an eine Lösung: Jede Lösung muss sicherstellen, dass  Schätzungen (für Projektaufgaben / Schritte) nicht in Zusagen umgewandelt werden und dadurch  „Verfrühungen“ und Verspätungen sich gegenseitig kompensieren können  eingebaute Sicherheiten nicht mehr verschwendet werden  nicht „so schnell wie möglich angefangen wird“ und dadurch  negatives Multi-Tasking konsequent unterbleibt. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 58 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 54. Critical Chain Project Management What to Change to? Lösung: Projekte staffeln (Multi Projekt) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 59 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 55. Critical Chain Project Management Den Teufelskreis durchbrechen …  Projekte werden nicht dadurch früher fertig, dass sie früher angefangen werden. Im Gegenteil: dadurch, dass sie früher begonnen werden, erzeugen sie negatives Multi-Tasking, wodurch alle betroffenen Projekte später fertig werden.  Die Lösung besteht also darin, die Projekte hintereinander zu staffeln … und dadurch negatives Multi-Tasking zu unterbinden. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 60 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 56. Critical Chain Project Management Projekte staffeln …  … aber wie?  Zu starkes Staffeln kann zu mangelnder Auslastung führen ....  Wie kommt man zur optimalen Staffelung?  Wo bleiben die Projekte am längsten stecken?  Wo erfahren die Projekte am ehesten ein „schlechtes Multitasking“?  Wo ist es am wichtigsten eine Ressource optimal zu nutzen?  Die am stärksten ausgelastete Ressource: Der Engpass – wir nennen sie die DRUM-Ressource. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 61 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 57. Critical Chain Project Management Projekte staffeln … A B C D F B G H E Schritt 1: A C I Projekt 1 F B J Die am stärksten belastete J G F Ressource (die DRUM- F J Ressource) identifizieren A B C D F B G H E A C I Hier ist „F“ die DRUM- Projekt 2 F B J Ressource. J G F F J A B C D F B G H E A C I Projekt 3 F B J J G F F J Dok.Nr.Q/2/01 Seite 62 CCPM_0407 20 40 60 80 100 120 140 © Staufen Akademie
  • 58. Critical Chain Project Management Projekte staffeln … F F Schritt 2: Die Arbeit der DRUM-Ressource Projekt 1 Projekt 1 F F optimal organisieren. F F F F Kein Multi-Tasking der DRUM- Ressource! F F Projekt 2 Projekt 2 F F F F F F F F Projekt 3 F F F F Dok.Nr.Q/2/01 Seite 63 CCPM_0407 F F © Staufen Akademie
  • 59. Critical Chain Project Management Projekte staffeln … A B C D F B G H E Schritt 3: A C I Projekt 1 Die Arbeit alle anderen F B J Ressourcen an die J G F DRUM-Ressource F J anpassen … A B C D FF B G H E A C I … also um die Arbeit der Projekt 2 FF B J DRUM-Ressource J G FF herum anordnen FF J A B C D FF B G H E A C I Projekt 3 Projekt 3 FF B J J G FF Dok.Nr.Q/2/01 Seite 64 CCPM_0407 FF J © Staufen Akademie
  • 60. Critical Chain Project Management Projekte staffeln … Der einzige Weg, negatives Multi-tasking zu vermeiden, ist die Projekte intelligent zu staffeln:  Schritt 1: Die am stärksten belastete Ressource identifizieren  Die DRUM-Ressource  Schritt 2: Die Arbeit der DRUM-Ressource optimal organisieren.  Kein Multi-Tasking der DRUM-Ressource  Reihenfolge der Projekte abhängig von den Prioritäten der Projekte  Schritt 3: Die Arbeit alle anderen Ressourcen an die DRUM- Ressource anpassen  um die Arbeit der DRUM-Ressource herum anordnen Dok.Nr.Q/2/01 Seite 65 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 61. Critical Chain Project Management Projekte staffeln …  WARNUNG:  Geben Sie nicht mehr Arbeit in das Gesamtsystem als die DRUM-Ressource verkraften kann …  … auch nicht, wenn andere Ressourcen dadurch Leerlauf haben! Dok.Nr.Q/2/01 Seite 66 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 62. Critical Chain Project Management What to Change to? Lösung: Critical Chain Project Management (Single Project) Dok.Nr.Q/2/01 Seite 67 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 63. Critical Chain Project Management Schlussfolgerung (Single Project) Die Analyse des Kernproblems zeigt die Anforderungen an eine Lösung: Jede Lösung muss sicherstellen, dass Schätzungen (für Projektaufgaben / Schritte) nicht in Zusagen umgewandelt werden und dadurch  „Verfrühungen“ und Verspätungen sich gegenseitig kompensieren können  eingebaute Sicherheiten nicht mehr verschwendet werden Dok.Nr.Q/2/01 Seite 68 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 64. Critical Chain Project Management Das Projektende sichern statt jeden einzelnen Projektschritt A B C D Um das Projektende F B G H E abzusichern und nicht jeden 10 20 A C I einzelnen Projektschritt, … 10 20 F B J J G F F J 20 40 60 80 100 120 140 … entfernen wir die A B C D eingebauten F B G H E Sicherheitsreserven aus jedem Sicherheit einzelnen Projektschritt … A C I F B J … und stellen sie ans Ende J G F des Projektes. F J 20 40 60 80 100 120 140 Dok.Nr.Q/2/01 Seite 69 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 65. Critical Chain Project Management Das Projektende sichern statt jeden einzelnen Projektschritt Wie viel Sicherheit ist in den den einzelnen Projektschritten vorhanden und kann daher entnommen werden? Zu ermitteln …  durch Vergleich der Pläne und Ist- Daten abgeschlossener Projekte? A B C D oder F B G H E Sicherheit  indem wir Mitarbeiter um 50%- A C I Schätzungen bitten? F B J J G F Pragmatische Antwort: 50 % F J 20 40 60 80 100 120 140 Dok.Nr.Q/2/01 Seite 70 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 66. Critical Chain Project Management Das Projektende sichern statt jeden einzelnen Projektschritt … indem wir die ursprünglich geschätzten Zeiten halbieren. Folgen  Niemand wird mehr nach dem Motto verfahren: „Wir haben genug Zeit“. Daher haben sich das Parkinsonsche Gesetz und das Studenten-Syndrom überholt.  Wir werden sehr nah an die Netto-Bearbeitungszeit herankommen (weil die eingeplante Sicherheit i.d.R. mehr als die Hälfte der veranschlagten Bearbeitungszeit beträgt) Voraussetzung  Die Halbierung der bisherigen Annahmen erfordert Kooperation, daher muss allen Beteiligten bewusst sein, dass  ausreichend Sicherheiten in den Plan (am Ende des Projektes) eingearbeitet sind.  das Management die neuen Zeiten nicht in Commitments umwandelt; es ist nicht erforderlich, die wesentlich kürzeren Durchlaufzeiten exakt zu treffen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 71 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 67. Critical Chain Project Management Roadrunner-/Staffelläufer-Prinzip  Beginnen Sie mit Ihrer Projektaufgabe sofort, wenn der Vorgänger Ihnen die Aufgabe übergeben hat.  Damit Sie sich darauf einstellen können, erhalten Sie von Ihrem Vorgänger täglich eine Meldung, wann Sie mit der Übergabe der Aufgabe rechnen können.  Wenn Sie diese Meldung nicht erhalten, dann fragen Sie bitte nach.  Es ist erforderlich, dass diese Kommunikation täglich stattfindet!  Arbeiten Sie zu 100 % an der einen Projektaufgabe, damit diese so schnell wie möglich abgeschlossen wird.  Jede Unterbrechung Ihrer Aufgabe führt zu einer Verzögerung Ihrer Projektaufgabe.  Jede Verzögerung Ihrer Projektaufgabe kann zu einer Verzögerung des Projektes führen.  Wenn Sie früher fertig sind als geplant, kann Ihr Nachfolger auch schon früher weiterarbeiten. Dadurch wird die Termineinhaltung des Gesamtprojektes erheblich unterstützt.  Geben Sie Ihrem Nachfolger täglich eine Meldung, wann er mit der Übergabe der Aufgabe rechnen kann.  Geben Sie diese Meldung in Kopie an den Projektleiter. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 72 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 68. Critical Chain Project Management Größe des Projektpuffers Wie viel dieser Sicherheit ist am Ende des Projektes erforderlich, um das Projektende sicherstellen zu können? Ein Großteil der bisher vorhandenen Sicherheit wurde ohnehin verschwendet, ist also nicht wirklich erforderlich. A B C D F B G H E Sicherheit Sicherheit Welcher Teil ist notwendig, um das A C I Projektende zu garantieren? F B J J G F Pragmatische Antwort: 50 % F J 20 40 60 80 100 120 140 Dok.Nr.Q/2/01 Seite 73 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 69. Critical Chain Project Management Konzentration auf den Engpass Was bestimmt die Durchlaufzeit eines Projektes? Die längste Folge voneinander abhängiger Einzelaufgaben / Projektschritte. 50 30 Der „kritische Pfad“: Die längste Folge voneinander 50 20 20 abhängiger Aufgaben, ohne Berücksichtigung von Ressourcen. 50 20 Dok.Nr.Q/2/01 Seite 74 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 70. Critical Chain Project Management Konzentration auf den Engpass Was bestimmt die Durchlaufzeit eines Projektes? Die längste Folge voneinander abhängiger Einzelaufgaben / Projektschritte. 50 (A) 50 (A) 30 (C) 30 (C) 50 (B) 50 (B) 20 (D) 20 (D) 20 (F) 20 (F) 50 (B) 50 (B) 20 (E) 20 (E) Die „kritische Kette“: Die längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung der Ressourcen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 75 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 71. Critical Chain Project Management Optimale Nutzung des Engpasses Sicherheitsreserven 50 (B) 20 (D) 20 (F)  aus der kritischen Kette entfernen 50 (B)  am Ende der 25 (B) 10 (D) 10 (F) 70 Projektpuffer kritischen Kette bündeln 25 (B)  Halbieren 10 10 25 (B) 35 Projektpuffer (D) (F) 25 (B) Der Projektpuffer umfasst 1/3 der Projektlaufzeit Dok.Nr.Q/2/01 Seite 76 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 72. Critical Chain Project Management Alles andere der Engpass-Nutzung unterordnen Verzögerungen auf den zuliefernden Ketten sollten keine Verspätungen auf der kritischen Kette verursachen. Daher: 25 (A) 15 (C) 20 Puffer Sicherheiten  aus den zuliefernden Ketten 10 10 25 (B) 35 Projektpuffer entfernen (D) (F)  halbieren 10 5  an das Ende der zuliefernden 25 (B) (E) P Ketten stellen Dok.Nr.Q/2/01 Seite 77 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 73. Critical Chain Project Management Puffer-Management Was bedeutet „Puffer-Verbrauch“?  Wenn eine Aufgabe auf der kritischen Kette länger braucht als geplant, dann wird dadurch der Projekt- Puffer „verzehrt“ 25 (A) 15 (C) 20 Puffer 10 10 25 (B) 35 Projektpuffer (D) (F) Pufferverbrauch 10 5 25 (B) (E) P Dok.Nr.Q/2/01 Seite 78 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 74. Critical Chain Project Management Puffer-Management Was bedeutet „Puffer-Verbrauch“?  Wenn eine Aufgabe auf einer zuliefernden Kette länger braucht als geplant, dann wird dadurch der Zuliefer- Puffer „verzehrt“ 25 (A) 15 (C) 20 Puffer Pufferverbrauch 10 10 25 (B) 35 Projektpuffer (D) (F) 10 5 25 (B) (E) P Dok.Nr.Q/2/01 Seite 79 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 75. Critical Chain Project Management Puffer-Management Was bedeutet „Puffer-Verbrauch“?  Wenn eine Aufgabe auf einer zuliefernden Kette länger braucht als geplant, dann wird dadurch der Zuliefer-Puffer „verzehrt“. Wenn der Zuliefer-Puffer nicht ausreicht, dann verzögert sich die kritische Kette und der Projekt-Puffer wird angegriffen. 25 (A) 15 (C) 20 Puffer 10 10 25 (B) 35 Projektpuffer (D) (F) Pufferverbrauch 10 5 25 (B) (E) P Dok.Nr.Q/2/01 Seite 80 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 76. Critical Chain Project Management Puffer-Management Um eine gute Verfolgung des „Puffer-Verzehrs“ zu ermöglichen, müssen alle Ressourcen regelmäßig Ihren Fortschritt melden. Normalerweise berichten die Ressourcen, wie viel Zeit sie in welche Aufgaben investiert haben, aber: es ist unerheblich, wie viel Arbeit in das Projekt gesteckt wurde – vielmehr interessiert, wann das Projekt abgeschlossen sein wird. Daher sollten die Ressourcen regelmäßig Schätzungen abgeben, wann sie voraussichtlich mit der Bearbeitung der Aufgabe fertig sind. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 81 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 77. Critical Chain Project Management Projektfortschritt Projektfortschritt wird gemessen  NICHT: durch den Verbrauch der Ressourcen für das Projekt bzw. für Projektschritte  SONDERN: durch den Fortschritt auf der kritischen Kette  Abgeschlossene Projektschritte auf der kritischen Kette  Vorausschauende Schätzung der Projektmitarbeiter für den gerade aktiven Schritt auf der kritischen Kette Warum? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 82 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 78. Critical Chain Project Management Projektfortschritt Nach klassischem 20 20 20 Vorgehen berichten wir hier einen 20 20 Projektfortschritt von 70%. 20 20 20 Gemessen an der kritischen Kette haben wir 20 20 jedoch nur 25% erreicht. Welche Aussage ist realistischer? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 83 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 79. Critical Chain Project Management Projektfortschritt Angenommen: 20 20 20  die blauen Aktivitäten sind abgeschlossen  Es gibt ein Problem in der 20 20 roten Aktivität 20 20 20 Wo konzentrieren Sie Ihre Energie, wenn Sie 1. nach klassischem Vorgehen 20 20 den Projektfortschritt messen und reporten? 2. den Projektfortschritt anhand der kritischen Kette messen und reporten? Dok.Nr.Q/2/01 Seite 84 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 80. Critical Chain Project Management Projektstatus Projektstatus wird gemessen an der Relation zwischen  Fortschritt auf der kritischen Verbrauch des Projektpuffers Kette und  Verbrauch des Projekt-Puffers Fortschritt auf der kritischen Kette Dok.Nr.Q/2/01 Seite 85 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 81. Critical Chain Project Management Projektstatus Dok.Nr.Q/2/01 Seite 86 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 82. Critical Chain Project Management Frühwarnsystem Wie können wir erkennen, ob  ein Problem im Projekt „heraufzieht“ oder ob  eingeleitete Maßnahmen das Projekt wieder „auf Kurs“ bringen? Dazu verwenden wir die Veränderung der Relation „Projektfortschritt / Pufferverbrauch“ in der Zeit. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 87 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 83. Critical Chain Project Management Frühwarnsystem Der Projektpuffer umfasst 1/3 der Projektlaufzeit. Wenn innerhalb eines Zeitintervalls der Verbrauch des Projektpuffers  größer ist als 1/3 des Zeitintervalls, dann haben oder bekommen wir ein Problem.  etwa gleich 1/3 des Zeitintervalls ist, dann verändert sich die Sicherheit des Projektes nicht.  kleiner ist als 1/3 des betrachteten Zeitintervalls, dann erhöht sich die relative Sicherheit. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 88 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 84. Critical Chain Project Management Zusammenfassung Es ist nicht wichtig, jede Aufgabe innerhalb der Zeitvorgaben zu erfüllen. Es ist aber essentiell wichtig, das Projekt innerhalb des Zeitziels zu erfüllen. Das erreichen wir mit:  Kritische Kette – Längste Folge abhängiger Aufgaben OHNE Ressourcen  Sicherung der kritischen Kette durch Projekt-Puffer und Zuliefer- Puffer  Kennzahlen zum Projekt  Projektfortschritt  Projektstatus  Rate des Pufferverbrauchs in der Zeit Dok.Nr.Q/2/01 Seite 89 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 85. Critical Chain Project Management How to cause the Change? Entscheidung und Umsetzung Einführung von Critical Chain Project Management Dok.Nr.Q/2/01 Seite 90 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 86. Critical Chain Project Management Ändern Sie die Projektpläne!  Einen Projektplan erstellen, der alle Abhängigkeiten zwischen den Projekt-Schritten aufzeigt  Die kritische Kette identifizieren  Die Sicherheitsreserven  aus der kritischen Kette entfernen (also die geschätzte Zeit für die einzelnen Projektschritte halbieren),  halbieren und an das Ende der kritischen Kette stellen  aus den zuliefernden Ketten entfernen, halbieren und an deren jeweiliges Ende stellen (zur Sicherung der kritischen Kette) Überarbeiten Sie den Projektplan zusammen mit den Projektbeteiligten – nachdem Sie diese in der Denkweise „Critical Chain“ unterrichtet und davon überzeugt haben, dass das Management nicht mehr „Schätzungen in Zusagen verwandeln“ wird. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 91 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 87. Critical Chain Project Management Installieren Sie die neuen Kennzahlen  Projektfortschritt  Projektstatus  Rate des Pufferverbrauchs in der Zeit Visualisieren Sie den Fortschritt dieser Kennzahlen für alle Projektbeteiligten sichtbar. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 92 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 88. Critical Chain Project Management Veränderungen im Laufe der Zeit  Die Ressourcen beginnen sich daran zu gewöhnen, dass ihre Annahmen nicht mehr als Commitments betrachtet werden. Deshalb nehmen Mitarbeiter tendenziell weniger Sicherheiten in ihre Annahmen auf.  Dann dürfen die Schätzungen nicht mehr halbiert werden.  Aber weiterhin muss gelten: Der Projekt-Puffer muss 1/3 der Gesamtprojektlaufzeit betragen. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 93 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 89. Critical Chain Project Management Wie geht es weiter? Angebote zur Fortsetzung und Vertiefung Dok.Nr.Q/2/01 Seite 94 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie
  • 90. Critical Chain Project Management Angebote der Staufen Akademie  Best-Practice-Besuche und Vorträge in Unternehmen, die CCPM erfolgreich anwenden  Vorträge und Seminare zu CCPM  Coaching bei der Umsetzung von CCPM im Unternehmen Dok.Nr.Q/2/01 Seite 95 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 91. Critical Chain Project Management Vertiefende Informationen …  Basis dieser Präsentation sind  die Publikationen von E. Goldratt und anderen zu Critical Chain Project Management  die in verschiedenen Unternehmen gesammelten Erfahrungen in der Nutzung von CCPM in Israel, England und Deutschland  www.ccpm.ws - Dort finden Sie auch weiterführende Informationen sowie Links auf Diskussionsforen zu Critical Chain Project Management. Dok.Nr.Q/2/01 Seite 96 CCPM_0407 © Staufen Akademie
  • 92. Critical Chain Project Management Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Uwe Techt Staufen Akademie Beratung und Beteiligung AG - Bad Boll Telefon +49 7164 93102 E-Mail u.techt@staufen-akademie.de www.staufen-akademie.de www.ccpm.ws Dok.Nr.Q/2/01 Seite 97 projektmanagement_0903 © Staufen Akademie

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