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Demografie für Controller„Daten für Taten“ Von: Heidi Werner            Für: den Arbeitskreis Berlin-Brandenburg7(S) HR Bu...
InhaltWas erwartet Sie?         Vorstellung         HR-Themen heute und morgen         Begriffsklärung         Demografisc...
BeraterprofilHeidi Werner Funktion bei 7(S)         Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting                       ...
Spezialisierungen der 7(S) GruppeFachbereiche                                                                             ...
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PerspektivenVier Perspektiven werden bedient                                   31. HR Effizienz                        2  ...
Herausforderungen an HRDer Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier Schlüsselrollen                               ...
HR TransformationVier neue Job-Rollen bilden die Basis                  Chief HR Officer (CHRO)                           ...
Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012Leadership- und Talent-Themen dominieren                                      ...
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Demografischer WandelUnaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung         Pyramide                      O...
Entwicklung des ArbeitnehmerpotentialsRegionale demografische AspekteDie Einstufung der regionalen demografischen Entwickl...
FachkräftemangelWachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen in % 50 45 40 35 30 25 20 15 10  5  0           Recht...
GenerationenDas Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert                 „Erst die Arbeit,...
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ProjektbeispielÄrztlicher Dienst und PflegedienstSimulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzun...
ProjektbeispielÄrztlicher Dienst und PflegedienstHohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) –steiler Anstieg 6...
GenerationenJede hat ihre spezifischen Besonderheiten                                                          Generation ...
ExkursHandlungsfeld Senior Retention                                                    Verrentung         Ausbildung     ...
Der Talent LifecycleIn der Praxis fehlt oft das erste Element                                                             ...
Der Link zum Talent Lifecycle ManagementStrategische Personalplanung schlägt die Brücke                                   ...
ZielDas Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert        Unternehmen                  ...
BegriffeEin einheitliches Verständnis legt den Grundstein Workforce Analytics = Bestandsanalyse    Untersuchung des Perso...
Intergenerative PersonalentwicklungBasis ist die Simulation demografischer Effekte im MitarbeiterportfolioBestandsanalysen...
Strategische Personalplanung    Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen AusrichtungPlanung vonKompetenzen         ...
ProjektbeispielDemografie-Risiko-Cockpit     Quantitative RisikenPersonalbedarf gesamt         Personalbedarf durch Verren...
Die (7) IndizesHierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern    Index        Berechnung          ...
Das FaktorenmodellDieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln    Faktor        Anteil             Verteil...
Qualitative FaktorenDer Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit                          Persönliches    ...
ProjektvorgehenVon der Planung erfolgt der Übergang zum Management                    Weiterbildung / Qualifizierung      ...
ProjektvorgehenDie RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder                          2) Umsetzbarkeit                5)...
ZusammenfassungDas Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg                     Planungsdesign        Simulation         ...
ZusammenfassungDie Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen                                       ...
Strategische PersonalplanungIst...                …. wissen, wie die Welt von morgen aussieht.                            ...
Strategische PersonalplanungIst...         … Ableitungen aus dem Wissen in der Organisation zu verankern.                 ...
KontaktDanke für die AufmerksamkeitGeschäftsleitung: Heidi Susan Werner7(S) HR Business ConsultingGoethestraße 42, 10625 B...
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Demografie für Controller-ICV AK-BB 1103

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Heidi Werner gehört zur Geschäftsleitung der 7(S) HR Business Consulting und führt uns u.a. in folgende Themen ein:
* HR-Risiko-Cockpit ( Nutzung demografischer Kennzahlen )
* Analyse und Simulation der Alters- und Qualifikationsstruktur
* Einführung eines Demografiemanagements
* Findung, Bindung und altersgerechter Einsatz von Fach- und Führungskräften
* Ermittlung des notwendigen MA-Bedarfs

Also alles Themen, die mit der Abschätzung des personellen Risikos für Unternehmen und dem „Fitmachen“ des Unternehmens für den demografischen Wandel in engem Zusammenhang stehen und zu den Aufgaben des Controllersgehören.

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  1. 1. Demografie für Controller„Daten für Taten“ Von: Heidi Werner Für: den Arbeitskreis Berlin-Brandenburg7(S) HR Business Consulting Abeitskreis Berlin-BrandenburgGoethestraße 42 im ICV e.V.10625 Berlinhr-consulting@7s-gruppe.dewww.7s-consulting.de
  2. 2. InhaltWas erwartet Sie? Vorstellung HR-Themen heute und morgen Begriffsklärung Demografische Analysen und Simulation HR-Risko-Cockpit Einführung eines strategischen Personalmanagements Lebhafte Diskussion Seite 2
  3. 3. BeraterprofilHeidi Werner Funktion bei 7(S)  Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting  General Management  Strategieentwicklung und -umsetzung Wichtigste Fachgebiete  HR-Strategie & HR-Controlling  Humankapital-Management  Floatglasindustrie/ metallverarbeitende Industrie  Kosmetikindustrie Branchenerfahrung  Automatisierung & Automobilzulieferer  Banken  07/2010 - heute 7(S) HR Business Consulting, Geschäftsleitung, Berlin  02/2010 - 06/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Partner, Berlin Beruflicher Werdegang  02/2008 - 01/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Director, Düsseldorf  03/1999 - 01/2008 Floatglasindustrie – Geschäftsleitung, Sachsen-Anhalt  Diplomwirtschaftsmathematikerin (Schwerpunkt Marketing/ Marktforschung) Qualifikationen  Diplomsprachmittlerin (Englisch, Spanisch, Russisch, Polnisch, Tschechisch) Seite 3
  4. 4. Spezialisierungen der 7(S) GruppeFachbereiche Services Industrie & Technik Beratung Aviation Schweißer , Elektriker Medical  Firmenakademien HR-Strategie/-planung Fluggerätemechaniker Schlosser , Mechatroniker  HR-BPO (Rekruiting, Lohn & Gehalt, Demografie/ Arbeitssysteme Luftfahrzeugelektriker CNC Fräser / Dreher Kranken-/ Altenpfleger eHR) Vergütung/ Retention Industriemeister Lackierer, Kranfahrer Med. Schreibkräfte Techniker / Ingenieure KfZ-Monteure /-Elektriker Physiotherapeuten  Outplacement & HR-Prozesse und HR-IT Kunststoffmechaniker Kälte-Klima Monteure PTA, MTRA, MTLA Transfergesellschaften Personalorganisation HR-Outsourcing-Beratung Arbeitsplaner/- steuerer Logistiker Ärzte aller Fachrichtungen  Fördermittelberatung  Inhouse & Master Vendor Konzepte  Rework & Control Services Engineering Office & Finance Gastronomie Information technology Ingenieure Teamassistenten Küchenmeister, Köche Systementwickler Techniker Sachbearbeiter Küchenhilfskräfte Administratoren Technische Zeichner Controller Verwaltungs- /Einsatzleiter Hardware Entwickler für Maschinenbau Buchhalter Restaurantfachkräfte Software Entwickler Elektrotechnik und Call-Center Agents Kassen-/Verkaufskräfte Projektleiter Mechatronik Betriebswirte Hostessen Systemanalytiker Salesmanager Seite 4
  5. 5. Zukunft der deutschen WirtschaftPersonalthemen sind Risikofaktor Nr. 1 Chancen Risiken Deutschland ist  Fachkräftemangel: Globalisierungsgewinner Arbeitslosigkeit auf Grund von mangelnder Qualifikation 60% des Exportwachstums werden weiterhin aus der  Bis 2020 wird es in europäischen Integration und Deutschland eine Lücke von aus Osteuropa kommen 1.2 Millionen Akademikern Deutschland profitiert vom 2020 geben Wachstum der BRIC Staaten  Bis zu 6.1 Millionen Arbeitskräfte müssen bis 2020 Die produzierenden Industrien zusätzlich mobilisiert werden bleiben das Fundament der wirtschaftlichen Stärke  Massive Investitionen in Deutschlands Bildung sind notwendig Seite 5
  6. 6. Megatrends der WeltwirtschaftFünf Megatrends dominieren die Zukunft1 Globalisierung: Personalleiter agieren stärker auf dem internationalen Parkett 2 Märktedynamik: Flexible Arbeitsstrukturen, offene Systeme & ad-hoc Netzwerke Demografischer Wandel: Fachkräftemangel/ massiver Anstieg des 3 Personalbedarfs 4 Wertewandel: Unternehmenskultur wird immer wichtiger Technologischer Fortschritt: Optimierte Zusammenarbeit zwischen Mensch und 5 Maschine Seite 6
  7. 7. HR-Management der ZukunftDaraus leiten sich die fünf zentralen Herausforderungen an HR ab1 HR Transformation: Arbeiten in neuen Organisationsstrukturen 2 Human Capital Management: Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitern 3 Kompetenzmanagement: Neue Aufgabe und Rolle von Führung 4 HR Prozessmanagement: Veränderungen institutionalisieren 5 Workforce Planning: Nachhaltige Personalplanung im dynamischen Umfeld Seite 7
  8. 8. PerspektivenVier Perspektiven werden bedient 31. HR Effizienz 2 12. HR Effektivität 43. Mitarbeiterportfolio4. Außendarstellung Seite 8
  9. 9. Herausforderungen an HRDer Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier Schlüsselrollen HR als Dienstleister HR als Gestalter Individualisierung vs. Wertschöpfung und Human Capital, Generalisierung, Schnittstellen Prozessoptimierung, Akzeptanzsicherung, Bündelung, HR-Transformation Kundenorientierung, Zentralisierung, HR als Verwalter Flexibilisierung, HR-IT, ESS und MSS Professionalisierung Anforderungen an das HR-Business HR als Wettbewerber HR als Stratege Talent Management, Regionale Spezifikationen, Demografischer Wandel, Internationalsierung, „Right Potentials“, Differenzierung, Interner Kostenfaktor, KVP, HR- und Unternehmensstrategie HR-Controlling Seite 9
  10. 10. HR TransformationVier neue Job-Rollen bilden die Basis Chief HR Officer (CHRO) Strategic Business Partner (SBP) Strategische Herausforderungen der HR-Themen  Die Rolle des HR Business Partners bekommt mehr dominieren Unternehmensstrategien unternehmerische Verantwortung Der Head of HR ist fest auf C-Level verortet  Der strategische Managementprozess wird systematisch auf HR-Business Partner Ebene organisiert Interdisziplinäre, globale, auf Kooperation mit allen Stakeholdern ausgerichtete Rolle Neue Rollen in HR Veränderungen durch  In Strukturen mit permanentem Wechsel suchen Markteinflüsse, Mergers und neue Mitarbeiter Halt & Stabilität Strategien werden ständiger  HR wird u.a. die Rolle eines „Fürsorgers“ übernehmen Begleiter  Shared Services gewinnen an Betreuungsqualität Der Anteil von Wertschöpfung durch Projekte und der Anspruch an deren Steuerung durch den Change Agent wächst exponentiell Change Agent (CA) Caregiver (CG) Seite 10
  11. 11. Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012Leadership- und Talent-Themen dominieren Angaben in Prozent Top 5 Führungskräfteentwicklung/ Leadership und Management Qualität 47 Talent Development/ Learning and Development 35 Demografie-Management (alternde Belegschaft) 31 Talent Attraction & Recruiting 31 Talent Retention 26 Globale/internationale Standardisierung der HR-Prozesse 23 Employer Branding 23 Culture Change 20 Strategic Workforce Planning/ Strategic Workforce Management 20 IT-Unterstützung der HR-Prozesse (z.B. SAP, Oracle, E-Recruiting) 20 Change Management 19 HR Vision und Strategie 19 Vergütung/ Anreizsysteme 18 HR Business Partnering 17 Organisationale Designs 16 ...Quelle: Capgemini HR Barometer 2011 Seite 11
  12. 12. Strategische PersonalplanungIst... „die Mutter aller Schlachten für HR“ (Thomas Sattelberger, DTAG) Seite 12
  13. 13. Menschen sind wertvollOrganisationen auch Medizinische Früherkennung Strategische Personalplanung Die frühzeitige Kenntnis der geschäftlichen und personellen Veränderungsbedarfe eröffnet Die frühzeitige Diagnose von mehr, bessere und schonendere Krankheitsbilden eröffnet mehr, bessere Handlungsoptionen zur Anpassung der und schonendere Mitarbeiterschaft . Behandlungsmethoden. Seite 13
  14. 14. Demografischer WandelUnaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung Pyramide Oval Rechteck Seite 14
  15. 15. Entwicklung des ArbeitnehmerpotentialsRegionale demografische AspekteDie Einstufung der regionalen demografischen Entwicklung ist bei der Interpretation derKennzahlen und deren Verdichtung in einem Risikocockpit wichtig. Seite 15
  16. 16. FachkräftemangelWachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen in % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Rechts-, Mathematik, Medizinische Agrar-, Forst- und Ingenieur- Ingenieur- Ingenieur- Kunst, Kunst- Wirtschafts- und Natur- Fächer Ernährungs- wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften Sozial- wissenschaften wissenschaften Maschinenbau, Bauingenieur- sonstige wissenschaften Verfahrenstechnik wesen Studiengänge 2010 2015 2020 Seite 16
  17. 17. GenerationenDas Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert „Erst die Arbeit, dann das „Wir arbeiten, um zu leben“ Vergnügen“ Generation X Veteranen * 1965-78 * vor 1945 „Wir leben, um zu arbeiten“ „Erst kommt das Leben, dann der Job“ Baby Boomer * 1946-64 Generation Y * 1979-2000 Seite 17
  18. 18. ProjektbeispielKfm. Angestellte und Technischer DienstSehr hohes Durchschnittsalter im Technischen Dienst (1) – Entwicklung von einer komprimierten überalterszentrierte hin zu polarisierten Struktur (2) 1 2 2 2 Seite 18
  19. 19. ProjektbeispielÄrztlicher Dienst und PflegedienstSimulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzung –grundlegende Änderung im Ärztemuster nach 2015 (2) 1 2 Seite 19
  20. 20. ProjektbeispielÄrztlicher Dienst und PflegedienstHohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) –steiler Anstieg 60+ (4) –hoher MA-Bedarf (v.a. beim Pflegepersonal) (5) 3 3 5 4 Seite 20
  21. 21. GenerationenJede hat ihre spezifischen Besonderheiten Generation XVeteranen Baby Boomer Generation Y 1965-19781922-1945 1946-1964 1979-2000arbeiten hart  teamfähig kreativ  realistischhandeln hart, aber fair  kollegial  Spaß, Spannung und der  Multitasking fähig Wunsch nach Individualität diszipliniert  diplomatisch  Netzwerken viel  neigen zum sparsam  durchsetzungsstark  Pragmatischer Egoismus Einzelgängertum geben klare Anweisungen  stets um Harmonie bemüht  Loyalität zeitlich begrenzt  wirken ruppig auf Ältere behalten den Top-down-  nehmen gerne die Vorbild-  Work-Life-Balance wichtig  brauchen Bestätigung Ansatz bei funktion ein  Freunde am Arbeitsplatz  halten immer mehrere die Generation Y halten  brauchen öffentliches Lob finden Optionen offen sie für wenig effizient  Gefahr der Ich-  Kommunikation ist wichtig  bleiben dem Beruf treu, Bezogenheit nicht aber dem Arbeitgeber  regelmäßiges Feedback  Statussymbole wichtig erwünscht  legen Wert auf Formalie  setzen sich mit dem Sinn der Arbeit auseinander Seite 21
  22. 22. ExkursHandlungsfeld Senior Retention Verrentung Ausbildung Beruf Pflege Sinkflug? Sinkflug? Wir altern alle 4 Jahre gesellschaftspolitisch um 1 Jahr Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt alle 24 Stunden um 6 Stunden Chancenmanagement: Was wird mit dem Älterwerden mehr? Seite 22
  23. 23. Der Talent LifecycleIn der Praxis fehlt oft das erste Element StrategischeTrennungsmanagement Trenne Definiere Personalplanung Binde Identifiziere Talent-IdentifikationMitarbeiterbindung und Assessment Mitarbeiter, Führungs- kräftePersonalentwicklung Entwickle Gewinne Employer BrandingNachwuchsführungskräfte- Engagiere Akquiriere Personalbeschaffung vonentwicklung Schlüsselmitarbeitern Seite 23
  24. 24. Der Link zum Talent Lifecycle ManagementStrategische Personalplanung schlägt die Brücke Management Unternehmens- Geschäfts- Operative strategie planung Planung Strategische Operative HR-Strategie Personalplanung Personalplanung HR Recruiting Workforce Talent Retention Management Management Management Management TALENT LIFECYCLE MANAGEMENT Seite 24
  25. 25. ZielDas Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert Unternehmen Strategische Personal Personalplanung Recruiting und Unternehmensstrategie Personalmarketing Soziale und technolog. Ausbildung Trends, Marktrends Nachfolgemanagement Kosten für Personalmaßnahmen Personalentwicklung Produktivität Transformation MA-Portfolio Jobfamilien, Funktions- Demografiemanagementgruppen, Qualifikationslevel Seite 25
  26. 26. BegriffeEin einheitliches Verständnis legt den Grundstein Workforce Analytics = Bestandsanalyse  Untersuchung des Personalkörpers auf Basis der Variablen „Alter“ 120 Altersstruktur - Gesamt  100 %Belegschaft Interner Benchmark zwischen Bereichen, Funktions- und Hierarchiegruppen etc. 80 60 Trend 60+ - Gesamt  40 Fokussierung intelligenter Kennziffern 20 40 35 %Belegschaft 0 30  25 Ableitung aktuell dringlicher Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit 20 15 1. Gesamt 10 Altersklasse n/a n/a 5 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Jahr 1. Gesamt n/a n/a Workforce Planning = Personalplanung  Analyse der Personalabgänge in variablen Zeiträumen  Einbeziehung spezifischer Merkmale (Verrentung, ATZ, Fluktuation)  Simulation von Bewegungen im Personalkörper (Stellenbedarf und -überhang)  Ableitung dynamischer Kennzahlen und zukünftig wichtiger Maßnahmen im Personalmanagement Strategic Workforce Planning = Strategische Personalplanung  Analyse der mittelfristigen Unternehmensstrategie  Simulation von Bewegungen auf Basis von Jobclustern, Jobfamilien und Jobprofilen  Identifikation qualitativer Über- und Unterdeckung im Zeitverlauf  Ableitung strategierelevanter Beiträge des Personalmanagements Seite 26
  27. 27. Intergenerative PersonalentwicklungBasis ist die Simulation demografischer Effekte im MitarbeiterportfolioBestandsanalysen Zentrale Themen Hebel Informationen über Altersstruktur gesamt oder pro kritische Ausbildungskapazitäten, Einheit Konzentrationen  Personalakquisition Fachkräftepotenzial, Berechnung von Indizes und Kosten der Akquisition Faktoren erwünschte/ unerwünschte  Personalbindung Fluktuation, MobilitätDynamische Analysen(quantitativ) Karriereengpässe, Simulation z.B. nach Vorgaben Informationen zum  Personalentwicklung Jobfamilien, Jobprofile, GF Personalbedarf Fachkarrieren (Personalabbau, ATZ, Übernahme Auszubildender) Entwicklung der  Gesundheits- und Krankenkosten, Kosten Beschäftigungsfähigkeit der Ausfalltage Flexibilität, Über- undQualitative Analysen  Qualifikationsgerechter Unterforderung, Einsatz Qualifikationsleerkosten Untersuchung der Arbeitssysteme Informationen für Monetäre, vergleichende nach qualifikationsgerechten und nachhaltige  Make or buy Analyse, dabei beschäftigungsförderlichen Arbeitssysteme (Outsourcing/ Berücksichtigung Aspekten Offshoring vs. dynamischer Effekte im Bestandsentwicklung) Mitarbeiterportfolio Seite 27
  28. 28. Strategische Personalplanung Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen AusrichtungPlanung vonKompetenzen d.h. Anpassung an Kompetenzen/ Qualifikationen Kompetenzen Strategisch geplantes Mitarbeiter-Portfolio Qualitative Planung Strategische Personalplanung Kapazitäten Traditionelle Personalplanung Aktuelles Mitarbeiter- Traditionell geplantes Portfolio Mitarbeiter-Portfolio Kapazitäten Kapazitäten Quantitative Planung Planung von Kapazitäten d.h. Anpassung von Kapazitäten Seite 28
  29. 29. ProjektbeispielDemografie-Risiko-Cockpit Quantitative RisikenPersonalbedarf gesamt Personalbedarf durch Verrentung Personalbedarf durch Fluktuation MA-Bedarf gesamt MA-Bedarf/ Verrentung MA-Bedarf/ Fluktuation in % / absolut in% / absolut in% / absolut (kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre) 21% 869 MA 4% 184 MA 17% 685 MA Qualitative RisikenAltersdynamik Trend 50+ Trend 60+ Durchschnittsalter (Ø) / Anteil MA 50+ (Ø) in % / Anteil MA 60+ (Ø) in % / Anstieg Durchschnitts- Anstieg Anteil MA 50+ in Anstieg Anteil MA 60+ in alter in Jahren (5-Jahres- % (im 5-Jahres-Zeitraum) % (im 5-Jahres-Zeitraum) Zeitraum) v 47,2 +1,8 44% +11% 10% +7%Ausfallkostentrend (AKT) Kompetenzbalance (BIK) Workability Index (WAI)Anstieg Krankentage % Abweichung der Ø Arbeitsbewältigungsfähig-gesamt/ Anstieg der Kompetenz-Verteilung/ keit in Punkten /Ausfallkosten gesamt (im Veränderung der Abweichung Veränderung in % (5 Jahres-5-Jahres-Zeitraum) in % (in 5 Jahren) v Zeitraum +3.399 Tage +407.880€ 52,98% 22,72% 37,8 /42 P -0,58 % Seite 29
  30. 30. Die (7) IndizesHierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern Index Berechnung Bedeutung Personalpolitische Maßnahmen gleichmäßige1 Balance MA > 43 Jahre/ Gesamt Altersverteilung bzw. in Abhängigkeit von der Altersverteilung Konzentration2 Innovation MA < 35 Jahre/ Gesamt aktuelles Wissen Bindung, Karrieremanagement, fachliche Entwicklung Umgang mit Widerständen bei Reorganisation, Bedarf an3 Routine MA < 45 Jahre/ Gesamt praxisrelevantes Wissen Flexibilität, Mobilität ältere & erfahrene Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, Wissenssicherung &4 Wissen MA > 55 Jahre/ Gesamt Fachkräfte -transfer mittelfristige Nachfolgemanagement, Bestimmung von Personalbedarf &5 Erneuerung MA > 60 Jahre/ Gesamt Personalabgänge -ausbildung prozessrobuste alternative Karrierewege, qualifikationsgerechter Einsatz,6 Stabilität MA 30-45 Jahre/ Gesamt Fachkräfte (best ager) Beruf & Familie mobilitätswillige Reduzierung freiwilliger Fluktuation, Potenzialanalyse der7 Mobilität MA 25-35 Jahre/ Gesamt Fachkräfte Mobilitätswilligen Seite 30
  31. 31. Das FaktorenmodellDieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln Faktor Anteil Verteilung Personalpolitische Maßnahmen Eingliederung ("Rookies" zu „Robusten“) vs.1 Innovation MA 25-45/ Gesamt MA 25-35/ MA 25-45 Wissenserneuerung Übergang der "Flexies" zu "Curities" managen (z.B.2 Veränderung MA 30-60/ Gesamt MA 30-45/ MA 45-60 Berufswegeplanung gegen Wechselmüdigkeit) Frühprävention und begleitende Prävention3 Prävention MA 20-50/ Gesamt MA 20-35/ MA 35-50 zielgruppenspezifisch entwickeln Maßnahmen zur Erhaltung der Einsatz- und4 Kompensation MA 35-65/ Gesamt MA 35-50/ MA 50-65 Beschäftigungsfähigkeit Seite 31
  32. 32. Qualitative FaktorenDer Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit Persönliches Umfeld Nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen Seite 32
  33. 33. ProjektvorgehenVon der Planung erfolgt der Übergang zum Management Weiterbildung / Qualifizierung Gesundheitsmanagement inkl. Integrationsmanagement* Führungskräfteentwicklung Wichtigkeit Handlungsfelder Bewertungssystem Analyse Verankerung in der Personalrekrutierung angelehnt an Organisation EFQM-RADAR- Durchdringung nach Nachfolgeplanung Logik Statusgruppen Umgang mit Überhang in den Durchdringung nach kommenden 5 Jahren Altersgruppen Wissensmanagement Zusammenarbeit zw. älteren und jüngeren Mitarbeitern *über das Gesetzliche hinaus Seite 33
  34. 34. ProjektvorgehenDie RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder 2) Umsetzbarkeit 5) Zukünftige Wichtigkeit aus 7) Gewichtete Differenz aus 6 Sicht HR und 51) Wichtigkeit aus Sicht GF 3+4) Erreichen der 6) Berechnung aus 1-5 Zielgruppen VerankerungThema Wichtigkeit in der Status Alter Trend Rang Delta Organisation1) Weiterbildung/ 2 4 3 4 3 3,2 0,25Qualifizierung2) Gesundheitsmanagement 2 1 2 5 3 2,6 -0,5inkl. Integrationsmanagement3) Führungskräfte- 1 3 2 2 4 2,4 -2Entwicklung4) Personalrekrutierung 3 3 5 2 5 3,6 -1,755) Nachfolgeplanung 1 1 1 4 4 2,2 -2,256) Wissensmanagement 2 0 1 1 3 1,4 -27) Zusammenarbeit 1 0 1 1 3 1,2 -2,258) Überhang 5 2 1 1 3 2,4 -0,75 Seite 34
  35. 35. ZusammenfassungDas Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg Planungsdesign Simulation Auswertung Beratung Strategie  Consulting HR-Maßnahmen  Ad-hoc Reports  Standard-Reports  Interpretation Standard- HCP CoC  Spezifische Reports BP BP BP FK FK FK Reports Organisation  Strategische Ziele 1. 2. Strategisch Person Instrumente: e al- Personalpl Transfo anung rmation Toolkit „Strategische Personalplanung“ 3. 4. HR- Personal- Mix- Bedarfspl Inputs - Optimie anung rung 5. 6. Person al- Einsatz etc. Outputs planun g Business-Logik (Treiberbaum) t.b.d. Prozesse Rohdaten (Datacubes) Automatische Manuelle Überführung Überführung IT der Daten der Daten Seite 35
  36. 36. ZusammenfassungDie Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen Unternehmensweite strategische Personalplanung + Rahmenbedingungen - Effektivität 4) Kompetenz-Center / 3) HR-Controlling Stab und Business Partner Umsetzung - Effizienz Strategiebezug und Verankerung in der Organisation 1) HR-Projekt 2) Insel-Projekte - - + Umsetzung / Beteiligung der Linienmanager Verankerung im Unternehmen: Organisation und Prozesse Seite 36
  37. 37. Strategische PersonalplanungIst... …. wissen, wie die Welt von morgen aussieht. Seite 37
  38. 38. Strategische PersonalplanungIst... … Ableitungen aus dem Wissen in der Organisation zu verankern. Seite 38
  39. 39. KontaktDanke für die AufmerksamkeitGeschäftsleitung: Heidi Susan Werner7(S) HR Business ConsultingGoethestraße 42, 10625 BerlinTelefon +49 30/ 30208 - 50Telefax +49 30/ 30208 - 55Mobil +49 151 230 160 53E-Mail Heidi.Susan.Werner@7s-gruppe.deInternet www.7s-consulting.de Seite 39
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