$ Bsc 2013 v4_2013-10-18

Willkommen
Zukunft ?

© Friedag / Schmidt 2013

"Wer ständig glücklich sein möchte,
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
muss sich oft verändern."
___________________
___________________

Konfuzius
Konfuzius


Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen


Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir wollen, wir müssen
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !!
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist



Wir erhalten gemeinsame Ziele



Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen



Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner



Wir machen Betroffene zu Beteiligte

01 Einführung / Vorstellung


Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit



Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen



Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten



zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele



Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen



Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist



Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen



Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen



nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit
Sache

M ethoden

Mensch

O rganisation

V erhalten

E instellung

Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung

"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
Quelle: Dr. Blazek, CA



BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2



Ist es besser geworden ?
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen,
ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
emotionale
15
19
23
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen
Bindung an
lediglich das Pflichtprogramm ab.

den
Arbeitgeber

14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale

Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine
dessen
gering
69
Ziele einzusetzen.
68
63
hoch

16

13

14

2001

2006

2011

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx



Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Zusammenfassung Einführung
 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen


Organisation







Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen



Unsere Vereinbarungen






Absolute Vertraulichkeit




Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich



Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:




Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen



Vorstand des Internationalen Controller Verein eV



Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,
Donau Universität Krems (A)

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie


Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de

Herwig R. Friedag
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,
Donau Universität Krems (A)
Dr. Herwig R. Friedag

Hobbies: Neues entdecken, Reisen,
Fahrradtouren, Bewegen in der Natur,
Volleyball, Segeln


Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com

Veröffentlichungen

2003
2004
2001
1999, 2000, 2002

2009
2000, 2002, 2004, 2012

2002, 2003, 2005,
2011

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS



2005

Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Kaplan/Norton

Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Übersicht


Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
Bilder
(Vision)

bewahren
& verändern
Sinn für
Andere

Ziele

Messbarkeit

Stimmige
Kennzahlen

02 Übersicht


Sinn für uns

Was ist strategisch, was ist operativ ?
langfristig ?

kurzfristig ?

Geldaufwand

nichts tun ?

strategisch
entwickeln
Marketing

Kapazitäten entwickeln

operativ

Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten

ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen

Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz

Mitarbeitereinsatz

Investorenbeziehung

Liquiditätssicherung

Partnerschaft

Disposition der Partner

Potenzialzufluss
02 Übersicht

Qualitätssicherung

Geldzufluss

tun ?

Was ist Strategie in der Praxis ?


Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzusetzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit
unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:

−

die Gegenwart aus der Zukunft gestalten
(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)

−

in (dynamischen) Konstellationen denken
(Beziehungen gestalten)
[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]

−

vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden
(Management der Erwartungshaltungen)

−

Konsequent und stimmig handeln

Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
02 Übersicht


Welche Fragen sind zielführend ?
Geschäftsidee
Zukunftsorientierung

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Geschäftsprozesse

Balanced Scorecard
mifri. Planung

Rechnungslegung
02 Übersicht

Budget / Liquidität

1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?


Welche kulturellen Bereiche
ändern sich?


Unternehmens-Kultur

Zukunftsorientierung



Beziehungs-Kultur



Prozess-Kultur
Geschäftsprozesse

Geschäftsidee

Kultur ist die Summe der
Kultur ist die Summe der
Selbstverständlichkeiten
Selbstverständlichkeiten
(Hofstädter)
(Hofstädter)



Freiräume für Dialog



Mehrwert durch Service,
Würde, Gegenseitigkeit



Prozess-Disziplin
(das Versprechen gegenüber den Kunden einhalten)



Lern-Bereitschaft
(aus Fehlern lernen)

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Balanced Scorecard
mifri. Planung



Lern-Kultur
Rechnungslegung

02 Übersicht

Budget / Liquidität


Beispiel-Checkpunkte

Strategie-Check

Wert-SchöpfungsAnsatz

MarkenFührung

Ausbildung

Strategische
Preisbildung

Verbreitung

ProduktEntwicklung

Kultur &
Kommunikation
Controlling
02 Übersicht

VertriebsStrategie


Strategie-Check

Beispiel-Fragen
Wie wird Werthaltigkeit nachhaltig gewährleistet?

Wert-Schöpfungs-Ansatz Wie wird das Geld für die Strategie-Umsetzung verdient?
Marken-Führung

Wie wird operatives + strategisches Geschäft verbunden?
Gibt es einen klaren Markenkern?
Gibt es Richtlinien für Ausprägung/Verzweigung der Marke?

Strategische Preisbildung Wird mit Preis-Absatz-Kurven gearbeitet?
Produkt-Entwicklung

Gibt es eine Rabatt-Strategie?
Erfolgt die Bildung von EKP und VKP integriert?
Gibt es eine Road-Map 20.. inklusive Umsetzungs-Konzept?

Vertriebs-Strategie

Hat der Vertrieb ein strukturelles Entwicklungs-Konzept
bis 20..?

Controlling

Wird das strategische Geschäft (Chancen & Risiken) mit
messbaren Zielen und eindeutiger Verantwortung geführt?

Kultur & Kommunikation Passen Werte, Symbole und Rituale zur Strategie?
Gibt es eine systematische Unternehmens-Kommunikation?

Verbreitung

Haben alle Teams die Möglichkeit, Anerkennung für
einen eigenen Beitrag zur Strategie zu erlangen?

Ausbildung

Gibt es eine systematische Strategie-Ausbildung?
Kennen alle FK die wichtigsten strategischen Instrumente?

02 Übersicht


… und was wollen wir jetzt tun ?
Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?
[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]
Wie lernen wir? Investitionen
Wie lernen wir?

Kommunikation

Organisation

Führung

UnternehmensKultur:
IdeenEntwicklung
durch Dialog

Wie geeignet
sind die (Frei)räume für
Mitarbeiter und
Kunden ?

Wie stimmig und
ausbalanciert ist
unsere
Kommunikation ?

Wie sorgen wir
für Freude an
der Arbeit ?

Wie sichern wir
den „Blick“ für
die Geschäftsidee ?

BeziehungsKultur:
Positionierung
durch Service /
Mehrwert

Wie viel Zeit der
Mitarbeiter und
Kunden binden
wir ?

Wie beeinflussen
wir den Ausgleich
zwischen Zugehörigkeit und Ausgrenzung bei
Veränderung ?

Wie gewährleisten wir
störungsfreies
Arbeiten ?

Wie greifen
Arbeitsteilung
und Integration
ineinander ?

ProzessKultur:
Vertrauen durch
ProzessDisziplin

Wie verlässlich
ist der technologische Fluss
(inkl. Qualität &
Logistik) ?

Wie gestalten wir
das ErwartungshaltungsManagement ?

Wie klar sind
Aufgaben und
Verantwortung
für jeden
Mitarbeiter?

Wie trainieren
wir das
Zusammenspiel ?

02 Übersicht


Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
Strategie
Konzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
02 Übersicht

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität

StrategieNutzung

Geschäfts-Idee
Worauf sind
wir stolz?
Werte
(Identifikation)

Was streben
wir an?




Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)

Was würde uns immer
wieder neu herausfordern?
Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können

Mission

(gesellschaftliche Bestimmung)


Für wen sind
wir da?




Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe?

Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Fähigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?

02 Übersicht


Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem
müssen wir
dazu lösen?

02 Übersicht

Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)


Wie wollen wir
das
KernProblem lösen?

Konkretisierung der UPO

02 Übersicht


Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung
KommuKommunikation
nikation

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

OrganiOrganisation
sation

Produkte
Produkte
UPO 2020

Führung
Führung

02 Übersicht


Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC
I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard

02 Übersicht

IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen

objektiv:
objektiv:
Zu welchen Zielen
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
wir uns bekennen?

subjektiv:
subjektiv:
Was sind wir bereit,
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
konsequent zu
verantworten?
verantworten?

02 Übersicht


I. Ziele vereinbaren

Leitziel




Leitbild

Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun?

−
−
−

Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?

02 Übersicht


II. Strategische Koordinaten entwickeln

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial


tun?
02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013
© Friedag

Was
ist zu
tun?

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
02 Übersicht


„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
Alptraum."
___________________
___________________

unbekannt
unbekannt


III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

tun?
© Friedag

Was
ist zu
tun?

So viele ZAK´s

02 Übersicht


IV. Strategische Projekte

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Projekt G
Aktion
Ziel
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Aktion
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Kennzahl
Aktion
Aktion
Projekt B
Projekt Kennzahl Ziel
F
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
KennzahlZiel
Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Ziel Aktion
Aktion
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Projekt E
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Kennzahl
KennzahlAktion
Projekt D
Kennzahl
Aktion Ziel
Ziel
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Aktion
Aktion
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl

tun?
© Friedag

Was
ist zu
tun?


Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das
Führen mit messbaren Zielen
02 Übersicht


V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen
Strategisches

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten




02 Übersicht

Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

02 Übersicht

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

02 Übersicht


Strategie verbinden mit dem
operativen Geschäft

Frühindikatoren =
Potenzialentwicklung

02 Übersicht


Spätindikatoren =
Potenzialnutzung

VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

a

Schuldtilgungsdaue r
NN

Abweichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

3. Probleme für die Zielerre ichung

4. eingeleite te Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

strategisch

95% 13%
650 -150

16%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

* Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. En tscheidungbedarf
vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

2010

12

15

9

10,5

13

Gewinn

Termin

Aa
Bb
Cc

2009

10

Kosten

13%
46%

2008

Umsatz

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operative Zahlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abwe ichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
oper ativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlöse
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Spons oren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

sp
ät

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereins mitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16

frü
h

1. Ebene

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

(Perspektiven)



Entwicklungsgebiete

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

1

1,5

2

280

300

# Kunden

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

operativ
250

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

Beitrag
Mio € / # / a

2. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regio nalkontakte/M.
16

15

9

10,5

13

Gewinn

15

1

7%

15

15

1


95% 13%
650 -150

4. e ingeleitete Maßnahmen

unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

frü
h

(Perspektiven)

a

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

13%
46%

1

1,5

Aa
Bb
Cc

25.08.

2

02 Übersicht

300

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

100

110

120

Berichts-Scorecard:

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
a

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

1

7%

15

15

1

unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den


Mio € / # / a

2. operativ e Za hlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Erg ebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%


95% 13%
650 -150

4. eingeleitete Maßnahmen

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

frü
h

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

3. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

280

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
*…

13%
46%

Aa
Bb
Cc

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

2008

2009

2010

Umsatz

Tabellenplatz
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

250

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

# Kunden

Beitrag



2010

12

Kosten

2. o perativ e Za hlen
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
zum Plan
restl. Jahres - zum Plan
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
in ME in % Zeit ende in ME in % operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
0
0%
10
10
2 25% T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
-2 -10%
20
39
14 56% T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
-14 -54%
27
39
9 30% T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
-1
-6%
25
25
5 25% T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

2009

10

operativ
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
Entwicklungsgebiete



Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

2008

Umsatz

Tabellenplatz

10

12

15

Kosten

9

10,5

13

Gewinn

1

1,5

2

250

280

300

# Kunden
Kunden-Bindung

operativ
5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

VII. Lernprozess organisieren


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein



Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden



jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages



Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen



Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun



Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten



Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten

02 Übersicht


Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können

02 Übersicht


„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Kaplan Norton (1992)


Zusammenfassung Übersicht
 strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ

= Potenzialnutzung

 Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
 Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
 Was wollen wir uns antun ?


"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
ankommt."
___________________
___________________

Mark Twain
Mark Twain


Strategie: Teil der Unternehmensführung
Strategie

Ergebnis

Finanzen
Aktiva

.

Passiva

Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente

Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.

Ergebnisplanung
mit z.B.
DeckungsbeitragsRechnung etc.

Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash FlowRechnung etc.

Controller als StrategieModerator / -Berater

Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen

Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen

03 Strategische Grundlagen

Quelle: Controller Akademie

Kaplan/Norton

Balanced Scorecard
translate strategy into action!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,
muss mit der Strategie beginnen!
muss mit der Strategie beginnen!



Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Strategie
Konzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr

laufendes Geschäft

StrategieNutzung

Die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz sind



ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Der Einzelne wächst im Team
Warum wir uns das antun
Verbundenheit mit der Region erleben können



Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Wie wir miteinander umgehen wollen




Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans



Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der Zweck unseres Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben



Für wen wir da sind (erforderliche Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale
Vertreter
aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …



Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?



Geschäftsmodell


Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im
Markt positionieren wollen:

−
−
−
−



Was ist unsere Kernkompetenz ?
Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ?
Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ?
Worin besteht unsere Einzigartigkeit ?
(Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)

Umsatz- und Margenpotenzial

−

Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?



Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen:

−
−

Warum sind wir ein Unternehmen ?
Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?



Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns

 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern

 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

 Zielpersonen
Menschen der Region



Einzigartigkeit
Aufwand

E

Motivation
V

Kompetenz

O
M

Technologie
geschütztes Produkt

Produkt

M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts


Kopierschwierigkeit

Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem
müssen wir
dazu lösen?


Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)


Wie wollen wir
das
KernProblem lösen?

Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?
(UPO)




Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

−
−
−
−
−

> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…



Erarbeitung der strategischen Herausforderung
des Unternehmens
1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ?
2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und
UPO ? (zu lösendes Hauptproblem)
− Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?
− Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?

3.

Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ?
− Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee
und UPO ?

−
−

Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?
Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?



Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO
Bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region



Hauptproblem, das wir lösen müssen
in welcher Liga spielen wir ?



Kern der Strategie
Aufstieg



Konkretisierung der UPO



„If You always do what You always did,
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
You will always get what You always got."
___________________
___________________

Amerikanische Weisheit
Amerikanische Weisheit


Zusammenfassung Strategie
 Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
 Den Zweck des Geschäfts kennen
 Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?


Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Tragende
Idee
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
7 – 15 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr
04 Das Strategische Haus

laufendes Geschäft

StrategieNutzung

Übergang zur Balanced Scorecard
I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren

VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten


IV. Strategische
Projekte umsetzen


I. Was muss jetzt getan werden, um unser
Geschäftsmodell umzusetzen ?
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte
relevant:





welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?



Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben
(Leitkennzahl)

Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht
haben (Leitbild)



Strategischer Zeitraum
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?



Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab



z.B. Forst-Industrie
30 Jahre
Stahl-Industrie
15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie
< 2 Jahre



Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
Die nächsten drei Jahre



Leitziel



Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
unseres Unternehmens bestimmt.

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region


Leitbild




Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden // Partner;
unserer potenziellen Kunden Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
die wir auch erfüllen müssen.
Wir sind der Identifikationsverein der Region


Leitkennzahl
Eine Kennzahl für das Unternehmen




Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
gemeinsame Orientierung
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x
Trainingspunkten)



Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln
entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten


IV. Strategische
Projekte umsetzen


II. Strategische Themen


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?



Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl


mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum


mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)



Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?



Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?



Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?



Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete



Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel mehr Zuwendung
Strategische
NachwuchsThemen
förderung
Kennzahl
Trainerquote
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft


mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?

Zusammenfassung
 Was ist jetzt zu tun ?
 Wen brauchen wir im Boot ?
– unsere relevanten Stakeholder

 Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ?
– unsere Kennzahlen



VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

IV. Strategische
Projekte umsetzen


III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft


mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?


Das ZAK-Prinzip
strategische Themen

Entwicklungsgebiete

Ziel
Aktion
Kennzahl

Jede Aktion prüfen, ob sie





konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !



Die Zimmer des Hauses füllen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams



"Es gibt nichts ... Außer man ..."
"Es gibt nichts ... Außer man ..."
___________________
___________________


Zusammenfassung ZAK
 Translate Strategy into Action
 Veränderungen beginnen im konkreten Tun
 Tun ohne Ziel ist Aktionismus
 Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret



VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten


IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen

IV. Strategische Projekte
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit






Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard.


Aufgaben der Gesamtprojektleitung
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und






Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
Jour fix für die Projektleiter einrichten



Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen



Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)



Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen



Projektziel bestimmen


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?



Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung



Vorschlag für zukünftigen Projektleiter



Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)



Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können




Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal



Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?



Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen




Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier



Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen



Ermitteln der benötigten Ressourcen


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren



Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"




Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen



BSC-Matrix


Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung



Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?

Dringlichkeit
Welches Projekt muss
zuerst starten ?

Priorisierung

Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?


BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?


Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte






Umsetzungszeitplan skizzieren
Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen

 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur


strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten



Für Akzeptanz sorgen
Das Wichtigste:

 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz

 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard

Projektumsetzung mit
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !!
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz


Der Managementprozess BSC fokussiert
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projekte
die Arbeit organisieren

„Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Georg Wilhelm Friedrich Hegel


Zusammenfassung strategische Projekte
 gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
 Allen die Chance geben, mitzutun
 Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !



VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

Scorecard
Scorecard

06 Führen und Berichten mit der BSC

IV. Strategische
Projekte umsetzen



Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das
Führen mit messbaren Zielen


Dem Maßgeblichen ein Maß geben



Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

−
−
−

Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit



V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen
Strategisches

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten





Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)



Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft



mehr Mitglieder
MitgliederWachstum

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“



Strategie verbinden mit dem
operativen Geschäft

Frühindikatoren =
Potenzialentwicklung



Spätindikatoren =
Potenzialnutzung

Berichten mit der Scorecard


Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der
Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:


−
−
−
−
−





Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und
Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und
operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur
(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)



"Es ist nicht genug, eine Sache zu
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
auch noch verführen."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche


Zusammenfassung Berichten
 Führen mit messbaren Zielen
 Geschaffene Potenziale nutzen



VII. Lernprozess
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

07 Strategie leben

IV. Strategische
Projekte umsetzen


VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
−
−
−



Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
-



über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren

07 Strategie leben


Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen







Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
st, ann
Entwicklungsfelder als
el b n k n
t s ze la
Schwerpunkte für
ier tüt s P
Führungs-Scorecard
fin rs ng
in den Bereichen
de nte ru
Ablaufschema für die
ich el u ntie
Einführung im gesamten
re t z i
e
e i
Unternehmen
r B L e p l em
(Schulung von Moderatoren) s
de a
Je r d m I m
Aufwand beachten für
a
Strategieerarbeitung unde Te
e
w i IP
-umsetzung

T

07 Strategie leben


Struktur einer BSC-Einführung


1 Tag

Vorbesprechung



1 Tag

Lust-machWorkshop



1 Tag

Kennenlernen

3 Tage

Workshop 1:
StrategieErarbeitung




3 Tage

Workshop 2:
StrategieUmsetzung



1 Tag
1 Tag

Strukturierung
strateg. Projekte

Beschlussfassung



Strategische
Analyse

Berichts-Scorecard

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

07 Strategie leben


Verantwortung und Interesse


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher



Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)



Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien



unternehmerisches Risiko fordern und fördern

07 Strategie leben


Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben



Anfangs reicht MS-EXCEL



Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme



Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung



Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

07 Strategie leben


Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen




Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die
gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren
Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein
Ziele:
- jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
- jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies
auch tun können
- jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages


07 Strategie leben


Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Tragende
Idee
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
7 – 15 Jahre

Orientierung

Konkretisierung

Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung


lfd. Jahr
07 Strategie leben

laufendes Geschäft

StrategieNutzung

Einbinden in die Controlling-Systeme

TrendScouts
SWOT
MarktForschung
VesterMatrix

ZweckBestimmung
GeschäftsModell
Strategisches
Haus

PortfolioPotenziale
ProduktPotenziale

Personal- /
ProduktEntwicklung

UPO

Zielkosten

Korridore
durch
Eckdaten
(WEG)

UmsatzPotenzialStruktur

MargenPotenzial

Berichts-Scorecard

EntwicklungsBevölkerungsEntwicklung Grenzen der Kapazitäten LeistungsBeeinfluss- Finanzierungs- KapaKlimazitäten
barkeit
Entwicklung
Kapazitäten

07 Strategie leben


MaßnahmenVerfolgung

Integriertes
Planungsund
RisikoManagementSystem
inklusive
Versicherung

Management-Kalender

07 Strategie leben


Management-Kalender

Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

07 Strategie leben


„Es wird sich nichts ändern,
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
wenn wir nichts ändern."
___________________
___________________

Dr. Rabold
Dr. Rabold


Zusammenfassung Strategie leben
 Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
 Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
 Strategy as everyone‘s everyday job



VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

entwickeln


III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

07 Strategie leben

IV. Strategische
Projekte umsetzen


VII. Strategischen Dialog pflegen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung



Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen



Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun

07 Strategie leben


Strategisches Lernen
Sie sollten sich fragen,

 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt

 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung

07 Strategie leben


"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
___________________

Mahatma Gandhi
Mahatma Gandhi


Zusammenfassung Lernen
 Irren ist menschlich
 Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind


Der rote Faden

Geschäftsidee
Berichts-Scorecard

Geschäftsmodell
Strategisches Haus

TUN

Strategische
Projekte

PLANUNG
Controlling

Orientierung

Balanced Scorecard

08 Fazit

Konkretisierung

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:











Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

08 Fazit


Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:












Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch

08 Fazit


Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?



Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen



Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter



Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern

Strategie als Führungsaufgabe zur
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !!
nachhaltigen Unternehmenssicherung
08 Fazit


Balanced Scorecard


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen



Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien



Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen



Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen

08 Fazit




"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt



"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton

balanced scorecard
balanced scorecard
transforms strategy into action
transforms strategy into action

08 Fazit


Mehr Informationen zur Balanced Scorecard


Internet
www.scorecard.de
(Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)



Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem
ISBN 3-448-04061-4
ISBN 3-448-04696-5

2. My Balanced Scorecard
3. TaschenGuide Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard at work

€ 29,65
€ 39,80

ISBN 3-448-06149-2

€ 6,60

ISBN 3-448-05570-0

€ 39,80

5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument
ISBN 3-8300-2038-4

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende
20 0
0
Wettbewerbsvorteil
ISBN 987-3-448-09328-5
08 Fazit


€ 48,00
€ 39,80

Translates Strategy into Satisfaction"
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
___________________
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)
Kaplan Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)


Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Familie

3,7
3

4

5

Ausflüge mit der Familie

3

2

Tanzen / Theater

A1 Balanced Life

5
4

Gemeinsam Essen gehen

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau
Blumen für die Ehefrau

2

2,5

Skatrunde
Jugendarbeit
Private Freunde treffen

1
2
2

1
1
1


Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

1,5
3

2

1

Feierabend um 18:30

3

1,5

Wochenende ohne Firma

A1 Balanced Life

2
4

Bürotage zur Kommunikation

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung
Teamsitzungen

2

1

Joggen
Ausschlafen

2
2

2,5
1


Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life


"Das Leben ist das, was passiert,
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
während man andere Pläne macht."
___________________
___________________

John Lennon
John Lennon


Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action


Kaplan / Norton 1992:

Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen






Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System






strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses




Strategische Themen

Lernen + Entwicklung



Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive



S4: gesetzl. vorgeschriebene
/ soziale Prozesse

interne Prozesse

S3: Innovations-Prozesse

Kunden

S2: Kunden-ManagementProzesse

Finanzen

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

strategische Themen


strategische Bereitschaft

Finanzen
Kunden



S4: gesetzl.
vorgeschriebene / soziale
Prozesse

- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital

S3: InnovationsProzesse

Lernen + Entwicklung

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen

S2: KundenManagementProzesse

strategische Themen

interne Prozesse

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden


Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1

Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f



Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Kennzahlen sind Vereinbarungen





zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
(Nutzen-Kosten-Denken)


Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis


Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen



Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis



In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:



Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)



Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Welt


Entscheidung

Verständnis

Emotion und
Motivation

Auswahl

Information

Verarbeitungsfähigkeit

reale

Wahrnehmungsfähigkeit

Filter

Gedächtnismuster


reale

Handeln
Welt

Wie effektiv unsere Filter wirken:


in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf

10 Mio. Bit/sec



in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem

1 Mio. Bit



in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln

50 Bit

... und wir leben gut damit!

Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.


Kennzahlen brauchen Kommunikation

eine 6 !

eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !!
statt uns zu entscheiden


Zukunftsorientierung mit Kennzahlen



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir




intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang



EFQM-Modell & Controlling

Eine gemeinsame Plattform
strategisches
Controlling

ProzessControlling

operatives
Controlling

Qualität
entwickeln

Qualität
umsetzen

Qualität
nutzen



RADAR-Methodik und Controlling
Lernen und neue
Ziele festlegen
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen

Bewerten und
überprüfen

E
W G
Durchführen



Planen

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Übungsblätter


Übung 1: unser Geschäftsmodell



Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar
und horizontal auf die Moderationskarten

Ü


Übung 2: Bewahren - Verändern
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden
Fall

bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):

verändert
werden sollen.

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut
lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
Ü


Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl




Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?



Leitziel

Was wollen wir erreichen ?

Leitbild

Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü


Vorlage für unser strategisches Haus

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl

Ziel:

Ziel:

Ziel:

strat. Thema

strat. Thema

strat. Thema

Kennzahl:

Kennzahl:

Kennzahl:

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel:
EG: Kunden
Kennzahl:
Ziel:
EG: Mitarbeiter
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:

Ü


Übung 4: strategische Themen


Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.




Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
Ü


Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)


Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.



Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?



Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
Ü


Übung 6: ZAK


Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen

Hinweis:
Ü


Übung 7: strategischer Dialog


Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments
Balanced Scorecard im Unternehmen ?



Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im
Unternehmen ?

Hinweis:
horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!
Ü


„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken
„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken
vergeht, sobald wir ihnen zu Denken
vergeht, sobald wir ihnen zu Denken
geben."
geben."
___________________
___________________

Ernst Ferstl
Ernst Ferstl


„Wir denken selten an das, was wir haben,
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
___________________

Arthur Schopenhauer
Arthur Schopenhauer


„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
___________________

Henry Ford
Henry Ford


„Gedanken wollen oft – wie Kinder und
„Gedanken wollen oft – wie Kinder und
Hunde – dass man mit Ihnen im Freien
Hunde – dass man mit Ihnen im Freien
spazieren geht."
spazieren geht."
___________________
___________________

Christian Morgenstern
Christian Morgenstern


Informieren:

Inspirieren:

Zuhören:

„Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz

a

Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-TeamWettbewerb

a

Integrieren:

Entwickeln:

Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung

a

Beteiligen:
a

Fürsorgen:
Feiern:
a

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices

Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter

$ Bsc 2013 v4_2013-10-18

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to $ Bsc 2013 v4_2013-10-18

Similar to $ Bsc 2013 v4_2013-10-18 (20)

More from ICV

More from ICV (20)

$ Bsc 2013 v4_2013-10-18

Editor's Notes