BSC 2012 08 10

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Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard
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  • Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung
  • Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506

Transcript

  • 1. Willkommen Zukunft ? © Friedag / Schmidt 2012 1
  • 2. "Wer ständig glücklich sein möchte,"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." muss sich oft verändern." ___________________ ___________________ Konfuzius Konfuzius © Friedag / Schmidt 2012 2
  • 3. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 3
  • 4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !! auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 4
  • 5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 5
  • 6. nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit Sache Mensch M ethoden O rganisation V erhalten E instellung Leichtigkeit der Veränderung Nachhaltigkeit der Veränderung "Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das ganze System verändern!" Quelle: Dr. Blazek, CA01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 6
  • 7. BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsen tativen Studie, ob sie vermutlic h auch im nächste n Jahr noch bei ihrem jetzigen Unterne01 Einführung / Vorstellung hmen © Friedag / Schmidt 2012 7
  • 8. Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 15 emotionale 19 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen 23 Bindung an lediglich das Pflichtprogramm ab. den Arbeitgeber 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine dessen Ziele einzusetzen. 69 gering 68 63 hoch 16 13 14 2001 2006 2011 Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 8
  • 9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 9
  • 10. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 10
  • 11. Zusammenfassung Einführung Heute das Morgen gestalten relevante Stakeholder beteiligen © Friedag / Schmidt 2012 11
  • 12. Organisation  Tagungsunterlagen  Mitschrift / Versand per e-Mail  Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen  Dienstag bis 22:00 (Film)  Flexibles Zeitmanagement 09:15 – 17:30  Essenszeiten (12:45 – 14:00)  Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“) 11:00 – 11:15, 15:00 – 15:1501 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 12
  • 13. Unsere Vereinbarungen  Absolute Vertraulichkeit  Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen  Schweigen bedeutet Zustimmung  Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit  Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer  Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit  Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 13
  • 14. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 1. Sitzung gelernt haben : Grundlagen der Strategie-Entwicklung  Definition „strategisch“ – „operativ“  Strategie als Potenzialentwicklung durch Verhaltenssteuerung  Die sechs Elemente eines Geschäftsmodells: Zielperson (Kunde), Kernbedürfnis, Kernkompetenz, Einzigartigkeit Umsatz-Potential, Margen-Potenzial  Strategie-Entwicklung für das Zielunternehmen: – Die strategischen Ziele im Haus der Balanced Scorecard: Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 14
  • 15. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 2. Sitzung gelernt haben :  Früh- und Spätindikatoren  strategische Themen  Entwicklungsgebiete für Interessengruppen  Ziele umsetzen mit ZAK01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 15
  • 16. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 3. Sitzung gelernt haben :  Strategie-Umsetzung für das Zielunternehmen:  Strategische Projekte zur Organisation des strategischen Tuns  Erfolgreiches Präsentieren  gemeinsamer abendlicher Ausklang: Film "trip to Asia"01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 16
  • 17. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 4. Sitzung gelernt haben : Berichts-Scorecard:  Berichten mit der Balanced Scorecard  Abgleich operatives und strategisches Geschäft  Klausur  Die persönliche Balanced Scorecard  gemeinsamer abendlicher Ausklang ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 17
  • 18. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 5. Sitzung gelernt haben : Zusammenwirken im Controlling:  Finanz-Controlling  Operatives Controlling  Strategisches Controlling01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 18
  • 19. Vorgehensweise: die Lernpyramide den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 19
  • 20. Vorstellung Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kollege(i)n vorzustellen:  Familiensituation  Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?  Engagement  Hobbies  Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns:  Ihre 2 Ziele bis 2020  Ihre Erwartungen an den Workshop01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 20
  • 21. Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com Volleyball, Segeln www.friedag.com01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 21
  • 22. Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV  Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Dr. Walter Schmidt Donau Universität Krems (A) ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 22
  • 23. Veröffentlichungen 2003 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2000, 2002, 2004, 2012 2002, 2003, 2005, 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS01 Einführung / Vorstellung 2005 © Friedag / Schmidt 2012 23
  • 24. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 24
  • 25. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action!02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 25
  • 26. Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Bilder (Vision) bewahren & verändern Sinn für Ziele Sinn für uns Andere Messbarkeit Stimmige Kennzahlen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 26
  • 27. Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch operativ tun ? entwickeln Potenziale ausschöpfen Möglichkeiten Marketing + Aufträge / Vertrieb Kapazitäten entwickeln Fähigkeiten Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Qualitätssicherung Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss Geldzufluss02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 27
  • 28. Was ist Strategie in der Praxis ?  Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu- setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]: − die Gegenwart aus der Zukunft gestalten (Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen) − in (dynamischen) Konstellationen denken (Beziehungen gestalten) [z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …] − vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden (Management der Erwartungshaltungen) − Konsequent und stimmig handeln Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 28
  • 29. Welche Fragen sind zielführend ? 1. Kennen wir die Grund-Idee Geschäftsidee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie Konkretisierung wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Geschäftsprozesse Balanced Scorecard Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- mifri. Planung Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete Rechnungslegung Budget / Liquidität TUN vor Ort finanziert werden?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 29
  • 30. Welche kulturellen Bereiche ändern sich? Geschäftsidee Unternehmens-Kultur  Freiräume für Dialog Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Beziehungs-Kultur Orientierung  Mehrwert durch Service, Würde, Gegenseitigkeit Konkretisierung Prozess-Kultur  Prozess-Disziplin (das Versprechen gegen- Geschäftsprozesse Balanced Scorecard über den Kunden einhalten) mifri. Planung Lern-Kultur  Lern-Bereitschaft (aus Fehlern lernen) Rechnungslegung Budget / Liquidität Kultur ist die Summe der Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten Selbstverständlichkeiten © Friedag / Schmidt 2012 (Hofstädter) (Hofstädter) 30
  • 31. Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]Wie lernen wir? InvestitionenWie lernen wir? Kommunikation Organisation FührungUnternehmens- Wie geeignet Wie stimmig und Wie sorgen wir Wie sichern wirKultur: sind die (Frei)- ausbalanciert ist für Freude an den „Blick“ fürIdeen- räume für unsere der Arbeit ? die Geschäfts-Entwicklung Mitarbeiter und Kommunikation ? idee ?durch Dialog Kunden ?Beziehungs- Wie viel Zeit der Wie beeinflussen Wie gewähr- Wie greifenKultur: Mitarbeiter und wir den Ausgleich leisten wir ArbeitsteilungPositionierung Kunden binden zwischen Zugehö- störungsfreies und Integrationdurch Service / wir ? rigkeit und Aus- Arbeiten ? ineinander ?Mehrwert grenzung bei Veränderung ?Prozess- Wie verlässlich Wie gestalten wir Wie klar sind Wie trainierenKultur: ist der technolo- das Erwartungs- Aufgaben und wir dasVertrauen durch gische Fluss haltungs- Verantwortung Zusammen-Prozess- (inkl. Qualität & Management ? für jeden spiel ?Disziplin Logistik) ? Mitarbeiter? 31
  • 32. Wie gehen zeitlich wir vor ? “unendlich“ Geschäftsidee Geschäftsmodell 7 – 15 Jahre Orientierung Konkretisierung 1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Balance Balanced Scorecard Strategische der Ziele Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft lfd. Jahr (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012
  • 33. Geschäfts-Idee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Was streben Vision Mission Für wen sind wir an? (grundsätz- (gesellschaft- wir da? liche Aus- liche Bestim- richtung) mung)02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 33
  • 34. Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell Was ist das Geschäftsmodell? plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Wie "ticken" Kunden mit jenen Welche Produkte / Tätigkeiten / Bedürfnissen, die wir Kunden-Typ Technologien beherrschen wir befriedigen wollen? besonders gut? Haben wir dazu die Passen diese Kunden passenden Lieferanten und zu uns? Kooperationspartner? Kundenbedürfnis Kernkompetenz Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot Welche(s) Kundenbedürfnis(se) befriedigen? Haben wir können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen dazu die passenden Einzigartigkeit als alle Wettbewerber? Kunden? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 34
  • 35. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) Welches Kern- Wie wollen wir Frage Antwort Problem (strategische (strategische das müssen wir Heraus- Handlungs- Kern- dazu lösen? forderung) Vorgaben) Problem lösen?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 35
  • 36. Konkretisierung der UPO02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 36
  • 37. Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced IV. Strategische V. Führen mit der Balanced IV. Strategische Scorecard Projekte umsetzen Scorecard Projekte umsetzen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 37
  • 38. Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: objektiv: subjektiv: subjektiv: Zu welchen Zielen Zu welchen Zielen Was sind wir bereit, Was sind wir bereit, und Aufgaben wollen und Aufgaben wollen (uns an-) zu tun und (uns an-) zu tun und wir uns bekennen? wir uns bekennen? konsequent zu konsequent zu verantworten? verantworten? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 38
  • 39. I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun? − Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 39
  • 40. II. Strategische Koordinaten entwickeln Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding ist zu Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Das Strategische Haus Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 40
  • 41. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 41
  • 42. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." Alptraum." ___________________ ___________________ unbekannt unbekannt © Friedag / Schmidt 2012 42
  • 43. III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 43
  • 44. So viele ZAK´s02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 44
  • 45. IV. Strategische Projekte Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Ziel Ziel Ziel Ziel Spieler Aktion Ziel Aktion Projekt G Ziel Aktion Trainingspunkte Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Entwicklungsgebiete Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Image Ziel Ziel Aktion Aktion Kennzahl Ziel Ziel Aktion Kennzahl F Aktion Projekt B Fans Projekt Kennzahl Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Fanclubs Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion (Perspektiven) Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Qualifikation Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Ziel Mitarbeiter Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Fortbildungsquote Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel ZielKennzahl Aktion Kontakte Ziel Ziel Aktion Ziel Aktion Kennzahl Ziel Kennzahl Region Aktion Projekt E Projekt C Kennzahl Aktion Treffen Kennzahl Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Aktion Aktion ZielZiel Bonität Ziel Kennzahl Aktion Kennzahl Projekt D Aktion Investoren AktionZiel Ziel Kennzahl Ziel KennzahlZiel Innenfinanzkraft Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Aktion Aktion KennzahlKennzahl Kennzahl Kennzahl02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 45
  • 46. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 46
  • 47. V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft Operatives Geschäft (Potenzial-Entwicklung) (Potenzial-Nutzung) Veränderunge Geld für n führen Veränderunge Strategisches Haus n Strategische erwirtschaften Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 47
  • 48. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 48
  • 49. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 49
  • 50. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft Frühindikatoren = Spätindikatoren = Potenzialentwicklung Potenzialnutzung02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 50
  • 51. VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a 2008 2009 2010 Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Berichts-Scorecard: Bereich: Fußballverein Tabellenplatz per 30.06.2009 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per Abweichung Erwartung Abweichung verantwortlich: Vorstand 2. operative Zahlen Ist per Abweichung Erwartung Abwe ichung zum Umsatz 10 12 15 Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen 06 zum Plan restl. Jahres- zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre s- Plan strategisch in ME in % Zeit ende in ME in % oper ativ in ME in % Zeit ende in ME in % Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising /  1. Ebene Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% Themen Kennzahl förderung Trainerquote Wachstum Mitglieder i. Verein Branding Umsatzpotenzial #T Vereins mitglieder # Fanclubs 19 12 -2 -10% -14 -54% 20 27 39 39 14 56% 9 30% T€ TV-Einn. T€ Spons oren-Einn. 5.860 -140 4.780 -220 -2% 5.600 11.460 -4% 5.400 10.180 -540 180 -5% 2% Kosten 9 10,5 13 ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% Engagement T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% Spieler a Schuldtilgungsdaue r 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% Trainingspunkte NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% Gewinn 1 1,5 2 Entwicklungsgebiete Image 3. Probleme für die Zielerre ichung 4. eingeleite te Maßnahmen zuständig Termin Fans ät h * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, * Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren Aa 22.08. Fanclubs (Perspektiven) strategisch unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken Bb 28.08. # Kunden operativ 250 280 300 Qualifikation * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus Cc 15.10 frü Aufgaben übernehmen. den unteren Ligen sp Mitarbeiter * Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse Dd/Vorstand 25.08. Fortbildungsquote Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Kontakte Erwartungen zurück geblie ben. Erweiterung 5. En tscheidungbedarf zuständig Termin Region vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region Vorstand 24.07. Treffen Bonität variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… Beirat 30.09. Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 Investoren Innenfinanzkraft # Mitarbeiter 100 110 120 Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Umsatz 10 12 15 Tabellenplatz Berichts-Scorecard: Bereich: Fußballverein per 3 0.06 .200 9 verantwortlich: Vorstand Ziel Strategische mehr Zuwendung Nachwuchs- mehr Mitglieder Mitglieder- mehr Einnahmen Merchandising / 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per Abwe ichung Erwartung Abweichung 2. o perativ e Za hlen Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum Kosten 9 10,5 13  2. Ebene 06 zum Plan restl. Jahres - zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre s- Plan Themen förderung Wachstum Branding strategisch in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit ende in ME in % Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% Engagement # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% Gewinn 1 1,5 2 Fragestellung: Spieler ø# Regio nalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% Trainingspunkte T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% Entwicklungsgebiete a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 1 6% 96% 96% 11% 13% Image NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% Fans # Kunden 250 280 300 ät h Fanclubs 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 4. e ingeleitete Maßnahmen zuständig Termin (Perspektiven) operativ strategisch * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren Aa 22.08. Qualifikation frü unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken Bb 28.08. sp Mitarbeiter * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus Cc 15.10 Fortbildungsquote Aufgabe n übernehmen. den unteren Ligen Kontakte Region * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Dd/Vorstand 25.08. Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 Treffen 5. Entsche idungbe darf zuständig Termin verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region Vorstand 24.07. Was kann mein Bereich für die Erreichung Bonität variable Gehaltsstruktur ausf eilen Beirat 30.09. Investoren Innenfinanzkraft *… # Mitarbeiter 100 110 120 der Unternehmensziele beitragen? Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Wir steigen in die Liga auf Umsatz 10 12 15  3. Ebene Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Berichts-Scorecard: Bereich: Fußballverein Kosten 9 10,5 13 per 3 0.06 .200 9 verantwortlich: Vorstand Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen 1. strategische Zahlen 2. operativ e Za hlen Produkte / Ergebnis Ist per Abwe ichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / 06 zum Plan restl. Jahres- zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre s- Plan Themen förderung Wachstum Branding strategisch in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit ende in ME in % Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% Engagement #T Vereinsmitglieder # Fanclubs 19 12 -2 -10% -14 -54% 20 27 39 39 14 56% 9 30% T€ TV-Einn. T€ Sponsoren-Einn. 5.860 -140 4.780 -220 -2% 5.600 11.460 -4% 5.400 10.180 -540 180 -5% 2% Gewinn 1 1,5 2 Spieler ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% Trainingspunkte T€ Erg ebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% Entwicklungsgebiete a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 1 6% 96% 96% 11% 13% Image Fans NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% # Kunden 250 280 300 ät h Fanclubs 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin (Perspektiven) strategisch operativ * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren Aa 22.08. Qualifikation frü unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken Bb 28.08. Mitarbeiter * Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine sp * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus Cc 15.10 Fortbildungsquote Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 Aufgabe n übernehmen. den unteren Ligen * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse Dd/Vorstand 25.08. Kontakte Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Region Erwartungen zurück geblie ben. Erweiterung Treffen 5. Entsche idungbe darf zuständig Termin verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region Vorstand 24.07. Bonität Investoren Innenfinanzkraft variable Gehaltsstruktur ausfeilen *… Beirat 30.09. # Mitarbeiter 100 110 12002 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 51
  • 52. VII. Lernprozess organisieren  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten  Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 52
  • 53. Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein sich für sein Unternehmen engagieren zu können Unternehmen engagieren zu können02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 53
  • 54. „Balanced Scorecard „Balanced ScorecardTranslates Strategy into Action"Translates Strategy into Action" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Kaplan Norton (1992) © Friedag / Schmidt 2012 54
  • 55. Zusammenfassung Übersicht strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion Was wollen wir uns antun ? © Friedag / Schmidt 2012 55
  • 56. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 56
  • 57. "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ankommt." ___________________ ___________________ Mark Twain Mark Twain © Friedag / Schmidt 2012 57
  • 58. Strategie: Teil der Unternehmensführung Strategie Ergebnis Finanzen Aktiva . Passiva Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Potenzialplanung Ergebnisplanung Finanzplanung mit z.B. mit z.B. mit z.B. Balanced Scorecard Deckungsbeitrags- Free Cash Flow- etc. Rechnung etc. Rechnung etc. Controller als Strategie- Controller als Mittler Controller als Manager der Moderator / -Berater zwischen internen und Stakeholder-Interessen externen Rechnungswesen Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 58
  • 59. Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen! muss mit der Strategie beginnen!03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 59
  • 60. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Geschäfts- Idee Unternehmens-Politische Orientierung (langfristige Ziele) Orientierung 7 – 15 Jahre (UPO) Strategie- Strate- Strate- Entwicklung gische gische Fragen Antworten Geschäftsmodell 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategie- Umsetzung Strategische Balanced Scorecard Projekte lfd. Jahr laufendes Geschäft Strategie- mittelfristige Planung / Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den 6003 Strategische Grundlagen Management Zyklus) © Friedag / Schmidt 2012
  • 61. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Geschäfts- Idee Unternehmens-Politische Orientierung (langfristige Ziele) Orientierung 7 – 15 Jahre (UPO) Strategie- Externe Herausforderung Strate- gische Strate- gische Entwicklung Fragen Antwort Geschäftsmodell 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategie- Umsetzung Strategische Balanced Scorecard Projekte lfd. Jahr laufendes Geschäft Strategie- mittelfristige Planung / Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den 6103 Strategische Grundlagen Management Zyklus) © Friedag / Schmidt 2012
  • 62. Vision: Unsere „tragende“ Geschäfts-Idee Vision (Geschäfts-Idee) Verbundenheit schaffen – für die „Geschäfts-Idee“ begeistern Ausrichtung Beziehungsfeld Bindung Freiraum => Tragende Geschäfts-Idee03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 62
  • 63. Wie lange trägt die Vision ? Die Vision wird umgesetzt Die Idee trägt das (Mut) Geschäfts-Modell Die Idee wird getestet ? ? Vision ? (Begeisterung Die Vision wird gelebt ) (Ausdauer)Eine neue Idee entsteht Die Vision ist überlebt (Kreativität oder Tod) Die Idee ist nicht mehr ? wettbewerbsfähig03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 63
  • 64. Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Verbundenheit ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team  tragende Geschäfts-Idee Verbundenheit mit der Region03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 64
  • 65. Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)  Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter  Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: − > 100 Mio € Umsatz − 5% EBIT-Marge (nachhaltig) − starke Marke als gemeinsames Dach − Bekanntester Sportverein der Region − …03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 65
  • 66. Erarbeitung der Mission des Unternehmens 1. Passt die Zweckbestimmung des Unternehmens lt. Eintragung im Handelsregister (noch) zu Vision und UPO ? 2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Vision und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) − Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ? − Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ? 3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? − Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Vision und UPO ? − Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ? − Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 66
  • 67. Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Zweckbestimmung Den Menschen der Region Heimat geben  Hauptproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?  Kern der Strategie Aufstieg03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 67
  • 68. Geschäftsmodell  Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen: − Was ist unsere Kernkompetenz ? − Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ? − Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ? − Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)  Umsatz- und Margenpotenzial − Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?  Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen: − Warum sind wir ein Unternehmen ? − Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 68
  • 69. Wie soll das Geschäftsmodell aussehen ? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir Welche Produkte / Tätigkeiten / befriedigen wollen? Kunden-Typ Technologien beherrschen wir Passen diese Kunden zu uns? besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kundenbedürfnis Kernkompetenz Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot Welche(s) Kundenbedürfnis(se) befriedigen? Haben wir können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen dazu die passenden Einzigartigkeit als alle Wettbewerber? Kunden? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 69
  • 70. EinzigartigkeitAufwand E Motivation V Kompetenz O M Technologie geschütztes Produkt M = Methoden O = Organisation Produkt V = Verhalten E = Einstellung Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts Kopierschwierigkeit03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 70
  • 71. Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2012 71
  • 72. „If You always do what You always did, „If You always do what You always did,You will always get what You always got."You will always get what You always got." ___________________ ___________________ Amerikanische Weisheit Amerikanische Weisheit © Friedag / Schmidt 2012 72
  • 73. Zusammenfassung Strategie Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung Den Zweck des Geschäfts kennen Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? © Friedag / Schmidt 2012 73
  • 74. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 74
  • 75. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Geschäfts- Idee Unternehmens-Politische Orientierung (langfristige Ziele) Orientierung 7 – 15 Jahre (UPO) Strategie- Strate- Strate- gische Entwicklung gische Fragen Antwort Geschäftsmodell 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategie- Umsetzung Strategische Balanced Scorecard Projekte lfd. Jahr laufendes Geschäft Strategie- mittelfristige Planung / Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den 7504 Das Strategische Haus Management Zyklus) © Friedag / Schmidt 2012
  • 76. Übergang zur Balanced Scorecard I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 76
  • 77. I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:  welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?  Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)  Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)  Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 77
  • 78. Strategischer Zeitraum Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen Die nächsten drei Jahre04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 78
  • 79. Leitziel  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. unseres Unternehmens bestimmt. Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 79
  • 80. Leitbild  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden // Partner; unserer potenziellen Kunden Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. die wir auch erfüllen müssen. Wir sind der Identifikationsverein der Region04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 80
  • 81. Leitkennzahl Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung gemeinsame Orientierung Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 81
  • 82. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 82
  • 83. II. Strategische Themen  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding ist zu Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun?04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 83
  • 84. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 84
  • 85. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Mit wem / für wen wollen wir es tun? Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Durch welche Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs spezifischen Ziele (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter gewinnen wir das Fortbildungsquote Kontakte Interesse der Region Treffen Stakeholder für unser Bonität Investoren Leitziel? Innenfinanzkraft04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2012 85
  • 86. Zusammenfassung Was ist jetzt zu tun ? Wen brauchen wir im Boot ? – unsere relevanten Stakeholder Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ? – unsere Kennzahlen © Friedag / Schmidt 2012 86
  • 87. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 87
  • 88. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 88
  • 89. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Für jedes Zimmer: Mitarbeiter Fortbildungsquote Was tun wir? Kontakte Was lassen wir ? Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 89
  • 90. Das ZAK-Prinzip strategische Themen Entwicklungsgebiete Ziel Aktion Jede Aktion prüfen, ob sie Kennzahl  konkret ist  zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und  der strategischen Themen passt !05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 90
  • 91. Die Zimmer des Hauses füllen Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 91
  • 92. "Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es.""Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es." ___________________ ___________________ Erich Kästner Erich Kästner © Friedag / Schmidt 2012 92
  • 93. Zusammenfassung ZAK Translate Strategy into Action Veränderungen beginnen im konkreten Tun Tun ohne Ziel ist Aktionismus Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret © Friedag / Schmidt 2012 93
  • 94. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen Projekte umsetzen05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 94
  • 95. IV. Strategische Projekte Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit  Eindeutiger Verantwortlichkeit  Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten  Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten  Besserer Organisation der Arbeit Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Balanced Scorecard.05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 95
  • 96. Aufgaben der Gesamtprojektleitung  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen  Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen  Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes  Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen  Jour fix für die Projektleiter einrichten05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 96
  • 97. Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 97
  • 98. Projektziel bestimmen  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 98
  • 99. Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können  Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert  Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 99
  • 100. Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen  Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten sein © Friedag / Schmidt 2012 100
  • 101. Ermitteln der benötigten Ressourcen  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 101
  • 102. BSC-Matrix  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 102
  • 103. Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Schnelle Erfolge Dringlichkeit Mit welchem Projekt lässt Welches Projekt muss sich am schnellsten zuerst starten ? Erfolg realisieren (Quick Win) ? Priorisierung Wichtigkeit BSC-Matrix Welches Projekt hat den Welchen Einfluss größten Einfluss auf den hat das Projekt auf Unternehmenserfolg ? die strategischen Ziele ?05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 103
  • 104. Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte  Umsetzungszeitplan skizzieren  Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken  BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden  Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen  Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung  Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2012 104
  • 105. Für Akzeptanz sorgenDas Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !! Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz © Friedag / Schmidt 2012 105
  • 106. Der Managementprozess BSC fokussiert Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren © Friedag / Schmidt 2012 106
  • 107. „Wer etwas Großes will, der muss sich „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; beschränken wissen;der dagegen alles will, der will in der Tatder dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." nichts und bringt es zu nichts." ___________________ ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Georg Wilhelm Friedrich Hegel © Friedag / Schmidt 2012 107
  • 108. Zusammenfassung strategische Projekte gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung Allen die Chance geben, mitzutun Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! © Friedag / Schmidt 2012 108
  • 109. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 109
  • 110. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced IV. Strategische V. Führen mit der Balanced Scorecard Projekte umsetzen Scorecard06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 110
  • 111. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 111
  • 112. Dem Maßgeblichen ein Maß geben  Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?  Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − Verständlichkeit − Handhabbarkeit − Bedeutsamkeit06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 112
  • 113. V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft Operatives Geschäft (Potenzial-Entwicklung) (Potenzial-Nutzung) Veränderunge Geld für n führen Veränderunge Strategisches Haus n Strategische erwirtschaften Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 113
  • 114. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 114
  • 115. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 115
  • 116. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft Frühindikatoren = Spätindikatoren = Potenzialentwicklung Potenzialnutzung06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 116
  • 117. Berichten mit der Scorecard  Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard  „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: − Aufsichtsrat − Konzernleitung − Banken − Behörden − …  Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen  Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen  Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2012 117
  • 118. "Es ist nicht genug, eine Sache zu "Es ist nicht genug, eine Sache zubeweisen, man muss die Menschen zu ihrbeweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." auch noch verführen." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche © Friedag / Schmidt 2012 118
  • 119. Zusammenfassung Berichten Führen mit messbaren Zielen Geschaffene Potenziale nutzen © Friedag / Schmidt 2012 119
  • 120. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 120
  • 121. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess Aktionen erarbeiten den Führungsprozess V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 121
  • 122. VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen − Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft − erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen  Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 122
  • 123. Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen  Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen st, ann  Entwicklungsfelder als el b n k n t s ze la ier tüt s P Schwerpunkte für fin rs ng Führungs-Scorecard in den Bereichen de nte ru  Ablaufschema für die ich el u ntie Einführung im gesamten re t z i e i e Unternehmen r B L e p l em de a (Schulung von Moderatoren) s  Aufwand beachten für Je r d m I m Strategieerarbeitung unde Te a e -umsetzung w i IP T07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 123
  • 124. Aufwand für die BSC-Einführung  Schnupper-Workshop / Kennenlernen 2 Tage  Orientierungs-Workshop 2 - 3 Tage  Strategie-Entwicklung 3 Tage (Mission, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem)  Strategie-Umsetzung (BSC) 3 Tage  Entscheidungs-Workshop 1 Tag  Erarbeitung Berichts-Scorecard 1 Tag  Strategie-Begleitung: Preview (quartalsweise)  Wiederholungs-Workshop (jährlich) 2 Tage  Optional: Werte und Führungsgrundsätze, Eindeutige Verantwortlichkeit, TIP it´s a never ending story !! it´s a never ending story07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 124
  • 125. Verantwortung und Interesse  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 125
  • 126. Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 126
  • 127. Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen  Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren  Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein  Ziele: - jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können - jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können - jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages „Gesagt ist nicht gehört. „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 127
  • 128. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Geschäfts- Idee Unternehmens-Politische Orientierung (langfristige Ziele) Orientierung 7 – 15 Jahre (UPO) Strategie- Strate- Strate- gische Entwicklung gische Fragen Antwort Geschäftsmodell 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategie- Umsetzung Strategische Balanced Scorecard Projekte lfd. Jahr laufendes Geschäft Strategie- mittelfristige Planung / Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den 12807 Strategie leben Management Zyklus) © Friedag / Schmidt 2012
  • 129. Einbinden in die Controlling-Systeme Zweck- Trend- Bestimmung Portfolio- Personal- / Scouts Geschäfts- Potenziale Produkt- Maßnahmen- Modell Entwicklung Verfolgung Produkt- SWOT Strategisches Potenziale Haus Berichts-Scorecard Markt- UPO Zielkosten Korridore Forschung durch Integriertes Umsatz- Vester- Margen- Eckdaten Planungs- Potenzial- Matrix Potenzial (WEG) und Struktur Risiko- Management- Bevölkerungs- Entwicklungs- System Entwicklung Grenzen der Kapazitäten Leistungs- inklusive Klima- Beeinfluss- Finanzierungs- Kapa- Versicherung barkeit zitäten Entwicklung Kapazitäten07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 129
  • 130. Management-Kalender07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 130
  • 131. „Es wird sich nichts ändern,„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." wenn wir nichts ändern." ___________________ ___________________ Dr. Rabold Dr. Rabold © Friedag / Schmidt 2012 131
  • 132. Zusammenfassung Strategie leben Strategische Kommunikation läuft nicht von allein Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie Strategy as everyone‘s everyday job © Friedag / Schmidt 2012 132
  • 133. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten VII. Lernprozess organisieren entwickeln organisieren VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 133
  • 134. VII. Strategischen Dialog pflegen  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 134
  • 135. Strategisches Lernen Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2012 135
  • 136. "Lebe, als würdest Du morgen sterben."Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ ___________________ Mahatma Gandhi Mahatma Gandhi © Friedag / Schmidt 2012 136
  • 137. Zusammenfassung Lernen Irren ist menschlich Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind © Friedag / Schmidt 2012 137
  • 138. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 138
  • 139. Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:  Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an  Suchen Sie den offenen strategischen Dialog  Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen  Geben Sie ganz konkrete Orientierungen  Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)  Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen  Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept  Üben Sie sich in Geduld  Organisieren Sie schnelle Erfolge  Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem08 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 139
  • 140. Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:  Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie  Meiden Sie unscharfe Begriffe  Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem  „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen  Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium  Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!  Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist  Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation  Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen  Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung  Drücken Sie die BSC nicht durch08 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 140
  • 141. Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !! nachhaltigen Unternehmenssicherung08 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 141
  • 142. Balanced Scorecard  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen08 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 142
  • 143.  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard balanced scorecard transforms strategy into action transforms strategy into action08 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 143
  • 144. Mehr Informationen zur Balanced Scorecard  Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65 2. My Balanced Scorecard ISBN 3-448-04696-5 € 39,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende 20 00 Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,8008 Fazit © Friedag / Schmidt 2012 144
  • 145. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"Translates Strategy into Satisfaction" Translates Strategy into Action"Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Kaplan Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) © Friedag / Schmidt 2012 145
  • 146. "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ ___________________ Sokrates Sokrates © Friedag / Schmidt 2012 146
  • 147. Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2012 147
  • 148. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 148
  • 149. Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Freundeskreis Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2012 149
  • 150. Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Gesundheit Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2012 150
  • 151. Persönliche Balanced ScorecardA1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2012 151
  • 152. "Das Leben ist das, was passiert, "Das Leben ist das, was passiert,während man andere Pläne macht."während man andere Pläne macht." ___________________ ___________________ John Lennon John Lennon © Friedag / Schmidt 2012 152
  • 153. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 153
  • 154. Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into actionA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 154
  • 155. Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollenA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 155
  • 156. Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte  Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 156
  • 157. Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation  Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 157
  • 158. Logistik-Prozesse Prozesse S1: Produktions- und Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen strategische Themen S2: Kunden-Management- Finanzen S3: Innovations-Prozesse Kunden interne Prozesse S4: gesetzl. vorgesch / soziale Prozesse Lernen + Entwicklung  Bei NPO ist Mission die oberste PerspektiveA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 158
  • 159. strategische Bereitschaft Logistik-Prozesse Prozesse S1: Produktions- und Kaplan / Norton 2004: Finanzen Kunden Management- S2: Kunden- interne Prozesse strategische Themen durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft Prozesse S3: Innovations- schaffen Lernen + Entwicklung - Humankapital - Informationskapital Prozesse vorgeschr S4: gesetz - OrganisationskapitalA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 159
  • 160. europäische Adaptionen des BSC-Gedankens Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werdenA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 160
  • 161. Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 fA2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2012 161
  • 162. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 162
  • 163. Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Kennzahlen sind Vereinbarungen  zur Verdeutlichung unserer Ziele  als Basis für die Kommunikation  zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) (Nutzen-Kosten-Denken)A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 163
  • 164. Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr)A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 164
  • 165. Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Filter Emotion und reale Motivation reale Wahrnehmungsfähigkeit Verarbeitungsfähigkeit Entscheidung Verständnis Auswahl Infor- Handeln mation Welt Gedächtnis- Welt musterA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 165
  • 166. Wie effektiv unsere Filter wirken:  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 166
  • 167. Kennzahlen brauchen Kommunikation eine 9 ! eine 6 ! Wir einigen uns auf 7,5 Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden !! statt uns zu entscheidenA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 167
  • 168. Zukunftsorientierung mit Kennzahlen  Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.  Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir  intuitiv  zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer ZusammenhangA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 168
  • 169. EFQM-Modell & Controlling  Eine gemeinsame Plattform strategisches Prozess- operatives Controlling Controlling Controlling Qualität Qualität Qualität entwickeln umsetzen nutzenA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 169
  • 170. RADAR-Methodik und Controlling Lernen und neue Ziele festlegen Zu erreichende Ergebnisse festlegen Bewerten und E Planen überprüfen W G DurchführenA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 170
  • 171. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitÜbungsblätter © Friedag / Schmidt 2012 171
  • 172. Übung 1: unser Geschäftsmodell  Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens  Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 172
  • 173. Übung 2: Bewahren - Verändern Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall bewahrt bzw. die andere Gruppe(n): verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 173
  • 174. Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl  Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?  Leitziel Was wollen wir erreichen ?  Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ?  Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 174
  • 175. Vorlage für unser strategisches Haus Ziel Ziel: Ziel: Ziel: Strategische Themen strat. Thema strat. Thema strat. Thema Kennzahl Kennzahl: Kennzahl: Kennzahl: Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Entwicklungsgebiete Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: (Perspektiven) Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl:Ü © Friedag / Schmidt 2012 175
  • 176. Übung 4: strategische Themen  Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 176
  • 177. Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)  Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 177
  • 178. Übung 6: ZAK  Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die ModerationskartenÜ © Friedag / Schmidt 2012 178
  • 179. Übung 7: strategischer Dialog  Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?  Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!Ü © Friedag / Schmidt 2012 179