Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
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Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02

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Balanced Scorecard-Vortragsunterlagen des Moderatorenteams Friedag-lter Schmidt

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  • Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung <br />
  • Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506 <br />

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  • 1. Willkommen Zukunft ? Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen. © Friedag / Schmidt 2014 1
  • 2. "Wer ständig glücklich sein möchte, "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." muss sich oft verändern." ___________________ ___________________ Konfuzius Konfuzius © Friedag / Schmidt 2014 2
  • 3. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 3
  • 4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !! auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 4
  • 5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 5
  • 6. BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 6
  • 7. Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. emotionale 15 19 23 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen Bindung an lediglich das Pflichtprogramm ab. den Arbeitgeber 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine dessen gering 69 Ziele einzusetzen. 68 63 hoch 16 13 14 2001 2006 2011 Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 7
  • 8. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 8
  • 9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 9
  • 10. Organisation       Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 10
  • 11. Unsere Vereinbarungen      Absolute Vertraulichkeit   Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 11
  • 12. Vorgehensweise: die Lernpyramide den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Demonstration beobachten 50% Ergebnisse sehen den Stoff selbst erläutern selbst anwenden 01 Einführung / Vorstellung Rede halten 70% real TUN bzw. simulieren 90% © Friedag / Schmidt 2014 12
  • 13. Vorstellung Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:      Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ? Engagement Hobbies Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns:  Ihre 2 Ziele bis 2020  Ihre Erwartungen an den Workshop 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 13
  • 14. Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:   Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 14
  • 15. Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com 15
  • 16. Veröffentlichungen 2003 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2000, 2002, 2004, 2012 2002, 2003, 2005, 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 2005 16
  • 17. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 17
  • 18. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 18
  • 19. Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Bilder (Vision) bewahren & verändern Sinn für Andere Ziele Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 19
  • 20. Dem Maßgeblichen ein Maß geben   Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − − − Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 20
  • 21. Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch entwickeln Marketing Kapazitäten entwickeln operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Qualitätssicherung Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss 02 Grundlagen tun ? Geldzufluss © Friedag / Schmidt 2014 21
  • 22. "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ankommt." ___________________ ___________________ Mark Twain Mark Twain © Friedag / Schmidt 2014 22
  • 23. Welche Fragen sind zielführend ? Geschäftsidee Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Orientierung Konkretisierung Geschäftsprozesse Balanced Scorecard mifri. Planung Rechnungslegung 02 Grundlagen Budget / Liquidität 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? © Friedag / Schmidt 2014 23
  • 24. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 02 Grundlagen laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 24
  • 25. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 25
  • 26. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 03 Konzept laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 26
  • 27. Geschäfts-Idee  Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht.  Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement Worauf sind wir stolz? Werte  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander (Identifikation) Was streben wir an?  Was würde uns immer Vision (grundsätzliche Ausrichtung) Mission (gesellschaftliche Bestimmung) wieder neu herausfordern?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 Für wen sind wir da?  Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere?  Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe? 27
  • 28. Die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 28
  • 29. Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Wie wir miteinander umgehen wollen   Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 29
  • 30. Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was der Zweck unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 30
  • 31. "Wer ein Warum zum Leben hat "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." erträgt fast jedes Wie." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 31
  • 32. Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kernkompetenz Einzigartigkeit Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 32
  • 33. Im Spannungsfeld des Marktes bestehen Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 33
  • 34. Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 34
  • 35. Unser strategischer Qualitätsanspruch Erfüllung von Spezifikationen Qualität gem. ISO-9000 „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“. Rentabilitätsanspruch Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ? Zahlungsfähigkeit Abgrenzung wirtschaftlich relevante Qualität Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten? Einzigartigkeit Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ? Vertrauen In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene Qualität ? Begehrlichkeit Gibt es weitere Anbieter dieser Welche Bedeutung hat diese Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Qualität für die Menschen? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 35
  • 36. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 36
  • 37. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 04 Entwicklung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 37
  • 38. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (UnternehmensPolitische Orientierung) Welches KernProblem müssen wir dazu lösen? 04 Entwicklung Frage Antwort (strategische (strategische Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben) © Friedag / Schmidt 2014 Wie wollen wir das Kern-Problem lösen? 38
  • 39. Konkretisierung der UPO Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ? Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ? Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ? 04 Entwicklung © Friedag / Schmidt 2014 39
  • 40. Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)   Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: − − − − − Beispiel > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … © Friedag / Schmidt 2014 40
  • 41. Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel:  UPO bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region  Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?  Unsere Lösung Aufstieg Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 41
  • 42. Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung Führung Führung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell KommuKommunikation nikation Produkte Produkte UPO 2025 OrganiOrganisation sation 04 Entwicklung © Friedag / Schmidt 2014 42
  • 43. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 43
  • 44. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 05 Zielsystem laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 44
  • 45. Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) finanzielle finanzielle Ressourcen Ressourcen 05 Zielsystem x Orientierung Orientierung durch Ziele durch Ziele Motivation zur x Motivation zur x Umsetzung Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 zeitliche zeitliche Ressourcen Ressourcen 45
  • 46. Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: objektiv: Zu welchen Zielen Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? wir uns bekennen? subjektiv: subjektiv: Was sind wir bereit, Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und (uns an-) zu tun und konsequent zu konsequent zu verantworten? verantworten? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 46
  • 47. Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess VII. Lernprozess organisieren organisieren II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess den Führungsprozess III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced V. Führen mit der Balanced Scorecard Scorecard 05 Zielsystem IV. Strategische IV. Strategische Projekte umsetzen Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2014 47
  • 48. I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?   Was wollen wir jetzt tun? − − − − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum) Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 48
  • 49. Strategischer Zeitraum Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen Die nächsten drei Jahre Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 49
  • 50. Leitziel   Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. unseres Unternehmens bestimmt. Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 50
  • 51. Leitbild    Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden // Partner; unserer potenziellen Kunden Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. die wir auch erfüllen müssen. Wir sind der Identifikationsverein der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 51
  • 52. Leitkennzahl Eine Kennzahl für das Unternehmen   Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung gemeinsame Orientierung Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 52
  • 53. II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl Mit wem / für wen Das Strategische Haus wollen wir es tun? 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 53
  • 54. Strategische Themen  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Ziel Strategische Themen Kennzahl Beispiel mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein © Friedag / Schmidt 2014 mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? 54
  • 55. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 55
  • 56. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel mehr Zuwendung Strategische NachwuchsThemen förderung Kennzahl Trainerquote Mit wem / für wen wollen wir es tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? © Friedag / Schmidt 2014 56
  • 57. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 57
  • 58. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? © Friedag / Schmidt 2014 58
  • 59. Das ZAK-Prinzip strategische Themen Entwicklungsgebiete Ziel Aktion Kennzahl Jede Aktion prüfen, ob sie    konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 59
  • 60. So viele ZAK´s 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 60
  • 61. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: Was ist zu tun? gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2014 61
  • 62. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 62
  • 63. IV. Strategische Projekte (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Projekt G Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Kennzahl Aktion Aktion Projekt B Projekt Kennzahl Ziel F Ziel Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl KennzahlZiel Ziel Ziel Aktion Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Projekt C Projekt E Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Aktion Ziel Kennzahl KennzahlAktion Projekt D Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Aktion Aktion Kennzahl Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl tun? 06 UmsetzungMit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2014 © Friedag 63
  • 64. Strategische Projekte Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit     Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Balanced Scorecard. 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 64
  • 65. Aufgaben der Gesamtprojektleitung  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und     Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 65
  • 66. Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 66
  • 67. Projektziel bestimmen  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 67
  • 68. Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können   Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 68
  • 69. Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen   Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 69
  • 70. Ermitteln der benötigten Ressourcen  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"   Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 70
  • 71. BSC-Matrix  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 71
  • 72. Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Priorisierung Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? 06 Umsetzung BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? © Friedag / Schmidt 2014 72
  • 73. „Wer etwas Großes will, der muss sich „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." nichts und bringt es zu nichts." ___________________ ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Georg Wilhelm Friedrich Hegel 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 73
  • 74. Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte      Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur  strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 74
  • 75. Verantwortung und Interesse  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 75
  • 76. Für Akzeptanz sorgen Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !! Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 76
  • 77. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 77
  • 78. V. Führen mit der BSC Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Strategisches Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten    07 Führen Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) © Friedag / Schmidt 2014 78
  • 79. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 07 Führen (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft © Friedag / Schmidt 2014 79
  • 80. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 80
  • 81. Berichten mit der Scorecard  Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:  − − − − −    Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden … Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 81
  • 82. Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein sich für sein Unternehmen engagieren zu können Unternehmen engagieren zu können 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 82
  • 83. "Es ist nicht genug, eine Sache zu "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." auch noch verführen." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 83
  • 84. VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial a Schuldtilgungsdaue r NN Abweichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 3. Probleme für die Zielerre ichung 4. eingeleite te Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. strategisch 95% 13% 650 -150 16% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig * Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. En tscheidungbedarf vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. 2010 12 15 9 10,5 13 Gewinn Termin Aa Bb Cc 2009 10 Kosten 13% 46% 2008 Umsatz Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operative Zahlen Ist per Abweichung Erwartung Abwe ichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan oper ativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Spons oren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% sp ät mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: per 30.06.2009 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereins mitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 frü h 1. Ebene Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft (Perspektiven)  Entwicklungsgebiete Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 1 1,5 2 280 300 # Kunden zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. operativ 250 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Beitrag Mio € / # / a 2. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regio nalkontakte/M. 16 15 9 10,5 13 Gewinn 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. e ingeleitete Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät strategisch Schuldtilgungsdauer NN 3. Pr oble me für die Zielerreichun g frü h (Perspektiven) a * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 13% 46% 1 1,5 Aa Bb Cc 25.08. 2 07 Führen 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 100 110 120 Berichts-Scorecard: mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 a strategisch Schuldtilgungsdauer NN Abwe ichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 1 7% 15 15 1 * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. © Friedag / Schmidt 2014 Mio € / # / a Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operativ e Za hlen Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan operativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Erg ebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. eingeleitete Maßnahmen 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein frü h (Perspektiven) Entwicklungsgebiete 3. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote 280 * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen *… 13% 46% Aa Bb Cc 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 2008 2009 2010 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 250 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand # Kunden Beitrag  2010 12 Kosten Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. o perativ e Za hlen Abwe ichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum zum Plan restl. Jahres - zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre sPlan in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % ende 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 2009 10 operativ Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Entwicklungsgebiete  Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 2008 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 250 280 300 # Kunden Kunden-Bindung operativ 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 84
  • 85. Verbreitung der BSC im Unternehmen  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − − −  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll -  über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 85
  • 86. Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen     Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen st, ann Entwicklungsfelder als el b n k n t s ze la Schwerpunkte für ier tüt s P Führungs-Scorecard fin rs ng in den Bereichen de nte ru Ablaufschema für die ich el u ntie Einführung im gesamten re t z i e e i Unternehmen r B L e p l em (Schulung von Moderatoren) s de a Je r d m I m Aufwand beachten für a Strategieerarbeitung unde Te e w i IP -umsetzung T 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 86
  • 87. VII. Lernprozess organisieren  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 87
  • 88. Strategischen Dialog pflegen  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 88
  • 89. Strategisches Lernen Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 89
  • 90. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Action" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Kaplan Norton (1992) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 90
  • 91. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 91
  • 92. Konsequenz-Management implizit explizit Regeln Regeln Einfache Faustformeln Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Mut zur Mut zur Führung Führung AufmerkAufmerksamkeit samkeit Klare Ziele Klare Ziele Agenda 2020 Verantwortung annehmen Strategisches Haus Verlässliche Prozeduren Sichtbares Nachfassen Für die Folgen einstehen Spürbare Präsenz Steuerung Steuerung selbst selbst 08 Konsequenz fremd fremd © Friedag / Schmidt 2014 92
  • 93. Der Managementprozess BSC fokussiert Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte 08 Konsequenz die Arbeit organisieren © Friedag / Schmidt 2014 93
  • 94. Struktur einer BSC-Einführung  1 Tag Vorbesprechung  1 Tag Lust-machWorkshop  1 Tag Kennenlernen 3 Tage Workshop 1: StrategieErarbeitung   3 Tage Workshop 2: StrategieUmsetzung  1 Tag 1 Tag Strukturierung strateg. Projekte Beschlussfassung  Strategische Analyse Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 94
  • 95. Zeit für die Strategie Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 95
  • 96. Management-Kalender 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 96
  • 97. Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 97
  • 98. „Es wird sich nichts ändern, „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." wenn wir nichts ändern." ___________________ ___________________ Dr. Rabold Dr. Rabold 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 98
  • 99. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 99
  • 100. Der rote Faden Geschäftsidee Berichts-Scorecard Geschäftsmodell Strategisches Haus TUN Strategische Projekte PLANUNG Controlling Orientierung Balanced Scorecard Fazit Konkretisierung © Friedag / Schmidt 2014 100
  • 101. Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:           Fazit Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem © Friedag / Schmidt 2014 101
  • 102. Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:            Fazit Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich  weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch © Friedag / Schmidt 2014 102
  • 103. Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !! nachhaltigen Unternehmenssicherung Fazit © Friedag / Schmidt 2014 103
  • 104. Balanced Scorecard  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Fazit © Friedag / Schmidt 2014 104
  • 105.  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard balanced scorecard transforms strategy into action transforms strategy into action Fazit © Friedag / Schmidt 2014 105
  • 106. Mehr Informationen zur Balanced Scorecard  Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 ISBN 3-448-04696-5 2. My Balanced Scorecard 3. TaschenGuide Balanced Scorecard 4. Balanced Scorecard at work € 29,65 € 39,80 ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende 20 0 0 Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2014 € 48,00 € 39,80 106
  • 107. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Kaplan Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Fazit © Friedag / Schmidt 2014 107
  • 108. Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2014 108
  • 109. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 109
  • 110. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 110
  • 111. Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie 3,7 3 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater A1 Balanced Life 5 4 Gemeinsam Essen gehen Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau Blumen für die Ehefrau 2 2,5 Skatrunde Jugendarbeit Private Freunde treffen 1 2 2 1 1 1 © Friedag / Schmidt 2014 111
  • 112. Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf 1,5 3 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma A1 Balanced Life 2 4 Bürotage zur Kommunikation Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung Teamsitzungen 2 1 Joggen Ausschlafen 2 2 2,5 1 © Friedag / Schmidt 2014 112
  • 113. Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2014 113
  • 114. "Das Leben ist das, was passiert, "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." während man andere Pläne macht." ___________________ ___________________ John Lennon John Lennon © Friedag / Schmidt 2014 114
  • 115. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 115
  • 116. Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 116
  • 117. Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 117
  • 118. Kaplan / Norton 1992:  Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 118
  • 119. Kaplan / Norton 2001:  strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 119
  • 120. Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen Lernen + Entwicklung  S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse interne Prozesse S3: Innovations-Prozesse Kunden S2: Kunden-ManagementProzesse Finanzen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse strategische Themen Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 120
  • 121. Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Finanzen Kunden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital S3: InnovationsProzesse Lernen + Entwicklung S1: Produktions- und Logistik-Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen S2: KundenManagementProzesse strategische Themen interne Prozesse 121
  • 122. europäische Adaptionen des BSC-Gedankens Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 122
  • 123. Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 123
  • 124. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 124
  • 125. Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Kennzahlen sind Vereinbarungen    zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 125
  • 126. Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 126
  • 127. Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Welt A3 Mit Kennzahlen führen Entscheidung Verständnis Emotion und Motivation Auswahl Information Verarbeitungsfähigkeit reale Wahrnehmungsfähigkeit Filter Gedächtnismuster © Friedag / Schmidt 2014 reale Handeln Welt 127
  • 128. Wie effektiv unsere Filter wirken:  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 128
  • 129. Kennzahlen brauchen Kommunikation eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden !! statt uns zu entscheiden A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 129
  • 130. Zukunftsorientierung mit Kennzahlen   Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir   intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 130