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  • 1. Arbeitsgruppe Innovation 1. Bericht: Innovationsfragebogen . 2. Stage-Gate-Prozess (mit Übung) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel AG Innovation: 2012 1
  • 2. Arbeitsgruppe InnovationZusammenfassungaus Günthers Sicht: viel Arbeit – hat aber auch sehr viel gebracht – nur wer dabei war, weiß was da abgeht… gp1. 16./17. Oktober 2010 in Wien Pichler, Friedag, Techt, Witschel (Zwischen den Zeilen gelesen: Herwig ist nicht immer leicht in der Gruppe, aber Uwe hat sich sehr gut geschlagen. Es menschelt halt auch bei uns, Kathrin und ich sind gleich einmal ausgestiegen und haben auch gleich Lago… gestrichen.)2. 21./22. Februar 2011 in Berlin Friedag, Techt, Witschel. Lauth, Sulger3. 8.-10. Juli 2011 in Ascona Friedag, Sulger4. 14. Oktober 2011 in Berlin (Berlin ist immer eine Reise wert! Das Meeting war sehr akademisch & wenig umsetzungsorientiert! Der Aufbau von Innovation in Firmen, ist eben so vielschichtig, dass man fast die Finger davon lassen sollte… )5. 19. Dezember 2011 in Wien Friedag, Witschel, Pichler, (Diese Sitzung hat wirklich etwas weitergebracht, in allen Punkten…) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 2
  • 3. Diskussionsthemen der Arbeitsgruppen-Treffen1. Wien 16.+17.12.2010 Begriffsbestimmung: Invention, Erneuerung, Invention Ursachen mangelnder Innovationskraft2. Berlin 21.+22.02.2011 Mit Innovation von Alpha zu Beta ?3. Ascona 08.-10.07.2011 Markteinführung als Teil der Innovation4. Berlin 14.10.2011 Wissensbarrieren, motivationale Aspekte von Innovation5. Wien 12.+13.12.2011 Fragebogen, stage gate-Prozess © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 3
  • 4. Agenda für das Netzwerk-Treffen am 14.01.2012 1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen 2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess) inhaltliche Vertiefung und eine Übung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 4
  • 5. Fragen an Unternehmensführung & Management…bis zur 2. EbeneZiel ist es Entscheider zu motivieren, Innovationsmanagement zuimplementieren bzw. zu betreiben…Themenbereiche:1. Management, Führungsverhalten2. unsere "Fehlerkultur„3. hierarchische Unternehmenskultur4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 5
  • 6. VorgehensweiseDer gesamten Unternehmensführung und dem Management bis zur 2.Ebene werden via Internet Fragen zum Thema „Invention – Innovation –Strategie“ gestellt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 6
  • 7. Vorgehensweise der Befragung:1. Fragen in Excel entwerfen2. Konto bei www.surveymonkey.com anlegen3. Auswahl der Art der Befragung4. Fragen erstellen und von Excel-Vorlage kopieren5. Email-Adressen einpflegen6. verschicken7. Auswertungen in Excel übernehmen8. Bericht in Power Point erstellenWarum nur 10 Fragen und 100 Teilnehmer?Weil dieser Umfang bei Surveymonkey kostenlos ist! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 7
  • 8. Surveymonkey: Tool im Internet für recht einfacheFragebogenerstellung & Handhabe! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 8
  • 9. 1. Management & Führungsverhalten Ziele und Visionen sollten vorhanden sein und kommuniziert1.1 Sie als Führungskraft kennen die Vision Ihres Unternehmens, werden Führungskonzept(e) erstellen1.2 Alle Mitarbeiter unseres Unternehmens kennen die Vision unseres Unternehmens. authentische Identifizierung mit dem Unternehmen1.3 Ich war persönlich an der Erarbeitung der Vision meines Unternehmens beteiligt. viele beteiligen1.4 Aus unserer Vision heraus ist gemeinsam eine Strategie abgeleitet worden. Mitarbeiter mitnehmen, am Arbeitsplatz "besuchen"1.5 Unsere Strategie wird mit konkretem TUN gelebt Vorleben1.6 Alle Mitarbeiter können ihren Beitrag zur Strategieumsetzung benennen. Management by Saufen1.7 Die interne Kommunikation und Information funktioniert gut Mitarbeiterbefragung1.8 Ich besuche täglich/regelmässig meine Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Übereinstimmung zwischen Verantwortung und Kompetenz1.9 Feed-back und Anerkennung finden regelmässig statt herstellen Controlling statt Kontrolling1.10 Ich bilde mich regelmässig fachlich und in Bezug auf Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage pro Jahr) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 9
  • 10. 1. Sie als Führungskraft kennen die 2. Alle MA kennen die Vision 3. Ich war persönlich an der 6 Vision Ihres Unternehmens 6 6 Erarbeitung der Vision beteiligt. 5 5 3 3 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Aus unserer Vision ist eine 5. Unsere Strategie wird mit 4 6. Alle4Mitarbeiter können ihren 4 4 5 gemeinsam eine Strategie 4 konkretem TUN gelebt Beitrag zur Strategieumsetzung abgeleitet worden 3 benennen 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 7. Die interne Kommunikation und 8. Ich besuche täglich/regelmässig 9. Feed-back und Anerkennung 5 5 8 Information4funktioniert gut meine Mitarbeiter an ihrem finden regelmässig statt Arbeitsplatz. 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 10. Ich bilde mich regelmässig 6 fachlich und in Bezug auf Es sollten bei Befragungen immer > 50 Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage 3 Jahr) pro Personen befragt werden. 1 1 0 0 …wir hatten für den Versuch nur 14 Teilnehmertrifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu  keine relevanten Aussagen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 10
  • 11. 2. unsere „Fehlerkultur“2.1 Fehler machen wir täglich "Fehler" offen kommunizieren --> als Lernprozess auch für das Team verstehen2.2 Fehler werden miteinander besprochen 0-Fehler-Denke abschaffen2.3 Wenn ein Fehler vorkommt, ist es Aufgabe aller, dies zu Fehler-Workshops, auch bereichsübergrenzend korrigieren2.4 Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" Sicherheit geben, dass Fehler "toleriert" werden auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen2.5 Die meisten Fehler haben wenig Auswirkungen auf das Fehler vom Menschenbild trennen Unternehmensergebnis2.6 Für Fehler wird bei uns keiner bestraft Klarheit verschaffen, dass die meisten Fehler keine oder nur wenig Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, den U.-zweck haben2.7 Innovatives Verhalten ist immer fehlerbasiert Lernen, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen2.8 Aus Fehlern lernen wir am meisten2.9 Nur wer nichts tut, macht keine Fehler2.10 Keine Fehler ist der größte Fehler © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 12
  • 12. 5 1. Fehler machen wir täglich 7 2. Fehler werden miteinander 3. Wenn ein Fehler vorkommt, ist besprochen 3 3 es Aufgabe aller, dies zu 3 3 korrigieren 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Wir lernen gemeinsam, die 5. Die meisten Fehler haben wenig 5 5 5 6. Für Fehler wird bei uns keiner 4 Auswirkung eines "Fehlers" auf das Auswirkungen auf das bestraft 3 Unternehmen als Ganzes 3 Unternehmensergebnis einzuschätzen 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 7. Innovatives Verhalten ist immer 4 4 8. Aus Fehlern lernen wir am 4 9. Nur wer nichts tut, macht keine fehlerbasiert 6 meisten Fehler 2 2 2 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 5 10. Keine Fehler ist der größte Fehler die Werte mit den „red spots" stellen durchaus 4 1 ein Potential für ein Projekt dar… 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 13
  • 13. 2. unsere „Fehlerkultur“ Ratingmittelwert & Gewichtung 5 - 1 3.33 Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das 2.8 Unternehmen als Ganzes einzuschätzen 2.4 2.5 2.38 2.2 2.2 1.9 2 1.5 Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstelltFehler machen wir täglich Wenn ein Fehler Die meisten Fehler haben Innovatives Verhalten ist Nur wer nichts tut, macht vorkommt, ist es Aufgabe wenig Auswirkungen auf immer fehlerbasiert keine Fehler aller, dies zu korrigieren das Unternehmensergebnis 45 Für Fehler wird bei uns keiner bestraft 41 38 38 36 35 36 32 29 Gewichtung jeweils von: 24 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zuFehler machen wir täglich Wenn ein Fehler Die meisten Fehler haben Innovatives Verhalten ist Nur wer nichts tut, macht vorkommt, ist es Aufgabe wenig Auswirkungen auf immer fehlerbasiert keine Fehler aller, dies zu korrigieren das Unternehmensergebnis © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 14
  • 14. 3. hierarchische Unternehmenskultur3.1 Bei uns wird offen und über Hierarchieebenen hinweg diskutiert und entschieden Management auswechseln3.2 Jeder ist für seinen Bereich verantwortlich - und keiner offene Diskussionskultur über mehrere redet ihm rein Hierarchieebenen leben3.3 Als Teil eines Teams kümmere ich mich auch um das Gesamtergebnis Verantwortung delegieren3.4 Wir arbeiten Bereichsgrenzen übergreifend3.5 Mit Problemen kann jeder zu seinem Vorgesetzten gehen Organisation Richtung Teams umbauen --> "Abteilungs"-Grenzen abbauen3.6 Der Chef ist eher Kümmerer, Unterstützer und Ideenlieferant, also Coach3.7 Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle bewerten diese3.8 gemeinsam schauen wir, was an unserer täglichen Arbeit überflüssig ist3.9 Der Kunde kann bei uns alle ansprechen - nicht nur den Boss3.10 unser "Boss" kann jederzeit Golf spielen gehen oder in Urlaub fahren © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 15
  • 15. 1. Bei uns wird offen und über 2. Jeder ist für seinen Bereich 3. Als Teil eines Teams kümmere 3 6 4 Hierarchieebenen hinweg verantwortlich - und keiner redet ich mich auch um das diskutiert und entschieden 3 2 ihm rein Gesamtergebnis 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Wir arbeiten Bereichsgrenzen 7 6. Der Chef ist eher 4 3Kümmerer, Unterstützer und 3 übergreifend 3 5. Mit Problemen kann jeder zu Ideenlieferant, also Coach 2 seinem Vorgesetzten gehen 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 8. gemeinsam schauen wir, was an 4 9. Der Kunde kann bei uns alle 6 4 unserer täglichen Arbeit überflüssig ansprechen - nicht nur den Boss 7. Ideen und innovative Vorschläge 3 3 ist kann jeder einbringen - und wir alle 2 2 2 bewerten diese 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 10. unser "Boss" kann jederzeit 4 Golf spielen gehen oder in Urlaub fahren 2 2 1 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 16
  • 16. 3. hierarchische Unternehmenskultur Ratingmittelwert & Gewichtung 5 - 1 2.88 2.78 2.78 2.56 2.44 2.33 2.44 2 1.89 1.88 Gewichtung wird direkt vom ProgrammBei uns wird offen und Als Teil eines Teams Mit Problemen kann jeder Ideen und innovative Der Kunde kann bei uns SurveyMonkey erstelltüber Hierarchieebenen kümmere ich mich auch zu seinem Vorgesetzten Vorschläge kann jeder alle ansprechen - nicht hinweg diskutiert und um das Gesamtergebnis gehen einbringen - und wir alle nur den Boss entschieden bewerten diese 36 37 32 33 33 32 31 29 29 25 Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zuBei uns wird offen und Als Teil eines Teams Mit Problemen kann jeder Ideen und innovative Der Kunde kann bei unsüber Hierarchieebenen kümmere ich mich auch zu seinem Vorgesetzten Vorschläge kann jeder alle ansprechen - nicht hinweg diskutiert und um das Gesamtergebnis gehen einbringen - und wir alle nur den Boss entschieden bewerten diese © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 17
  • 17. 4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen4.1 Ideen kann jeder einbringen Ideenbörsen (Bewertungsverfahren für Ideen)4.2 Ideen und Anregungen für Verbesserungen werden gemeinsam besprochen4.3 Für jede eingebrachte, auch "verrückte" Idee erhält man ein Lob4.4 Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr wertgeschätzt4.5 Innovationen werden im Team weiter bearbeitet4.6 Vorschläge / Ideen werden in angemessenem Zeitrahmen diskutiert und ggf. umgesetzt4.7 Der Ideenlieferant, das Ideen-Team wird am erreichten Mehrwert beteiligt4.8 Alle Mitarbeiter erhalten ausreichend Zeit zum "Spinnen" (KVP)4.9 Erfolge werden bei uns groß gefeiert4.10 Abgelehnte Ideen werden in einem Themenspeicher gesammelt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 18
  • 18. 5 5 1. Ideen kann jeder einbringen 5 2. Ideen und Anregungen für 3. Für jede eingebrachte, auch 4 Verbesserungen werden "verrückte" Idee erhält man ein 3 gemeinsam besprochen Lob 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Innovative Mitarbeiter werden 5 6. Vorschläge / Ideen werden in bei uns sehr wertgeschätzt 6 6 angemessenem Zeitrahmen 3 5. Innovationen werden im Team diskutiert und ggf. umgesetzt 4 2 3 weiter bearbeitet 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 8. Alle Mitarbeiter erhalten 4 7 4 ausreichend Zeit zum "Spinnen" 9. Erfolge werden bei uns groß 3 3 7. Ideen und innovative Vorschläge (KVP) 2 gefeiert kann jeder 2 einbringen - und wir alle 3 1 bewerten diese 1 1 1 1 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 3 3 3 10. Abgelehnte Ideen werden in 2 einem Themenspeicher gesammelt 0 0trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 19
  • 19. 4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen Ratingmittelwert 3.55 3.18 3 2.91 2.91 2.73 2.82 2.45 2.27 1.64 Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstelltIdeen kann jeder Für jede Innovationen werden im Der Ideenlieferant, das Erfolge werden bei uns einbringen eingebrachte, auch Team weiter bearbeitet Ideen-Team wird am groß gefeiert "verrückte" Idee erhält erreichten Mehrwert man ein Lob beteiligt 48 41 39 33 34 33 35 34 31 27 Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zuIdeen kann jeder Für jede Innovationen werden im Der Ideenlieferant, das Erfolge werden bei uns einbringen eingebrachte, auch Team weiter bearbeitet Ideen-Team wird am groß gefeiert "verrückte" Idee erhält erreichten Mehrwert man ein Lob beteiligt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 20
  • 20. FazitWir haben ein faszinierendes Tool (surveymonkey) kennengelernt, mitdem es unkompliziert möglich ist, kleinere Umfragen durchzuführen. Sokönnen vorab im Unternehmen Stimmungen aufgenommen und dasProjekt „Innovations-Management“ kann zielgerichteter angegangenwerden.Leider brachte die Umfrage im Netzwerk keine relevanten Ergebnisse: Zu wenige Teilnehmer für signifikante Aussagen Unsere Unternehmen sind für diese Fragestellung zu klein  wir hätten vorab kommunizieren sollen, dass man sich das Unternehmen eines Kunden vorstellen soll... © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 21
  • 21. Liebe Grüße von Günther aus Italien,freue mich schon auf August auf Euch… © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 22
  • 22. Agenda für das Netzwerk-Treffen am 14.01.2012 1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen 2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess) inhaltliche Vertiefung und eine Übung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 23
  • 23. Stage-gate-ProzessDas Stage-Gate-Modell ist ein Prozessmodell für die Innovations- undProduktentwicklung. Es wurde von Robert G. Cooper entwickelt, umInnovations- und Entwicklungsprozesse maßgeblich zu optimieren: Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung Fokussierung und Prioritätssetzung Parallele Prozessabwicklung Bereichsübergreifenden Teams Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung Detaillierte Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 24
  • 24. Stage-gate-Prozess:Die Anzahl der „Gates“ variiert in Abhängigkeit von den Bedürfnissen dereinzelnen Unternehmung; Zentraler Bestandteil sind „Gates“, welchezwischen den einzelnen Abschnitten als Meilenstein fungieren.Bevor ein Projektteam die Aufgaben des nächsten Abschnitts in Angriffnehmen kann, wird im Rahmen der Gates eine Entscheidung getroffen, obdas Projekt fortgeführt oder abgebrochen wird[.Dabei wird das Projekt an vorab definierten Resultaten und Kriterienbemessen.Aufgaben und Entscheidungen werden von allen partizipierenden Bereicheübernommen. Die einzelnen Abschnitte sind idealtypisch so zu gestalten,dass eine Vielzahl von Aktivitäten von den Mitarbeitern aus den verschie-denen Funktionsbereichen parallel abgearbeitet werden kann. Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 25
  • 25. Stage-gate-Prozess:Für ein mittelständisches Unternehmen könnten folgende „gates“oder auch Meilensteine definiert werden:I. Ideenbewertung (Beobachtung der ersten Denkansätze zu einer Idee)II. Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch Experten)III. Forschung, EntwicklungIV. TestV. Produktionsaufnahme und MarkteinführungJedes „gate“ wird durch vier Schritte beschrieben:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 26
  • 26. Beispiel für Gate I Ideenbewertung:(1) Voraussetzungen  Strategie ist vorhanden  Ideen-Sammel und -Generierungskonzept ist vorhanden  ergänzend: Führungsverhalten, Fehlerkultur, nicht hierarchische Führungskultur, Anerkennung(2) Prüfinhalte  erste Markteinschätzung für die Idee  techn. Machbarkeit der Idee  erste wirtschaftliche Machbarkeitsprüfung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 27
  • 27. Beispiel für Gate I Ideenbewertung:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien  passt die Idee zur Strategie  Einzigartigkeit  erste Umsatzerwartung, -auswirkungen  potenzielle Kunden,  Kundennutzen  Produktionsansätze  Alternativkonzepte  Wettbewerber  Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 28
  • 28. Beispiel für Gate I Ideenbewertung:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen  Umsatzgrößenordnung (Menge * möglicher Abgabepreis)  Anzahl potenzieller Kunden / Absätze  angedachte Zielkosten  Aufzählung Wettbewerber  Öko-Bilanz Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 29
  • 29. Übung zum Stage-gate-Prozess:Bitte beschreibt die „gates“ II bis V für ein mittelständischesUnternehmen der PapierindustrieGruppe II: Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch Experten)Gruppe III: Forschung, EntwicklungGruppe IV: TestGruppe V: Produktionsaufnahme und Markteinführungnach diesen vier Schritten:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 30
  • 30. Übung zum Stage-gate-Prozess:Und nun viel Spaß an der Arbeit © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 31
  • 31. Beispiel für Gate II Konkretisierung:(1) Voraussetzungen  Interdisziplinäres Team für Konkretisierung ist definiert  Rahmenbedingungen sind geklärt (Auftraggeber, stakeholder, wer kennt sich geografisch / kulturell aus)(2) Prüfinhalte  Technische Machbarkeit  Markteinschätzung konkretisieren (z.B. Preise für bestimmte Kasten)  Kfm. Machbarkeit (Kostenschätzung, EK-Bedingungen)  Zielmärkte  Zielpreise  Wettbewerber  Stolpersteine identifizieren und bewerten  Unternehmensform © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 32
  • 32. Beispiel für Gate II Konkretisierung:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien  passt die Idee zur Strategie, Einzigartigkeit  erste Umsatzerwartung, -auswirkungen  potenzielle Kunden, Kundennutzen  Produktionsansätze, Alternativkonzepte  Wettbewerber  Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?)  ABC-Analyse für Kunden / Wettbewerber  Drei Szenarien für Produkteinführung inkl. Risikobetrachtung und Stolpersteine  Kulturuntersuchung (feiern Inder Geburtstag, Postgepflogenheiten, Kinderarbeit) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 33
  • 33. Beispiel für Gate II Konkretisierung:(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen  Auswertung der Szenarien  ABC-Analysen  Subjektive Betrachtung aller Kriterien mit +, 0 und - Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 34
  • 34. Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test:(1) Voraussetzungen  Marktstudie durchgeführt  Partner für Design & Vertrieb kennengelernt  Erste Testverkäufe  Alternativen zu Fertigung und Logistik überlegt  Definition Kernkompetenzen(2) Prüfinhalte  Machbarkeitsstudie  Testergebnisse  Bonitätsprüfungen  Juristischer / Politischer / Kultureller Check  Eignungsprüfung  Basic Design des Gesamtprozesses © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 35
  • 35. Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test :(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien  Umsatzpotenzial / Wirtschaftlichkeit  Investitionsvolumen  Finanzierungsstruktur  Rückfluss-Struktur  Strategische Abhängigkeiten auf das Gesamtunternehmen (zus. zu finanziellen Risiken)  Geschäftsabwicklungssicherheit © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 36
  • 36. Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test :(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen  Umsatzerwartung  Umsatzrendite-Erwartung  ROI-Erwartung  Rohertrag / Personalkosten  Kapitalstruktur  Fertigungstiefe in Kernkompetenzen (Stammwerk)  Risikofaktoren Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 37
  • 37. Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung:(1) Voraussetzungen  Import aus China / D  Eigene Produktion in Indien  Soziale Verantwortung  Marketingkonzept  Vertriebsnetze(2) Prüfinhalte  Kapazitätsbewertung  Standortprüfung  Bekanntheitsgrad  Marketingkonzept  Kundenbefragung / Käuferverhalten  Trendermittlung  Warenfluss (just-in-time) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 38
  • 38. Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung :(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien  Marktanteil je Region  Servicequalität  Flexibilität bei Nachbestellungen / Lieferzeiten © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 39
  • 39. Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung :(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte(3) Kriterien(4) Messgrößen  Umsatz / Vertriebskanal  Sparten-DB  Kundengruppen-DB  Product Carbon Footprint Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 40
  • 40. Danke für die gute Mitarbeit ! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 41

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