Your SlideShare is downloading. ×
Succes loopt via de operationeel manager
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Succes loopt via de operationeel manager

163
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
163
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Succes loopt via de operationeel manager www.bankingfinance.eu business process management |Freek Hermkens Om dit te bereiken, starten veel bedrij- ven en instellingen een Lean-traject met als doel om continue verbetering in de organisatie te borgen. In de praktijk – binnen zowel industriële als administratieve omgevingen - blijkt dat de resultaten van een Lean-traject vaak geen stand houden (slechts 10% van de uitge- voerde projecten blijkt succesvol te zijn) en dat de organisatie weer vervalt in de oude werkwijze. Dit komt omdat organisaties bij het Lean-traject vaak focussen op hulp- middelen en andere tools (bovenstroom) terwijl de verandering onvoldoende is geborgd in het gedrag/de gedragenheid (onderstroom) van de organisatie. Wil een bedrijf continue verbetering rea- liseren en zorgen voor structurele veran- kering binnen de organisatie, dan is het noodzakelijk om aandacht te schenken aan leiderschap en operationeel management. Om blijvende successen te boeken, moet de verbetering beginnen bij de dagelijkse aansturing van de processen (uitvoering). De uitvoering is namelijk dé plek binnen dé organisatie waar het geld wordt verdiend. Uitbreiding van de Lean-methode tot de ‘Excellent Presteren’-aanpak levert in de praktijk goede resultaten op. Hier- bij wordt met name stilgestaan bij de zachte kant van het optimalisatieproces. Binnen de ‘Excellent Presteren’-aanpak krijgt operationeel management een prominente plek met aandacht voor het duurzaam verankeren van de verbeterin- gen en de geoptimaliseerde werkwijze. Excellent Presteren De ‘Excellent Presteren’-aanpak is gebaseerd op de Lean-methodiek. De implementatie van de integrale aanpak die hieraan ten grondslag ligt, leidt tot meetbaar betere prestaties. Prestaties met betrekking tot het optimaliseren van doorlooptijden, het verhogen van kwaliteit of het bereiken van kostenre- ductie. Daarnaast is er veel aandacht voor ondersteuning en coaching van de operationele manager. Door als extern adviseur modelgedrag te vertonen en het effect hiervan direct zichtbaar te maken aan de operationele manager, bevordert de adviseur een positieve gedragsveran- dering bij deze manager. Het effect van een integrale aanpak met aandacht voor processen, operationeel sturen en bijpassend gedrag van mede- werkers en operationeel managers is dat management en medewerkers het opti- maliseren van processen als een tweede natuur gaan zien. In deze integrale benadering staat de klant centraal en focussen we ons op de volgende vier gebieden (figuur 1) (vrij naar McKinsey): systematisch en structureel uit processen en benut elke kans op het tegengaan van verspilling (effectief en efficiënt proces; Lean-proces). procesgang en stel vast of de maat- regelen daadwerkelijk effect sorteren (sturingsmechanisme). operationeel management gericht op prestatie, capaciteits- en verbeter- management (van zowel middelen De aandacht voor prestatieverbetering blijft bij financiële dienstverleners onverminderd groot. Naast de kostenbeheersing staat ook de verhoging van de klanttevreden- heid hoog in het vaandel. Bedrijven komen onder een toenemende druk te staan. Niet alleen moet de interne organisatie op orde zijn, maar men mag de klant in het gehele proces niet uit het oog verliezen.24 June 11 Figuur 1: aanpak Excellent Presteren 24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 24 15/06/11 1:14 PM
  • 2. 25 June 11 als gedrag van medewerkers) met de operationele manager als ‘spin in het web’ (resultaatgericht sturen). - eist aandacht voor de medewerkers vaardigheden en motivatie om ver- beteringen door te voeren. Dit vormt de sleutel tot blijvende verbeteringen (een mentaliteit waarin wordt samen- gewerkt voor de klant). De ‘Excellent Presteren’-aanpak richt zich nadrukkelijk op het uitvoeren van de processen. De uitvoering is, zoals reeds eerder aangegeven, namelijk de plek bin- nen de organisatie waar het geld wordt verdiend. Belangrijk is dat er in de aan- pak veel aandacht is voor de benodigde houding en vaardigheden bij het manage- ment om te sturen op de ‘operatie’. Samenhang tussen proces en gedrag - schap en operationeel management een prominente plek binnen de aanpak van duurzame successen boeken middels quick wins en het inzetten van hulpmiddelen/tools, zoals procesbeschrijvingen, en verwachten dan dat de medewerkers in de organisatie zich vanzelf anders gaan gedragen. Men neemt dus aan dat er een directe samenhang bestaat tussen een Lean-proces en het gedrag De directe route (1) genereert meestal onvoldoende resultaat. De verwachting dat de medewerkers zich anders gaan ge- dragen komt veelal niet uit. Wanneer een organisatie een duurzame verandering wil bereiken, zijn er meer maatregelen nodig (te weten een mentale paradigma- shift). De organisatie dient het gedrag te beïnvloeden via een omweg. Het inzetten van een sturingsmechanisme, leider- schap en operationeel management via De eerste belangrijke stap is dat de operationeel manager gaat denken in processen. Niet meer in hokjes en losse onderdelen, maar in de gehele operatie. Een volgende stap voor de manager is te leren omgaan met stuurinformatie en pro- actief te handelen. Hierbij dienen opera- tioneel managers een afweging te maken tussen het sturen op hoofdlijnen en waar nodig het sturen op detailinformatie. Het resultaat van de eerste twee stappen is dat operationeel managers het gehele pro- ces beschouwen, daardoor beter in staat zijn de procesgang te bewaken en te weten wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd gereed komt. De derde stap is dat operationeel managers oprecht interesse tonen in de wijze van uit- voering van de taken door de medewerkers (bijvoorbeeld door middel van een morning call) en het verloop van de operatie (ma- betrokkenheid bij de operatie moet de laat- ste stap worden gezet: ervoor zorgen dat medewerkers voldoende verantwoordelijk- heden krijgen om zaken zelf op te pakken en daardoor een bijdrage te leveren aan de verbetering (empowerment). Dit laatste punt vergroot de binding van het personeel met de doelstellingen van de organisatie en daarmee de bijdrage aan continue ver- beteringen binnen de organisatie. - ten is het belangrijk dat de operationeel manager via coaching en het motive- ren van de medewerkers zorgt dat hij aandacht besteedt aan hun persoonlijke efficiency, streeft naar naleving van het first time right-principe om daarmee extra werk te voorkomen en dat hij ideeën aandraagt om de prestatie van de gehele afdeling te verbeteren. De operationeel manager Goede aansturing is dus van cruciaal belang voor het behalen van organisato- rische doelstellingen en het bereiken van continue verbetering. Dit vraagt om een operationeel manager met de volgende kenmerken (figuur 3). Een operationeel manager heeft het ver- mogen te denken in processen en inzicht in hoe de operatie verloopt. Binnen de Figuur 2: samenhang tussen proces en gedrag Figuur 3: kenmerken Operationeel Management 24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 25 15/06/11 1:14 PM
  • 3. www.bankingfinance.eu 26 June 11 business process management | Freek Hermkens organisatie vindt er een bewaking plaats op wie wat doet en hoe groot de voorra- den zijn. De manager acteert proactief op deze informatie. Belangrijk hierbij is dat de manager niet alleen vanuit een kantoor de afdeling aanstuurt. Maar dat de manager op de werkvloer aanwezig is en daadwer- kelijk weet wat er leeft en speelt. Hierbij kan hij bijvoorbeeld gebruikmaken van de eerdergenoemde morning call; aan het begin van de dag komt men dan bij elkaar om kort te bespreken wat er leeft en welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. Hierna kunnen, waar nodig, direct acties worden uitgezet. Om ervoor te zorgen dat het niet alleen het ‘feestje’ wordt van de manager, is het van belang dat medewerkers ook voldoende verant- woordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leveren. De manager moet, zoals reeds aangegeven, zorgdragen voor een stuk empowerment van zijn medewerkers. Als manager is het goed om in te zien dat je ervoor moet zorgen dat het werk door de medewerkers als leuk wordt ervaren. Bijvoorbeeld door het geven van schou- derklopjes en complimenten als uiting van waardering en door te zorgen voor een goede sfeer op de afdeling. Daarnaast kun je medewerkers motiveren door het visualiseren van de te behalen doelstel- lingen. Dit kan gedaan worden door het proces expliciet te maken met behulp van voorhanden zijnde of nieuwe interne com- municatiemiddelen. Denk hierbij bijvoor- beeld aan een barometer die een bepaalde foutmarge of een doorlooptijd laat zien in het geoptimaliseerde proces. Geef dit ‘vi- sueel management’ een expliciete plek op de afdeling. Maak hierdoor de te behalen en al behaalde resultaten meetbaar en zichtbaar en creëer een gemeenschappelijk gedeelde (set van) prestatienorm(en). Je kunt de rol van de operationele mana- ger vergelijken met die van een trainer/ coach van een sportteam die tijdens de training en de wedstrijd volledige aan- dacht heeft voor het spel van zijn team. Een trainer/coach begrijpt dat discipline een belangrijke voorwaarde is voor het behalen van resultaat. De kunst is voor de operationele manager om zowel gedis- ciplineerd te werken als tegelijkertijd de sfeer goed te houden. Het verhogen van de prestaties binnen een organisatie vereist, ten slotte, aandacht voor de tot continue verbeteringen. Het bereiken van een blijvende doorbraak in het prestatieniveau van een organisatie vraagt om een operationeel manager die interesse toont in hoe medewerkers taken uitvoeren en hoe de operatie verloopt. Het veranderen van de organisatie begint op de werkvloer. Geen verandering zonder goed operationeel management Ondanks het door ons onderkende belang is het merkbaar dat er bij dergelijke verandertrajecten vooral wordt gezocht naar (project)leiders die de verandering moeten dragen. De organisatie kijkt vaak niet of te weinig naar het belang van de borging in de operatie. De operationele manager wordt nog teveel gepercipieerd als de leemlaag waar veranderingen stranden. De operationele manager speelt echter een wezenlijke rol bij het succesvol doorvoeren en laten beklijven van de verandering. De operationele manager vormt de spil en zorgt voor de nodige creativiteit en het innovatiever- mogen die nodig zijn om een verandering te realiseren. Het veranderen van de organisatie begint op de werkvloer en onder aansturing van de operationele manager. Wil de organisatie de nodige veranderingen doorvoeren, dan moet het hoger management zich bewust zijn dat de operationeel manager: heeft om bezig te zijn met continue verbetering (verandering) van de organisatie. - ben om te kunnen acteren tijdens een verandertraject en bij het doorvoeren van verbeteringen. traject en niet bekend dient te staan als de laatste, uitvoerende schakel in het traject. voor het resultaat van het traject en zijn commitment afgeeft. strategisch doelen en de uitvoering op de werkvloer. betrekken bij de verandering en hen aanspoort eigen verantwoordelijkheid te nemen. Kortom, willen organisaties zorgen voor een verankering van de resultaten van een verandertraject, dan moet het belang van operationeel management voorop- staan binnen Lean-trajecten. Tot slot Wanneer financiële dienstverleners willen zorgen voor een verankering van de resultaten van een Lean-traject, dan is er meer aandacht nodig voor operati- oneel management. Door het inzetten van operationele managers met de juiste kenmerken (figuur 3) en het inrichten van goede randvoorwaarden voor operatio- neel management (zoals eerder beschre- ven) worden de eerste stappen gezet op weg naar continue verbeteringen. noodzakelijk zich bewust te zijn van het feit dat goed operationeel manage- ment van wezenlijk belang is voor het bereiken van een structuur van continue verbetering. ! De auteur Freek Hermkens heeft jarenlange ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij financiële dienstverleners (www.excellentpresteren.nl) en is als Managing Consultant verbonden aan O&i (www.oi.nl) in Utrecht. 24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 26 15/06/11 1:14 PM

×