Your SlideShare is downloading. ×
Operationeel management en productiviteitsverbetering
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Operationeel management en productiviteitsverbetering

107
views

Published on

Artikel eerder (mei 2007) verschenen op www.managementsite.nl

Artikel eerder (mei 2007) verschenen op www.managementsite.nl

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
107
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Operationeel management en productiviteitsverbetering De top 6 belemmerende en stimulerende factoren Freek Hermkens De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In eerdere artikelen en columns heb ik hier aandacht aan besteed. Een organisatie moet de nodige aandacht besteden aan operationeel management om productiviteitsverbeteringen te bereiken. Productiviteitsverhoging begint met de dagelijkse aansturing van de processen. Te vaak zie je dat vanuit een project de hulpmiddelen voor het bereiken van productiviteitsverbeteringen goed zijn ingevuld, maar dat deze hulpmiddelen slechts hulpmiddelen blijven als de leidinggevende er geen gepast gebruik van maakt.      Project Right People on the Bus Eigenschappen van een operationeel manager Veranderen noodzakelijk maar zeker niet makkelijk Tot slot In onderstaand artikel wordt aan de hand van praktijkvoorbeelden toegelicht hoe binnen een organisatie de uiteindelijke resultaten afhankelijk zijn van de verschillende manieren van invulling geven aan operationeel management. Afsluitend kijken we naar mogelijke problemen die zich voor doen bij productiviteitsverbeteringen en hoe hiermee omgegaan kan worden. Casus Binnen de afdeling hypotheken van een grote financiële instelling, die was onderverdeeld in verschillende regio’s, kampte men landelijk met een verslechterd imago. Hieraan lagen een aantal oorzaken ten grondslag: het gebrek aan uniformiteit van werkprocessen, grote werkachterstanden, hoge werkdruk en veel ontevreden klanten. Al deze zaken waren redenen voor het bedrijf om de organisatie kritisch onder de loep te nemen. De organisatie maakte zich zorgen over de positie van de afdeling hypotheken en wilde deze op korte termijn verbeteren. Men wilde deze verbetering onder andere realiseren door actiever te gaan sturen binnen de regio’s. Er werd een grotere nadruk gelegd op operationeel managers; deze moesten o.a. gaan sturen op productiviteit. Project Naar aanleiding van bovenstaande uitgangssituatie werd binnen deze instelling een project gestart waarvan de doelstelling was de genoemde oorzaken aan te pakken. Het project moest ervoor zorgen dat de gehele hypotheekorganisatie op een hoger plan zou acteren.
  • 2. Binnen de verschillende regio’s werd gestart met het inventariseren van de knelpunten en er werd bepaald dat men ging sturen op de werkvoorraad. Op die wijze zorgde men ervoor dat de eerste werkdruk werd opgevangen en verminderd. Vervolgens konden de regio’s zich samen met de projectteamleden gaan richten op het structureel oplossen en aanpakken van de overige problemen. Nadat de werkdruk ‘onder controle’ was, werd vanuit het project vastgelegd welke werkzaamheden de afdelingen moesten uitvoeren en werd een start gemaakt met het ontwikkelen van een operationele besturing. Dit gebeurde in samenwerking met de afdelingsmanagers om ervoor te zorgen dat de ontwikkelde besturing een zo groot mogelijk draagvlak had binnen de gehele organisatie. Daarnaast werden medewerkers van de verschillende afdelingen begeleid in het leren werken en denken volgens de ‘Plan-Do-CheckAct’ cyclus. Managers werd geleerd om hun teamleiders en medewerkers actief aan te spreken op hun werkwijze en de leidinggevenden leerden daarnaast om continue te werken aan het verbeteren van de bestaande werkwijzen. Onderdeel van deze nieuwe methode was het implementeren van de ontwikkelde operationele rapportage, waarvoor de systematiek van voordoen, meedoen en laten doen is gebruikt (Hermkens, 2005). Leidinggevenden moesten dus leren sturen op de performance van de afdeling. Middels de operationele besturing konden zij gaan sturen op onder andere werkvoorraden, doorlooptijden en het vaststellen van service levels, vertaald in KPI’s. Een van de KPI’s was het sturen op productiviteit. Dit houdt in dit geval o.a. in het vertalen van commerciële doelstellingen naar planning van activiteiten en het meten van en sturen op de output daarvan. Binnen alle regio’s werd op bovengenoemde wijze het project aangepakt. Met een doorlooptijd van een aantal maanden werden verschillende stappen doorlopen, waarbij de laatste 3 maanden waren ingericht voor het implementeren en borgen van de nieuwe werkwijze. Toch zag men grote verschillen tussen de verschillende regio’s. Binnen sommige regio’s bleken de werkvoorraden te kelderen en werden grote productiviteitsverbeteringen geboekt, terwijl andere regio’s maar moeizaam vooruitgang boekten. Tijdens deze fase kwam, zoals ook bij soortgelijke trajecten elders, duidelijk het volgende naar voren: Vaak zie je binnen organisaties dat de oplossing voor problemen gezocht wordt in hulpmiddelen als operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de manager operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen blijven echter slechts hulpmiddelen, en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen, en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen levert ook geen grandslamtitel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde productiviteitsverbeteringen niet bereiken, maar er is meer nodig! (Hermkens 2006) Aan de hand van voorbeelden worden een aantal oorzaken toegelicht die hieraan ten grondslag lagen. Eerst kijken we naar de reden waarom er binnen een aantal regio’s niet voldoende resultaten werden geboekt, namelijk omdat daar niet de juiste operationeel managers op de juiste plek
  • 3. zaten. Daarna kijken we naar een aantal eigenschappen die zittende operationeel managers nu juist wel of niet hadden en het effect hiervan op het uiteindelijke resultaat Right People on the Bus Case 1 Operationele zaken worden niet als sexy beschouwd Bij aanvang van het project was vrij snel duidelijk dat men zich vanuit het hoofdkantoor zorgen maakte om de problemen binnen de verschillende hypotheek afdelingen in het land. Het werd echter ook vrij snel duidelijk dat men geen idee had hoe men dit moest aanpakken. De medewerkers op het hoofdkantoor waren vanuit verschillende achtergronden op die betreffende plek terecht gekomen, maar het ontbrak ze aan ‘voldoende’ kennis van de operatie. Vragen als ‘wat speelt er nu’ en ‘waarom lukt dit of dat niet’ werden niet of nauwelijks gesteld, waardoor inzicht in de gang van zaken ontbrak. Men had geen idee van de belangrijkste knelpunten. Daarnaast merkte je ook dat de uiteindelijke focus vooral lag op het marktaandeel dat omhoog moest en daarnaast werd het halen van de sales targets als zeer belangrijk ervaren. Binnen het hoofdkantoor had men onvoldoende ervaring hoe men moest zorgen voor structurele verbeteringen op de werkvloer. Dit zorgde ervoor dat eerdere initiatieven waren gesneuveld en men niet de gewenste resultaten haalde. Conclusie 1 Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet als interessant genoeg gezien: ze zijn niet “sexy”. Als gevolg hiervan hebben weinig Nederlandse topmanagers hands-on operationele ervaring. Via staffuncties binnen finance, marketing en productontwikkeling zijn managers doorgestroomd naar een hogere leidinggevende functie. Hierdoor ontbreekt het in menig managementteam aan gevoel voor en affiniteit met de uitvoering (de operatie). Gevolg is dat de werkvloer vaak niet de managementaandacht krijgt die nodig is om de productiviteit blijvend te verhogen. Case 2 Senior medewerker wordt teamleider Binnen de backoffice van een van de regio’s ontstond een vacature voor teamleider. Na lang wikken en wegen werd besloten de seniormedewerker met de hoogste anciënniteit teamleider te maken. Hij zat al zo lang op de afdeling en “we kunnen het niet maken hem weer te passeren”. Toen de medewerker gevraagd werd, reageerde hij direct positief, want dit kon hij natuurlijk niet aan zich voorbij laten gaan. Na enige maanden bleek het niet te werken. De medewerker had onvoldoende capaciteiten om teamleider te zijn en de werkvloer miste een medewerker die veel werk kon verzetten (namelijk de huidige teamleider). Op twee vlakken werd verloren: men had geen goede teamleider en de werkvloer miste de meest ervaren kracht. Conclusie 2 Organisaties vullen de functie van operationeel manager vaak niet op de juiste wijze in. Men beschouwt de functie ofwel als start- of leerfunctie ofwel als een mooie stap voor een ervaren specialist. De ervaren specialist wordt hierbij vaak op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of groepsleider, maar meestal zonder dat hem daarvoor de mogelijkheid is geboden om de benodigde managementvaardigheden te verwerven en zonder hem een serieus perspectief te bieden voor verdere groei.
  • 4. Case 3 Goede verkoper wordt hoofd van de binnendienst De beste verkoper van hypotheken werd het hoofd van de volledige verkooporganisatie (backoffice, frontoffice en de verkopers in het veld). Echter door zijn “beperkte” ervaring met leidinggeven viel hij vooral terug op wat hij goed kon en dat was zorgen voor verkoop. Hij richtte zich daarom met name op de verkopers. Alles moest wijken voor verkoop. Hij veroorzaakte daardoor bewust of onbewust dat hij zijn hele backoffice “stuk draaide”. Hierdoor ontstond een hoog ziekte verzuim en verloop op de afdeling met als gevolg onvoldoende bezetting en verlies van kennis. Hij was volledig gefocused op het behalen van de omzetdoelstellingen. Van hogerhand bleef hij alle steun krijgen, aangezien ook daar vooral aandacht was voor de omzet en niet voor het proces. De gevolgen waren een backoffice die onvoldoende aandacht kreeg en een korte termijn focus op het halen van de omzetdoelstellingen, met als uiteindelijk resultaat dat op lange termijn zowel de interne als externe klanten ontevreden werden. Conclusie 3 Aan operationeel managers worden speciale eisen gesteld. Het zijn mensen die ongemeen veel energie (moeten) steken in het spitsroedenlopen tussen opgelegd beleid en het product dat ze runnen. Als operationeel manager moet je constant alert zijn en binnen afkalvende budgetten het lifecycle management tot een kunst hebben verheven: kosten besparen, efficiency rondes maken en, uiteindelijk, veel van hetzelfde leveren. Je moet een soort schaap met vijf poten zijn dat op veel competenties goed scoort. Toon je daarnaast op deze plaats onverbloemde eigenschappen zoals creativiteit, ambitie en verantwoordelijkheid dan behoor je slechts kort tot het middenkader en stroom je onverwijld door naar de top of je begint zelf een onderneming. Niet iedereen beschikt echter over de juiste eigenschappen. Als je goed bent op een bepaald vlak (bijvoorbeeld verkoop) hoeft dit niet noodzakelijkerwijs te beteken dat je ook een goede operationeel manager zult zijn. Kortom het is van belang de juiste persoon op de juiste plek te hebben, wil men uiteindelijk de benodigde resultaten boeken. Eigenschappen van een operationeel manager Case 4 Aansturing doen door “Management By Walking Around” Een van de managers stuurde zijn regio voornamelijk aan vanuit zijn kantoor. Hij kwam niet of nauwelijks op de werkvloer en had dan ook geen idee wat er allemaal speelde. Voor hem was van belang dat hij zijn opgelegde targets haalde en dat het management op het hoofdkantoor tevreden was. Hoe dat gebeurde maakte hem niets uit. Tekenend voor zijn manier van leidinggeven was dat hij drie weken op vakantie was geweest en bij terugkomst eerst een ochtend zijn e-mail ging lezen in plaats van de afdeling op te lopen om kort met mensen te spreken en zo direct te weten wat er leefde. Uiteindelijk zorgde zijn stijl van leidinggeven er voor dat de regio niet de gewenste resultaten behaalde. Hij kreeg het niet voor elkaar echte verbeteringen door te voeren en ervoor te zorgen dat hij de daadwerkelijke knelpunten kon aanpakken, omdat hij gewoonweg te ver afstond van de werkvloer. Conclusie 4 Belangrijk bij het aansturen, is dat men dit doet door “Management by Walking Around” en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt. Hiervoor maakt de operationeel
  • 5. manager bijvoorbeeld gebruik van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdelingen lopen en kort bespreken wat er leeft en welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. De manager kan dan waar nodig direct acties uitzetten. Daarnaast is het van belang interesse en betrokkenheid te tonen in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zo zorg je er voor dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft. Case 5 Denken in processen en inzicht hebben in het verloop van processen Binnen een van de regio’s zag men duidelijke verbeteringen. Deze regio stak er met kop en schouders boven uit. Waarom? In deze regio zat een manager die onbevooroordeeld naar het proces keek en vandaar uit stuurde en acties uit zette. Hij zorgde ervoor dat hij op de juiste manier tijdig van voldoende en de juiste informatie werd voorzien. Tijdens vergaderingen benadrukte hij de onderlinge samenhang van de verschillende processen en de afhankelijkheid dat als er ergens in het begin van het proces iets fout ging, bijna iedereen er last van had. Hij zette verbeterinitiatieven op samen met de teamleiders en medewerkers, want het moest een gezamenlijk feestje zijn. Daarnaast liet hij duidelijk aan iedereen zien dat het sturen en actief bezig zijn met het proces leuk is en zorgt voor resultaten. Voorbeelden hiervan zijn dat resultaten werden gepresenteerd middels metaforen, zoals het meedoen aan de olympische spelen of het bouwen van een huis. Als de doelstelling werd gehaald wonnen medewerkers een medaille of werd een deel aan een speelgoedhuis gebouwd dat symbool staat voor een doelstelling van de afdeling. Op een speelse manier werd het een gemeenschappelijk doel om zoveel mogelijk medailles te halen of het huis af te krijgen. Conclusie 5 Het is belangrijk dat een operationeel manager niet in hokjes en losse onderdelen denkt. Hij moet denken in processen en inzicht hebben in het verloop van de gehele operatie. Daarnaast moet hij zorgen voor een continue bewaking van wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk. Een grote valkuil hierbij is echter dat men gaat ‘micromanagen’, dus dat moet voorkomen worden. Men moet sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie. Naast eerder genoemde punten is van groot belang dat de manager ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leveren. Dit laatste punt vergroot de binding van het personeel met de doelstellingen van de organisatie. Case 6 Teveel vergaderen en brandjes blussen Binnen verschillende regio’s zag je managers die totaal waren opgeslokt door het blussen van brandjes en 80% van hun tijd in een vergadering zaten in plaats van voldoende aanwezig te zijn op de werkvloer en klaar te staan voor hun personeel. Hierdoor kwam men volledig los te staan van de operatie. Resultaat was dat die managers aangaven het super druk te hebben en geen tijd meer konden besteden aan het invullen van hun rapportages en daarop te gaan sturen. Een gehoorde opmerking van één van de leidinggevenden was: “mijn operatie verandert sneller dan dat ik kan rapporteren”. Dit soort gedrag zorgde ervoor dat men niet in de bestuurdersstoel terecht kwam en constant achter de feiten bleef aanlopen. Conclusie 6 Om verschillende redenen is het voor een operationeel manager van cruciaal belang om
  • 6. voldoende ruimte te plannen in zijn/haar agenda. Zo moet men voldoende tijd hebben om op de werkvloer aanwezig te zijn en te zien wat er speelt. Er moet tijd gepland worden om daadwerkelijk te sturen; tijd voor het opstellen van de operationele rapportage en daaraan conclusies en acties verbinden. Hiermee moet men uit de modus van het brandjes blussen komen en meer pro-actief gaan sturen. Daarnaast moet men kunnen reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is. Aan de hand van bovenstaande voorbeelden is duidelijk laten zien hoe groot de impact van operationeel management is op het uiteindelijk bereiken van resultaten en dus op het verhogen van productiviteit. Echter belangrijk is ook om te onderkennen dat bovengenoemde manieren van operationeel management vaak niet ‘zomaar even’ te realiseren zijn Veranderen noodzakelijk maar zeker niet makkelijk Wil men de beschreven manier van operationeel managen realiseren, dan zijn er twee zaken waar men rekening mee moet houden:   Weerstand bij de operationeel managers Het daadwerkelijk kunnen bereiken van de gedragsverandering Weerstand Operationeel managers zien projecten zoals hierboven beschreven en nieuwe manieren van werken vaak als een bedreiging. Als gevolg hiervan treden gedragsproblemen op. Onderstaande voorbeelden zijn een greep uit gedragsproblemen die zich in de dagelijkse praktijk hebben voorgedaan:  In plaats van pro-actief meedenken en problemen oplossen, uit men kritiek en blijft men daar in hangen;  Beïnvloeden van de sfeer op een negatieve wijze, men wordt congruent met de werkvloer;  Vergeten acties, knelpunten e.d. op te volgen waardoor problemen niet worden geïdentificeerd en zeker niet worden opgelost.  Weigeren op de beoogde manier te communiceren en niet de juiste aandacht geven aan problemen die zich voordoen;  Bieden van weerstand door te stellen "ik heb geen tijd, ik heb het te druk, dit is nu even geen prioriteit";  Focus op de problemen in andere processen terwijl de problemen in het eigen proces onbespreekbaar blijven; Organisaties moeten dus oppassen voor oogkleppen gedrag waardoor bovenstaande uitingen niet serieus genomen worden. Dan ontstaat een negatieve sfeer waarbij het enige dat rondzingt is: ‘we gaan het met minder mensen doen, wie weet ben ik straks mijn baan kwijt’. Het resultaat hiervan is dat je soms ‘sabotage’ acties ziet van operationele managers. Denk daarbij aan een manager die tot drie keer aan toe aangeeft dat haar mailbox met alle informatie over het verbeterproject is verdwenen en niet meer hersteld kan worden.
  • 7. Bij een productiviteitstraject zijn openheid en eerlijkheid van het grootste belang. Zorg ervoor dat constant door de projectleiding gecommuniceerd wordt over het doel van het project, en van het waarom ervan. Denk niet dat het iets is dat men kan doen zonder de steun van betreffende managers. Proberen organisaties dat toch dan komen zij bedrogen uit. Hierdoor mislukken veel van deze trajecten. Gedragsverandering bereiken Het daadwerkelijk behalen van productiviteitsverbeteringen en vertonen van de genoemde eigenschappen vragen soms verandering van houding en gedrag. Zoals hierboven al aangegeven is dit vaak het lastigst. Hoe een manager hierbij te helpen:  Voorbeeld gedrag. Ben veel aanwezig op de werkvloer, signaleer knelpunten en spreek met medewerkers. Laat vervolgens aan de manager zien hoe waardevol dit is en wat de voordelen hiervan zijn als de manager dat ook gaat doen.  Begeleiding van de manager. Loop een paar dagen met de manager mee geef hem direct feedback op zijn gedrag. Hoeveel tijd is hij bezig met direct leidinggeven? Of zit hij voornamelijk achter de PC? Wat is het belang van direct leidinggeven, hoe kan je dit doen?  Help met sturen op de processen. Leer de manager hoe hij de cijfers / rapportage moet lezen en bereid met hem vragen voor die hij kan stellen aan zijn medewerkers. Help waar nodig bij de communicatie naar boven: Wat gaat goed wat minder goed, en welke acties zijn gepland om zaken te verbeteren. Door het gedrag voor te doen en direct het effect van een mogelijke gedragsverandering zichtbaar te maken, bevordert men gedragsverandering bij de betreffende manager. Tot slot Kortom, willen organisaties productiviteitsverbeteringen bereiken, dan dient men de rol van operationeel management serieus te nemen. Dit houdt in dat men de juiste persoon met de juiste eigenschappen op de juiste plek moet zien te krijgen. Dit is echter vaak niet het geval omdat er onvoldoende aandacht is voor het vak operationeel management; het vak wordt schromelijk onderschat. Het is een vak apart en niet iets wat iemand zomaar kan of doet. Literatuur J. Collins (2001), Good to Great, Random House Business Books, London. F. Hermkens (2005), Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing, Internet magazine ManagementSite. F. Hermkens (2006), Operationeel management: de basis voor succes binnen organisaties, managementenconsulting.nl Freek Hermkens is werkzaam als Principal Consultant bij Molenaar en Lok Consultancy (www.m-lc.nl)