Your SlideShare is downloading. ×
Inleidende achtergrond lean
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Inleidende achtergrond lean

382
views

Published on

Korte presentatie met achtergrond en wat inleiding bij continu verbeteren en verschillende technieken...

Korte presentatie met achtergrond en wat inleiding bij continu verbeteren en verschillende technieken...

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
382
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Freek Hermkens Mei 2014
  • 2. Hoe continu verbeteren eruitziet… Medewerkers zijn dagelijks bezig om op een gestructureerde manier het werk te verbeteren… Medewerkers kijken met de bril van een buitenstaander en pikken niet zomaar onlogische dingen… Medewerkers volgen een aanpak die wordt ondersteund met visuele hulpmiddelen en praktische analyse- en verbetertechnieken… Het management geeft het goede voorbeeld en schept een gezond klimaat voor het ondernemen van verbeterinitiatieven… Er is een constante stroom van kleine en grote verbeteringen op het vlak van efficiëntie, doorlooptijd, kwaliteit… 2
  • 3. Waarom is continu verbeteren nodig? Dynamiek in de omgeving van organisaties Sluit aan bij “the voice of the customer” Steeds meer keuze, steeds meer complexiteit Hou grip op kosten Nieuwe vormen van communicatie met nieuwe eisen aan reacties Hou het uitdagend voor medewerkers 3
  • 4. Verspilling verminderen betekent betere en constante kwaliteit / doorlooptijd tegen lagere kosten Minder inflexibiliteit betekent de juiste hoeveelheid leveren op het juiste moment Minder variabiliteit betekent hogere betrouw-baarheid en voorspelbaarheid van het proces Vraag Output Vraag Output Verspil- ling Variabili-teit Inflexibili- teit Aanvliegroutes procesoptimalisatie Lean Six Sigma Voorbeeld: voorkomen van opvragen informatie a.g.v. onvolledige formulieren Voorbeeld: op piekmomenten aan de telefoon zorgen voor een goede bezetting Voorbeeld: de offerte wordt altijd binnen twee dagen naar de klant verstuurd Capaciteitsmgt 4 Bron McKinsey
  • 5. Lean versus Six Sigma Japan, Toyota Kwalitatief Logistieke invalshoek Elimineren van verspilling vanuit klantperspectief Procesgerichte benadering Geen standaard projectaanpak Continue verbeteren VS, Motorola Kwantitatief Kwaliteitsmanagement als invalshoek Reductie van variatie (onbetrouwbaarheid) Probleemgerichte benadering DMAIC als standaard projectaanpak Grondige oorzaak - gevolg analyse mbv statistische technieken (data essentieel!) Six SigmaLean 5
  • 6. Toepassingsgebied Lean en Six Sigma Complexiteit (samenhang, # oorzaken) Groot Klein Onzekerheid (oorzaken en oplossingen) GrootKlein Lean Six Sigma Six Sigma Six Sigma Lean Lean Kaizen 6
  • 7. 3 belangrijke optimalisatie benaderingen Elimineren van verspilling Terugdringen van variatie in het proces (m.n. output) Managen en wegnemen van de bottle- neck / knelpunten Centrale principes: • Identificeer dat wat van waarde is (Value) • Identificeer de waardestroom (Value Stream) • Laat het proces ´stromen´ (Flow) • Produceer alleen dat wat door de klant door het proces heen wordt ´getrokken´ (Pull) • Perfectioneer het proces (Perfection) DMAIC projectaanpak: • Definieer (Define) • Meet (Measure) • Analyseer (Analyze) • Verbeter (Improve) • Controleer (Control) 1. Identificeer de beperking (Identify) 2. Buit de beperking maximaal uit (Exploit) 3. Maak andere processen ondergeschikt (Subordinate) 4. Verminder de beperking (Elevate) 5. Herhaal met de volgende beperking (Repeat) Lean Six Sigma Theory of Constraints Logistiek (procesflow) Kwaliteit Capaciteit van productiemiddelen • Minder aandacht voor feitelijke onderbouwing • Systeemanalyse niet gewaardeerd • Processen worden niet end to end bekeken • Geen aandacht voor borging, sturing, continue verbetering • Intern gericht, niet klantgericht • Beperkte interne focus Focus Aanpak Invalshoek Beper- kingen Deze benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar kunnen aanvullend zijn!
  • 8. Basis inzicht Lean 8
  • 9. Wat is Lean? Een management filosofie Gericht op maximaliseren van klantwaarde Door het elimineren van verspillingen Het aanhoudend najagen van het perfecte proces Door mensen te leren problemen op te lossen Gaat niet over tools maar over management Gaat niet over een project, maar over ‘iedere dag’ Ideaalbeeld: iedere dag, in ieder proces, wordt door iedereen verbeterd.… 9
  • 10. Achtergrond Lean Ontwikkeld in automobielindustrie door Toyota Toyota Production System (TPS): Productie volgens Just in Time, Pull principe Continue verbetering via Kaizen en bijsturing Verspreiding: Internationale doorbraak door Womack & Jones (1996) Vanuit industrie naar dienstverlening, zorg, overheid, … Lean manufacturing, Lean office, Lean services, Lean management, Lean thinking… 10
  • 11. Lean Thinking: 5 principes Value Perfection Borg dat verspilling niet terugsluipt in het proces. Werk aan continue verbetering. Bepaal de klantbehoeften: wat heeft waarde voor de klant (waar wil hij voor betalen) en wat acht hij verspilling. Pull Zorg dat enkel die producten /diensten die de klant nu vraagt, door het proces stromen en geproduceerd worden. Value stream Breng het proces tot en met levering aan de klant in kaart en geef aan waar waarde wordt gecreëerd. Flow Elimineer verspilling en verkort de doorlooptijd van stappen van de ‘value stream’. Elimineren van verspilling vanuit het perspectief van de klant Lean 11
  • 12. Enkele typische Lean begrippen Value Perfection Pull Value stream Flow Lean Voice of the Customer Value Stream Mapping Kanban Kaizen 5S Takttijd Gemba Muda (waste) 12
  • 13. 8 soorten verspilling •Talent Onvolledig benutten van medewerkers tijd en kwaliteit: manager blust enkel brandjes, professional doet administratieve zaken •Overproductie Meer geven dan de klant vraagt: extra rappeleren, rapportages, extra kwaliteit •Vervoer Ieder niet-noodzakelijk transport van het product: interne post, tussentijdse distributie naar andere locaties •Voorraad Alles meer dan het minimum nodig om de opdracht uit te voeren: Voorraad dossiers, materialen etc. •Wachten Alle tijd dat product niet bewerkt wordt: wachten op onderdelen, tot een machine een cyclus heeft afgerond,op medewerkers, op akkoord, op dossier, op klant, op systeem… (wachttijd = doorlooptijd -/- bewerkingstijd) •Overbewerking Meer bewerkingen dan nodig: onnodige informatie verwerken, zelfde gegevens meermaals invoeren, te veel controles •Correctie Reparaties in geval van slechte kwaliteit of fouten: herbewerkingen, afval, foute gegevens corrigeren •Beweging Iedere beweging die geen waarde toevoegt: Zoeken naar gegevens, veel schermen in systeem doormoeten, naar andere verdiepingen voor… 13
  • 14. 5 x WAAROM Waarom? Waarom? Waarom? Waarom? Waarom? 14
  • 15. 5 x Waarom: Waarvoor gebruik je het? Waarom? Nadenken op een dieper niveau: • Inzicht verkrijgen in 'de vraag achter de vraag' • Inzicht verkrijgen in 'oorzaak- en gevolgrelaties' • Vanzelfsprekende zaken ter discussie te stellen  Hierdoor wordt inzicht verkregen in de hoofdoorzaken 15
  • 16. 5 x Waarom: Hoe gebruik je het? 1. Stel het probleem of kenmerk helder op 2. Stel de vraag waarom dit probleem optreedt 3. Formuleer het antwoord zo dat het antwoord op deze vraag goed wordt begrepen in termen van de oorzaak van het probleem 4. Stel de vraag waarom die oorzaak optreedt 5. Herhaal dit patroon totdat de echte oorzaak boven tafel is en er een corrigerende actie kan worden genomen 16
  • 17. 5 x Waarom: opmerkingen Het is moeilijk aan te geven wanneer je moet stoppen met waarom- vragen. De kwaliteit van de antwoorden geeft vaak aan of men nog echt weet wat de oorzaak is of dat men maar een beetje naar de oorzaak raadt. Dit kun je voorkomen door er zorg voor te dragen dat antwoorden zo geformuleerd worden dat deze gericht blijven op het benoemen van oorzaken. LET OP: in plaats van “waarom” kan op sommige momenten ook de vraag “waardoor” van toepassing zijn. 17
  • 18. Wat is een KATA? Een KATA is een routine die je de praktijk bewust gebruikt, zodat het patroon een gewoonte wordt. Een routine om know how te bewaren en over te dragen. 18 Bron: Toyata Kata
  • 19. De verbeter KATA is een andere aanpak De verbeter KATA, is een systematische en wetenschappelijke manier om gezamenlijk succesvol te navigeren op een onbekend terrein. Met de verbeter KATA werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg. 19
  • 20. 1. Wat is de doeltoestand? 2. Wat is nu de actuele toestand? 3. Welke obstakels verhinderen je nu om de doeltoestand te bereiken? Met welke ben je nu bezig? 4. Wat is je volgende stap? (start van volgende PDA cyclus) 5. Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van het nemen van deze stap Verwonderingen De 5 KATA vragen 20
  • 21. De verbeter KATA is het minst zichtbare deel van Lean Zichtbaar Minder Zichtbaar Lean tools, technieken en principes om kwaliteit, kosten en levering te verbeteren. - Routine voor denken en doen - Managers als coaches voor het oefenen van die routine Zonder dit deel krijgen we alleen tijdelijke, lokale verbeteringen in plaats van continue verbetering. 21
  • 22. 4 stappen voor de Verbeter KATA Om voortdurend verbeteren in te richten en te versnellen moet duidelijk zijn waar door het team naar gestreefd moet worden. Om dit te bereiken moet de ambitie, doelen en KPI’s helder zijn en gedragen worden. 22
  • 23. De Verwondering 23 Bron: Molenaar & Lok
  • 24. Het verwonderbord Doel Waarom doen we dit eigenlijk zo? Waar loop je tegenaan in je werk? Hoe Schrijf je ingevingen, opmerkingen, frustraties, vondsten, opwellingen, tips en ideeën op! En dan Aan de slag om te verbeteren! Eigen inbreng = eigen verbetering = leuker werk! Het “Verwonderbord” 24
  • 25. Verwonderen 25
  • 26. Verwonderen Het vertalen van mogelijke knelpunten naar mogelijke oplossingen en herontwerp 26
  • 27. Denken Achterhalen van hoofdoorzaken 5x waarom Bedenken van oplossingen Oplossingentrap Aanpassing in eigen werkwijze Aanpassing in eigen hulpmiddelen Samenwerking met andere groepen Beleidsaanpassingen Systeem- aanpassingen Kiezen van een oplossing Afwegingsmatrix 27
  • 28. Doen Bordenoverleg Gaat niet door als er minder dan twee mensen aanwezig zijn Wekelijks 15 minuten Status bespreken Iedereen staat Onder leiding van een bordcoördinator Doorlooptijd < 30 dagen Eén verantwoordelijke per verwondering Iedereen heeft één verwondering onder zijn/haar hoede Als je een verwondering oppakt  naar Denken / Doen Als je bordenoverleg niet kunt bijwonen: vooraf status doorgeven 28
  • 29. Voedingsbodem voor Verwonderingen Plannen Presteren Leren Verwonderen Denken Doen
  • 30. Voor meer informatie… 30 Freek Hermkens Freek.hermkens@m-lc.nl www.middle-management.eu
  • 31. Customer Excellence www.m-lc.nl