Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren.
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren.

on

  • 260 views

 

Statistics

Views

Total Views
260
Views on SlideShare
245
Embed Views
15

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 15

https://twitter.com 11
http://middle-management.eu 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren. Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren. Document Transcript

  • 12 M&C 2 2014 Woord: Jacqueline Hoefnagels Beeld: Jorrit Timmermans Ard-Pieter de Man (46), rector van het op- leidingsinstituut Sioo, schreef eind vorig jaar samen met Marguerithe de Man (geen familie) en Annemieke Stoppelenburg het whitepaper De vijf gamechangers voor consulting, te vinden op de website van het Sioo. ‘We kregen honderden reacties’, zegt hij. ‘Via alle kanalen, ook Twitter en LinkedIn.’ Daar is hij op zich blij mee, maar met het vervolg wat minder. ‘De reacties kun je in drie groepen indelen. De eerste groep, die zo’n tachtig procent uitmaakte, zei zoiets als: dat zeg ik al jaren, of: jullie slaan de spijker op de kop. Daarbij werd wel opgemerkt dat we weliswaar de juiste dingen signaleren, maar dat we niet concreet genoeg uitleggen hoe we van A naar B moeten komen. Vooral de grote bureaus worstelen met die vraag. Ten tweede was er een groepje dat ontkennend reageerde. Zij merkten bijvoorbeeld op dat het wel vaker crisis is geweest, en dat consultants niet altijd zo kritisch moeten zijn op zichzelf. Het valt allemaal wel mee, was samengevat de strekking. Die steken de kop in het zand, denk ik dan. De derde groep is in feite het interes- santst. Dat waren de gericht kritische mensen. Er werd bijvoorbeeld gezegd dat ons stuk al weer achterhaald was. Of dat er nogal wat miste. Kijk, daar horen we graag meer over. Daarom hebben we een sessie belegd op een vrijdag eind februari bij ons op kantoor, om erover te debatteren. Er kwam een man of twintig. We hoopten natuur- lijk dat vooral de kritische reageerders zouden komen, want daarmee krijg je als het goed is een stevige inhoudelijke discussie, maar die zijn he- laas niet verschenen. Jammer. Ik vind dat je niet zo maar wat moet roepen, dat is zo makkelijk. Kom er dan over praten, dan kunnen we er iets mee doen met zijn allen.’ ‘Grappig’ vond De Man dat er vooral reuring was over het lijstje van achterhaalde modellen dat in ‘Consultants moeten onderzoek doen en dat kunnen ze leren’ Ard-Pieter de Man Opleidingsinstituut Sioo past het aanbod aan op de veranderingen in de markt. Rector Ard-Pieter de Man: ‘Met wat je vijf jaar geleden kon, kom je nu echt niet meer weg als consultant, daar betalen de klanten niet meer voor.’ Interview ‘Ik vind dat je niet zo maar wat moet roepen, dat is zo makkelijk’
  • 13 Thema: persoonlijke ontwikkeling Ard-Pieter de Man
  • 14 View slide
  • 15 M&C 2 2014 Prof.dr. Ard-Pieter de Man (46) is rector van Sioo en hoogleraar aan de VU. Hij studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit en werkte bij KPMG, Nolan, Norton & Co, Atos, en de Technische Universiteit Eindhoven. Hij publiceerde een lange reeks artikelen en boeken. wie is Ard-Pieter de Man? het whitepaper stond: ‘De tien modellen die uw adviseur niet meer mag gebruiken’. ‘Dat mensen daar energie in steken snap ik niet.’ Hij kijkt er teleurgesteld bij. ‘Modellen als het 7S-raamwerk en het Vijfkrachtenmodel van Porter, die zijn al minstens tien jaar passé. Er zijn mensen die dergelijke modellen gaan verdedigen. Ik ben niet alleen daar verbaasd over, maar vooral over het feit dat ze überhaupt nog worden gebruikt in de praktijk. Dat kan echt niet meer. Bovendien, dit lijstje was een terzijde, niet de crux van het stuk, dat over grote veranderingen in het vak gaat. Daarover willen we het hebben.’ Logisch, want Sioo heeft net als iedereen last gehad van de crisis. Ook Sioo wil dus weten hoe er meer business te genereren is, ofwel hoe zij adviseurs het beste kunnen adviseren. ‘Onder de adviesbureaus is er wel een aantal afgehaakt als klant, ja. Ze zijn te druk bezig met overleven om zich te richten op ontwikkeling. Deels is die vermindering van klanten opgevangen door de instroom van zzp’ers en interne adviseurs. Op zzp’ers gaan we ons nog meer richten. Positief is ook dat de trajecten voor managers behoorlijk vol zitten.’ Opleiden of ontwikkelen? De Man zit nu een jaar bij Sioo. Hij studeerde en promoveerde aansluitend in de Bedrijfskunde in Rotterdam en heeft daarna het onderzoek gecombineerd met de praktijk. Hij werkte in deeltijd voor KPMG, Nolan, Norton & Co en Atos en was, uiteraard ook in deeltijd, hoogle- raar in Eindhoven en is dat nog steeds aan de VU. Waarom koos hij voor Sioo? ‘Ik was een beetje klaar met de consultancykant. En ik was er aan toe om ergens eindverantwoordelijk voor te zijn. Bovendien ben ik een verklaard en groot voorstander van de combinatie van theorie en praktijk. Die combinatie is precies waar con- sultants steken laten vallen en waarop wij ons aanbod baseren. Je moet onderzoek doen naar de vragen die je tegenkomt in de praktijk. Ik heb zelf ook altijd op die manier advies gegeven. Is er een probleem, ga dan niet lorrig met de benen op tafel een 2x2-matrixje zitten tekenen, maar ga op zoek naar de meest recente inzichten die je kunnen helpen dit probleem op te lossen, doe er zelf onderzoek naar, verzamel data. Onderzoek doen is inderdaad een vak, dat moet je leren. Maar dat kan hier nou juist.’ Er is kortom een verschil tussen opleiden en ontwikkelen, zegt De Man. Een opleiding doen, is bijvoorbeeld een training volgen. Trainen doet Sioo niet. Ontwikkelen is wat Sioo betreft action learning, eerst kijken wat je tegenkomt in de praktijk of beter nog: gaat tegenkomen in de praktijk, en vervolgens de skills ontwik- kelen waarmee je gericht die problemen kunt oplossen. Er zijn zelfs trajecten waaraan je niet kunt deelnemen zonder dat je zelf een probleem uit de praktijk meebrengt. Personal coaching past minder bij Sioo. ‘We werken intensief met mensen samen tijdens onze trajecten en doen veel aan intervisie. Zo bezien is het wel persoon- lijk. Maar wij richten ons niet op persoonlijke ontwikkeling als die niet is gekoppeld aan een Thema: persoonlijke ontwikkeling View slide
  • 16 M&C 2 2014 organisatievraagstuk. Het individu moet een opdracht tot een goed einde moeten brengen, zijn eigen ontwikkeling is daar slechts onderdeel van.’ Huiswerk Met het kenmerk ‘ervaren’ kom je er niet meer in het adviesvak. ‘Als je dertig jaar hetzelfde hebt gedaan, ben je dan ervaren te noemen? Dertig jaar gewerkt hebben is niet hetzelfde als goed zijn in je vak. Met wat je vijf jaar geleden kon, kom je nu echt niet meer weg als consul- tant, daar betalen de klanten niet meer voor. Vroeger kwam je binnen en dan kreeg je eerst twee maanden betaald de tijd om de organisatie te leren kennen. Dat is voorbij. Er wordt nu van een consultant verwacht dat hij de organisatie en de sector al goed kent. Je moet je dus specia- liseren. Inhoudelijk, en ik zie vooral een enorme druk op sectorspecialisatie. Bijvoorbeeld in de zorg. Wie zijn precies de spelers, wat wordt er omgezet, wat zijn de sterke en de zwakke punten in de organisatie? Dat moet je allemaal al weten voordat je begint. En dat kun je ook weten. Consultants moeten hun huiswerk doen. Een sectoranalyse moet je als consultant zo kunnen ophoesten. De informatie is allemaal te vinden. Op internet, door met de juiste mensen te praten, zoals eerder gezegd door onderzoek te doen en data te verzamelen en te ordenen, door naar congressen te gaan. Het voordeel van dat laatste is dat je tegelijkertijd aan marketing doet, want ze leren jou ook kennen. En zet al die informatie goed op een rij, zodat je voorbe- reid het gesprek in gaat. Datzelfde geldt voor andere sectoren, zoals de telecom, de industrie, de bankwereld. Een consultant moet stelling nemen. Expert zijn is overigens niet genoeg. Je moet van begin af aan waarde toevoegen en je dus ook kunnen onderscheiden van de inter- nen. Organisaties hebben immers zelf steeds vaker experts in huis. Je moet met die sector- en inhoudelijke kennis ook verbinding kunnen leggen naar andere gebieden en kunnen zeggen waar veranderingen plaats zullen vinden en wat dat gaat betekenen. En goed kunnen samen- werken.’ Kan elke consultant dat leren? ‘Als je niet genoeg in huis hebt om een opdracht te ver- vullen, dan moet je die opdracht teruggeven. Wij zullen ook niet schromen om tegen onze klanten te zeggen dat ze niet geschikt zijn voor hun opdracht. Natuurlijk! Ik denk dat dit veel te weinig gebeurt in de advieswereld. Kijk, je wordt nu eenmaal geen consultant voor het gemak. Je moet het leuk vinden om grenzen te verleggen en spannende dingen te doen als je wilt slagen in dit vak. Het recyclen van kennis en kunde is klaar. Bepaalde typen advies zullen dan ook zeker verdwijnen. Procesbegeleiding, bijvoorbeeld, is inmiddels te dun geworden.’ Aangepast aanbod Aldus kwam Sioo tot de vijf gamechangers, waarop het aanbod zal worden aangepast. Ten eerste worden businessissues leidend, niet de opleidingen die er toevallig al zijn. Het aanbod zal steeds worden aangepast aan de eisen die worden gesteld als het gaat om organisatie- en ontwikkelingsvraagstukken. ‘Wij zijn bijvoor- beeld bezig met een HR-organisatie, een grote speler met veel relevante data in huis en grote sectorkennis. Deze organisatie wil ook advies gaan leveren. Dan komen ze bij ons en vragen ze of wij ze even die adviesskills bijbrengen. In de gesprekken bleek dat zij zich nog geen duidelijke voorstelling hadden gemaakt van wat adviesskills zijn en hoe die in de markt moeten worden gezet. Daar bleek veel ruis tussen te zit- ten, enerzijds, terwijl er anderzijds belangrijke vragen binnen de organisatie nog niet waren beantwoord. Hoe krijg je nog meer relevante kennis? Wat worden de speerpunten, hoe pak je dat met de hele organisatie op, hoe draag je dat uit en wat is dan de beste klantbenadering? De adviestools zitten er dus wel in, maar zijn maar
  • 17 M&C 2 2014 een onderdeel van een breder traject dat ze bij ons krijgen.’ Ten tweede wil Sioo de veranderkunde en de organisatiekunde nog meer geïntegreerd gaan aanbieden in ontwikkeltrajecten. Vroeger waren de zachte en de harde kant gescheiden, maar dat is allang achterhaald. ‘Goed veranderen kan niet zonder van begin af aan de organisatie te herontwerpen. De nadruk kan niet langer alleen maar liggen op de zachte kant; het veranderpro- ces, de cultuuromslag en de beleving daarvan van de mensen binnen de organisatie. De harde kant moet meteen worden meegenomen. Hoe worden mensen aangestuurd en afgerekend? Wanneer doe ik wat?’ Ten derde er is de ontwikkeling van de al eerder genoemde sectorkennis. ‘De gemiddelde consul- tant is onvoldoende expert op dit moment’, zegt De Man. Als expert ben je beter klaargestoomd om als ondernemer de markt op te gaan. Hoe verzamel je kennis en hoe bouw je een goede database op? ‘Wij hebben het bij Sioo graag over de onderzoekende professional.’ Bovendien kunnen consultants zich met hun onderzoeken profileren bij klanten. Ten vierde gaat het Sioo het aanbod van trajec- ten flexibiliseren, niet in de laatste plaats omdat er tijdens professionaliseringtrajecten nieuwe vragen kunnen opdoemen. Maar ook omdat dat handiger is in deze chaotische tijden. Wie kan het zich nog permitteren om werk te laten lopen vanwege een opleiding? Met het begin van dit jaar ging ook de Build your own Academy van start. Klanten kunnen hun eigen route bepalen en hun eigen tempo, en leren op de momen- ten dat ze daar tijd voor hebben. Eerst wordt vastgesteld wat de leerdoelen, praktijkvraagstuk- ken en omstandigheden zijn en daarna worden modules en workshops gekozen. Het aanbod wordt regelmatig vernieuwd, om achterblijven bij de praktijk te voorkomen. Iedereen krijgt een passende coach toegewezen en er zijn intervi- siebijeenkomsten binnen een peergroep. Online werken gaat een groter onderdeel uitmaken van de trajecten, tussen de action learning door, om nog flexibeler beschikbaar te zijn. ‘Wij zijn wat dat betreft verder dan de universiteit’, zegt De Man, ‘want bij Bedrijfskunde is dat online werken nog heel zwak ontwikkeld.’ De lessen uit Massive Open Online Courses (MOOC) zul- len worden geïntegreerd in onze programma’s. Build your own Academy wordt trouwens ook in-house bij organisaties aangeboden. Wat de kosten daarvan betreft komen we met- een bij de laatste verandering: nieuwe business- modellen, met nieuwe financiële arrangementen als onderdeel daarvan. Bij Sioo is via Build your own Academy maximale spreiding van de kosten mogelijk. Wat staat er nog meer op de rol? ‘Je kunt er bijvoorbeeld over nadenken wat het aanbrengen van mooie businesscases waard is, en of een docent ook als adviseur kan worden ingeschakeld. Misschien is prestatiebeloning mogelijk. We denken overal over na.’ Er valt heel wat te verspijkeren aan de gemid- delde consultant volgens De Man, zoveel is duidelijk. Hij is dan ook zeer voor certificering: ‘Bijvoorbeeld CMC van de Ooa, en ACP, daar ben ik vóór. Maar ook daar moeten we bekijken of de lat wel hoog genoeg blijft liggen bij de interne opleidingen van bureaus.’ --- Jacqueline Hoefnagels is freelance journalist. Thema: persoonlijke ontwikkeling ‘Is er een probleem, ga dan niet lorrig met de benen op tafel een 2x2-matrixje zitten tekenen, maar ga op onderzoek uit’ ‘Een sectoranalyse moet je als consultant zo kunnen ophoesten’