Sales Challenges - a white paper


Published on

What are the most important challenges for a global sales organization? What are their priorities? How will the companies meet these challenges? This is a white paper based on a survey with 47 of the leading companies in scandinavia. Enjoy! Fredrik

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sales Challenges - a white paper

  1. 1. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies
  2. 2. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies English Svenska CONTENTS INNEHÅLL Selling total solutions – businesses’ universal medicine . . . . . 1 Att sälja helhetslösningar – företagens universalmedicin . . 11 Five causes of too few visits to prospective customers . . . . . . . 2 5 orsaker till att för få nykundsbesök genomförs . . . . . . . . 12 Right analysis, effective tactics – wrong players . . . . . . . . . . . 3 Rätt analys, effektiv taktik – fel spelarmaterial . . . . . . . . . . 13 The emperor’s new clothes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Kejsarens nya kläder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Increased polarization of the sales force . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Ökad polarisering av säljkåren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 What if the map doesn’t match the terrain? . . . . . . . . . . . . . . 7 Vad gäller om inte karta och terräng stämmer? . . . . . . . . . . 16 The path forward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Vägen framåt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 - Sales manager or history teacher? - Säljledare eller historielärare? - End educational one-night stands - Död åt pedagogiska one night stands - New clothes for the emperor - Nya kläder åt kejsaren - Talent management – put your cards on the table! - Talent Management – upp till bevis! - High-tech – high-touch - High tech – high touch Sources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Källor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Copyright Outsmart AB August 2008 1
  3. 3. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies The gap between high and low performing employees is growing in many of Sweden’s sales organizations. The goal of selling more total solutions is complicated by sales organizations still having many so-called product peddlers. Cultivation of prospective customers is too low for most companies. Sales staff have problems showing the customer values that their products and services provide. Customers have trouble seeing the differences between various vendors’ products and services. Sales and marketing managers have different perceptions of reality in a number of essential matters. Welcome to reality! This is the reality for sales and marketing managers at 47 leading Swedish companies, of which 30 are among Sweden’s 100 largest . The description is based on a fresh survey1 conducted by the Swedish Institute of Public Opinion Research (SIFO) during the spring of 2008 on behalf of Outsmart AB . SELLING TOTAL SOLUTIONS – BUSINESSES’ UNIVERSAL MEDICINE Regardless of whether the overall goal for 2008 is to improve profitability, increase market shares or retain profit levels from 2007, the most important activity in working with customers is to sell more total solutions . This is the opinion of 55% of the surveyed Swedish companies . There are a number of good reasons for this: • Reducing the focus on price and discount means retained/improved margins . • Average order values increase . • Products and services are attained that are more difficult to copy, and with higher customer value . • Customer loyalty is hopefully strengthened due to the previous point . However, if the overall goal is accelerated growth, obtaining new customers is the most important activity . A large percent (74%) of the businesses responding to this survey say, however, that their sales staffs do not conduct enough visits to prospective customers . This is noteworthy from a number of aspects . Copyright Outsmart AB August 2008 1
  4. 4. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES Sell more comprehensive solutions (and focus on value) Other measure Focus on obtaining new customers 80% Retain price levels and 60% Focus on key customer minimize price reductions cultivation 40% 20% Increase additional sales Establishment in new markets (post market, peripheral sales) Focus on selling strategically Launch new products/services important products/services Raise prices Figure 1 The most important customer activities as related to overall goals In the majority of strategy documents from the past 15 years, cultivation of prospects has had a key role in how annual sales are secured . It must thus be considered as a fully natural element of daily sales activities . Most companies now have a CRM system in which the number of scheduled and conducted visits to prospective customers can be monitored . Moreover, cultivation of prospects is often given a disproportionate amount of space in most of the open sales training courses offered on the market . A logical question is therefore: Why are so many companies still struggling with low levels of cultivation of prospects? FIVE CAUSES OF TOO FEW VISITS TO PROSPECTIVE CUSTOMERS Let’s initially look at a key aspect of doing business – building and maintaining relationships . This takes both time and energy, particularly in building up and developing a new business relationship . The answer to the question above is somewhat more complicated than simply acknowledging that most people experience a certain amount of aversion and apprehension when contacting someone they haven’t met before and who doesn’t know who they are . One problem is that many Swedish companies still have an imperfect process for identifying appropriate prospects and cultivating them2 . Too much is delegated to the individual sales persons – identifying the right companies, finding out whom to contact, and in many cases, even putting together suitable offers, a job for which the salesperson may not have the best qualifications . Another contributing factor is that the sales process has become more complex – more people are involved in the process, both at the purchasing and selling companies3 . Moreover, purchasing decisions are made higher up in customer organizations, which places somewhat new demands on salespeople with respect to information gathering, approaches and argumentation . These factors can contribute to salespeople having a certain mental and competence threshold that must be overcome . 2 Copyright Outsmart AB August 2008
  5. 5. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies In some cases, there may also be a bonus system that directly counteracts the planned, focused, cultivation of prospects . A salesperson conducts a simple analysis and sees that short-term optimization of his or her bonus is attained most effectively by cultivating and developing relationships with existing customers . The price is often relatively low – usually some form of comment from the sales manager at a joint sales meeting . In conclusion, a probable strong contributing factor for low cultivation of prospects is the behaviour of sales management . The survey shows that sales operations are not sufficiently structured and systematic at nearly half the companies . Based on experience, it can also be assumed that the behaviour of sales management at many companies is overly reactive and passive . When it comes to prioritizing and guiding the sales staff’s cultivation of prospects, behaviour is not sufficiently proactive . In many cases, as mentioned previously, salespersons encounter no concrete consequences if they do not achieve their goals for prospective customers – as long as the overall budget is achieved . On the long term, this is a detrimental strategy that leads to growth problems and increased vulnerability . RIGHT ANALYSIS, EFFECTIVE TACTICS – WRONG PLAYERS The survey clearly shows that customers have difficulty in seeing the differences between various vendors’ products and services (70%) . As a logical result of this, and as a natural law of sorts in a free market economy, the focus is on price to an ever-increasing degree (58%) . If it is a customer’s perception that there are two equivalent products to choose between, price is a key assessment point . The scenario above is definitely not the preferred situation – unless one is operating a pronounced, low-price business . The majority of the Swedish companies that responded to the survey, however, have high-quality products in a premium price segment . A way of actively attempting to deal with this situation is to sell more total solutions and focus on value for customers . This brings up the next challenge . Most (68%) of the surveyed companies namely deduct the following: We provide total solutions but many of our salespeople are still oriented to selling individual products . An effect of this is that 7 of 10 companies in the survey say that their sales staffs have difficulty in clearly demonstrating customer value in their assortments of products and/or services . There is a growing gap between high- and low-performing 49% salespersons We provide solutions but many salespersons are “product peddlers” 68% 70% Salespersons conduct too few visits to prospective customers 74% Our marketing strategy does not function as guiding instrument in 26% daily sales operations Figure 2 Most important challenges in 45% customer activities 0% 20% 40% 60% 80% 100% In other words: Right analysis, effective tactics, but unfortunately, the players are not able to successfully achieve the intended results on a consistent basis . A great majority of the companies are unsuccessful in effectively gaining returns on their investments in selling total solutions4 . Copyright Outsmart AB August 2008 3
  6. 6. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES THE EMPEROR’S NEW CLOTHES Despite focusing on selling total solutions and creating customer value, this often takes place in an environment that is still characterized by old, well-established structures and traditional ways of thinking . The survey showed that nearly 7 of 10 companies offer total solutions, while at the same time, it can be observed that sales staffs still have many so-called product peddlers . Why have so many companies not come further with selling total solutions, creating true customer value and being able to demonstrate the value of their products and/or services? There are a number of good reasons for this . One reason is that so-called product training – for both existing and new products/services – is obsolete at many companies . A manager at a large, reputable Swedish company with a global sales force notes that those who conduct training in selling total solutions are entirely isolated from those with internal responsibility for the sales force’s very traditional skills development in regard to products and services . This is naturally a key factor in preserving the status quo . Both value-based sales and sales of total solutions place substantial demands on knowledge of customers and their operations so that total solutions can be offered that truly create value for customers . Profitability and efficiency arguments are key elements of these sales methods . This subsequently places considerable demands on knowledge, understanding and insight into customers’ operations and business logic . This also requires somewhat different behaviour in the sales process, with the focus on effectively cultivating the right persons and conducting complete requirements analyses . Traditional product peddlers are less effective in such situations due to them normally being most comfortable as product information providers, price negotiators and receivers of orders . There are, of course, various forms of sales training at most companies, conducted in a more or less structured manner . The true major challenge for salespersons, however, is in utilizing their new knowledge and tools in everyday work . Companies often have too little support in the exceedingly key implementation phase5 . This results in salespersons following the law of least resistance, and after completion of sales training, continuing to work just as before . There’s a certain element of The Emperor’s New Clothes in all this . 4 Copyright Outsmart AB August 2008
  7. 7. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies INCREASED POLARIZATION OF THE SALES FORCE The vast majority (70%) of the large Swedish companies in the survey report that they see a growing gap between high- and low-performing salespersons in their sales organizations . There can be a number of more or less interacting causes for this polarization . One strong contributing cause is that it is likely that the so-called product peddlers do not perform all that well in the partially new environment that has evolved: • Selling total solutions and putting increased focus on customer value . • Purchasing decisions made higher up in customer organizations . • Increased demands on knowledge and understanding of customer operations and business activities . • Several persons involved in the sales, both from purchasing and selling organizations . The Customers sales force has have difficulty in seeing difficulty in clearly showing the differences between various customer values of our products vendors’ products and services. and services. (70%) (70%) There is a growing gap Customers are between high- and low- focusing increasingly on price. performing salespersons. (58%) (49%) We We provide solutions but plan to sell more total many of our salespeople are solutions and focus on value. Figure 3 product peddlers. (68%) (55%) The vicious circle Other aspects that can have an influence are difficulties in adopting new products and services, and competence gaps in business intelligence, i .e . how one effectively maps customers’ decision making processes and identifies who should be visited, and who makes the decisions and/or influences decisions . Moreover, many traditional product peddlers are inexperienced in learning about customers’ operations and business logic, and how their organizations are structured . This has a negative impact on their effectiveness in working with customers . There are several risks with this growing polarization that must be dealt with in various ways . First of all, an A and B team can be created that negatively affects the self-image and self-confidence of salespeople in the latter category . Secondly, vulnerability increases when there are only a few truly high performers . Competitors can rather easily lure them over, and in this way, quickly obtain new customers and revenue, while morale and motivation decline in the affected company’s sales force . Thirdly, the sales manager can feel compelled to intercede and personally generate revenue to secure his or her overall budget . This can work on the short term, but it is important that this artificial respiration situation is not made permanent . Copyright Outsmart AB August 2008 5
  8. 8. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES A sales manager is more useful when helping his or her staff to develop and securing their results . A challenge one faces, however, is that only one of three sales management teams know, based on fact, why one salesperson is better or worse than the average3 . This is naturally an obstacle to effective coaching and skills development . Lastly, polarization also makes it difficult to develop and maintain a strong winning environment that permeates the entire organization . This is important on the long term in being able to retain staff members working in the inherently high tempo and energy of customer operation . WHAT IF THE MAP DOESN’T MATCH THE TERRAIN? Most successful companies are characterized by close and first-rate interaction between sales and the marketing departments . This is a prerequisite for effective communications and cultivation of the market3 . In the survey, however, it was discovered that there are still remarkable differences between marketing and sales managers’ views on a number of essential questions . Eight of 10 sales managers, but only 5 of 10 marketing managers, believe that customers have difficulty in seeing the differences between various vendors’ products and services . There is a gap between those who normally have the broadest contact surfaces and most frequent contact with the market, and those who are responsible for positioning company products and services, and producing sales support materials . In response to the question of whether packaged solutions constitute an important success factor in an effective sales organization, there are also discordant assessments . Nine of 10 sales managers agree, but only 7 of 10 marketing managers . What if the map doesn’t match the terrain? An obvious risk is that marketing managers will base their work with supporting the sales force on their own perception of reality . One can thus question whether salespersons receive the requisite support and focus for dealing with the clearly articulated challenges . It is not all that presumptuous to conclude that they do not . When it comes to packaging of products and services, and market communications materials, marketing departments must work closely and jointly with both sales staffs and customers . The terrain naturally takes precedence . 6 Copyright Outsmart AB August 2008
  9. 9. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies THE PATH FORWARD This survey plainly shows that sales organizations have lagged far behind when it comes to effectively meeting the challenges that research and trade literature have perceived for quite some time . There is still much to be done within a number of areas before one can “walk the talk” in a credible manner . Sales manager or history teacher? First of all, key performance indicators (KPIs) must be examined to see if they are directly linked to strategy and prioritized goals . Key performance indicators, just as the name implies, indicate performance within a number of key areas . They serve both as an early warning system used as a basis for analyses, and as an element of work with improvements (benchmarking, best practices, etc .) . Work with KPIs also requires that sales management is proactive and does not just view these numbers as historical facts that cannot be influenced, and where the focus is often placed on finding acceptable excuses for not reaching budget goals . The relevant KPI can be used to rapidly correct a number of problems . These problems can include: conducting too few visits to prospective and existing customers; scheduling visits with non-decision-makers; too seldom offering strategically important products and services, and service agreements; and decreasing order volumes . End educational one-night stands A pragmatic, comprehensive approach must be taken to skills development in sales organizations . Ad hoc solutions and selective measures without continuity are more or less unproductive, except in providing certain, short-term, often positive effects . Measures must instead be based on market and customer demands, and the challenges these entail . One thereafter proceeds based on the tasks to be conducted by the various roles in the sales organization . The knowledge and skills needed by employees in these various roles for successfully conducting the various tasks must then be identified . The next logical step is to survey the present situation, and identify the largest and most serious gaps in skills . Only in the subsequent step can structured and long-term skills development be established; development in which both practical skills replenishment and skills implementation in a sales organization’s everyday operations are improved to the proper levels . Sales management plays a major role here in attaining concrete changes in the organization . It has much to do with implementing tools and new behaviours as natural and everyday elements of sales operations . Copyright Outsmart AB August 2008 7
  10. 10. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES New clothes for the emperor We previously noted that sales operations have undergone a number of changes over the years . Decisions are often made at higher levels in customer organizations; more people are involved in the sales and decision process, both in respect to customers and vendors; and customers now often have difficulty in seeing real differences between products and services from various vendors . Against this background, many companies want to focus more on selling total solutions and creating customer value . To accomplish this, the following questions must be clearly, unambiguously and affirmatively answered: • Is there a sales process that fully addresses the changes mentioned above? • Is there a bonus system that is adapted to the changes mentioned above, and that effectively supports the new way of working? • Is there relevant sales material that supports efforts to offer total solutions and that focuses on customer value? • Is there a concept behind packaging of products and services that makes it easy for customers to buy and for salespersons to sell total solutions? • Is there a concrete skills development program that ensures that all employees – regardless of their roles in the sales organization – have the right prerequisites for performing their duties? • Is there a categorization/segmentation of customers that enables salespersons to specialize in meeting customers’ growing demands for knowledge and understanding of their operations and business logic? • Is training of the sales force in regard to both existing and new products and services fully synchronized with the company’s strategy and focus on selling total solutions and creating customer value? Each negative answer to these questions is a warning that one is nearing that large group of businesses that have failed in receiving full return on their investments in selling total solutions4 . All the areas above influence one another and are interrelated in various ways . To be successful, it is therefore necessary to consequently and systematically create the right prerequisites within all of these areas . Talent management – put your cards on the table! As mentioned previously, the survey clearly shows a growing gap between high and low performing salespersons . This is an alarming signal from many different perspectives . The problem is relatively complex and to examine it thoroughly, the following parameters should be considered: • Selection criteria when recruiting new salespersons . • Induction of new salespersons . • Ongoing skills development for sales force . • Criteria for assessment of contributions and performance of individual salespersons . • Bonus and salary system as guiding instrument . • Program for dealing with temporary low performers . • Retraining/termination of salespersons who cannot handle their roles . 8 Copyright Outsmart AB August 2008
  11. 11. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies In this white paper, comments are limited to only a few of the points above . Let’s start with the selection criteria for recruiting . It is become increasingly common that companies analyze the qualities of their most successful salespersons – education, background, personality profile, skills profile, etc . – so as to acquire information for reviewing and improving their selection criteria for recruiting . It’s an effective method of obtaining an up-to-date, fact-based selection profile . Acclimatization is a much-neglected activity in many sales organizations . What is alarming though is that it is here that much of a salesperson’s perception is established with respect to the company, its culture and prevalent values . Who handles this at your company? Who checks to see that a salesperson has been properly “programmed” in these matters? Each hour spent on a salesperson’s acclimatization during the first six months, is time well invested . Based purely on experience, it is much more demanding to convey basic knowledge – or even worse, to correct improper habits/ attitudes – after these six months have passed . And lastly, which measures are applicable and how quickly are they taken when a salesperson is not performing in relation to set goals? Are personal discussions held, is the salesperson accompanied on calls to prospects and customers, are sales figures and numerical data from the CRM system analyzed? Which support and coaching does a low-performing salesperson receive? Is a personal development plan established and followed up? What is the ultimate consequence faced by a low-performing salesperson who does not achieve his or her goals for an extended period? There should be a carefully thought-out process in this area that all are aware of, and that managers feel comfortable with regarding how it is conducted . High-tech/high-touch In recent years, it has been maintained in many contexts that sales as a discipline and the sales organization as a function must become more industrial, both in thought and deed2,5 . The sales organization has been seen as the last independent bastion . Most other units in a company, not the least production, have become exceedingly transparent with well-defined processes and clear efficiency factors within all key areas; where one measures, analyzes, identifies areas for improvement, takes action and then measures anew . This methodology has been extremely effective in regard to, for example, producing more cars per hour with retained or higher quality . The approach above must also be implemented in sales organizations to take them to the next level . It’s all about becoming better at defining and creating functioning processes, formulating clear efficiency figures, performing continual measurements and analyses, and constantly striving for improvements with the focus on customer benefits and the efficiency of one’s own organization . This is in no way at odds with having a simultaneous strong focus on members of the sales organization . Having well-trained, highly motivated and satisfied personnel is a prerequisite for a sales organization’s long-term efficiency . Another prerequisite is being highly attractive in the job market, both externally and internally, so that the supply of competence can be secured in the tough competition with other companies . These two prerequisites are strongly dependent on a well- thought-out and smoothly functioning HR strategy . High-tech/high-touch must go hand in hand . The companies that succeed with this are among the winners, both today and tomorrow . Copyright Outsmart AB August 2008 9
  12. 12. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES SOURCES 1 . Sales Management Indicator 2008, SIFO Research International 2008 2 . Sales Force Effectiveness, Deloitte Consulting 2007 3 . Selling and Sales Management in Complex Selling Environment, Miller Heiman 2008 4 . Solution Selling – Is the Pain Worth the Gain? McKinsey & Company 2004 5 . Performance Selling, Universität St . Gallen, 2002 FREDRIK LEANDER Fredrik Leander is a behavioural scientist who has more than 20 years of experience in sales and sales development . He has been a senior consultant and management partner at one of Europe’s leading sales development firms, as well as the global director at Nobel Biocare for Training & Education . Fredrik Leander is presently the head of sales development at Outsmart AB – Scandinavia’s leader in sales channel e-training . 10 Copyright Outsmart AB August 2008
  13. 13. Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag Gapet mellan hög- och lågpresterande medarbetare växer i många svenska säljorganisationer. Ambitionen att sälja mer helhetslösningar försvåras av att säljorganisationerna fortfarande har många s k produktsäljare. Nykundsbearbetningen är för låg i de flesta företag. Säljarna har problem med att påvisa de kundvärden deras erbjudande ger. Kunderna har svårt att se skillnader mellan olika leverantörers erbjudanden. Försäljnings- och Marknadschefer har olika verklighetsbild i en rad centrala frågor. Välkommen till verkligheten! Detta är verkligheten för Försäljnings- och Marknadschefer i 47 ledande svenska företag, varav 30 tillhör sveriges 100 största företag . Beskrivningen baseras på en aktuell undersökning1 som SIFO genomfört under våren 2008 på uppdrag av Outsmart AB . ATT SÄLJA HELHETSLÖSNINGAR – FÖRETAGENS UNIVERSALMEDICIN Oavsett om man som övergripande mål 2008 har att förbättra lönsamheten, höja marknadsandelen eller behålla 2007 års vinstnivå så är den viktigaste åtgärden i kundarbetet att sälja mer helhetslösningar . Det svarar 55% av de svenska företagen i undersökningen . Det finns en rad goda skäl till detta: • man reducerar pris- och rabattfokuset = bibehållna/bättre marginaler • man får en ökning av det genomsnittliga ordervärdet • man får ett mer svårkopierat erbjudande med högre kundvärde • man ökar förhoppningsvis kundlojaliteten tack vare föregående punkt Om man däremot har som övergripande mål att öka tillväxten är den viktigaste åtgärden i kundarbetet att skaffa nya kunder . En stor majoritet av företagen i denna undersökning, 74%, hävdar dock att säljarna inte genomför tillräckligt många nykundsbesök . Vilket är anmärkningsvärt ur en rad aspekter . Copyright Outsmart AB August 2008 11
  14. 14. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES Sälja mer helhetslösningar (och fokusera på värde) Annan åtgärd Fokus på att skaffa nya kunder 80% Hålla prisnivåer och 60% Fokus på nyckelkunds minimera prisreducering bearbetning 40% 20% Öka merförsäljningen Etablering på nya marknader (eftermarknad, kringtjänster) Fokus på att sälja de Lansera nya produkter/tjänster strategiskt viktiga produkterna/tjänsterna Genomföra prishöjningar Förbättrad lönsamhet Högre marknadsandel Figur 1 Övergripande mål och dess Ökad tillväxt Behålla 2007 års nivåer på vinst/lönsamhet viktigaste åtgärder i kundarbetet I de allra flesta strategidokument de senaste 15 åren har nykundsbearbetning haft en central roll i hur man ska säkra årets försäljning . Det måste således betraktas som en fullt naturlig del i det dagliga säljarbetet . Idag har även de allra flesta företag ett CRM-system där man löpande kan följa antalet inbokade och genomförda nykundbesök . Dessutom får ofta området nykundsbearbetning ett oproportionerligt stort utrymme i de flesta öppna säljutbildningar som erbjuds på marknaden . Så en logisk fråga är varför så många företag fortfarande brottas med en för låg nykundsbearbetning? 5 ORSAKER TILL ATT FÖR FÅ NYKUNDSBESÖK GENOMFÖRS Låt oss inledningsvis konstatera att en central del i att göra affärer handlar om att bygga och underhålla relationer . Detta arbete tar både tid och kraft, i synnerhet att bygga upp och utveckla en ny affärsrelation . Svaret på nyss ställda fråga är något mer komplicerat än att konstatera att de flesta människor upplever en viss olust och anspänning då man ska kontakta en person man inte känner och som inte vet vem man är . En orsak är att många svenska företag fortfarande har en bristfällig process för hur man kvalificerar och utvecklar nya kunder2 . För mycket överlåts till den enskilde säljaren: att hitta relevanta företag, att ta reda på vem eller vilka man ska kontakta och i många fall även att efter bästa förmåga ta fram lämpliga erbjudanden . En annan bidragande orsak är att säljprocessen idag är mer komplex: fler är inblandade i processen från såväl kund som det egna företaget3 . Dessutom tas köpbeslut idag högre upp i kunds organisation, vilket ställer delvis nya krav på säljaren beträffande informationsinhämtning, angreppssätt och argumentering . Dessa faktorer kan bidra till att säljaren har en viss såväl mental som kompetensmässig tröskel som måste hanteras . 12 Copyright Outsmart AB August 2008
  15. 15. Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag I vissa fall kan det även finnas bonussystem som direkt motarbetar en planerad, fokuserad nykundsbearbetning . Säljarna gör en enkel analys och inser att en optimering kortsiktigt av sin egna bonus sker effektivast genom att bearbeta och utveckla existerande kunder . Priset man får betala är ofta relativt lågt, vanligtvis någon form av kommentar från Försäljningschefen på de gemensamma säljmötena . Avslutningsvis, en sannolikt starkt bidragande orsak till den för låga nykundsbearbetningen är säljledningen och dess agerande . Denna undersökning visar att säljarbetet inte är tillräckligt strukturerat och systematiskt i nästan hälften av företagen . Baserat på erfarenhet kan man även anta att säljledningens agerande i många företag är alltför reaktivt och passivt . Man agerar inte nog proaktivt när det gäller att prioritera och styra upp säljkårens nykundsbearbetning . I många fall får det, som tidigare berörts, inga konkreta konsekvenser som säljare om man ej når sina nykundsmål – så länge budgeten totalt är uppnådd . Långsiktigt är detta en förödande strategi som leder till tillväxtproblem och ökad sårbarhet . RÄTT ANALYS, EFFEKTIV TAKTIK – FEL SPELARMATERIAL Denna undersökning visar klart att kunderna har svårt att se skillnad mellan olika leverantörers erbjudanden (70%) . Som en logisk följd av detta, och som en slags naturlag inom marknadsekonomin, fokuseras priset i allt högre utsträckning (58%) . Om kundens upplevelse är att man har två likvärdiga produkter framför sig blir priset en central bedömningspunkt . Ovanstående scenario är på intet vis en önskvärd situation – om man inte är ett utpräglat lågprisföretag . De allra flesta svenska företagen i undersökningen har dock högkvalitativa produkter i premium pris-segmentet . Ett sätt att aktivt försöka möta denna situation är att sälja mer helhetslösningar och fokusera på värde för kunderna . Men då står man inför nästa utmaning . Majoriteten, 68%, av de tillfrågade företagen konstaterar nämligen följande: vi erbjuder lösningar men många av våra säljare är fortfarande produktsäljare . En effekt av detta är att 7 av 10 företag i undersökningen hävdar att säljkåren har svårt att tydligt påvisa kundvärdena i sina erbjudanden . Det är ett växande gap mellan 49% hög och lågpresterande säljare Vi erbjuder lösningar men många säljare är ”produktsäljare” 68% Säljarna har svårt att tydligt påvisa de kundvärden våra 70% erbjudanden ger Säljarna genomför inte tillräckligt många nykunds 74% besök Vår marknadsstrategi fungerar inte som styrmedel i det dagliga 26% säljarbetet Figur 2 Säljarbetet är inte tillräckligt Viktigaste utmaningarna i 45% systematiskt/samordnat kundarbetet 0% 20% 40% 60% 80% 100% Med andra ord: rätt analys, effektiv taktik men tyvärr håller inte befintligt spelarmaterial för att konsekvent kunna genomföra det framgångsrikt . En stor majoritet av företagen lyckas inte med att få effektiv utväxling av sin satsning på att sälja helhetslösningar4 . Copyright Outsmart AB August 2008 13
  16. 16. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES KEJSARENS NYA KLÄDER Trots allt fokus på att sälja helhetslösningar och att skapa kundvärde sker detta i en miljö som i många fall fortfarande präglas av gamla, väl rotade strukturer och traditionella tankesätt . Undersökningen visar att nästan 7 av 10 företag erbjuder helhetslösningar samtidigt som man konstaterar att man i säljkåren fortfarande har många s k produktsäljare . Varför har man då inte kommit längre i många företag vad det gäller att sälja helhetslösningar, skapa reella kundvärden och kunna påvisa värdet av sina erbjudanden? Det finns en rad orsaker till det . En anledning är att s k produktträning - på såväl befintliga som nya produkter/tjänster – i många företag fortfarande rullar på i invandna hjulspår . En chef i ett stort, anrikt svenskt företag med en global säljkår konstaterade att det var helt vattentäta skott mellan de som utbildar i att sälja helhetslösningar och de som internt ansvarar för säljkårens mycket traditionella kompetensutveckling gällande produkter och tjänster . Detta har ju givetvis en starkt konserverande effekt . Såväl värdebaserad försäljning som att sälja helhetslösningar ställer stora krav på kunskap om kunden och dennes verksamhet, så att man kan erbjuda en helhetslösning som verkligen skapar värden för kund . Lönsamhets- och effektivitetsargumentering är centrala delar i dessa säljmetoder . Vilket i sin tur ställer stora krav på kunskap, förståelse och inblick i kundens verksamhet och affärslogik . Detta förutsätter också ett delvis annorlunda agerande i säljprocessen med fokus på att verkligen bearbeta rätt personer och göra en komplett behovsanalys . I dessa situationer fungerar den traditionella produktsäljaren mindre väl, då han eller hon oftast har sin trygghet som produktinformatör, prisförhandlare och ordermottagare . Givetvis genomförs olika former av säljträningar på ett mer eller mindre strukturerat sätt i de flesta företag . Den verkligt stora utmaningen för säljarna är dock att omsätta sina nya kunskaper och verktyg i det dagliga arbetet . Företagen får ofta för lite stöd i den oerhört centrala implementeringsdelen5 . Det resulterar i att säljarna efter sin säljträning följer minsta motståndets lag och fortsätter att arbeta på precis som vanligt . Det hela blir lite av Kejsarens nya kläder . 14 Copyright Outsmart AB August 2008
  17. 17. Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag EN ÖKAD POLARISERING AV SÄLJKÅREN En stor majoritet (70%) av de stora, svenska företagen i undersökningen konstaterar att man ser ett växande gap mellan hög- och lågpresterande säljare i sin säljorganisation . Det kan finnas ett antal mer eller mindre samverkande orsaker till denna polarisering . En starkt bidragande orsak är sannolikt att de s k produktsäljarna inte framgångsrikt kan fungera i den delvis nya miljö som successivt växt fram: • sälja helhetslösningar och ökat fokus på kundvärden • köpbeslut tas högre upp i kunds organisation • ökade krav på kunskap och förståelse kring kunds verksamhet och affär • fler involverade i säljprocessen från såväl kundens som egen organisation Säljkåren Kunderna har svårt att tydligt har svårt att se skillnad påvisa kundvärdena i våra mellan olika leverantörers erbjudanden (70%) erbjudanden (70%) Det är ett växande Kunderna fokuserar gap mellan hög- och alltmer på pris (58%) lågpresterande säljare (49%) Vi Vi erbjuder lösningar ska sälja mer men många av våra säljare helhetslösningar och är produktsäljare (68%) fokusera på värde Figur 3 Den onda cirkeln Andra aspekter som kan spela in är svårigheter att ta till sig nya produkter och tjänster samt kompetensgap inom Business Intelligence, d v s hur man effektivt kartlägger kundens beslutsprocess och identifierar vilka man ska besöka, vilka som är beslutsfattare resp beslutspåverkare . Dessutom är många traditionella produktsäljare ovana att sätta sig in i kundens verksamhet och affärslogik samt hur organisationen är uppbyggd . Vilket negativt påverkar säljarens genomslagskraft i kundarbetet . Det finns ett antal risker med denna växande polarisering som på olika sätt måste hanteras . Först och främst kan det skapas ett A- och B-lag som påverkar självbild och självförtroende negativt för säljarna i den sistnämnda kategorin . För det andra så ökar sårbarheten med några få riktiga högpresterare . Konkurrenter kan ganska enkelt köpa över dem och på så vis snabbt få nya kunder och intäkter samtidigt som man försämrar moralen och motivationen i det drabbade företagets säljkår . För det tredje kan Försäljningschefen känna sig tvingad att hoppa in och personligen dra hem intäkter för att säkra sin totala budget . Det kan kortsiktigt fungera men det är viktigt att denna respiratorfunktion inte permanentas . Copyright Outsmart AB August 2008 15
  18. 18. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES Försäljningschefen gör totalt sett större nytta genom att utveckla sina medarbetare och säkra deras resultat . En utmaning man har är dock att bara en av tre säljledningar vet faktabaserat varför en säljare är sämre eller bättre än genomsnittet3 . Detta faktum försvårar givetvis en effektiv coaching och kompetensutveckling . Avslutningsvis, polariseringen gör det också svårt att utveckla och behålla en stark vinnarkultur som genomsyrar alla i organisationen . Vilket är viktigt för att långsiktigt kunna ha motiverade medarbetare som har högt tempo och energi i kundarbetet . VAD GÄLLER OM INTE KARTA OCH TERRÄNG STÄMMER? De allra flesta framgångsrika företag kännetecknas av ett nära och bra samspel mellan försäljning och marknad . Det är en grundförutsättning för att kunna kommunicera och bearbeta marknaden på ett effektivt sätt3 . I denna undersökning framkommer det dock att det fortfarande finns anmärkningsvärda skillnader beträffande marknads- respektive försäljningschefers syn i ett antal centrala frågor . 8 av 10 försäljningschefer, men bara 5 av 10 marknadschefer, upplever att kunderna har svårt att se skillnad mellan olika leverantörers erbjudanden . Det finns således ett gap mellan, å ena sidan, de som normalt har bredast kontaktytor och tätast kontakt med marknaden och, å andra sidan, de som ansvarar för positionering av företagets produkter och tjänster samt producerar säljstödjande material . På frågan om paketerade erbjudanden är en viktig framgångsfaktor i en effektiv säljorganisation har man också olika bedömningar . 9 av 10 försäljningschefer håller med, men bara 7 av 10 marknadschefer . Vad gäller om inte karta och terräng stämmer? En uppenbar risk är att marknadscheferna i sitt arbete med att stödja säljkåren utgår från sin bild av verkligheten . Frågan är då om säljkåren får det stöd och fokus man behöver för att klara de utmaningar man tydligt uttalat att man har . En inte alltför vågad slutsats är att säljkåren inte får det . När det gäller paketering av erbjudanden och marknadskommunikationsmaterial måste Marknad arbeta nära och tillsammans med såväl säljkår som kunder . Det är givetvis terrängen som gäller . 16 Copyright Outsmart AB August 2008
  19. 19. Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag VÄGEN FRAMÅT Denna undersökning visar med all önskvärd tydlighet att säljorganisationerna har haft en rejäl tröghet beträffande att på ett effektivt sätt möta de utmaningar som forskning och facklitteratur sedan en längre tid uppmärksammat . Inom en rad områden finns det fortfarande mycket att göra innan man på ett trovärdigt sätt ”walk the talk” som amerikanarna, och en stor del av övriga världen, så träffande uttrycker det . Säljledare eller historielärare? Först och främst måste man se över så att man har mätpunkter – Key Performance Indicators – som verkligen är direkt kopplade till strategin och prioriterade mål . Dessa mätpunkter ska, precis som namnet säger, indikera hur man ligger till inom ett antal nyckelområden och fungera såväl som Early Warning System som grund för analys och ett löpande förbättringsarbete (benchmarking, best practise mm) . I detta arbete krävs också att säljledningen är proaktiva och inte bara betraktar dessa siffror som historiska fakta som ej kan påverkas och där fokus ofta läggs på att finna politiskt korrekta förklaringar till de ouppnådda budgetmålen . Om det är relevanta KPI:n kan dessa användas för att mycket snabbt korrigera och åtgärda om ex .vis kvantiteten på kundbesök är för låg, ifall för få nykundsbesök är inplanerade, om man bokat för många kundbesök på icke beslutsfattare, om man offererar de strategiskt viktiga erbjudandena i för liten utsträckning och om för få serviceavtal erbjuds eller när trenden viker för tagna order etc . Död åt pedagogiska one night stands Ett pragmatiskt helhetsgrepp måste tas på säljorganisationens kompetensutveckling . Ad hoc- lösningar och punktinsatser utan kontinuitet är mer eller mindre verkningslösa, förutom en viss kortsiktig, ofta positiv effekt . Man måste istället utgå från marknadens och kundernas krav och vilka utmaningar dessa innebär . Sedan måste man utgå från de arbetsuppgifter de olika rollerna i säljorganisationen ska utföra . Därefter måste man identifiera vilka kunskaper och färdigheter som medarbetarna i dessa olika roller måste ha för att framgångsrikt kunna utföra de olika arbetsuppgifterna . Nästa logiska steg är att mäta och se hur nuläget ser ut, var finns det största och viktigaste kompetensgapen att fylla . Först i nästa steg kan man bygga upp en strukturerad och långsiktig kompetensutveckling som tar höjd för såväl praktisk kompetenspåfyllnad som implementering i vardagen för säljorganisationen . Säljledningen spelar här en oerhört viktig roll för att uppnå konkreta förändringar i verksamheten, det handlar mycket om att implementera verktyg och nya beteenden som en naturlig del i säljarnas vardag . Copyright Outsmart AB August 2008 17
  20. 20. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES Nya kläder till kejsaren Tidigare har konstaterats att säljarbetet sedan en längre tid genomgått ett antal förändringar . Beslut tas ofta högre upp i kunds organisation, fler är inblandade i sälj- och beslutsprocessen på både kunds och leverantörens sida, kunderna har svårt att idag se reella skillnader mellan erbjudanden från olika leverantörer . Mot denna bakgrund vill därför många företag fokusera mer på att sälja helhetslösningar och skapa kundvärde . För att detta ska lyckas måste följande frågor besvaras med en högt, tveklöst jakande svar: • Finns det en säljprocess som fullt ut tar höjd för dessa nyss nämnda förändringar? • Finns det ett bonussystem som är anpassat för dessa nyss nämnda förändringar och på ett effektivt sätt stödjer det nya arbetssättet? • Finns det relevant säljmaterial som stödjer arbetet med att erbjuda helhetslösningar och att fokusera på kundvärde? • Finns det ett tänk kring paketering av produkter och tjänster som gör det enkelt för kund att köpa och för säljaren att sälja helhetslösningar? • Finns det ett konkret kompetensutvecklingsprogram som säkrar att alla medarbetare – oavsett roll i säljorganisationen – har rätt förutsättningar att utföra sina arbetsuppgifter? • Finns en kategorisering/ segmentering av kunder som möjliggör att säljare kan specialisera sig för att möta kundernas ökade krav på kunskap och förståelse för deras verksamhet och affärslogik? • Är träningen av säljkåren beträffande såväl existerande som nya erbjudanden totalt synkroniserad med företagets strategi och fokus på att sälja helhetslösningar och skapa kundvärde? För varje nej man svarar på dessa frågor närmar man sig allt mer den stora krets av företag som inte lyckats få full utväxling av sin satsning på att sälja helhetslösningar4 . Alla dessa områden ovan påverkar varandra och hänger ihop på olika sätt . För att nå framgång krävs därför att man konsekvent och systematiskt skapar rätt förutsättningar inom alla dessa områden . Talent Management – upp till bevis! Tidigare har berörts att denna undersökning tydligt visar på ett växande gap mellan hög- och lågpresterande säljare . Detta är en alarmerande signal ur många olika aspekter . Frågan är relativt komplex och för att belysas på ett genomarbetat sätt bör följande parametrar beaktas; • urvalsprinciper vid rekrytering av nya säljare • inskolning av nya säljare • löpande kompetensutveckling av säljkår • kriterier för bedömning av en säljares insatser och prestationer • Bonus- och lönesystem som styrinstrument • program för att hantera tillfälliga lågpresterare • omskolning/ avveckling av säljare som inte fungerar i sin roll 18 Copyright Outsmart AB August 2008
  21. 21. Utmaningar och framgångsfaktorer i säljarbetet för 47 av sveriges ledande företag I detta white paper måste dock begränsningar göras till att enbart kommentera ovanstående punkter i urval . Låt oss börja med urvalskriterier vid rekrytering . Det har blivit allt vanligare att företag analyserar sina mest framgångsrika säljare; utbildning, bakgrund, personlighetsprofil, kompetensprofil mm för att på så sätt få underlag för att se över och förbättra sina urvalskriterier vid nyrekrytering . Det är ett effektivt sätt att få en uppdaterad, faktabaserad urvalsprofil . Inskolning är en mycket styvmoderligt behandlad del i många säljorganisationer . Det skrämmande är dock att här grundläggs mycket av säljarens bild av företaget, dess kultur och rådande värderingar . Vem sköter det i ert företag? Hur kontrolleras att säljaren fått s a s rätt programmering i dessa frågor? För varje investerad timme i en säljares inskolning de första 6 månaderna får man en optimal avkastning . Rent erfarenhetsmässigt är det mycket mer krävande att tillföra basal kunskap eller ännu värre ändra felaktiga vanor/attityder efter att dessa sex månader har passerat . Avslutningsvis, vilka åtgärder vidtas och hur snabbt sker dessa när en säljare inte alls presterar i linje med satta mål? Genomförs personliga samtal, sker sambesök, analyseras försäljningssiffror och sifferunderlag från CRM-systemet? Vilket stöd och coaching får en lågpresterande säljare? Upprättas det en utvecklingsplan som följs upp? Vad är det yttersta konsekvensen om en lågpresterande säljare långsiktigt inte når sina mål? Inom detta område bör det finnas en genomtänkt process som alla känner till och cheferna också känner sig trygga i hur man driver den . High tech – high touch De senaste åren har man i många sammanhang hävdat att försäljning som disciplin och säljorganisationen som funktion måste bli mer industriell i såväl tanke som handling2,5 . Det har talats om säljorganisationen som den sista fristående bastionen . De flesta andra enheter inom ett företag, inte minst produktionen, har blivit synnerligen transparent med väl definierade processer, tydliga effektivitetstal inom alla centrala områden där man mäter, analyserar, identifierar förbättringsområden, genomför åtgärder och mäter på nytt . Detta tillvägagångssätt har varit oerhört effektivt när det gäller att ex .vis producera fler bilar/timme med bibehållen eller högre kvalitet . Ovanstående synsätt måste implementeras även på en säljorganisation för att man ska kunna ta det till nästa nivå . Det handlar om att bli vassare på att definiera och skapa fungerande processer, formulera tydliga effektivitetstal, genomföra löpande mätningar och analyser samt att ständigt driva ett förbättringsarbete med fokus på kundnytta och egna verksamhetens effektivitet . Detta motsäger inte på något sätt att man samtidigt måste ha starkt fokus på medarbetarna i säljorganisationen . Välutbildad, högmotiverad och välmående personal är en förutsättning för att långsiktigt effektiv säljorganisation . En annan förutsättning är att ha en hög extern och intern attraktionskraft så att man i den tuffa konkurrensen kan säkra sin kompetensförsörjning . Dessa två förutsättningar är starkt beroende av en genomtänkt och väl fungerande HR-strategi . High tech – high touch måste gå hand i hand . De företag som lyckats med detta tillhör vinnarna idag – och imorgon . Copyright Outsmart AB August 2008 19
  22. 22. OUTSMART AB WHITE PAPER SERIES KÄLLOR 1 . Sales Management Indicator 2008, SIFO Research International 2008 2 . Sales Force Effectiveness, Deloitte Consulting 2007 3 . Selling and Sales Management in Complex Selling Enviroment, Miller Heiman 2008 4 . Solution Selling – Is the Pain Worth the Gain? McKinsey & Company 2004 5 . Performance Selling, Universität St . Gallen, 2002 FREDRIK LEANDER Fredrik Leander är beteendevetare och har har mer än 20 års erfarenhet av försäljning och säljutveckling . Han har bl a varit Seniorkonsult och Management Partner i ett av europas ledande säljutvecklingsföretag samt Global Director på Nobel Biocare för Training & Education . Idag arbetar Fredrik Leander som Head of Sales Development på Outsmart AB – nordens ledande företag inom Sales Channel eTraining . 20 Copyright Outsmart AB August 2008
  23. 23. Challenges and Success Factors in Sales for 47 of Sweden’s Leading Companies OUTSMART - SALES CHANNEL eTRAINING Outsmart designs and executes customized eTraining programs that improves your company’s sales . Our highly effective programs combines new and traditional training methods in an optimal way to ensure clear and measurable effect . Outsmart has delivered improved sales to global companies such as ABB, Husqvarna, Nobel Biocare, SKF and Volvo . We are one of Europes leading sales training companies with more than 1,000 000 courses taken in 2007 . Outsmart was founded in 2000 and is owned by Volvo and Sigma Group . Copyright Outsmart AB August 2008 21
  24. 24. SALES CHANNEL eTRAINING Stockholm Banérgatan 10, 115 23, Stockholm Phone: +46 (0)8 751 5920 Gothenburg Lilla Bommen 4A, 411 04, Gothenburg Phone: +46 (0)31 10 59 20