La Diversité culturelle

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Focus groupe …

Focus groupe
Gérer la diversité : pour ou contre? Exercice interactif

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  • 1. en partenariat avec le POG La diversité culturelle 25 Octobre 2012Hélène Langinierhelene.langinier@univ-lorraine.frISAM-IAE Nancy
  • 2. L’iceberg : 3 niveaux de perception de la différence culturelleSens premierCivilisation (Art, Sciences, Education)3 niveaux de perception de la différence1. Niveau explicite2. Normes et valeurs3. Niveaux implicite, hypothèses inconscientes 2
  • 3. Votre expérience• Quelles difficultés liées aux différences culturelles avez-vous àsurmonter dans votre pratique professionnelle? 3
  • 4. Les difficultés rencontrées- Gestion du tempsRetard en réunion- CommunicationAcceptation de l’interruption ou nonNiveau de langue- Rapport à la hiérarchieNiveau de formalisme à adopter-Importance du degré de distance culturelleOn accepte la différence de cultures éloignées ( ex Luxembourg/ Asie)mais il est plus difficile d’en prendre conscience lors d’interactions avecdes cultures plus proches ( ex: Luxembourg/Allemagne) 4
  • 5. Comment décoder ces différences culturelles? 5
  • 6. Les cinq dimensions de Geert Hofstede5 Dimensions pour analyser les différences entre cultures 197215 ans de recherche chez IBM116 000 questionnaires72 pays20 langues 6
  • 7. 1- La distance hiérarchiqueDéfinition : Disposition de la part des membres les moins puissants des institutions et des organisations à accepter que le pouvoir soit distribué de façon inégaleCultures à faible distance hiérarchique1. Structure égalitaire des organisations, peu de différences de statut et de pouvoir2. Dépendance limitée des subordonnés à l’égard de leur chefCultures à forte distance hiérarchique1. Organisation très hiérarchisée2. Les subordonnés attendent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire3. On approche pas et on ne contredit pas directement son chef 7
  • 8. Quelles implications dans les équipes?Un style de communication informel peut sembler irrespectueux dansles cultures à forte distance hiérarchique.Qui doit être copié dans la communication? Dans les cultures àdistance hiérarchique élevée, le supérieur hiérarchique est souventcopié 8
  • 9. 2- Collectivisme - IndividualismeCollectivisme Individualisme•Le groupe : « Nous » •Le moi•Opinion du groupe •Opinion individuelle•Communication implicite •Communication explicite•Perdre la face est une honte •La réalisation d’une tâche ou•Les relations sont plus d’un objectif plus importanteimportantes que les tâches que la relation
  • 10. Quelles implications pour les équipes?Communiquer seulement par e-mail peut-être jugé trop froidet trop distant par les cultures « collectivistes »Dans les cultures collectivistes, on ne donne pas deréponses directes, poser des questions directes ne vousapportera pas la réponse recherchée
  • 11. 3- Masculinité & FéminitéDéfinition : importance du statut et de la réussite pourla masculinité par rapport à l’importance de la qualitéde vie et de l’entraide pour la féminitéFéminité Masculinité Objectifs clair Qualité de vie Admiration pour la réussite sociale Entraide Confrontation, compétition Goût pour le consensus Favoriser l’aspect matériel par ( Suède, Norvège, France) rapport à l’humain (Angleterre, Etats-Unis, Allemagne)
  • 12. Quelles implications pour les équipes?Une procédure de prise de décision rapide ou lente peutennuyer l’autre partieQuand et combien d’heures pas jour les employés sont aubureau et comment cela est-il perçu?La notion d’urgence
  • 13. 4 - Le contrôle de l’incertitudeDéfinition : Disposition à se sentir menacé par des situationsambiguës et à créer des croyances et des institutions qui essaientde les éviterFaible contrôle de Fort contrôle del’incertitude l’incertitude Faible besoin de structures et de Besoin de structures et de règles règles Sécurité Prise de risque Emotions montrées Emotions cachées Resistance à l’innovation Idées innovantes
  • 14. Les implications du contrôle de l’incertitude dans les équipes?Quelle information demander ou donner?Comment formuler votre message?Quel degré d’expertise faut-il apporter?La barrière de la langue
  • 15. 5 Orientation court terme ou longtermeChanger de contexte peut signifier tout recommencerDifférentes perspectives temporellesDifférents types de questionsDifférences entre les pays asiatiques et le reste du monde
  • 16. Comment travailler ensembleefficacement dans ce contexte?1- Enjeux pour l’individuPrendre conscience de ses différences et les accepterSupposer la différence tant que la similitude n’est pas prouvéeAccepter que les autres soient différents sans les jugerTrouver des synergiesElaborer de façon conjointe des modes de fonctionnement efficaces etacceptables pour tous.Se fédérer autour d’objectifs communs2 - Enjeux pour l’entrepriseNécessité d’une implication de la part de l’équipe dirigeante, mises en placede politiques soutenant la diversité culturelle
  • 17. En pratique comment faire?Exercice interactifPar groupeEchangez autour des actions concrètes développées dans vosorganisations pour favoriser la diversité culturelle et choisissez en deuxà présenter en plénière.
  • 18. Exemples de pratiques en entreprise- Promotion d’une communication plurilingue Création d’un répertoire des 200 langues parlées dans un hôpital pour permettre aux employés de mettre en valeur leurs compétences linguistiques et indiquer à qui s’adresser pour une traduction Possibilité pour les employés d’exprimer plus de nuances dans leur langue maternelle- Prise en compte des pratiques religieuses dans les menus de cantine- German initiative chez Deloitte Luxembourg, pour soutenir le groupe allemand dans un environnement majoritairement francophone
  • 19. en partenariat avec le POGRemerciements