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Plan de Marketing (de una empresa ficticia sólo para fines académicos).

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Freddy Espinosa Larriva Plan De Marketing Freddy Espinosa Larriva Plan De Marketing Presentation Transcript

  • Freddy E. Espinosa Larriva Doctorado Ciencias Administrativas UNMSM 2005 P LAN DE M ARKETING FORTEK Anillas para pesca Mayor duración, cero mantenimiento ®
  • Resumen Ejecutivo
    • FABRICACIONES METALMECANICAS S.A (FABMETAL) desarrolla sus actividades de fabricación de anillas marca Fortek® para pesca de cerco , en un mercado de tendencia estable, cuyo comportamiento se explica en virtud de la situación restrictiva del sector pesquero peruano, sujeto a regímenes de permisos y licencias tanto en número de embarcaciones como en plantas de procesamiento.
  •  
  •  
  • Triplex Net stacker Yoma y secador Red Brazo hidráulico
  •  
  •  
  • Resumen Ejecutivo
    • Nuestro mercado meta natural, constituido por los sectores demandantes de las soluciones específicas ofrecidas por nuestra empresa (anillas para pesca de cerco) , alcanza un potencial de ventas de aproximadamente quince millones de dólares.
  • Resumen Ejecutivo
    • Pronóstico realista del volumen de ventas: en base a estimaciones de pre-venta -lanzamiento de nuestro nuevo producto- calculamos captar una cuota de alrededor del 28% ( ± US$ 1’155,000) teniendo en cuenta que nuestra principal preocupación será la de sustraer participación a la competencia, toda vez que nos desenvolvemos en un mercado de tasas estables.
  • Resumen Ejecutivo
    • Para un mercado con estas características, hemos decidido una segmentación basada en el uso del bien –coincidente con las modalidades de pesca. En tal virtud que lo hemos subdividido en tres segmentos:
      • “ Pesca de cerco ” (que comprende una flota de 727 bolicheras de 34 a 870 m3 y 36 embarcaciones “vikingas” de 34 a 110 m3);
      • “ Pesca de arrastre ”; y
      • “ Pesca deportiva ”.
  • Resumen Ejecutivo
    • Esta segmentación nos revela a un grupo de usuarios y clientes insatisfechos con la oferta tradicional de anillas de la competencia, y por lo tanto, implica la necesidad de aplicar una diferenciación radical del producto, para desmarcarnos totalmente de la competencia
  • Resumen Ejecutivo
    • Luego de realizar una I+D apropiada y pruebas de concepto y de producto entre los clientes potenciales- hemos salido a atender al indicado segmento, ofreciéndole una anilla con una innovación tecnológica fundamental: mejores materiales, tratamientos térmicos y tratamientos de superficie, que prolongan la vida útil del producto.
  • Resumen Ejecutivo
    • Posicionamiento claro respecto a la competencia; posicionamiento que busca sintetizar en el producto los atributos que más valoran los clientes: valor (mayor vida útil), calidad (mejores materiales, tratamientos térmicos y garantías) y superior relación costo-beneficio (cero mantenimiento).
  • Resumen Ejecutivo
    • Slogan de posicionamiento:
    • “ Mayor duración, cero mantenimiento”.
  • Resumen Ejecutivo
    • Factores Claves de Éxito: buen nivel de investigación y desarrollo y gran poder de comunicación de su fuerza de ventas (de tipo consultivo)
    • Interacción fluida con los usuarios, no sólo en el segmento objetivo, sino en sub-mercados no atendidos y donde muchos adversarios tardan en llegar: ejemplo la flota artesanal.
  • Resumen Ejecutivo
    • Estrategia competitiva genérica: FABMETAL ha optado por una de enfoque o alta segmentación , en función a su diseño distintivo del producto (morfología, materiales y tratamientos térmicos de alta calidad), combinado con un nivel de precio comparable.
    • Nuestra empresa ofrece mucho más a precio comparable .
  • Resumen Ejecutivo
    • Objetivos de marketing, tanto de crecimiento como de rentabilidad, que están en consonancia con la dimensión de la empresa.
    • Con el propósito de alcanzar dichos objetivos, hemos aplicado una estrategia de desarrollo de producto ( un producto nuevo en el mercado existente), dirigida a atraer clientes de la competencia y mejorar su atención y satisfacción al marcar la diferencia con el producto de los adversarios, toda vez que proporcionamos a los clientes un producto tecnológicamente innovador que supera sus expectativas.
  • Resumen Ejecutivo
    • En este Plan podemos ver los rendimientos de la inversión y los ratios de rentabilidad, así como el análisis del punto de equilibrio, los estados financieros proyectados, un cálculo de nuestra fuerza de ventas y las acciones táctico-operativas que nos van a permitir alcanzar con éxito los objetivos propuestos.
  • Análisis de la situación
    • La anilla para pesca de cerco es un producto que se encuentra en etapa de madurez dentro del ciclo de vida.
    • Sujeta a los siguientes factores de mercado:
  • CICLO DE VIDA -ANILLAS I NTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
  • Análisis de la situación
    • Caída de los precios.
    • Incremento de la competencia.
    • Exigua vida útil de las anillas de fierro fundido y de las de acero no tratado, cuya duración es alargada merced a repetidos y costosos procesos de mantenimiento (rellenado con soldadura y esmerilado) después de cada faena de pesca.
  • Análisis de la situación
    • La flota industrial de pesca de cerco: 727 embarcaciones de 34 a 870 m3 (mayor escala) y 36 de 34 a 110 m3 (menor escala).
    • Temporadas de pesca: dos.
    • Las empresas pesqueras tienen ingentes desembolsos por concepto de mantenimiento de las anillas.
  • Estructura del mercado
    • Anillas de 1” x 6” copan el 64% del mercado. El 36% restante es de las anillas de 1.1/8” x 8”. En esta clasificación no se han tomado en cuenta otras dimensiones diversas de anillas fabricadas artesanalmente.
    • Del total de anillas, el 63% es de material de acero de medio carbono sin tratamiento térmico (con nuestro anterior producto, hemos estado incluidos en este primer grupo). Un 27% es de fierro fundido y el restante 10% es de fierro o acero de bajo carbono (sin tratamiento térmico).
  • Mercado relevante delimitado Función (pesca de cerco) Función (pesca de cerco) Función: (pesca de cerco) Grupo de compradores: (Pesqueras y armadores) Tecnologías (Electroforjado, Tratamientos Térmicos
  • ESTRUCTURA DE MERCADO POR COMPETIDORES Empresa/Marca Unidades vendidas Cuota de mercado (% s/unidades) MURILLO 62,166 27 ABEL 54,000 22 CILLONIZ 51,000 21 FABMETAL 48,000 20 OTROS 25,000 10 TOTAL 196,400 100
  • Radiografía de competidores Murillo Abel Cillóniz Otros Fortek® Producto/Vida útil Corta Corta Corta Muy corta Prolongada Precio Alto Mediano Mediano Bajo Competitivo Calidad Intermedia Intermedia Intermedia Mala Excelente Producto/materiales Medianos Medianos Medianos Inferiores Superiores Producto/tratamientos térmicos No aplica No aplica No aplica No aplica Temple+Revenido Producto/tratamiento anti corrosivo No aplica No aplica No aplica No aplica Galvanizado en caliente por Inmersión Promoción Venta personal Venta personal Venta personal Venta personal Fuerza de ventas tipo Consultivo y RR PP Distribución Directa Directa Directa Directa Canal directo
  • Principales clientes actuales Razón Social Sector de Actividad Sindicato Pesquero del Perú S.A -SIPESA Pesca Austral Group S.A Pesca Conservera Garrido S.A Pesca Pesquera Industrial El Angel S.A Pesca Pesquera del Pacífico Centro S.A Pesca Pesquera Coishco S.A Pesca Pesquera Diamante S.A Pesca Pesquera Exalmar S.A Pesca Corporación del Mar S.A Pesca Del Mar S.A Pesca Corporación Pesquera Inca S.A Pesca Pesquera Centinela S.A Pesca Pesquera El Pilar S.A Pesca Pesquera Puerto Rico S.A Pesca
  • Clientes
    • Las grandes pesqueras suelen realizar sus adquisiciones a través de programas de compras bien estructurados y de acuerdo con los planes de mantenimiento en cada veda. Las empresas más pequeñas (y los armadores en general), efectúan sus compras de acuerdo a sus necesidades.
    • Cabe mencionar, que las anillas –por tratarse de un producto industrial- muestran una inelasticidad-precio de la demanda (corto plazo).
  • Situación interna.- La empresa
    • VISION
    • En base a la calidad de nuestro producto y de un adecuado servicio al cliente, aspiramos a obtener a mediano plazo el liderazgo del mercado en la línea de fabricación y comercialización de anillas para pesca de cerco.
  • La empresa
    • MISION
    • Ofrecer productos que cumplan estrictamente las especificaciones y superen las expectativas de los clientes/usuarios, buscando ser reconocida en el sector pesquero como una empresa competitiva, eficiente y confiable, que brinda soluciones específicas en durabilidad y resistencia a la corrosión (sin requerir mantenimiento) de su producto anillas para pesca de cerco.
      • Comprometida con el mejoramiento continuo de sus operaciones, rumbo a la Calidad Total;
      • Comprometida con la satisfacción y fidelización de sus clientes;
      • Unida por el trabajo en equipo de todos sus integrantes, imbuidos de una cultura laboral comprometida con hacer las cosas bien y a tiempo;
      • Reconocida por su desarrollo empresarial e innovación tecnológica constante.
  • La empresa
    • Tipo de venta :
    • El vendedor industrial que presta servicios en FABMETAL es un profesional con capacidades orientadas a resolver problemas y satisfacer necesidades, que enlaza a la empresa con el mercado. Realiza lo que se denomina venta consultiva
  • La pirámide de compra
  • Diagnóstico de la situación
    • ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS:
    • Rivalidad entre competidores existentes
    • En el mercado peruano existen varias empresas que compiten en el segmento de anillas para pesca de cerco.
    • El actual líder ofrece sus anillas de 1” x 6” en fierro fundido a 24 dólares la unidad, y los otros, en acero SAE 1045 sin tratamiento térmico a 15 dólares. Nuestra empresa las comercializa a 25 dólares la unidad (US$21 en pre-venta), suministrándolas en acero bonificado SAE 4140 con temple+revenido (44-46 HRc de dureza).
  • Diagnóstico de la situación
    • ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS:
    • Amenaza de entrada de nuevos competidores
    • La empresa chilena Ducasse, la importadora más grande de productos para pesca y minería del Pacífico Sur, está tratando de incrementar sus líneas en los distintos mercados en los que actúa. Actualmente suministra algunas productos como cadenas y ruedas dentadas. Esta empresa es enorme e ingresaría con mucha fuerza si se anima por el espacio dejado hace pocos años por la multinacional Crosby Inc. en el mercado de anillas y aparejos de pesca.
  • Diagnóstico de la situación
    • ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS:
    • Amenaza de ingreso de productos sustitutos
    • Productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto que analizamos en el sector de pesca industrial. En la actualidad no se vislumbra un sustituto para la red de cerco, pero sí existen probabilidades de ingreso de anillas en acero inoxidable. Sin embargo, este sustituto tiene muchos puntos débiles en términos de vida útil: el material es más caro y la dureza es mucho menor.
  • Diagnóstico de la situación
    • ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS:
    • Poder negociador de los compradores
    • Los decisores claves en el proceso de compras de las empresas pesqueras (principalmente los departamentos de logística y los usuarios de flota), tienen un gran poder durante sus adquisiciones debido a la amplitud de la oferta. Sin embargo, manifiestan desde hace algún tiempo su descontento por la calidad de las anillas, y al mismo tiempo, su deseo de contar con un producto que dure más y que represente un ahorro de costos a largo plazo.
  • Diagnóstico de la situación
    • ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS:
    • Poder negociador de los proveedores
    • Los precios de los materiales y servicios complementarios (aceros aleados de temple y revenido y tratamientos térmicos) son sumamente elevados en el país. Una alternativa conveniente es importar los aceros directamente y contar con una planta de tratamientos térmicos propia, como es el caso de FABMETAL.
  • FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Habilidades y recursos tecnológicos superiores (electroforja, soldadura Bortech, tratamientos térmicos bajo atmósfera controlada). 1. Remuneraciones desmotivadoras, basadas en nivel medio del mercado. 2. Capacidad directiva (alto nivel de formación). 2. Mediano grado de conflictividad laboral. 3. Énfasis en Investigación y Desarrollo y habilidades para la innovación de productos. 3. No disponer de PDV para comercialización de cantidades reducidas (comercio por menor) 4. Fuerza de ventas de tipo consultivo conformada por personal técnico con gran conocimiento y experiencia de mercado. 4. Distancia geográfica desfavorable para ventas y despachos al por menor. 5. Capacidades fundamentales en actividades claves. 5. Catálogo limitado de productos. 6. Empresa homologada por SGS, Nivel A, con buena calidad objetiva percibida por el cliente. 6. Diferencial de costos elevado, en relación con el líder.
  • OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Potencialidad alta en el segmento de pesca de cerco.
    • Alta presencia de juveniles en la biomasa actual, que puede poner en peligro las operaciones.
    2. Pocos competidores en el mercado, en régimen de cuotas homogéneas en el segmento objetivo. 2. La gran empresa chilena Ducasse intenta incursionar en este negocio 3. La competencia abastece un producto de inferior calidad percibida por el usuario. 3. Ingreso de productos sustitutos, en acero inoxidable o resina termoplástica. 4. Altas posibilidades de ingresar a otros segmentos y sub-mercados atractivos. 4. Crecimiento lento del mercado. 5. Ampliación de la cartera de productos para cubrir nuevas necesidades de los clientes/usuarios. 5. Incremento de las regulaciones restrictivas de la actividad pesquera. 6. Complacencia entre empresas rivales. 6. Fenómeno del Niño.
  • .
    • FORTALEZAS-F
    • Habilidades y recursos tecnológicos superiores (electroforja, soldadura Bortech, tratamientos térmicos bajo atmósfera controlada).
      • Capacidad directiva (alto nivel de formación).
    • Énfasis en Investigación y Desarrollo y habilidades para la innovación de productos.
    • Fuerza de ventas de tipo consultivo conformada por personal técnico con gran conocimiento y experiencia de mercado.
    • Capacidades fundamentales en actividades claves.
    • Empresa homologada por SGS, Nivel A, con buena calidad objetiva percibida por el cliente.
    • DEBILIDADES-D
    • Remuneraciones desmotivadoras, basadas en nivel medio del mercado.
    • Mediano grado de conflictividad laboral.
    • No disponer de PDV para comercialización de cantidades reducidas (comercio por menor).
    • Distancia geográfica
    • desfavorable para
    • ventas y despachos al
    • por menor.
    • Cartera de productos limitada.
    • Diferencial de costos demasiado elevado, en relación con el líder.
    • OPORTUNIDADES-O
    • Potencialidad alta en el segmento de pesca de cerco.
    • Pocos competidores en el mercado, en régimen de cuotas homogéneas en el segmento objetivo.
    • La competencia abastece un producto de inferior calidad percibida por el usuario.
    • Altas posibilidades de ingresar a otros segmentos y sub-mercados atractivos.
    • Ampliación de la cartera de productos para cubrir nuevas necesidades de los clientes/usuarios.
    • Complacencia entre empresas rivales.
    • ESTRATEGIAS-FO
    • Retar al líder con ataques frontales aprovechando sus debilidades cruciales: la mala calidad percibida de sus productos. F1, F3, F5, F6, O3.
    • Ampliar en el momento oportuno la cartera de productos e ingresar a otros segmentos del mercado. F2, F3, O4, O5.
    • ESTRATEGIAS-DO
    • Mejorar la relación con los clientes internos para asegurar el crecimiento a mediano plazo. D1, D2, O4, O5.
    • Implementar un PDV en una zona estratégica cercana al Callao. D3, D4, 01, 02, 03, 06.
    • AMENAZAS-A
    • Alta presencia de juveniles en la biomasa actual, que puede poner en peligro las operaciones.
    • La gran empresa chilena Ducasse intenta incursionar en este negocio.
    • Ingreso de productos sustitutos, en acero inoxidable o resina termoplástica.
    • Crecimiento lento del mercado.
    • Incremento de las regulaciones restrictivas de la actividad pesquera.
    • Fenómeno del Niño.
    • ESTRATEGIAS-FA
    • Desarrollar prototipos de anillas de acero inoxidable para anticipar las amenazas de nuevos ingresos y sustitutos. F1, F2, F3, F4, F5, A2, A3.
    • Enfatizar el trabajo de campo de la fuerza de ventas a fin de neutralizar un eventual crecimiento lento del mercado. F4, A4.
    • ESTRATEGIAS-DA
    • Modular el crecimiento para reducir el riesgo de costos diferenciales en los que se incurre. D6, A4.
  • Análisis cruzado FODA
    • AMENAZAS-A
    • Alta presencia de juveniles en la biomasa actual, que puede poner en peligro las operaciones.
    • La gran empresa chilena Ducasse intenta incursionar en este negocio.
    • Ingreso de productos sustitutos, en acero inoxidable o resina termoplástica.
    • Crecimiento lento del mercado.
    • Incremento de las regulaciones restrictivas de la actividad pesquera.
    • Fenómeno del Niño.
    • ESTRATEGIAS-FA
    • Desarrollar prototipos de anillas de acero inoxidable para anticipar las amenazas de nuevos ingresos y sustitutos. F1, F2, F3, F4, F5, A2, A3.
    • Enfatizar el trabajo de campo de la fuerza de ventas a fin de neutralizar un eventual crecimiento lento del mercado. F4, A4.
    • ESTRATEGIAS-DA
    • Modular el crecimiento para reducir el riesgo de costos diferenciales en los que se incurre. D6, A4.
  • Objetivos de marketing a) De crecimiento
    • Objetivos cuantitativos
    • Crecer a una tasa superior a la tasa de crecimiento del mercado, incrementando el volumen de ventas de 48,000 a 55,000 anillas durante el año 2006, debiendo alcanzar una facturación total de US$ 1’155,000.00.
    • Incrementar la participación del mercado en 15% durante el mismo periodo.
  • Objetivos de marketing a) De crecimiento
    • Objetivos cualitativos
    • Aumentar la notoriedad e imagen del nuevo producto, no sólo entre los clientes actuales sino entre los potenciales.
    • Incrementar el nivel de satisfacción de los usuarios respecto a las nuevas anillas.
    • Reforzar la calidad del servicio al cliente, principalmente en lo vinculado a entregas fiables y post-venta, para lograr un aumento sostenido de la fidelización.
    • Lograr en un plazo de tres años el liderazgo del segmento de anillas para pesca de cerco.
  • Objetivos de marketing b) De rentabilidad
    • Alcanzar un margen de contribución mínimo de 30% a fin de financiar la cuenta de I+D y los mayores costos diferenciales relativos.
  • Estrategias de marketing
    • Estrategia corporativa:
    • La misma respecto a misión de la empresa, definición del negocio y estrategia competitiva ( enfoque o alta segmentación ).
    • Estrategia de cartera
    • Desarrollo de producto buscamos incrementar nuestra participación en el mercado, con un producto nuevo en el segmento actual en el que operamos.
  • ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
  • Estrategias de cartera De producto
    • Para los objetivos de crecimiento
      • Lanzar al mercado (a nivel nacional, en octubre 2005) la nueva anilla marca Fortek ®, testeada y aprobada en embarcación por los usuarios desde la temporada anterior, que supera en vida útil al producto de la competencia y no requiere mantenimiento periódico debido a la calidad de sus materiales y tratamientos térmicos.
  • Estrategias de cartera De producto
      • Difundir a través de los medios de apoyo a las ventas (brochures, catálogos y fuerza de ventas), los atributos de las anillas Fortek ®, a fin de reforzar la imagen del producto entre nuestros clientes/usuarios y principalmente entre los no clientes, buscando incrementar nuestra base de consumidores.
      • Llevar un control preciso en bahía y jefaturas de flota, del grado de satisfacción de nuestros clientes respecto al producto.
  • Estrategias de cartera De producto
        • Para el objetivo de rentabilidad
      • Aprovechar los avances tecnológicos que posee nuestra empresa (electroforjado, soldadura automatizada Bortech y planta de T/T bajo atmósfera controlada) a fin de reducir los costos de producción, haciendo uso de economías de escala y mejoras en la productividad.
  • Estrategia de segmentación
    • “ Pesca de cerco ”
    • “ Pesca de arrastre ”; y
    • “ Pesca deportiva ”.
    • La flota de pesca de cerco comprende un total de
    • 727 bolicheras de 34 a 870 m3 y 36 embarcaciones
    • denominadas “vikingas” de 34 a 110 m3.
    • Dentro de este segmento, existe un sub-mercado
    • conformado por más de 6,000 embarcaciones
    • artesanales que también utilizan –en menor grado-
    • este tipo de anillas en sus jaretas y redes.
  • Estrategia de diferenciación
    • Los prototipos desarrollados con el propósito de realizar las pruebas de concepto y de producto con los clientes potenciales, fueron entregadas a los usuarios hace dos temporadas y los resultados han sido excelentes respecto a vida útil comparada (3 a 1), a resistencia a la corrosión y oxidación y principalmente en torno a resistencia a la formación del surco (desgaste por interacción con cable).
  • Estrategia de diferenciación
    • Anilla con una innovación fundamental: mejores materiales, tratamientos térmicos y tratamientos de superficie (aceros bonificados con temple+revenido y galvanizado en caliente por inmersión) que prolongan sustancialmente la vida útil del producto.
  • Generación de Ideas Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos Desarrollo y Prueba de Concepto Formular la Estrategia de Marketing Tamizado de Ideas Analisis del Negocio Programas de Desarrollo y gestión del producto Desarrollo, ensayos y Test de Mercados Comercialización
  • Estrategia de posicionamiento
    • Valor (mayor vida útil),
    • Calidad (mejores materiales, tratamientos térmicos y garantías), y
    • Superior relación costo-beneficio (“0” mantenimiento).
    • Slogan de posicionamiento
    • “ Mayor duración, cero mantenimiento”.
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de Producto
    • Poner a disposición de los usuarios una nueva anilla marca Fortek® en acero bonificado SAE 4140 (VCL 140), con tratamiento térmico de temple+revenido a una dureza de 44-46 HRc, a fin de obtener una importante prolongación de vida útil (3 a 1), aunque calculadamente inferior a la del cable de acero (dureza 51-53 HRc), con el que ínteractúa en binomio.
  • Tamaño (A) (Pulg.) Nº Stock CDS Límite Carga de Trabajo (lbs.) Peso (Kgs.) Dimensiones (Pulg.) A B C 1 x 6 601 10400 2..20 1 6 8 1-1/8 x 8 818 10800 2.45 1.1/8 8 10 Material Tratamientos térmicos Acero aleado bonificado AISI 4140 (VCL 140) Temple + Revenido Dureza 44-46 HRc (acabado: galvanizado en caliente por inmersión)
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de Producto
    • Recubrir la anilla con un tratamiento superficial de galvanizado en caliente por inmersión, a fin de protegerla contra la oxidación y corrosión del medio marino, acentuando la diferenciación de la competencia que presenta sus anillas con un acabado de pintura común.
  • Anillas 1” x 6” de acero bonificado con temple+revenido. Dureza 44-46 HRc. Con galvanizado en caliente.
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de Producto
    • Presentar el producto con una forma de barra de sección cilíndrica, que permite un mejor manipuleo a bordo, en contraste con el diseño adoptado por el líder (barra trapezoidal de sección plana interna), más incómoda para los operadores de a bordo y que acelera el desgaste del cable.
    • Extender garantías de 6,000 horas a favor del cliente, para respaldar el mejor desempeño de nuestro producto, teniendo en cuenta que las anillas de nuestro mayor oponente sólo duran 2,000 horas, pese al intensivo rellenado.
  •  
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de Precio
    • Conservar hasta el inicio de la temporada de pesca el mismo precio promocional de pre-venta (unitario de US$ 21.00 más IGV), a fin de impulsar las ventas iniciales y alcanzar mayor participación del mercado; para volver en octubre 2005 al precio normal de US$25.00 + IGV y cuestionar la marca dominante como estándar de la categoría.
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de Plaza (distribución)
    • Actuar a nivel nacional mediante un canal fabricante-usuario (canal corto), para atender las plantas del Callao, Pisco, Tambo de Mora, Ilo, Mollendo, Chancay, Huacho, Supe, Huarmey, Casma, Samanco, Chimbote, Coishco, Chicama, Bayóvar, Sechura y Paita, asegurando una directa atención y abastecimiento oportuno a las flotas.
  • Estrategia funcional MARKETING MIX
    • Estrategia de medios de apoyo a las ventas (promoción)
    • - Apoyar las actividades de la fuerza de ventas, mediante brochures, folletos y catálogos explicativos de las bondades técnicas de nuestro nuevo producto, y aumentar la frecuencia de visitas a cada centro de mantenimiento de flota a nivel nacional.
    • -Editar videos y presentaciones en Power Point para reforzar las exposiciones de nuestra fuerza de ventas, con un estilo de publicity , que busque aumentar la notoriedad de nuestra empresa y nuestro producto.
  • Planes de acción Plan de Producto DECISION ESTRATEGICA ACCIONES RESPONSABLE PLAZO Y PRESUPUESTO Asegurar la calidad de las anillas Fortek® -Definición, control y seguimiento del plan de calidad. Director General .31 Set 2005 .Incluido en el presupuesto general de FABMETAL. Reforzar el catálogo -Elaboración de un nuevo catálogo explicativo de las características distintivas del producto. -Factibilidad de anillas Inox. Director Comercial .31 Set 2005 .Incluido en el presupuesto general.
  • Planes de acción Plan de Precio DECISION ESTRATEGICA ACCIONES RESPONSABLE PLAZO Adecuación de los precios para promociones. -Definir los descuentos máximos. -Vigilar los márgenes adecuados a la consecución de la meta de rentabilidad. -Definir los periodos de promoción. Director Comercial .31 Set 2005 Encarecer el pedido mínimo -Subir a 120 anillas el pedido mínimo Director Comercial .31 Set 2005
  • Planes de acción Plan de Distribución DECISION ESTRATEGICA ACCIONES RESPONSABLE PLAZO Y PRESUPUESTO Reestructurar las zonas -Definir el potencial de compra de las zonas y redefinirlas. -Implantar PDV piloto en Av. Argentina. Director Comercial .31 Set 2005 .Según el presupuesto general . Repotenciar el trabajo de la Fuerza de Ventas -Aumentar la frecuencia de visitas a todos los centros de mantenimiento de flota a nivel nacional. Director Comercial .31 Set 2005 .Según el presupuesto general Seguimiento de la acción comercial -Crear el Cuadro de Mando Comercial Director Comercial .31 Set 2005 .Según el presupuesto general
  • Planes de acción Plan de Apoyo a las ventas DECISION ESTRATEGICA ACCIONES RESPONSABLE PLAZO Y PRESUPUESTO Aumentar la notoriedad y vender imagen -Campaña de marketing directo -Campaña de publicity, a cargo de RR PP Director Comercial .A partir del 15 Jul 2005 .Según el presupuesto general . Apoyar la acción comercial -Catálogos técnicos, folletos y brochures -Videos y presentaciones Power Point. Director Comercial .15 Jul 2005 .Según el presupuesto general Promocionar el producto -Presentación en ferias Director Comercial .Según oportunidad .Según el presupuesto general
  • Presupuesto del Plan de Marketing Apoyo a las acciones generales Potenciar distribución y marketing Plantas Paita, Sechura y Bayóvar US$ 2,000.00 Plantas Coishco, Chimbote y Samanco US$ 1,800.00 Plantas de Casma y Huarmey US$ 1,400.00 Plantas de Supe y Chancay US$ 1,800.00 Plantas de Tambo de Mora, Pisco e Ilo US$ 1,800.00 Medios “ Revista Pesca” 4 publicaciones ½ página US$ 3,800.00 “ Revista Inform@ccion” 4 publirreportajes 1 página US$ 2,000.00 Catálogos, otros impresos y prototipos Catálogos Brochures Folletos Videos Prototipos US$15,000.00 PDV -Alquiler de local Av. Argentina (piloto) US$ 400.00 TOTAL US$ 30,000.00
  • Evolucion de la pesca en el Perú
  • Potencial y participación de mercado PRODUCTO/SERVICIO POTENCIAL DE MERCADO PARTICIPACION DE MERCADO Anillas para pesca de cerco Fortek® 196,500 unidades US$4’125,000 28% US$ 1’155,000
  • Pronóstico del volumen de ventas
    • Sobre la base del potencial y participación de mercado, y tomando en consideración la evolución futura del mismo (con reserva por las estacionalidades de la pesca) estimamos que nuestro volumen de ventas para el periodo Oct.2005/Oct.2006 será de:
    • US$ 1’155,000
  • Cálculo de la carga de trabajo y la fuerza de ventas
    • Número de clientes reales y potenciales x frecuencia de visitas
    • Promedio de visitas x número de días laborables
    • Categorías de clientes y frecuencia de visitas:
    • # clientes x visitas
    • .Categoría A (más de 16,000 anillas al año) 17 x 48 = 816
    • .Categoría B (de 8,000 a 16000 anillas/año) 86 x 24 = 2,064
    • .Categoría C (de 3,000 a 8,000 anillas/año) 93 x 12 = 1,116
    • .Categoría D (menos de 3,000 anillas/año) 124 x 6 = 744
    • -------
    • visitas 4,740
  • Cálculo de la carga de trabajo y la fuerza de ventas
    • Promedio de visitas : 5 visitas diarias (estándar)
    • Nro. de días laborables : 200
    • Total de visitas por vendedor: 200 x 5= 1,000
    • Número de vendedores necesarios:
    • 4,740/1,000 = 5 vendedores
  • Análisis del punto de equilibrio
    • Estado de resultados, bajo el enfoque de la contribución marginal
    • Ingreso por ventas (55,000 un. x US$21.00) US$ 1’155,000.00 (100%)
    • Menos costos variables:
    • Material directo 321,308.00
    • Mano de obra directa 241,696.00
    • Gastos indirectos de fabricación 127,951.00 Costos de administración 27,202.00
    • Costos de distribución 15,117 .20
    • Total costos variables US$ 733,274.20 (64%)
    • Margen de contribución US$ 421,725.80 (36%)
    • Menos costos fijos:
    • Gastos indirectos de fabricación 77,779.20
    • Costos de administración 66,650.00
    • Costos de distribución 55,570.00
    • Total costos fijos US$ 200,000.00
    • Utilidad US$ 221,725.80
  • Análisis del punto de equilibrio
    • Cálculo del Punto de Equilibrio
    • PE = Costos fijos
    • 1 - Costos variables
    • Ventas
    • PE = 200,000/1-(0.64)= 547,750 (punto de equilibrio en dólares)
    • PE = Costos fijos x unidades producidas
    • Ventas totales – Costos variables
    • PE = 26,083 (punto de equilibrio en unidades)
  • ESTADO DE RESULTADOS –PROYECTADO Octubre 2,005 – Octubre 2006 (expresado en nuevos soles) Ventas Netas 3’753,750.00 Costo de Ventas (2’064,562.50) Utilidad Bruta 1’689,187.50 Gastos de Ventas (506,756.10) Gastos de Administración (353,378.05) Resultado de Operación 829,053.35 Otros ingresos y egresos Ingresos diversos Ingresos financieros 62,769.00 Gastos financieros (135,463.00) Otros gastos diversos (133,648.00) REI 0.00 Resultado antes de Imp. a la Renta 622,711.00 UTILIDAD NETA 186,813.40
  • BALANCE GENERAL PROYECTADO Octubre 2,005-Octubre 2,006 (expresado en nuevos soles) Activo Activo Corriente 1,932,000.00 Caja y Bancos 26,854.00 Cuentas por cobrar comerciales 745,648.00 Otras cuentas por cobrar Inventarios 1,110,022.00 Cargas diferidas 50,856.00 Activo No Corriente 930,236.00 Inmuebles, maquinaria y equipo 921,738.00 Neto de depreciación Intangibles 8,498.00 TOTAL ACTIVO 2,862,236.00 Pasivo Pasivo Corriente 565,352.00 Sobregiros y préstamos bancarios Cuentas por pagar comerciales 216,348.00 Otras cuentas por pagar 346,370.00 Beneficios Sociales trabajador 2,632.00 Pasivo No corriente 884,528.00 Provisión CTS Deuda a largo plazo 884,528.00 TOTAL PASIVO 1,449,880.00 Patrimonio Capital Social 1,607,584.00 Resultados acumulados (382,041.00) Resultado del periodo 186,813.00 Total Patrimonio 1,412,356.00 TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 2,862,236.00
  • Control Control previo Tarea Responsable .Supervisar que se hagan oportunamente las provisiones presupuestadas a fin de financiar las operaciones de marketing previstas en el Plan. Sr. Mapelli, Ejecutivo financiero
  • Control Control de la ejecución Tarea Responsable .Supervigilar el cumplimiento paso a paso de todas las operaciones previstas en el Plan, con el propósito de que el mismo no se salga del rumbo establecido y hacer las correcciones oportunas en caso de desviaciones. Director de Marketing/Jefe de Ventas/Jefes de División
  • Control Control posterior Tarea Responsable .Supervigilar el cumplimiento paso a paso de todas las operaciones previstas en el Plan, con el propósito de que el mismo no se salga del rumbo establecido y hacer las correcciones oportunas en caso de desviaciones. Director de Marketing/Jefe de Ventas/Jefes de División