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Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
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Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«

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  • 1. Kennzahlenorientierte Strategieentwicklungfür das gesunde UnternehmenStand: April 2012Dr. Martin Braun • Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart© Fraunhofer IAO
  • 2. Gliederung Strategisches Gesundheitsmanagement – ein erweiterter Blick Erfolgskritische Faktoren im »gesunden Unternehmen« Gesundheitsdefinition Dimensionen einer »gesunden« Unternehmensstrategie Die Balanced Scorecard Ausgewählte Gesundheits-Kennzahlen und Indikatoren© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 2
  • 3. Die meisten Unternehmen gehen irrtümlich davon aus, dass das zentrale Ziel betrieblicher Gesundheitspolitik die Bekämpfung von Fehlzeiten ist.© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 3
  • 4. Entwicklungsphasen für die Gesundheitsstrategie Koordination von Status Strategische Strategische Erfolgskritische gesundheitl. und des betrieblichen Ausrichtung Initiativen Kenngrößen des wirtschaftl. Unter- Gesundheits- (Maßnahmen- Gesundheits- nehmenszielen managements bündel) managements Aufgaben- und Erfolgsfaktoren Unternehmens Leistungsanalyse/ der Gesundheits- ziele Potenzialanalyse strategie Stärken- / Initiative 1 Indikator 1.1 Vorgaben Ziele des Schwächen-/ Indikator 1.2 für die betrieblichen Initiative 2 Chancen-/ Indikator 1.3 Gesundheits- Gesundheits- Risiken- …… strategie managements …… Analyse Initiative n Markt- und Anforderungs- Einbindung in den Gesundheits- Zukunfts- und Gestaltungs- Management- und relevante Trends strategien bereiche Controlling-Prozess© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 4
  • 5. Erfolgskritische Faktorenals Vorgabe für die betriebliche Gesundheitsstrategie Betriebliche Leistungsbereiche Wirtsch. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovations- und Wandlungsfähigkeit als Ausdruck von Fähigkeit, für eine koordinierte, effizientem Ressourcen- konfliktarme Zusammen- Erkennen von Markt- einsatz und arbeit der Mitarbeiter unter potenzialen und stetige Kundenorientierung Berücksichtigung ihrer Verbesserung der sowie als Grundlage für Interessen, Rechte und betrieblichen Abläufe und Ertrag und Prosperität Pflichten Leistungen durch Lernen Wertschöpfung durch Ressourcenförderung Ressourcenverzehr durch Werteverzehr© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 5
  • 6. Arbeitswissenschaftliche Bezüge zu den erfolgskritischenLeistungsbereichen Wirtschaftliche Gemeinschafts- Innovations- und Wertschöpfung ordnung Wandlungsfähigkeit Ergonomie, Arbeits- und Tarifrecht, Personal- und Organi- menschengerechte Arbeitsschutz und sationsentwicklung, Arbeitsgestaltung Arbeitsmedizin Change Management Gestaltung Umsetzung von Standards Entfaltung von Handlungs- schädigungsloser, aus- sozialer Angemessenheit spielräumen, Erwerb von führbarer, erträglicher nach Arbeitsinhalt, Fähigkeiten , Entwicklung und beeinträchtigungs- Arbeitsaufgabe sowie der Persönlichkeit in freier Arbeitsbeding- Entlohnung und Kooperation mit anderen. ungen. Kooperation.Vgl. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft (Luczak et al.1987)© Fraunhofer IAO
  • 7. Paradoxe UnternehmensprozesseGesund arbeiten bedeutet, den Widerspruch von »Run« und »Change« aufzulösen »Change«: Arbeit am System Flexibilität, Effektivität Wirtschafts- Innovations- prozesse prozesse Stabilität, Effizienz »Run«: Arbeit im SystemArbeit im und am System widersprechen sich: Der Wandel hält von der Produktion ab.Durch Beharren auf operativer Arbeit wird die Entwicklungsfähigkeit verspielt.Wird dieser Widerspruch nicht ausgeglichen, so begünstigt dies Stress oder halbherziges Handeln.© Fraunhofer IAO
  • 8. Gesundheit ist wie ein Seiltanz …»Wer im Vorangehen das Gleichgewicht nicht hält, kommt zu Fall.« Salutogenetische Perspektive: Gesundheit als Heterostase, d. h. als Ausgleichsprozess mit Potenzial zur Störungskompensation (Kohärenz und Regeneration) Prinzipien der Heterostase:  Entwicklungsfähigkeit  Ausgleichs-/Angleichungsfähigkeit  Selbstregulation© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 8
  • 9. Welche Ressourcen und Belastungen beeinflussen Gesundheit?Evaluationsprojekt mit 8 Betrieben, 3.500 Mitarbeiter.Job-Demands-Resource-Modell nach Backer, Schaufeli, Dimioutri, 2011. Zeitdruck, Unterbrechungen »Pathogenese« Schlafprobleme Arbeits- Negative Unklare Rollen Erschöpfung belastungen Gesundheit Überforderung Schmerzen Wertschätzung, Unterstützung Zufriedenheit durch Vorgesetze Wertschätzung, Arbeits- Unterstützung Positive Zugehörigkeit durch Kollegen ressourcen Gesundheit Handlungs- Begeisterung spielraum »Salutogenese«Quelle: SWiNG 2011, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing© Fraunhofer IAO
  • 10. Gesundheitsstrategie: Gliederung der Leistungsbereiche Betriebliche Leistungsbereiche Wirt. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovationsfähigkeit Gemeinsinn, Zuge- Erkennen von Markt- Leistung des Marktorientierung, hörigkeit, Rechte und und Innovations- Unternehmens Qualität, Kosten, Zeit Pflichten, Fairness potenzialen Leitung, Koordination, Personalauswahl Leistung der Ermöglichung, Bereit- Transparenz, Konflikt- und -entwicklung, Führung stellung v. Ressourcen lösung, Wertschätzung Ressourcenförderung Zusammenarbeit, Leistung der Kompetenz, Initiative, Lernen, Kommunikation, Problemlösung Mitarbeiter Produktivität Unterstützung Hierarchie, Selbststeuerung, Angemessene Verantwortungsdelega- Weisungsorientierung, autonome Teamarbeit , Organisation tion, Dezentralisierung letzte Entscheidung Handlungsspielraum Bewertungs- Betriebswirtschaftliche Benchmarking, Mitarbeiterbefragung maßstäbe Leistungs-Kennzahlen Good Practice© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 10
  • 11. Stellung der Kennzahlen in der betrieblichen Strategie Vision und Strategie Strategische »Wohin will das Unternehmen?« Stoßrichtungen Strat. Ziele »Wie bewerten wir den Erfolg?« Ursache-Wirkungs- Kennzahlen/-größen Ketten »Welche Ziele setzen wir uns?« Zielwerte, Vorgaben Zielvereinbarungen »Wie erreichen wir das Ziel?« Initiativen, Maßnahmen© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 11
  • 12. Kennzahlentheorie in Kürze Zweck der Kennzahlensysteme: Möglichst objektive Unterstützung von  Kommunikation  Entscheidung  Zieldefinition  Kontrolle der Zielerreichung. Anforderungen: allgemein gültig, valide messbar bzw. reliabel bewertbar. Im betrieblichen Entscheidungs- und Einflussbereich liegend. Wirkungen bewert-/messbar, i. S. einer Rückkopplung von Maßnahmen.© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 12
  • 13. Die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/NortonEin mehrdimensionaler Steuerungsansatz zur Kommunikation, Umsetzung undWirkungsbewertung einer betrieblichen Strategie auf allen Unternehmensebenen. Finanzperspektive Erwartungen der Eigentümer, wie Kostensenkungen und Produktivitätsverbesserungen Kundenperspektive Prozessperspektive Auswahl der Zielmärkte Vision und Geschäftsabläufe zur Zielerreich- bzw. -kunden Strategie ung in der Kundenperspektive Potenzialperspektive Voraussetzungen zur Unternehmensentwicklung© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 13
  • 14. Instrumente des Performance MeasurementsDie Balanced Scorecard verbindet »harte«, ergebnis- und vergangenheitsorientierteKennzahlen mit »weichen«, potenzialorientierten Kenngrößen. Kennzahlen- Berechnung quantifizierbarer, system zumeist monetärer Kenngrößen Performance Measurement Informationsvergleich, Momentane Erhebung Benchmarking Mitarbeiter- um von den »Besten« qualitativer Größen mit Good Practice befragung zu lernen Ergebnisrückkopplung© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 14
  • 15. Kenngrößen für Gesundheit(Indicators of Health and Safety at Work in Germany)  Sickness Absence Kritik:  Occupational Accidents  Pathogenetische Orientierung.  Occupational Diseases  Statische Kennzahlen  Disability Rents beschreiben ein dynamisches  Working Conditions, Job Satisfaction and Health Geschehen unzureichend.  OSH Policy and Infrastructure/Measures of  Kennzahlen sind überwiegend Prevention vergangenheitsorientiert und  Enforcement and Compliance with OSH eignen sich nur bedingt für  OSH Training eine Zukunftsgestaltung.  OSH Management  OSH CostsQuelle: Julia Schneider, Miriam BebloHealth at Work – Indicators and Determinants. A Literature and Data Review for Germany (Discussion Paper 9, Mai 2010)Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung - Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 15
  • 16. Ausgewählte Kenngrößen BSC-Perspektive Wirtschaftliche Gemeinschaftsordnung Innovativität, Wertschöpfung (Betrieb und Markt) Wandlungsfähigkeit Kunden-Perspektive  Quantitative und  Kundenzufriedenheit  Prognosen im Spannungsfeld von qualitative Nachfrage  Dokumentierte Regel-  Produktinnovationen Unternehmen und Markt  Absatzquote und Vertragsverstöße  Sozio-demografische  Reklamations- und (Compliance) Daten, Gesundheitsdaten Nachbesserungsquote  Arbeitsmarktdaten Prozess-Perspektive  Qualitätskennzahlen  Sicherheitsstand  Prozessinnovationen, im Spannungsfeld von  Produktivitätskennzahlen  Krankenstand Time-to-Market Individuum und  Arbeitsunfälle  Gesetzes- und  Betriebliche Bildungs-, betrieblicher Gemeinschaft (FAC, TMQ) Regelverstöße Gesundheitsangebote  Ausfallkosten (LTI, LWC) Potenzial-Perspektive Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit,  Mitarbeiterengagement im Spannungsfeld der (auch bzgl. Unterstützung persönliche Zuversicht  Qualifikationsniveau Entwicklung und Entfaltung durch Führung)  Innovationsgrad, von Fähigkeiten Verbesserungsvorschläge Finanz-Perspektive  Bilanz-Kennzahlen  Ertragslage,  Einsparpotenziale durch im Spannungsfeld von  Kosten für produktivitäts- Preisniveau der Waren Innovation (Rationalis.) Leistung und Gegenleistung steigernde Maßnahmen  Entlohnung und  Einfluss gesundheitlicher  Kosten für gesundheit- Lohngerechtigkeit Maßnahmen auf Inno- liche Maßnahmen vation und Produktivität → Performance-Kennzahlen → Mitarbeiterbefragung → Benchmarking© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 16
  • 17. Eine Anmerkung zur Kennzahlenorientierung »Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden – und nicht alles was gezählt werden kann, zählt.« Albert Einstein (1879-1955)© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 17
  • 18. Fazit Strategisches Gesundheitsmanagement betrachtet die Aktivitäten des Unternehmens in seinem Umfeld umfassend. Gesundheitsmanagement orientiert sich an erfolgskritischen Faktoren. Gesundheit ist kein Selbstzweck, sondern begünstigt die Erreichung des Unter- nehmenszwecks durch Entwicklung und Entfaltung menschlicher Fähigkeiten. Gesund kann mit »entwicklungs- und ausgleichsfähig« umschrieben werden. Ein gesundes Unternehmen hat günstige Voraussetzungen für Erfolg, wenn die eigenständigen Leistungsbereiche ›Wirtschaftliche Wertschöpfung‹, ›Gemein- schaftsordnung‹ und ›Innovations- und Wandlungsfähigkeit‹ in Wechselwirkung betrachtet werden. Gesundheitliche Interventionen sind nicht zwangsläufig als solche zu explizieren. Das gesunde Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch die Art der Einzelmaß- nahmen aus, sondern durch deren Zusammenwirken. Das Zusammenwirken von Interventionen lässt sich anhand der Balanced Scorecard veranschaulichen.© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 18
  • 19. Kontakt Dr. Martin Braun Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Human Factors Engineering Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart martin.braun@iao.fraunhofer.de www.iao.fraunhofer.de© Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 19

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