Het organiseren van outsourcing Besturing en passende samenwerking

Agenda Dilemma’s uit de praktijk; de wederzijdse gijzeling Een model voor organiseren van vraag en aanbod Het selectieproces bij sourcing Sourcing is ook samenwerken De veranderaanpak voor sourcing Besturing van sourcing Vragen

Dilemma’s uit de praktijk; de wederzijdse gijzeling

Een model voor organiseren van vraag en aanbod

Het selectieproces bij sourcing

Sourcing is ook samenwerken

De veranderaanpak voor sourcing

Besturing van sourcing

Vragen

Dilemma’s van de wederzijdse gijzeling Het outsourcing contract en de meerjarenbegroting (Leverancier maakt permanent verlies en klant kan niet meer gaan betalen dan begroot en gecommitteerd) De kennis en de operatie zit bij de leverancier en de klant heeft geen fallback scenario (en dit kost teveel tijd en geld) Klant heeft veel applicatie gekwalificeerd als legacy, de noodzaak tot vernieuwing is er, de business schreeuwt er om maar er is in de relatie geen ruimte om dat op te pakken

Het outsourcing contract en de meerjarenbegroting (Leverancier maakt permanent verlies en klant kan niet meer gaan betalen dan begroot en gecommitteerd)

De kennis en de operatie zit bij de leverancier en de klant heeft geen fallback scenario (en dit kost teveel tijd en geld)

Klant heeft veel applicatie gekwalificeerd als legacy, de noodzaak tot vernieuwing is er, de business schreeuwt er om maar er is in de relatie geen ruimte om dat op te pakken

Dilemma’s van de wederzijdse gijzeling Leverancier performt niet, de business van de klant leidt eronder. Leverancier kan niet investeren in kwaliteitsverbetering want ze maken al verlies Klant zou opdrachtgeverschap beter moeten inrichten. Ontmoet onvoldoende kwaliteit aan leverancierzijde en er is onvoldoende vertrouwen Beide partijen voelen zich overgeleverd aan de ander en niet gerespecteerd. De juridische macht ligt bij de klant, de operationele macht ligt bij de leverancier

Leverancier performt niet, de business van de klant leidt eronder. Leverancier kan niet investeren in kwaliteitsverbetering want ze maken al verlies

Klant zou opdrachtgeverschap beter moeten inrichten. Ontmoet onvoldoende kwaliteit aan leverancierzijde en er is onvoldoende vertrouwen

Beide partijen voelen zich overgeleverd aan de ander en niet gerespecteerd. De juridische macht ligt bij de klant, de operationele macht ligt bij de leverancier

Model voor organiseren vraag en aanbod Het hierna gepresenteerde 9-vlaksmodel bestaat, zoals de naam al suggereert, uit negen vlakken. De drie kolommen vertegenwoordigen drie domeinen. Van links naar rechts zijn dit het bedrijfsdomein, het regiedomein en het (ICT)servicesdomein. Het bedrijfsdomein (de bedrijfsvoering) omvat de reguliere bedrijfsvoering met al haar facetten, zoals mensen, middelen, processen enz. In het regiedomein wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar (ICT)diensten. Het ICT-(services) omvat de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie) De drie rijen van de matrix vertegenwoordigen de besturing op strategische niveau (richten), het tactische niveau (inrichten) en het operationele of uitvoerende niveau (verrichten).

Het hierna gepresenteerde 9-vlaksmodel bestaat, zoals de naam al suggereert, uit negen vlakken.

De drie kolommen vertegenwoordigen drie domeinen. Van links naar rechts zijn dit het bedrijfsdomein, het regiedomein en het (ICT)servicesdomein.

Het bedrijfsdomein (de bedrijfsvoering) omvat de reguliere bedrijfsvoering met al haar facetten, zoals mensen, middelen, processen enz.

In het regiedomein wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar (ICT)diensten.

Het ICT-(services) omvat de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie)

De drie rijen van de matrix vertegenwoordigen de besturing op strategische niveau (richten), het tactische niveau (inrichten) en het operationele of uitvoerende niveau (verrichten).

Kader voor samenhang vraag en aanbod Beheren en exploiteren ICT services Beheren en gebruiken informatie voorzieningen Ontwerpen en exploiteren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen en plannen ICT service Ontwerpen en plannen informatie voorziening en regie Ontwerpen en plannen bedrijfsvoering Inrichten Bepalen strategie ICT service Bepalen strategie informatie voorziening en regie Bepalen strategie bedrijfsvoering Richten (ICT) services Regie Bedrijfsvoering

De drie kolommen in het 9-vlaksmodel De business Regie Leveranciersorganisatie Beheren en exploiteren ICT services Beheren en gebruiken informatievoozieningen Ontwerpen en exploiteren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen en plannen ICT service Ontwerpen en plannen informatie voorziening en regie Ontwerpen en plannen bedrijfsvoering Inrichten Bepalen strategie ICT service Bepalen strategie informatie voorziening en regie Bepalen strategie bedrijfsvoering Richten (ICT) services Regie Bedrijfsvoering

De drie rijen in het 9-vlaksmodel Visie en governance Planning, inrichting en projecten Uitvoering Beheren en exploiteren ICT services Beheren en gebruiken informatievoozieningen Ontwerpen en exploiteren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen en plannen ICT service Ontwerpen en plannen informatie voorziening en regie Ontwerpen en plannen bedrijfsvoering Inrichten Bepalen strategie ICT service Bepalen strategie informatie voorziening en regie Bepalen strategie bedrijfsvoering Richten (ICT) services Regie Bedrijfsvoering

Hoe bepaal wat je moet outsourcen? Dit gedeelte komt in aanmerking voor oursourcing Beheren en exploiteren ICT services Beheren en gebruiken informatievoozieningen Ontwerpen en exploiteren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen en plannen ICT service Ontwerpen en plannen informatie voorziening en regie Ontwerpen en plannen bedrijfsvoering Inrichten Bepalen strategie ICT service Bepalen strategie informatie voorziening en regie Bepalen strategie bedrijfsvoering Richten (ICT) services Regie Bedrijfsvoering

Maatregelen in perspectief geplaatst Maatregel op taakniveau: Stopzetten investeringen of afbouwen lopende initiatieven Maatregel op procesniveau: Samenwerking en gemeenschappelijke investering Maatregel op functioneel niveau: Concentratie, integratie, fusie, overname of uitbesteding Besparingspotentieel Korte termijn (0,5-1 jaar) Middellange termijn (1-2 jaar) Lange termijn (2-5 jaar) Stoppen projecten Beperken opleidingen Beperken inhuur externen Systeemoptimalisatie Samenwerking op inkoop, support etc. Procesoptimalisatie en standaardisatie Integratie, fusie en concentratie Uitbesteding op deelgebieden Ingericht Shared Services Center Volledige uitbesteding Verzilvering effecten

Het selectieproces bij sourcing Verzamel en ontwikkel informatie Definiëer specificaties Verken de markt en stel longlist vast Bepaal sourcingstrategie Selecteer leveranciers (shortlist) Onderhandel en stel dealsheet op Contracteer en integreer leveranciersaansturing

Verzamel en ontwikkel informatie

Definiëer specificaties

Verken de markt en stel longlist vast

Bepaal sourcingstrategie

Selecteer leveranciers (shortlist)

Onderhandel en stel dealsheet op

Contracteer en integreer leveranciersaansturing

Delen Uitwisselen Functioneel Samenwerken Ondernemend Samenwerken Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Van aspecten van Organiseren Van Producten, diensten en middelen Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties “ Borgen van exclusiviteit” “ Sturen op doelen en synergie” “ Doelgerichte, ruimte scheppende managementstijl ” “ Afspraken over procedures” “ Afspraken over diensten niveaus” “ Sturen op proces integratie en service kwaliteit” “ Service gerichte managementstijl ” “ Resultaatsgerichte managementstijl ” “ Borgen van opdrachtgever en opdrachtnemerschap” “ Borgen van koppelbaarheid” “ Sturen op transactiekosten en keten efficiency” “ Afspraken over spelregels” “ Faciliterende managementstijl ” “ Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie” “ Borgen van professionele toegevoegde waarde” “ Afspraken over resultaats beschrijving”

Delen Uitwisselen Functioneel Samenwerken Ondernemend Samenwerken Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken Van aspecten van Organiseren Van Producten, diensten en middelen Business Proces Outsourcing Backoffice uitbesteding Uitbesteding Beheer pc’s Operations uitbesteding Business development Shared Service Centers DataCenter uitbesteding Facilities uitbesteding Werkinnovatie Verbeteren Van de bestaande Bedrijfsvoering Vernieuwen Van Diensten en competenties

De veranderaanpak voor sourcing Veranderidee Kick off Aanpassing structuur en processen Inrichting regieorganisatie en voorbereiden sourcing Contracteren en uitvoeren sourcing Verandering cultuur en ontwikkeling competenties … . Veranderdoelen Veranderanalyse + Cultuurscan Interventiegerichte communicatie over plan en uitvoering Ondersteuning door Veranderhelpdesk Toetsing door Changeboard Afstemming met Klankbordgroep CIO Klant … Kenmerken van interactie Kenmerken van medewerkers Kenmerken van producten, pro- cessen en structuur Klanten, Bestuur en leveranciers Leren samenwerken Interventies en (her)- planning Her- bezinning op doelen Voortgang meting Plateau 2 Histor ie Aanleiding Omgeving Verandervisie DD MM YYYY Interventies en (her)- planning Her- bezinning op doelen Voortgang meting Plateau 1

Maak een mix van inrichten en veranderen Veranderen en ontwikkelen Ontwerpen en inrichten Besturing en cultuur Structuur en processen Systemen en technologie Mobiliteit en training van medewerkers, resultaten laten zien en doelen bereiken Inrichten structuur, borging processen, start sourcing en plaats medewerkers Stabiel IT portfolio Kennisborging Ontwikkelen samenwerking / leidinggevers en cases opbouwen Koppelen strategie plan, regie en selectie leverancier Architectuur implementatie Functies/competenties Cultuurscan / veranderanalyse en inrichten regie Cultuurscan e n uitwerken functies, besturing, en competenties Rationalisatie IT systemen, harmoniseren beheerprocessen Verandercomponenten

De veranderaanpak met mijlpalen Geeldrukfase Blauwdrukfase Rooddrukfase Groendrukfase Verander- Componenten op 9-vlaks model Besturingsmodel en inrichtingsplannen Overeenkomsten Samenwerkverklaring Huid i ge situatie Gewenste situatie Gekozen eindsituatie Mogelijke samen- Werkings-vormen Service rapport Userboard Change board Migratieplan Userboard Accountmgt Samenwerkbrief Nieuwsbrief Medezeggen-schap Closing document Protocol Werkgroep Sociaal plan Veranderplan Stuurgroep Klankbord Communicatie Strategie paper Migratie Overdracht Assets Services ingericht Borging kennis Mgt, regie en supply Samenwerkings team Transitie en samenwerking Continue afstemming op veranderingen en grip op kosten Contract Dealsheet Standaarden SLA, DAP Arbeidscontract PvE, Inrichtingsplan Formatieplan Pilots Sourcingkeuze Sourcingontwerp Besluit Resultaten Sourcing strategie Aanpak en planning Supply, mgt, regie Sonsor, mgt, supply, regie en adviseur Mgt, regie en adviseur Sponsor, adviseur en mgt. Actoren Sponsor, adviseur en mgt. Optimalisatie Contracting Planvorming Ontwerp en besluitvorming Strategie Context Aanleiding Visie

Besturing van sourcing Governance Architectuur Sourcing management Unieke oplossingen met standaard- bouwstenen: Business, informatie en technische architectuur op elkaar aansluiten ontwerpen, ontwikkelen & beheren van constructieprincipes portfoliomanagement oplossen security issues Coördinatie besturing en dienstverlening : beleidsrichtlijnen standaardisatierichtlijnen bewaken integrale P&C cyclus integraal contractmanagement (SLA’s, inkoop en leveranciersmanagement) bewaken besturing functioneel beheer coördinatie samenwerking Elkaar in een betere positie brengen: spelregels opstellen (IT governance en samenwerking) wettelijke bepalingen toetsen (Sox, security etc.) afspraken maken over verantwoordelijkheden

Unieke oplossingen met standaard-

bouwstenen:

Business, informatie en technische architectuur op elkaar aansluiten

ontwerpen, ontwikkelen & beheren van

constructieprincipes

portfoliomanagement

oplossen security issues

Coördinatie besturing en dienstverlening :

beleidsrichtlijnen

standaardisatierichtlijnen

bewaken integrale P&C cyclus

integraal contractmanagement (SLA’s, inkoop en leveranciersmanagement)

bewaken besturing

functioneel beheer

coördinatie samenwerking

Elkaar in een betere positie brengen:

spelregels opstellen (IT governance en samenwerking)

wettelijke bepalingen toetsen (Sox, security etc.)

afspraken maken over verantwoordelijkheden

De besturing op het 9-vlaksmodel Inrichten van processen Shared Service uitbesteding Opstellen van Business Cases Managen van projecten Sourcing management Architectuur Governance Facilities uitbesteding Datacenter uitbesteding Applicatie Ontwikkeling uitbesteding Beheren en exploiteren ICT services Beheren en gebruiken informatievoozieningen Ontwerpen en exploiteren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen en plannen ICT service Ontwerpen en plannen informatie voorziening en regie Ontwerpen en plannen bedrijfsvoering Inrichten Bepalen strategie ICT service Bepalen strategie informatie voorziening en regie Bepalen strategie bedrijfsvoering Richten (ICT) services Regie Bedrijfsvoering

De ritssluiting van de samenwerking Klant Leverancier Regie Tijd Jaar 1 Jaar 2 Borging samenwerking

Wat regelen in de ‘ritsperiode’ Inregelen ruimte voor verbetering, samenwerking en innovatie versus lange termijn contract en SLA met kostenreductie Verkennen van samenwerking en mensenwerk versus formele aanbesteding als papierwerk Vaststellen hoe wijzigingen in keuzes, techniek en mensen worden opgenomen in SLA en lange termijn contract Afspraken maken over sociaal plan en instemming met competentieontwikkeling en professionalisering van de vakmensen

Inregelen ruimte voor verbetering, samenwerking en innovatie versus lange termijn contract en SLA met kostenreductie

Verkennen van samenwerking en mensenwerk versus formele aanbesteding als papierwerk

Vaststellen hoe wijzigingen in keuzes, techniek en mensen worden opgenomen in SLA en lange termijn contract

Afspraken maken over sociaal plan en instemming met competentieontwikkeling en professionalisering van de vakmensen

Samenvatting Sourcing vraagt om een veranderkundige aanpak en dit vraagt om verandercompetenties De ‘ritsperiode’ naar de samenwerkingsvorm en dus het werken volgens het sourcingcontract kost leertijd en leergeld De SLA en het lange termijn contract zijn niet het middel om de ritsperiode te monitoren; hier moeten aparte afspraken over worden gemaakt Zorg dat je leert, benoem het leergeld en zie het leergeld als een noodzakelijke investering om de samenwerking uiteindelijk goed geborgd te krijgen

Sourcing vraagt om een veranderkundige aanpak en dit vraagt om verandercompetenties

De ‘ritsperiode’ naar de samenwerkingsvorm en dus het werken volgens het sourcingcontract kost leertijd en leergeld

De SLA en het lange termijn contract zijn niet het middel om de ritsperiode te monitoren; hier moeten aparte afspraken over worden gemaakt

Zorg dat je leert, benoem het leergeld en zie het leergeld als een noodzakelijke investering om de samenwerking uiteindelijk goed geborgd te krijgen

Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Roel Geers [email_address] Frank Willems [email_address] www.twynstragudde.nl