VALUE CREATION and COMPANY Succesvolle groei in de 21 e eeuw Digikring, 27 maart 2008

Introductie : Aldebert Wiersinga Ondernemer in technologie sinds 1989 Cap Gemini / CoCOSS / Gemini Consultants Boer & Croon: focus op snelgroeiende bedrijven Oprichter en partner (IC)trust: Interlace Fx3 LeX Anachron 2ConnectU Mobilander Centior Managing Partner VC&C vanaf 2005

Ondernemer in technologie sinds 1989

Cap Gemini / CoCOSS / Gemini Consultants

Boer & Croon: focus op snelgroeiende bedrijven

Oprichter en partner (IC)trust:

Interlace

Fx3

LeX

Anachron

2ConnectU

Mobilander

Centior

Managing Partner VC&C vanaf 2005

Groei is een complex en een lastig te managen proces Groeiresultaten zijn veelal teleurstellend Minder dan 10% van de MT’s slagen er in om duurzame groei te realiseren Meer dan 65% van de fusies en overnames mislukken Druk om te groeien is groot Concurrentiedruk is sterk toegenomen door globalisering Meer expliciete druk vanuit aandeelhouders Groei trekt betere werknemers aan en zorgt voor een betere retentie in tijden van arbeidsschaarste In de 21 e eeuw moet het snel, goed en groot tegelijk! Managen van groei is complex en lastig Groei vraagt om een combinatie van verbeeldingskracht en visie (gericht op de toekomst) gecombineerd met uitvoeringsdiscipline en focus (gericht op het nu) Managen van groei vraagt zowel sterke proces- en performancemanagement als ook zeer goede people- en changemanagement skills Groeimanagement vraagt om verschillende focuspunten in de tijd om blijvend te kunnen groeien Er zijn veel opleidingen, literatuur en cases over turnaround- en costmanagement in tegenstelling tot het aanbod tav gestructureerd groeimanagement.

Groeiresultaten zijn veelal teleurstellend

Minder dan 10% van de MT’s slagen er in om duurzame groei te realiseren

Meer dan 65% van de fusies en overnames mislukken

Druk om te groeien is groot

Concurrentiedruk is sterk toegenomen door globalisering

Meer expliciete druk vanuit aandeelhouders

Groei trekt betere werknemers aan en zorgt voor een betere retentie in tijden van arbeidsschaarste

In de 21 e eeuw moet het snel, goed en groot tegelijk!

Managen van groei is complex en lastig

Groei vraagt om een combinatie van verbeeldingskracht en visie (gericht op de toekomst) gecombineerd met uitvoeringsdiscipline en focus (gericht op het nu)

Managen van groei vraagt zowel sterke proces- en performancemanagement als ook zeer goede people- en changemanagement skills

Groeimanagement vraagt om verschillende focuspunten in de tijd om blijvend te kunnen groeien

Er zijn veel opleidingen, literatuur en cases over turnaround- en costmanagement in tegenstelling tot het aanbod tav gestructureerd groeimanagement.

Missers bij groei Onvoldoende definitie en afbakening van de kernactiviteit Het managen van de groei initiatieven in de tijd wordt te weinig planmatig uitgevoerd. Onvoldoende link tussen groeistrategie (inclusief de gewenste positie), de benodigde activiteiten en de uitvoeringsverantwoordelijkheid Het hanteren van sterk subjectieve criteria bij het ontwikkelen van groeiinitiatieven Aan een nieuwe business beginnen terwijl de huidige business nog onvoldoende uitgenut is en voldoende verdedigd wordt Onvoldoende vanuit klantperspectief groeiinitiatieven starten Onvoldoende besef dat een groeifase een andere managementstijl dan een startup fase of een doorstartsituatie vraagt en daar consequenties aan verbinden. Groei levert onvoldoende rendement op. Onvoldoende aandacht voor het veranderingsproces binnen de organisatie dat met de groei gepaard gaat. Randvoorwaarden van groei onvoldoende ingevuld zoals onvoldoende middelen (financiering en adequaat personeel), inadequaat MIS en onvoldoende schaalbaarheid van de technologie en/of systemen. Onderschatten van cultuur verschillen binnen de EU en tussen EU en RoW Te optimistisch (tijd en geld) over time-to-market in een nieuwe regio

Onvoldoende definitie en afbakening van de kernactiviteit

Het managen van de groei initiatieven in de tijd wordt te weinig planmatig uitgevoerd.

Onvoldoende link tussen groeistrategie (inclusief de gewenste positie), de benodigde activiteiten en de uitvoeringsverantwoordelijkheid

Het hanteren van sterk subjectieve criteria bij het ontwikkelen van groeiinitiatieven

Aan een nieuwe business beginnen terwijl de huidige business nog onvoldoende uitgenut is en voldoende verdedigd wordt

Onvoldoende vanuit klantperspectief groeiinitiatieven starten

Onvoldoende besef dat een groeifase een andere managementstijl dan een startup fase of een doorstartsituatie vraagt en daar consequenties aan verbinden.

Groei levert onvoldoende rendement op.

Onvoldoende aandacht voor het veranderingsproces binnen de organisatie dat met de groei gepaard gaat.

Randvoorwaarden van groei onvoldoende ingevuld zoals onvoldoende middelen (financiering en adequaat personeel), inadequaat MIS en onvoldoende schaalbaarheid van de technologie en/of systemen.

Onderschatten van cultuur verschillen binnen de EU en tussen EU en RoW

Te optimistisch (tijd en geld) over time-to-market in een nieuwe regio

Opschalen van (reeds) winstgevende businessmodellen Horizon 1: Uitbreiden en verdedigen van de huidige kernactiviteiten Horizon 2: Opbouwen van nieuwe groeipijlers Horizon 3: Toekomstige groei-opties Waarde Onderneming Tijd Optimaliseren voor verbetering van winstgevendheid en marktaandeel - Proof of concepts - Business pilots - Strategische deelnemingen Het groeimodel in de tijd

Werkwijze VC&C op basis van het groeimodel Opstellen Blauwdruk Financiering Versterking Managementteam Management Informatie Systeem Governance Marketing Excellence – Proposities Herfinanciering Randvoorwaarden voor groei Optimaliseren I (tot 25 medewerkers) Optimaliseren II (> 25 medewerkers) Groeipad Marketing Excellence – Pricing Marketing Excellence – Distributie Marketing Excellence – Leadgeneratie Sales Excellence Service Excellence Operational Excellence Customer Excellence Herfinanciering Geografisch Productmarkt- combinatie Voor-, achter- en zijwaartse integratie Distributie Andere toepassingen technologie IT Due Dilligence Exit Waardering Verkoop

De blauwdruk realiseert succes door een goede balans tussen denken en doen Analyse (denken) Executie (doen) SWOT Red Flags Next Steps Value creation Value realization Ambitie Nu Markt Missie Visie

De Value Creation Graph geeft de timing aan voor een optimale exit (click momenten) plus de benodigde acties Voorbeeld

Succes is resultante van de juiste balans en relatie tussen ambitie, strategie, mensen en uitvoering Waarom Hoe Wie Wat Ambitie Visie Markt & Klant Missie Strategie Management Organisatie Commitment Werkwijze Proces Plan Technologie Finance Performance Beelden & Ideeen Mensen & Gevoelens Systeem & Handelen Cijfers & Feiten Linkerhersenhelft Rechterhersenhelft

Ambitie

Visie

Markt & Klant

Missie

Strategie

Management

Organisatie

Commitment

Werkwijze

Proces

Plan

Technologie

Finance

Performance

Constructief versus destructief Waarom Hoe Wie Wat Ambitie Visie Markt & Klant Missie Strategie Management Organisatie Commitment Werkwijze Proces Plan Technologie Finance Performance

Ambitie

Visie

Markt & Klant

Missie

Strategie

Management

Organisatie

Commitment

Werkwijze

Proces

Plan

Technologie

Finance

Performance

Waar komen die geschikte ondernemers dan vandaan? No leverage: Passive income < costs Active income > costs Dependent Independent Leverage: Passive income > costs Active income irrelevant Employee Business owner Entrepreneur Self employed

No leverage:

Passive income < costs

Active income > costs

Leverage:

Passive income > costs

Active income irrelevant

VC&C richt zich op de groeifase Pre-profit Profitable Waarderealisatie Lifecycle Focus VC&C Private Equity Groei- Financiering Venture Capital Het bedrijf heeft reeds omzet maar kent nog veel groeimogelijkheden Technologie- en marktrisico’s zijn te managen Lager risico dan seed en early stage

Het bedrijf heeft reeds omzet maar

kent nog veel groeimogelijkheden

Technologie- en marktrisico’s zijn

te managen

Lager risico dan seed en early

stage

VC&C heeft focus op haar kernactiviteiten en - waar nodig - is er een samenwerking met best-in-class specialisten Statement of work Strategy & plan Qualification Finance M&A Gover- nance Mana- gement Legal HR VC&C Opportunities Investors Subcontractors Investors Investors Investors Opportunities Opportunities Opportunities

VC & C realiseert focus en onderscheid door strikte hantering van de selectiecriteria voor participaties Kernactiviteit: Innovatieve technologie Schaalbaarheid: business model, technisch, en organisatorisch, buy & build potentie (consolidatie) Markt: Captive market voldoende onderscheidend vermogen, voorsprong management: het MT moet op meerderheid van de competenties voldoende scoren; underscore op enkele kan maar zal extern moeten worden aangevuld: - functional competence - customer focus - procesmanagement - performancemanagement - people management - (change-) leadership Bedrijfsfase: Uit de startup fase, er zijn reeds betalende klanten, proof of concept, ook commercieel Euro 0,5-15 mio omzet Omvang: Minimale 10 fte tot maximaal 500 fte in de Benelux (of Internationaal, maar naar EU) Attitude: Open mind voor profit sharing MT kent eigen beperkingen, bereidheid tot veranderen

Kernactiviteit: Innovatieve technologie

Schaalbaarheid: business model, technisch, en organisatorisch, buy & build potentie (consolidatie)

Markt: Captive market voldoende onderscheidend vermogen, voorsprong

management: het MT moet op meerderheid van de competenties voldoende scoren; underscore op enkele kan maar zal extern moeten worden aangevuld:

- functional competence

- customer focus

- procesmanagement

- performancemanagement

- people management

- (change-) leadership

Bedrijfsfase: Uit de startup fase, er zijn reeds betalende klanten, proof of concept, ook commercieel

Euro 0,5-15 mio omzet

Omvang: Minimale 10 fte tot maximaal 500 fte in de Benelux (of Internationaal, maar naar EU)

Attitude: Open mind voor profit sharing MT kent eigen beperkingen, bereidheid tot veranderen

De kernpropositie van VC&C is om een betere risico/rendementsverhouding van snel groeiende technologie bedrijven te realiseren (potentiële) opbrengst risico Oorspronkelijke risicoprofiel Nieuwe risicoprofiel Risico reductie Optimaliseren opbrengst

Trackrecord van VC&C

Vragen ? www.vcxc.com 030 – 22 53 506