Metodologia franco bellezza
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Metodologia franco bellezza

on

  • 335 views

 

Statistics

Views

Total Views
335
Views on SlideShare
335
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
1
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Metodologia franco bellezza Presentation Transcript

  • 1. 1 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PRIMA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA SECONDA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE PEDAGOGICA
  • 2. 2 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PRIMA PARTE PRIMA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE SOCIOLOGICA
  • 3. 3 Il processo metodologico parte dal disagio, che sta prima del setting del problema. Poi analizza lo scenario, per tutto ciò che ha a che fare con l'organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Valuta le condizioni e le variabili del contesto. Quindi analizza la situazione interna, e la storia di quanto è avvenuto prima. Cerca di capire dove si sta andando con l'analisi dei trend. Si evidenziano quindi le aree di criticità. Si organizza la raccolta dei dati, e si attivano tecniche di stimolazione della creatività. A questo punto si è in grado di definire il problema, e di organizzarne la soluzione con le tecniche di problem solving. Tutto il progetto infine si gestisce con le tecniche di project management. Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PROCESSO
  • 4. 4 1. IL DISAGIO Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Prima di affrontare il setting del problema va individuata la carenza, la condizione che genera disagio e il tipo di disagio emergente. Il disagio può dipendere da: uno stato (non ci sono prodotti nuovi in catalogo), una tendenza (gli impianti stanno invecchiando) un evento (si è rotta una macchina). Il disagio può creare le condizioni, o le condizioni possono creare il disagio. Disagio e condizioni difficili spingono ad intuire un problema che, per essere risolto, deve essere definito bene. 3
  • 5. 5 2. CONDIZIONI (VARIABILI) Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Non le possiamo modificare, perché le collochiamo a monte del problema, dove per problema intendiamo ciò su cui possiamo intervenire. Le condizioni sono immodificabili in quanto passate rispetto all'emergere del nuovo problema. Il progetto consiste nel governo delle condizioni per risolvere il problema definito e per raggiungere gli obiettivi che lo risolvono. Ma si deve tener conto del fatto che non potrà mai governare TUTTE le condizioni future, ma solo alcune. L'insorgere di altre condizioni lo porta a flettere il suo progetto per parare i danni e difendere al massimo le condizioni vantaggiose. E' questo il senso dell' Extreme Project Management. Non posso intervenire: sul passato sul fuori scala (troppo grande o troppo piccolo) sul fuori livello (gerarchia troppo alta) sul fuori potere (troppo potente per me) sul fuori tempo (troppo lontano o troppo vicino) sul fuori luogo (altrove) sul fuori campo (diverso dalle mie competenze e dal mio settore). 3
  • 6. 6 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 3. SCENARIO Lo scenario va analizzato per tutto ciò che ha a che fare con l’organizzazione in esame, e per le linee di sviluppo possibili. Che cosa succede all’interno dell’organizzazione? Il disagio riguarda tutta la scuola, una sola classe o un solo alunno? 4. SITUAZIONE INTERNA 3
  • 7. 7 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 5. STORIA Si dice che la storia è maestra di vita. Anche con il nostro problema, possiamo cercare di sapere che cosa è successo finora nell’organizzazione, limitatamente al tema di cui ci occupiamo. La ricerca può essere fatta consultando gli archivi aziendali o intervistando chi c'era già, all'interno e all'esterno dell'azienda (consulenti, fornitori, clienti). Si possono analizzare i precedenti dello stesso problema, o di problemi simili. Si può capire attraverso quali vicende si è arrivati fino al punto in cui ci si trova. I casi storici quindi non sempre sono identici al caso che stiamo studiando, ma sono simili. Si tratta di individuare le similitudini e comprendere le relazioni che ci sono con il nostro caso. L'analisi delle situazioni passate ci aiuta a capire se le soluzioni adottate finora hanno risolto i problemi o hanno contribuito a perpetuarli, ad accrescerli, a crearne di nuovi. In tal caso si dovrà cambiare strategia, perché insistere in soluzioni che in passato non hanno risolto il problema significa aggravarlo 3
  • 8. 8 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 6. TREND Quando i fenomeni sono molto evidenti è già troppo tardi per affrontarli. Bisogna stare attenti a cogliere i segnali deboli, e a capire se cresceranno o diminuiranno fino a scomparire. I segnali deboli interagiscono con molte altre forze, quindi è difficile descriverne l'evoluzione con una curva precisa. Nelle analisi di situazioni complesse, piene di tante variabili, si usano strumenti volutamente imprecisi e approssimati che aiutano a far individuare una tendenza. La tendenza non descrive un comportamento singolo ben delineato, ma rappresenta un insieme di comportamenti non ben definiti e non del tutto omogenei. 3
  • 9. 9 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 7. STAKEHOLDER Le persone o gli enti che hanno a che fare con noi possono essere interessati al nostro problema, perché si ritengono avvantaggiati o danneggiati se lo risolviamo. Ecco dunque che di fronte a qualsiasi evento si muovono interessi favorevoli e contrari. I portatori di questi interessi sono gli stakeholder. Essi vanno individuati e ascoltati, in modo da capire quali sono i loro interessi, che cosa hanno da offrirci, come vedono il nostro problema dal loro punto di vista. Per raggiungere i nostri obiettivi dobbiamo governare al meglio le relazioni con gli stakeholder, in modo da farci aiutare dai favorevoli, e da controllare, ridimensionare, neutralizzare, convincere i contrari. 3
  • 10. 10 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 8. CRITICITA’ Per individuare le aree di criticità e valutarne l'incidenza ci si può basare sulla propria sensibilità e sul proprio intuito, oppure si possono usare tecniche adatte. Essere esigenti con se stessi e inclini al perfezionismo è senz'altro una buona base di partenza, purchè non sconfini nella paranoia. Tecniche più oggettive tuttavia possono fornirci informazioni diverse, spesso sorprendenti. Il Qualitest è un metodo semplice e pratico con cui si individuano le varie componenti del tema da analizzare, e se ne vota da 1 a 10 l'importanza loro attribuita e la qualità che se ne percepisce. Le votazioni sono fatte da persone di caratteristiche diverse. La media delle votazioni e lo scarto fra importanza e qualità mettono in evidenza le voci su cui si deve intervenire. La Matrice di Grassetti serve a calcolare i costi della non qualità, e cioè quanto costa trascurare un problema. Il diagramma di Ishikawa aiuta a scoprire le vere cause di una situazione critica. E' molto utile in proposito la variante CEDAC, che si svolge con interventi scritti in un certo periodo di tempo. 3 42
  • 11. 11 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 8. DATI Tutti i dati possibili relativi all'argomento di cui ci si occupa devono essere raccolti, classificati e organizzati. Tipi di dati: dati numerici e quantitativi (valutazioni finanziarie, misurazioni); informazioni; documentazione su casi precedenti e simili; immagini (disegni, fotografie, filmati); letteratura (libri e articoli); registrazioni sonore; colloqui e interviste faccia a faccia. Nella raccolta dei dati bisogna chiedersi: che cosa è avvenuto, che cosa sta avvenendo, che cosa potrebbe avvenire. Le informazioni devono essere: tempestive, affidabili, veritiere, verificabili. I dati vanno classificati secondo strutture gerarchiche, dal generale al particolare 3
  • 12. 12 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 9. CREATIVITA’ Se partiamo dal presupposto che i bambini sono creativi per natura, e poi con l'educazione perdono creatività per adattarsi alle regole della famiglia e della società, basterebbe risvegliare quella creatività naturale. Ma è vero che tutti i bambini sono creativi? Creatività è fantasia sfrenata e libera da vincoli, o è un modo diverso di interpretare le regole del gioco, di reagire a condizioni ed eventi? E' invenzione di qualcosa che non esisteva, o combinazione inedita di cose esistenti? De Masi dice che le persone si dividono in burocrati e creativi. I burocrati applicano il regolamento. Se si presenta un problema che non è previsto dal regolamento, fanno un'altra regola e non risolvono il problema. I creativi ignorano il regolamento e affrontano allegramente il problema. Per determinare i problemi è necessario uscire dalla routine quotidiana, dalle abitudini consolidate, dal timore del nuovo e del diverso. Si deve provare a cambiare il proprio punto di vista, mettendosi nei panni di un'altra persona, un ruolo diverso, una struttura. 3
  • 13. 13 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Come vedrei la cosa se fossi il fornitore, o il sindacato, o un ecologista? A tal proposito si può cercare di cambiare il punto di vista da soli, con la propria fantasia, oppure in gruppo, con la tecnica del role play. Dopo aver visto le cose in modo diverso, si attiva un processo di accumulazione delle idee, con la tecnica del brainstorming. Più idee vengono fuori, meglio è, anche se sono stravaganti. Un'idea stimola l'altra. Anche i 6 cappelli possono essere utili. Basta indossare il cappello verde. De Bono ha teorizzato l'uso del pensiero laterale, un modo di pensare per associazioni che diverge dalla linearità del pensiero logico.Il processo creativo si conclude con la selezione delle idee, per affinità e per rilevanza, con la tecnica del diagramma di affinità, o con qualsiasi altra tecnica di associazione convergente. Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il procedimento è a doppio imbuto Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti. 43
  • 14. 14 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 10. LA DECISIONE Nel problem setting, come nel problem solving, bisogna prendere decisioni. Una volta analizzata la situazione, raccolti i dati, individuate le criticità, si presentano varie possibilità. Ci troviamo di fronte ad un problema di organizzazione o di comunicazione? Bisogna prendere una decisione, altrimenti non si arriva alla definizione del problema. La decisione può essere istantanea, e può dipendere da un intuito, da un sentimento di chi deve decidere. Oppure può essere presa in seguito ad un processo mentale più o meno complesso. La capacità di decidere è tipica del manager di alto livello. Le nuove tecnologie tendono però a distribuire l'intelligenza anche ai livelli più bassi del processo e del prodotto. Di conseguenza anche la decisione tende a spostarsi verso il basso, per cui il lavoratore non è più l'appendice tayloriana di una catena di montaggio, ma è un'intelligenza umana che interagisce con un'intelligenza artificiale. Il problem setting è un procedimento che orienta le mie decisioni, le scelte fra alternative diverse. 3
  • 15. 15 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Se dovessi prendere decisioni in base ad un problema non definito, l’unica possibilità sarebbe ricorrere ai pregiudizi (ai sistemi limbici del cervello). Se il problema è definito, ogni decisione dimezza il campo delle ambiguità, e mi porta verso la soluzione del problema. La decisione, in quanto scelta fra alternative, è un riduttore di complessità. Per esempio, se scelgo fra 8 alternative ugualmente probabili, la scelta di 1 alternativa richiede 3 passaggi. Naturalmente le cose si complicano se le alternative non sono ugualmente probabili. A volte le decisioni sono incerte, fra due o più alternative che sembrano equivalenti. In questi casi, invece di rimanere paralizzati, ci si può affidare all’indicazione del caso, alla divinazione, all’inconscio.
  • 16. 16 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 11. PROBLEMA A. Definizione del problema B. Comunicazione del problema C. Leader e collaboratori nel problem setting 3
  • 17. 17 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 A. Definizione del problema Dato che (disagio iniziale) e tenendo conto che (condizioni), come fare per (problem setting) ottenere (soluzioni attese)? Finalmente è giunto il momento in cui il problema può essere definito e formulato con chiarezza. Dal materiale raccolto vanno estratte le parole chiave. Da queste parole si arriva all'enunciazione del problema. Il problema può essere definito secondo questo schema:
  • 18. 18 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Un problema non è un elemento unico e isolato da tutto il resto. E' molto più probabile che sia collegato con altri problemi. I collegamenti danno luogo a strutture sequenziali, gerarchiche o di rete. La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che ne fanno parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale La struttura sequenziale implica che il problema venga prima e dopo altri problemi La struttura gerarchica va da un problema generale a problemi particolari che ne fanno parte e la cui soluzione porta alla soluzione del problema generale
  • 19. 19 La struttura di rete implica che il mio problema va collegato con altri problemi vicini e lontani. In questo senso una rete di problemi può essere un iperproblema, o un metaproblema, in quanto si occupa di altri problemi guardandoli dall'alto e mettendoli in relazione fra loro. Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 20. 20 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 B. Comunicazione del problema Tutto il setting del problema si basa sulla comunicazione. Il leader e i collaboratori devono comunicare costantemente fra di loro per attivare i metodi e le tecniche. Ma devono comunicare anche con il resto dell'organizzazione per ottenere dati e informazioni utili. Una volta definito e formulato, il problema va comunicato all'interno dell'organizzazione, e se è il caso anche all'esterno. La frase "questo è un problema tuo, non mio" significa che io non sono disposto a interessarmi di del problema che mi proponi. Il problema quindi va "venduto" per ottenere consenso intorno all'opportunità di risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti. Per comunicare con più efficacia il problema si può ricorrere all'analogia. Catone in senato estrasse dalla toga alcuni fichi freschi che venivano da Cartagine. Con questo voleva dire che Cartagine era talmente vicina da rappresentare una seria minaccia per Roma. Un modo per comunicare il problema al di fuori del cerchio degli addetti ai lavori in senso stretto è il principio del RIMB (Raccontalo In Modo Banale), di cui parla la scrittrice di thriller Kathy Reichs. E' il modo di parlare del proprio progetto che si usa per le raccolte di fondi, i party, le riunioni inaugurali, i consigli di amministrazione, dove si semplifica tutto al massimo, evitando tecnicismi e approfondimenti.
  • 21. 21 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 C. Leader e collaboratori nel problem setting Il leader ha la funzione di coagulare intorno a sè le criticità (come un magnete o un parafulmine). I collaboratori devono essere impegnati in modo creativo, con spirito di team. Devono essere sensibilizzati ai vantaggi che deriverebbero dalla soluzione del problema e alle conseguenze negative che si verificherebbero se il problema non venisse risolto. Il leader con i collaboratori, e i collaboratori fra di loro, devono curare molto la comunicazione, che avviene con incontri diretti e telefonate, ma ormai più spesso con le nuove tecnologie della intranet, ivi compresa l'e-mail, gli spazi di incontri virtuali e la teleconferenza.
  • 22. 22 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 11. PROBLEM SOLVING Una volta definito con chiarezza il problema in tutti i suoi aspetti, si può passare alla fase del problem solving. Il problem solving viene bene solo se è preceduto da un corretto problem setting. Chi ha definito il problema può affrontarne anche la soluzione. Più spesso però i manager di alto livello pongono il problema e ne affidano la soluzione a livelli più bassi. PROBLEM SETTING PROBLEM SOLVING Il problem setting sta a monte del project management, in quanto se un problema non è definito è impossibile mettere mano ad un progetto. Il processo di soluzione del problema va organizzato con le tecniche di project management. 3
  • 23. 23 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Si parte dal briefing, dove vengono descritte tutte le specifiche del problema da risolvere e del progetto da gestire. Si procede con la gerarchizzazione dei problemi, dai problemi generali ai sottoproblemi. Si passa quindi alla pianificazione applicando la tecnica della work breakdown structure (WBS), con cui si suddividono i compiti in singole attività, si disegnano i diagrammi PERT e Gantt per visualizzare la struttura logica e la programmazione temporale delle operazioni. Si confrontano le soluzioni attese con quelle ottenute, e si fa una relazione con le soluzioni ottenute. Si conclude con il debriefing, discussione finale su tutto il processo di problem solving GANTT
  • 24. 24 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 12. PROJECT MANAGEMENT Il problem solving si sviluppa come progetto, e va gestito con le tecniche del project management, che ha lo scopo di ottimizzare tempi, costi e qualità. MS Project è un software capace di gestire fino a 1000 progetti contemporaneamente, e contiene una guida che insegna sia ad usare il software, sia ad organizzare la metodologia progettuale. La WBS è la tecnica con cui si scompone un problema in tante piccole attività che vengono assegnate alle persone che dovranno svolgerle per arrivare alla soluzione del problema. PERT e Gantt sono visualizzazioni sinottiche delle attività organizzate per strutture gerarchiche e per successioni temporali. Insieme o separatamente, permettono di tenere sotto controllo lo svolgimento corretto del progetto. XPM - Extreme Project Management Quando il gioco si fa duro... Progetti flessibili e veloci per situazioni turbolenti e poco prevedibili. 3
  • 25. 25 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 TECNICHE E STRUMENTI
  • 26. 26 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Se il setting sta a monte del problema ma è già una tecnica, una metodologia, un’attività, ancora più a monte c’è un senso di inadeguatezza, un timore, una curiosità, un bisogno o un desiderio, un’ambizione. Inadeguatezza = manca qualcosa Timore = ho paura che Curiosità = vorrei sapere Bisogno = vorrei avere Ambizione = vorrei essere Impotenza = vorrei fare
  • 27. 27 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Le condizioni possono essere limitanti, possono costringere, possono impedire, possono favorire, possono stimolare. Le condizioni vanno individuate in coppie di opposti (positivo/negativo) in quanto vincoli o opportunità: Limitare / favorire Aprire / chiudere spingere/ f renare Crescere / diminuire Salire / scendere Quadagnare / perdere Vicino / lontano Vecchio / nuovo Lento / veloce Sviluppo / depressione Alto / basso ecc.
  • 28. 28 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Bisogno metodo sbagliato maggiore insoddisfazione Diagramma causa/effetto Per evitare che gli effetti vengano spesso confusi con le cause, e si corre subito agli effetti senza studiare bene le cause. Kuaouru Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale, dice che di fronte ad un inconveniente dovremmo domandarci quattro volte PERCHE’. Inconveniente --> perché? Perché A --> perché A? B --> perché B? C --> perché C?
  • 29. 29 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 1. Per analizzare le carenze, i bisogni, i disagi, i desideri, si usano tecniche di analisi. 2. Per stimolare la propria creatività, per organizzare le idee e per prendere decisioni, si usano tecniche mentali. 3. Le tecniche di gruppo servono a gestire e stimolare gruppi di lavoro e ad ottimizzare il rendimento delle riunioni. 5. Tutti gli strumenti e le tecniche della qualità sono utilissimi per far emergere i problemi e per definirli. 6. Gli strumenti e le tecniche del project management ci aiutano ad organizzare e a tenere sotto controllo tutto il processo di soluzione del problema. 4. Giochi e simulazioni ci aiutano a rappresentare situazioni reali in modo da comprenderne meglio dinamiche e comportamenti LE TECNICHE
  • 30. 30 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 TECNICHE DI ANALISI Queste tecniche permettono di conoscere che cosa è successo in passato e che cosa sta succedendo adesso. Le analisi di tendenza invece, partendo da quello che è accaduto, cercano di prevedere che cosa potrebbe succedere. Dal punto di vista metodologico, queste tecniche fanno parte della raccolta dei dati e sono usate all'inizio del processo di problem setting. Le tecniche di domanda si usano in molti campi professionali, dalla psicoterapia alle ricerche sociologiche e di mercato. Le tecniche di analisi comprendono il modo di fare le domande per avere risposte interessanti e le tecniche di ricerca di informazioni e di sondaggio di opinioni. 29
  • 31. 31 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Le domande possono essere: formali e informali, strutturate o non strutturate. Le domande informali sono quelle normalmente usate nella conversazione. Le domande strutturate possono avere la forma di questionari o di maschere per l'inserimento dei dati. aperte o chiuse, strutturate o non strutturate. dirette (chiedono ciò che si vuol sapere) o indirette (chiedono qualcosa di collaterale a ciò che si vuol sapere). In questo caso le risposte vanno incrociate per ottenere significati validi. a se stessi, ad altre persone, a software e a data base. In questo caso parliamo di query, e siamo più nel campo delle tecniche di ricerca.
  • 32. 32 Ecco alcuni tipi di domande: Domande per sapere: mi dici...? Domande per avere: mi dai...? Domande per raggiungere uno scopo: come faccio a...? Domande di chiarimento o precisazione: che cosa intendi per...? Domande che contengono o orientano la risposta: hai paura che succeda questo se...? Domande che si aprono verso argomenti nuovi: che succederà se...? Interrogatorio: colpevole o innocente? Inchiesta: che è successo...? Questionario Domande a risposta chiusa e strutturata o a risposta libera Domande incrociate: sei contrario al nucleare? sei favorevole ad acquistare energia all'estero? (due sì sono contraddittori). L'enunciazione della domanda può esser fatta con il discorso diretto (mi dai il cappotto?) o con il discorso indiretto (chiedo che mi sia consegnato il cappotto all’uscita). Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 33. 33 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 TECNICHE MENTALI Le tecniche mentali sono stimolatori o guide del pensiero. Si possono dividere in tre blocchi: tecniche e metodi di stimolazione della creatività, della capacità di trovare spunti inediti e idee nuove; tecniche e metodi di organizzazione delle idee accumulate; tecniche e supporti alla decisione mappe mentali outliner decisioni. Innovation DNA 29
  • 34. 34 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Le mappe mentali rappresentano in maniera sinottica i processi di associazione di idee propri al nostro modo di ragionare. Sono molto utili per organizzare le idee in una struttura a rete. La mappa mentale parte da un solo argomento di base, da cui si diramano tutte le derivazioni ed associazioni, con ramificazione gerarchica. La mappa concettuale può partire da più argomenti principali, in una struttura a rete anche tridimensionale. La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico e sinottico una struttura di pensiero anche complessa (un libro, un film, un progetto, un problema). E' utile per organizzare e comunicare le idee, strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem solving, le decisioni.
  • 35. 35 L'outliner serve ad usare in modo strutturato un word processor, ed è molto utile quando si comincia a buttar giù una scaletta, o per strutturare in modo gerarchico e sequenziale testi anche lunghi e complessi, o accumulazioni informi di idee prodotte da un brainstorming. FLOWCHART ( diagramma di flusso) VANTAGGI LOGICI 1. GERARCHIA 2. SEQUENZA 3. LOGICA 4. PROCEDIMENTO CRONOLOGICO 5. FLASHBACK Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 36. 36 Dopo aver definito il problema si deve procedere alla sua soluzione, che spesso comporta la necessità di prendere decisioni. Anche dopo aver risolto il problema si deve passare alla fase del decision making, del decidere che cosa si deve fare e come agire. 1. IDENTIFICARE I DATI 2. SELEZIONARE I DATI 3. INCROCIARE I DATI 4. PROSPETTARE I DATI CON LE SOLUZIONI 5. VALUTARE LE SOLUZIONI 6. ASSUMERE LA DECISIONE VALIDA: * per opportunità alla situazione * per ricaduta * per svantaggi * per vantaggi immediati / futuri Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 37. 37 L'Innovation DNA è un modello che sviluppa un percorso utile a realizzare l'innovazione in una organizzazione. Serve per sviluppare in una organizzazione una cultura volta all'innovazione. Usa come metafora la doppia elica del DNA, che viene rappresentata in un poster che fa da guida per le tappe da seguire. Si parte da un background culturale come ambiente che apprezza le idee, tollera i rischi, fornisce stimoli, crea flussi di informazione. Si entra con le idee, il cambiamento, la passione, la sensibilità alle nuove tendenze. Si esce dalla doppia elica con i risultati di innovazione, invenzioni, nuove tendenze, da cui si può ripartire per un altro ciclo di innovazione. L'elica si sviluppa partendo dalla sfida, verso il focus sul cliente, la creatività, la comunicazione, la collaborazione, la completezza, la riflessione. Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 38. 38 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006
  • 39. 39 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 TECNICHE DI GRUPPO Gruppi di lavoro, gruppi creativi, riunioni possono essere gestiti e stimolati con tecniche e strumenti che li rendono meno conflittuali e più produttivi. Brainstorming e sinettica sono tecniche per stimolare la creatività dei gruppi e produrre idee. Il diagramma di affinità è una buona tecnica per produrre e selezionare idee e per risolvere problemi complessi in un gruppo di 10 persone circa. Si può usare sia in modo autonomo, sia come strumento per la fase convergente del brainstorming. I 6 cappelli per pensare servono a gestire i gruppi in modo non conflittuale per esaminare un problema con diversi atteggiamenti mentali. La Finestra di Johari è una matrice che aiuta ad analizzare e governare la comunicatività fra persone singole e gruppi. La Matrice di Gallup analizza le diverse motivazaioni dei componenti di un gruppo, di un'aula, di un ufficio, di un reparto. Il ciclo ORGI è un modello semplificato di processi intrapsichici che aiuta a gestire le proprie reazioni agli stimoli esterni, e le relative azioni di risposta. 29 45
  • 40. 40 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 GIOCHI E SIMULAZIONE Simulazioni e giochi sono sempre modelli semplificati di una realtà sfaccettata e multiforme, ricca di variabili, spesso confusa o di dimensioni troppo ampie per poter essere gestita dal nostro pensiero. Nei giochi di simulazione si fa finta di essere o di fare qualche altra cosa. Nei giochi d'aula o di gruppo si ricorre al gioco per stimolare il lavoro di gruppo, la ricerca di nuove idee, la sdrammatizzazione di situazioni conflittuali. Il role play, o giuoco di ruolo, abitua a saper assumere punti di vista diversi. Il Dilemma del Prigioniero è un gioco molto famoso che si presta ad interpretare situazioni di collaborazione fra persone, fra uomini e computer, e che si può riconoscere negli inttrecci di film e romanzi gialli o nelle dinamiche del mondo degli affari e dell'impresa. Il computer permette di simulare eventi che non possono essere simulati in altro modo, perchè astratti o troppo estesi nello spazio e nel tempo. La realtà virtuale permette di simulare la manipolazione di elementi simbolici in uno spazio inesistente ma creato dal computer. Con essa si possono spostare da un luogo virtuale all'altro titoli azionari, concetti astratti, modelli di oggetti concreti. 29 55
  • 41. 41 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 QUALITA’ La qualità è generatrice di problemi. Le sue domande di base sono contrastanti e paradossali: come posso fare meglio, prima degli altri o più presto, riducendo i costi, soddisfacendo il cliente? Il benchmarking è un confronto con chi è più bravo o fa le cose in modo diverso, e quindi aiuta a mettere in evidenza le carenze. Per separare le condizioni dai problemi e per definire se un problema è alla nostra portata o no si può usare il diagramma causa/effetto. Il CEDAC è un metodo che confronta il comportamento di due enti con la window analysis, applica le soluzioni con la window development, ricerca cause e soluzioni con un diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini. Per individuare le possibilità di sviluppo di una persona o di un sistema c'è la metamorfosi manageriale, un originale strumento ideato da un nostro gruppo di lavoro e basato sulle competenze. Per valutare da diversi punti di vista la qualità percepita e individuare le aree di miglioramento il qualitest è una tecnica semplice ed efficace ideata da noi. Può essere usata da sola o integrandola con la metamorfosi manageriale. Per individuare le priorità si usa il diagramma di Pareto. Per fare un bilancio di energie trainanti ed ostacolanti si usa l'analisi del campo di forze. Il PDCA è un sistema che si usa per il miglioramento continuo. Pone il problema,lo risolve, verifica la soluzione, la introduce nel processo produttivo. La matrice di Grassetti aiuta a scoprire i costi della non qualità. 29
  • 42. 42 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Per prima cosa si individua un tema (p.es. biglietterie) e gli argomenti relativi (aspetto dello sportello, rapidità di servizio, cortesia del personale, chiarezza dei messaggi, ecc.). Poi si costituisce un panel a cui viene sottoposta la griglia (utenti, impiegati, dirigenti...) Quindi si spiega la struttura della griglia: tema, argomenti, panel, importanza attribuita, qualità percepita, differenze, media, risultati della scheda, media e risultati della ricerca. QUALITY TEST Qualitest è un metodo per individuare punti forti e deboli. E’ uno strumento per misurarli.
  • 43. 43 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Edward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per pensare" (BUR, 1994) e nei relativi siti web. Io l'ho usato più volte per gestire gruppi, con risultati sempre interessanti. In genere, quando ci poniamo di fronte ad un problema, conserviamo sempre lo stesso atteggiamento, pessimista, emotivo, distaccato. Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento. Si indossa il cappello per uscire o per esercitare una funzione (il vigile). Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si affronta un problema significa assumere un certo atteggiamento, che cambia a seconda del cappello che si indossa
  • 44. 44 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite. Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.
  • 45. 45 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 La tecnica Synectics è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense. Consiste nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi successive:/p> formulazione del problema di partenza; discussione; riformulazione in base alla discussione; cercare analogie con la natura, i simboli, la fantasia per rivedere il problema sotto aspetti diversi (p. es. "se il tuo prodotto fosse un gatto, come sarebbe?"); riportare le analogie al problema iniziale; chiedere ai partecipanti soluzioni pratiche alla luce degli stimoli ricevuti. SINETTICA
  • 46. 46 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 E' un metodo pratico e rapido che mette insieme le fasi divergente e convergente (produzione e organizzazione delle idee), e permette sia di definire il problema, sia di arrivare ad una soluzione. Si riunisce una diecina di persone in una stanza. Si attaccano alla parete due cartelloni affiancati 70x100 (vanno bene due fogli di lavagna a fogli mobili). Si distribuiscono ai partecipanti blocchetti di post-it, penne e pennarelli. Definito l'argomento su cui si vuole lavorare, si fa un brainstorming scritto dove ogni partecipante scrive una sua proposta su un post it e la attacca al cartellone. I post it, con la loro proprietà di attaccarsi e staccarsi facilmente, permettono di aggregare e riaggregare i biglietti secondo criteri diversi. I bigliettini con idee simili vengono raggruppati fino ad arrivare alle idee più interessanti, che in genere vengono scelte per votazione dagli stessi partecipanti. Purché si segua il metodo di raggruppare le idee per somiglianze o diversità, di creare gruppi di idee con un titolo, di valutarle con scale di priorità per scegliere quelle più interessanti, il diagramma di affinità si può fare anche da soli o servendosi del computer, con programmi che vanno dal word processor a quelli per grafici. DIAGRAMMA DI AFFINITA’
  • 47. 47 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 FINESTRA DI JOHARI La matrice o finestra di Johari si chiama così dalla combinazione dell'inizio dei nomi degli psicologi che la proposero nel 1961, Joe Luft e Harry Ingham. Quando ci poniamo di fronte ad una o più persone siamo disposti a rivelare alcune cose di noi (so e dico), ma non altre (so ma non dico). A dire cose che sappiamo e a tacerne altre. Tuttavia posso serbare dentro di me cose che ho dimenticato o di cui non sono consapevole (non so e non dico), o rivelare mio malgrado cose di cui non sono consapevole, ma che gli altri interpretano bene (non so e dico). E' questo il caso in cui mi sfugge una frase involontaria, o sono tradito da un rossore o da un tremore.
  • 48. 48 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 In alto nella finestra c'è la parte di noi di cui siamo consapevoli, in basso quella di cui siamo inconsapevoli. A destra c'è la parte nota agli altri, a sinistra quella ignota. I rapporti formali e razionali avvengono fra gli "io aperti". I rapporti manipolatori sono una combinazione fra io aperto e io occulto. L'io inconscio si rivela in situazioni emotive (amore, paura, timore). L'io ignoto può venir fuori inaspettatamente, con sorpresa di noi stessi e degli altri. Può essere un improvviso atto di coraggio o di violenza. Le interazioni fra i quattro quadranti determinano quattro tipi di rapporti: comunicazione aperta, informazioni che trapelano o rivelazioni inconsapevoli, confidenze o sfoghi, contagio emozionale.
  • 49. 49 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Conoscersi significa man mano estendere il quadrante in alto a destra, riducendo gli altri. Anche in un gruppo la fiducia reciproca si sviluppa gradualmente, con l'estendersi del quadrante in alto a destra. Ecco le finestre di un gruppo appena formatosi e di un gruppo affiatato. Nel primo si tasta il terreno, si dice poco. Man mano si passa alla configurazione del secondo, dove si è disposti a dire di più.
  • 50. 50 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 La finestra si applica anche alla comunicazione non verbale e ai comportamenti. L'io aperto si mostra con gesti volontari, modo di vestire, atteggiamenti sociali. L'io inconscio e occulto si rivelano con atteggiamenti involontari ma ben decifrabili da chi ci osserva. E' un modello utile per comprendere le dinamiche di gruppo, ma anche per rapporti a due, per discutere, per negoziare.
  • 51. 51 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 MATRICE DI GALLUP La matrice è stata elaborata per uno studio sulla motivazione dei dipendenti dell'amministrazione pubblica USA, e proviene dalle teorie e dai metodi dello psicologo Rollo May. E' utile sia per grandi gruppi che per situazioni in cui un certo numero di persone si trova a lavorare, ascoltare, apprendere, come uffici, riunioni, conferenze, aule.
  • 52. 52 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Per usare la matrice, ad ogni persona si chiede di esprimere con un punteggio da 0 a 10 quanto si ritiene capace di fare qualcosa (ricoprire un incarico, parlare una lingua, usare un software, ecc.), e quanto si ritiene soddisfatta del suo livello di capacità. Le votaazioni ottenute collocano la persona in uno dei quattro quadranti della matrice. In basso a sinistra ci sono i "bevitori". Si ritengono poco capaci di fare una certa cosa, e ne sono insoddisfatti, quindi hanno molta voglia di imparare, di ascoltare, di partecipare. Costituiscono un buon pubblico, allievi assetati di apprendere, collaboratori desiderosi di migliorare. In alto a sinistra ci sono i "masochisti". Si ritengono molto capaci di fare una certa cosa, ma non ne sono soddisfatti, perché ritengono che la loro capacità non sia adeguatamente riconosciuta. Non sono interessati ai contenuti, ma al contesto: regole, carriere, riconoscimenti. In alto a destra ci sono i "presidiatori/conservatori". Si ritengono molto preparati, e ne sono soddisfatti, quindi non sono interessati ad ascoltare, a imparare, a cambiare il loro status. Possono essere usati come assistenti, o possono essere provocati in modo da intaccare le loro certezze. In basso a destra ci sono gli "alieni", quelli che sanno di non essere capaci ma non sono interessati a imparare o a cambiare. Sono persone mal selezionate, le persone sbagliate al posto sbagliato. I valori mediani (da 4 a 6) individuano gli "innocenti", persone che fluttuano e che possono pendere da una parte o dall'altra. Un bravo leader o docente li spinge verso il primo quadrante, stimolando in loro la voglia di cambiare. Dopo la capacità e la soddisfazione, possiamo far votare l'interesse per il contenuto (testo) e quello per la relazione (contesto). Masochisti e alieni sono più interessati al contesto (regole, riconoscimenti) che al testo. Bevitori e presidiatori sono interessati più al testo che al contesto, perché i primi sanno di non meritare i riconoscimenti, i secondi non ne sentono il bisogno
  • 53. 53 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Per far funzionare bene il gruppo si deve tendere a curvare l'interesse del testo verso il contesto e viceversa, in modo da occupare il quadrante in alto a destra (mi sento preparato e soddisfatto delle mie capacità, ho tratto profitto dalla situazione formativa o dall'esperienza).
  • 54. 54 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 IL CICLO ORGI E' un modello di semplificazione di cicli intrapsichici complessi. Quando ci troviamo di fronte a qualcuno, osserviamo ciò che ci si presenta davanti, reagiamo in qualche modo, giudichiamo in base a ciò che abbiamo visto o ascoltato e alle nostre reazioni, interveniamo. O = osservazione R = reazione G = giudizio I = intervento Il processo è semplice, e avviene in ogni momento. Tuttavia, se l'osservazione mi fa vedere una cosa per un'altra, tutto il resto del ciclo è corretto, ma l'intervento non sarà appropriato. Per esempio, se osservo una ragazza in minigonna, la reazione è di attrazione, il giudizio è che è una ragazza disponibile, l'intervento è che le do un bacio. Ma in cambio ricevo uno schiaffo. Perché? Perché la ragazza aspetta il suo fidanzato e si è messa in ghingheri per lui. Quindi la mia catena mi ha portato sulla strada sbagliata. Per non sbagliare dovrei aspettare, darmi una pausa per giudicare in modo corretto e intervenire in modo adeguato. La cosa migliore invece di parlare è chiedere e ascoltare, invece di agire è aspettare e capire meglio. Un buon controllo del ciclo ORGI facilita i rapporti interpersonali, la gesitone delle riunioni e il dialogo. Per esempio, se osserviamo un panino, la reazione è che ci piace, il giudizio è che potremmo mangiarlo, l'intervento è che lo mangiamo.
  • 55. 55 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 GIOCHI D’ AULA E DI GRUPPO briefing - si spiega il gioco, i suoi vincoli, le sue regole; gioco - si fa fare il gioco nei tempi e nei modi stabiliti; debriefing - si commenta il gioco appena fatto, adattandolo ai problemi della propria realtà formativa o lavorativa.
  • 56. 56 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 OUTDOOR TRAINING semplici tecniche all'aperto, campi attrezzati, progetti complessi di più giornate, follow up dopo qualche mese per valutare gli effetti del cambiamento ottenuto. L'outdoor training è molto adatto a sperimentare processi di problem solving, da soli e in gruppo. Per risolvere i problemi ci si cimenta anche in situazioni che richiedono negoziazione, comunicazione, leadership, visione progettuale.
  • 57. 57 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 DILEMMA DEL PROGIONIERO Due persone sono state arrestate dopo una rapina in banca, e sono state messe in cella di isolamento. Un furbo inquisitore fa ad ognuno di loro la proposta: "se tu confessi e il tuo complice tace, ti libererò da ogni accusa ma userò la tua testimonianza per far condannare duramente l'altro. Se tu taci e il tuo complice confessa, tu sarai condannato e lui liberato. Se confessate tutti e due, sarete entrambi colpevoli ma io terrò conto del fatto che avete mantenuto la vostra parola. Se tacete tutti e due non posso considerarvi colpevoli della rapina, ma vi condannerò ugualmente per uso illegale di armi da fuoco. Se desideri confessare, devi lasciare una nota al carceriere prima del mio ritorno che avverrà domani mattina" Il "dilemma" affrontato dai prigionieri è che, qualsiasi cosa faccia l'altro, ad ognuno dei due conviene più confessare che rimanere zitto. Ma se confessano tutti e due la conseguenza è peggiore che se ambedue fossero rimasti zitti. Un punto di vista comune è che l'enigma illustra un conflitto tra razionalità individuale e di gruppo. Un gruppo i cui membri perseguono razionalmente il proprio interesse può finire peggio di un gruppo i cui membri agiscono in modo contrario al proprio vantaggio razionale. Più generalmente, se si pensa che i vantaggi non rappresentino i propri interessi, un gruppo i cui membri perseguono razionalmente qualsiasi obiettivo può avere meno successo che se i suoi componenti avessero perseguito razionalmente i propri obiettivi individuali. Il dilemma ha avuto molto successo e una copiosissima letteratura. Può essere giocato in tanti modi, con sofisticate teorie matematiche e probabilistiche. Può servire anche da modello simbolico per racconti, film, rapporti di affari e di lavoro.
  • 58. 58 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 SIMULAZIONE AL COMPUTER Il computer è il simulatore per eccellenza. Attraverso algoritmi, modelli matematici e concettuali, rappresentazioni grafiche a due e tre dimensioni, può mostrare in modo statico o dinamico la crescita di una pianta, l'eruzione di un vulcano, la deriva dei continenti, l'andamento della finanza internazionale. Il problema può essere rappresentato sul computer sotto forma di modello o di gioco, e quindi osservato nei suoi comportamenti come se le cose avvenissero realmente. Sim City è un gioco famoso in cui viene rappresentata sul monitor una città vista a vol d'uccello. Il giocatore è il sindaco della città e deve amministrarla in tutti i suoi aspetti: edilizia, traffico, ordine pubblico, emergenze, tasse, e così via.
  • 59. 59 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 REALTA’ VIRTUALE La realtà virtuale all'interno del computer crea uno spazio e alcuni oggetti che possono muoversi nelle tre direzioni in quello spazio. Con la realtà virtuale immersiva indossiamo un casco con cui ci immergiamo nell'ambiente virtuale, e un guanto dotato di sensori con cui possiamo prendere e spostare gli oggetti dell'ambiente virtuale. Con la realtà virtuale non immersiva vediamo tutto sul monitor, ma con un mouse speciale possiamo ugualmente spostarci nell'ambiente virtuale e manipolare i suoi oggetti. La realtà virtuale serve per simulare situazioni difficili, pericolose, costose, di dimensioni molto grandi o molto piccole rispetto alle nostre. Simulatori di volo, di incendi, di lavorazioni in ambienti contaminati, del mondo della cellula o di quello delle galassie, ci permettono di porre e risolvere problemi, di acquisire abilità, di osservare comportamenti che altrimenti non potremmo fare. Ma la realtà virtuale serve per rappresentare come oggetti che si muovono nello spazio anche entità astratte, pensieri, elementi logici, forme grammaticali e sintattiche, valori economico-finanziari. In tal modo tutta una sfera di problemi che era possibile trattare solo con le parole e col pensiero può coinvolgere anche le nostre facoltà psico-motorie, i nostri occhi, le nostre mani. E se è difficile pensare a che cosa farà un titolo azionario in certe condizioni, è molto più intuitivo prenderlo, metterlo in un altro posto, e vedere che si incontra con altri titoli e può interagire con essi. Oppure si possono creare corrispondenze convenzionali fra lo spazio e la musica o la pittura, per poter manipolare i suoni nello spazio invece che nel tempo, o per "entrare" dentro un affresco e vagare nella sua ipotetica proiezione tridimensionale. Tutte queste possibilità ci permettono di esplorare territori sconosciuti e di definire nuovi problemi, come fanno i microbiologi che smontano e rimontano le strutture molecolari ottenendo molecole nuove.
  • 60. 60 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 SECONDA PARTE LA METODOLOGIA COME IMPOSTAZIONE PEDAGOGICA
  • 61. 61 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 definire gli outputs desiderati PROBLEM SETTING valutare gli imputs che siamo in grado di dare PROBLEM SETTING organizzare strumenti e materiali PROBLEM SOLVING E’ LA COMPOSIZIONE SINTETICA E DINAMICA DEI FATTORI E DEI MEZZI DELL’ EDUCAZIONE IN SITUAZIONI REALI
  • 62. 62 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 OGNI METODO PRESUPPONE: una RATIO (le ragioni che legittimano, il metodo) una VIA (le vie che queste ragioni legittimamente ed efficacemente aprono) la riscoperta dell’ epistemologia dal piano didattico: METODO al piano educativo: METODOLOGIA
  • 63. 63 A livello prassico il metodo deve favorire il passaggio da un sistema di idagine di tipo Neuro – psichico (cfr . Cappuccetto Rosso) -Associazioni di immagini -Condizionamento -Procedimento tentativo-errore Razionale (cfr. Sherlock Holmes) -operazioni intellettive (linguaggio/cultura/sviluppo morale/processo tecnologico/storia) -Processo dominato dalla coscienza -Processo caratterizzato dal pensiero fiormale -Processo discriminato dalla riflessione
  • 64. 64 A livello teoretico il metodo deve realizzare un apprendimento che dal Piano funzionale :INVENTIO  da se stesso, dall’esperienza, dai fenomeni, dalla scoperta  Positività: vivo, vissuto, acquisito, timbro personale ed originale  Negatività: rapsodici, limitati, occasionali, casuali Piano intenzionale: DOCTRINA (de magistro)  dalle esperienze altrui, il progresso, la civiltà Piano scientifico. SCIENTIA  conosce, riconosce ed adotta il sistema mentale più adatto a sé, alle sue potenzialità Procede per stadi logici, successivi (algoritmo), discriminati in funzione dell’oggetto in esami Piano creativo: COSCIENTIA attività, operosità dinamica, forza costruttiva il pensiero, l'impegno allo sviluppo e alla stimolazione di tutte le potenzialità individuali.  Nuovo / utile : Le categorie di "nuovo" e "utile" radicano l'attività creativa nella società e nella storia. Il "nuovo" è relativo al periodo storico in cui viene concepito; l'"utile" è connesso con la comprensione e il riconoscimento sociale. Abbattimento degli nstereotipi
  • 65. 65 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 OBIETTIVI DOCENTE ALUNNO SAPERE COMPETENZA DISCIPLINARE CONOSCENZE SAPER FARE COMPETENZA DIDATTICA -PRASSI- OPERAZIONI CONCETTUALI SAPER ESSERE COMPETENZA COMUNICATIVA DI RELAZIONE COMPORTAMENTI SAPER CONVIVERE COMPETENZA EDUCATIVA PARTECIPAZIONE
  • 66. 66 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 PRINCIPI 1. NON E’ VERO: • non esiste il modo, la tecnica, il mezzo per eccellenza • apprendimento per ricezione= MECCANICO apprendimento per scoperta:= SIGNIFICATIVO • Memoria / ortografia / esercizi / classificazioni: PRATICHE DESUETE • non esiste chi fa capire velocemente, con correttezza, con facilità • non è vero che bisogna sempre agganciare al concreto all’ esperienza ambientale (solo procedimento per induzione) • l’apprendimento non è deciso da motivazioni / condizioni esterne: esistono motivazioni intrinseche all’apprendimento (curiosità / emancipazione / superamento di conflitti cognitivi/…)
  • 67. 67 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 2. L’ APPRENDIMENTO avviene: • attraverso la selezione di alcune parti le più omogenee alle conoscenze già possedute • attraverso l’ astrazione delle parti con funzioni più generali • attraverso la coerenza immaginativa riferita ad immagini mentali cui si è abituati • attraverso la trasformazione di informazioni sulla base di quelle che già si possiede
  • 68. 68 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 negativi sono l’improvvisazione la discontinuità l’indipendenza e lo scollamento dei materiali presentati la stabilità e la chiarezza delle conoscenze determinano la corretta discriminabilità e l’efficacia dei nuovi materiali
  • 69. 69 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 3. DESCRIZIONE SPIEGAZIONE DIDATTICA della SPIEGAZIONE DIDATTICA DESCRITTIVA: EMPIRIA (“le cose stanno così”) DIDATTICA della SPIEGAZIONE: LOGO (“perché le cose stanno così) -Identificazione del problema -Formulazione di ipotesi (sintesi / estrapolazione / intuizione) -Progettazione di procedure di verifica -Effetto feed-back (riproblematizzare)
  • 70. 70 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 4. CONCETTO DI CULTURA CULTURA E’ padronanza dei linguaggi propri della conosacenza umana capacità di organizzare il sapere teoretico, pratico, estetico aprirsi all’avvenire senza rinnegare il passato continuo processo di maturazione capacità e volontà di modificare se stessi ed il mondo alla luce della ragione e della morale capacità di dare ai problemi le dimensioni della trascendenza e della cosmicità
  • 71. 71 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 CONSEGUENZE nella labilità degli avvenimenti e nell’insicurezza delle previsioni CIO’ CHE RESTA VALIDO E’ IL METODO DELLA CONQUISTA DEL REALE E DELLA CULTURA Compito della Scuola è l’applicazione costante di un metodo di vita razionale, il più evoluto possibile nell’attuale grado di civiltà per cui gli alunni scopriranno essi stessi il loro metodo, quello più idoneo al proprio impianto concettuale
  • 72. 72 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Livello culturale inegnamento natura ricerca e critico problematica confronto Grazie al METODO
  • 73. 73 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 Livello psicologico partecipazione motivazione conoscenze personale e problemi del non-formale e dell’ informale Livello sociale classe: comunità collaborazione cade cade educativa l’ insegnamento l’apprendimento sociale uniforme individualistico
  • 74. 74
  • 75. 75 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 1. IL METODO TRADIZIONALE attenzione sui contenuti tipo sensualistico empirista ciò che cade solo gli interessi sotto i sensi e l’esperienza il soggetto subisce l’impressione delle cose e si forma attraverso essa le immagini sono gli elementi topici del pensiero le nozioni derivano da un processo di astrazione stereotipi rigidi: riproporre integralmente la spiegazione del docente si ricrea il comportamento iniziale dirige la riflessione dell’allievo il docente determina l’organizzazione del loro pensiero
  • 76. 76 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 2. IL METODO DEL LAVORO DI GRUPPO
  • 77. 77
  • 78. 78 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 1 OGGETTIVO LOGICO L’alunno è guidato a risalire da casi particolari ad affermazioni di carattere generale attraverso un processo di astrazione, individuando leggi e regole. 2 SCIENTIFICO L’alunno è guidato a problematizzare fatti e fenomeni, a formulare ed a verificare ipotesi sensate, ad operare secondo sequenze logiche mettendo in relazione dati e fatti; comunicherà i risultati con linguaggi tecnici e specifici
  • 79. 79 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 3 COGNITIVO DEDUTTIVO L’alunno è guidato ad acquisire dati e documentazioni su un determinato fatto o fenomeno; ad individuarne i nessi logici, a determinarne le cause e ad ipotizzare gli effetti 4 NOZIONALE FUNZIONALE L’alunno mè guidato ad acquisire, attraverso lezioni frontali, le conoscenze linguistiche ed a finalizzarle alla comunicazione 5 INDUTTIVO DEDUTTIVO Dall’osservazione-descrizione l’alunno è avviato alla formulazione di leggi e pincipi di carattere generale e, viceversa, partendo da una o più premesse date, è avviato alla conclusione che ne rappresenta la conseguenza logica
  • 80. 80 Franco Bellezza- 2006Franco Bellezza- 2006 6 PROGETTUALE Dato un tema problematico, l’alunno è avviato a scegliere una soluzione, a realizzare un progetto, a fare l’analisi critica; egli lavora in modo creativo ed operativo fino alla realizzazione pratica; ha poi operato una verifica tra progetto e prodotto finito; vi è infine l’apprezzamento da parte dell’alunno del prodotto dell’attività (effetto feed-back) METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 7 TEAM TECHING L’alunno è in gruppi di studio o gruppi di ricerca eterogenei al loro interno, per favorire la socializzazione e per sopperire alle carenze cognitive individuali; il gruppo si avvale delle competenze differenziate dei componenti
  • 81. 81 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 8 INDUTTIVO L’aluuno è guidato ad un procedimento logico che parte dall’osservazione e dalla descrizione; successivamente sarà avviato alla deduzione dei principi generali 9 INFERENZIALE L’alunno è avviato, attraverso la motivazione e la partecipazione, all’auto- apprendimento e all’auto-educazione, rendendo attivi i contenuti appresi e formandosi individualmente secondo i ritmi del proprio sviluppo.
  • 82. 82 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 10 MASTERY LEARNING Il gruppo di studio/ricerca è diretto da un “tutor” che deve padroneggiare l’argomento; la prima ripetizione dell’argomento è effettuata dall’insegnante; successivamente dai ragazzi che hanno caèito l’argomento 11 MOTIVAZIONE L’alunno è guidato ed avviato a riprodurre situazioni di vita sociale a lui più vicine selezionando ed utilizzando solo le informazioni (stimoli/segnali) ritenute funzionali; successivamente egli riprodurrà situazione riferite ad altrui esperienze. Poi di ogni comportamento valuterà gli effetti in termini di sicurezza/successo/fiducia. Alla fine egli deve essere in grado di chiedersi il come ed il perché, di scoprire i problemi che più rispondono alle sue esigenze e possibilità; infine impegnarsi a risolverli
  • 83. 83 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 12 HIP (Human Information Processing) L’alunno sarà aiutato e guidato a procedere con passi individuali che costituisco un insieme coerente nel passaggio da una percezione primaria implicita ad un immaganizzamento esplicito. Importante è il momento della “reiterazione del mantenimento”, cioè favorire, anche artificialmente, l’utilizzo di quella informazione in situazioni simili prima e poi diverse.
  • 84. 84 METODO DESCRIZIONE OPERATIVA 13 COOPERATIVE LEARNING L’apprendimento cooperativo rappresenta una proposta di organizzazione che mira a recuperare gli alunni problematici; a valorizzare gli alunni dotati, impegnandoli anche in attività di tutorato; a sviluppare in tutti i ragazzi il senso civico, il rispetto dell’altro, la responsabiltà personale; ad utilizzare l’interazione, la discussione, il confronto. Gli studenti del gruppo vengono mincoraggiati ed aiutati a sviluppare la fiducia nelle proprie capacità, la leadership, la comunicazione, il prendere le decisioni, a motivarle e sostenerle; realizzare la gestione dei conflitti nei rapporti interpersonali. I membri periodicamente valutano l’efficacia del loro gruppo individuandone i cambiamenti necessari per migliorare l’efficienza.
  • 85. 85