Estratégias de Policiamento Preventivo - livro integral

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O livro “Estratégias de Policiamento Preventivo” foi desenvolvido por dois oficiais da Polícia Militar de São Paulo como relato de suas experiências profissionais consolidadas em um amplo programa colocado em prática no início do segundo semestre de 2009, com parceria de outros órgãos relacionados à segurança pública, na cidade e região de Assis, sudoeste paulista, área de circunscrição do 32º BPM/I.
Com recurso narrativo e descritivo de doze meses de intensa atividade policial, os autores sistematizaram o programa intitulado “Indiferença Zero” que causou positivo impacto na comunidade regional pelos resultados rapidamente alcançados e comprovados por estatísticas oficiais no final da obra. Ao conjunto de relatos foram acrescidas experiências reconhecidas como boas práticas em outras unidades policiais de modo a enriquecer o repertório de ideias úteis ao trabalho dos gestores de segurança pública.
O Coronel PM Lincoln de Oliveira Lima, com 28 anos na Polícia Militar, exerceu o Comando 32º BPM/I, quando ainda no posto de Tenente-Coronel PM e o Major PM Adilson Luís Franco Nassaro, com 25 anos de carreira, foi o seu Coordenador Operacional. Compilaram as estratégias em três grupos que formam um ciclo: “Integração, Motivação/Criatividade e Divulgação” (I-M/C-D) com uma abordagem sistêmica do exercício de polícia ostensiva. Ao mesmo tempo, descreveram um idealizado círculo virtuoso que o gestor local de segurança pública é capaz de provocar na esfera de policiamento preventivo.
Os relatos publicados viabilizaram uma espécie de “manual de boas práticas”, abrangendo o surpreendente número de 100 itens, conforme índice remissivo oferecido também ao final da obra. A pretensão é clara: fazer circular tais informações e propiciar o surgimento de outras boas práticas, inspiradas nos mesmos registros.

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    O livro “Estratégias de Policiamento Preventivo” foi desenvolvido por dois oficiais da Polícia Militar de São Paulo como relato de suas experiências profissionais consolidadas em um amplo programa colocado em prática no início do segundo semestre de 2009, com parceria de outros órgãos relacionados à segurança pública, na cidade e região de Assis, sudoeste paulista, área de circunscrição do 32º BPM/I.
    Com recurso narrativo e descritivo de doze meses de intensa atividade policial, os autores sistematizaram o programa intitulado “Indiferença Zero” que causou positivo impacto na comunidade regional pelos resultados rapidamente alcançados e comprovados por estatísticas oficiais no final da obra. Ao conjunto de relatos foram acrescidas experiências reconhecidas como boas práticas em outras unidades policiais de modo a enriquecer o repertório de ideias úteis ao trabalho dos gestores de segurança pública.
    O Coronel PM Lincoln de Oliveira Lima, com 28 anos na Polícia Militar, exerceu o Comando 32º BPM/I, quando ainda no posto de Tenente-Coronel PM e o Major PM Adilson Luís Franco Nassaro, com 25 anos de carreira, foi o seu Coordenador Operacional. Compilaram as estratégias em três grupos que formam um ciclo: “Integração, Motivação/Criatividade e Divulgação” (I-M/C-D) com uma abordagem sistêmica do exercício de polícia ostensiva. Ao mesmo tempo, descreveram um idealizado círculo virtuoso que o gestor local de segurança pública é capaz de provocar na esfera de policiamento preventivo.
    Os relatos publicados viabilizaram uma espécie de “manual de boas práticas”, abrangendo o surpreendente número de 100 itens, conforme índice remissivo oferecido também ao final da obra. A pretensão é clara: fazer circular tais informações e propiciar o surgimento de outras boas práticas, inspiradas nos mesmos registros.
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Estratégias de Policiamento Preventivo - livro integral

  1. 1. ESTRATÉGIAS DEPOLICIAMENTO PREVENTIVO “Indiferença Zero”, uma boa experiência de polícia
  2. 2. Autores: Lincoln de Oliveira Lima Adilson Luís Franco NassaroCapa: Gabriel Leme CamolezeGráficos: Gustavo Nogueira FariaRevisão: Adilson Luís Franco NassaroDiagramação: Triunfal Gráfica e Editora Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Lucelena Alevato – CRB 8/4063 L732e Lima, Lincoln de Oliveira Estratégias de policiamento preventivo: “indiferença zero”, uma boa experiência de polícia / Lincoln de Oliveira Lima, Adilson Luís Franco Nassaro. Assis: Triunfal Gráfica Triunfal Gráfica e Editora, 2011, 2011 238 p. ; 22 cm ISBN: 978-85-61175-07-8 1. Policia. 2. Prevenção do crime. 3. Segurança pública. I. Nassaro, Adilson Luís Franco. II. Título. CDD 350.75 363.2
  3. 3. Lincoln de Oliveira Lima Adilson Luís Franco Nassaro ESTRATÉGIAS DEPOLICIAMENTO PREVENTIVO “Indiferença Zero”, uma boa experiência de polícia 1ª Edição Assis/SP Triunfal Gráfica e Editora 2011
  4. 4. Dedicamos esta obra a todosos policiais que acreditamem sua capacidade e tornampossíveis realizações na áreade segurança pública, comoagentes de transformação nasociedade. Os autores
  5. 5. ÍNDICEAPRESENTAÇÃO .............................................................................. 13INTRODUÇÃO ................................................................................... 17 1. Espaço do policiamento preventivo ................................................................. 17 2. Iniciativas do gestor de policiamento preventivo ............................................ 21 3. Oportunidades para a eficiência do gestor ...................................................... 25I. INTEGRAÇÃO ................................................................................ 27 1. Reuniões preliminares de nível gerencial: elaboração de diagnóstico e plano de ação ..................................................... 28 1.1. O cenário da crise e o novo programa de policiamento .......................... 30 1.2. O nome do programa e seu significado ..................................................... 40 2. Relação produtiva: Polícia Militar e Polícia Civil ........................................... 43 2.1. A experiência do trabalho integrado ......................................................... 48 3. Policiamento ostensivo pleno: convergência de modalidades ......................... 52 4. Operações “Divisa”: integração com o policiamento de outros estados ............................................................................................ 55 5. Ações conjuntas: apoio institucional (Polícia Federal, Ministério Público, Poder Judiciário, Direção de Estabelecimentos Prisionais, Polícia Técnico- Científica, Fazenda Estadual, Conselho Tutelar, PROCOM e órgãos de fiscalização municipal) ................................................................................... 57 6. Envolvimento da comunidade: a grande conquista ......................................... 63 7. Visita às vítimas de roubo: demonstração de compromisso ............................. 70 8. “Vizinho Amigo”: pacto dos moradores .......................................................... 72 9. Ações de prevenção primária: incentivo institucional ..................................... 82II. MOTIVAÇÃO E CRIATIVIDADE ............................................... 87 1. Elevação da auto-estima (motivação) ........................................................... 88 1.1 Valorização profissional: primeiro compromisso do gestor ....................... 92 1.2. Voto de confiança: pacto de legalidade das ações ..................................... 96 1.3. Superação de “carência” de recursos humanos: exercício de liderança............................................................................... 99
  6. 6. 1.4. Instrumentos institucionais de incentivo: ampliação do seu uso .............. 104 1.5. Instrumentos diferenciados de motivação: valorização especial .............. 107 1.6. Valores religiosos: incentivo e coordenação das manifestações dos agentes .............................................................................................. 114 2. Ampliação das intervenções policiais (criatividade) ............................ 117 2.1. Cobertura territorial adequada: eficiência na prevenção policial .............. 119 2.2. Otimização do policiamento preventivo: meta pessoal do gestor ............. 122 2.3. Planejamento focado em resultados: método “a rede e o anzol” ............... 127 2.4. Buscas pessoais e identificações: aumento com qualidade .......................... 131 2.5. Bloqueios policiais: intensificação ............................................................ 133 2.6. “Bloqueio relâmpago”: dinâmica .............................................................. 136 2.7. Superação de limitação de recursos humanos: soluções criativas ............ 139 2.8. Visibilidade aumentada: tática de “acender o holofote” ........................... 142 2.9. Operação Matriz: implantação e emprego tático do efetivo administrativo .......................................................................................... 148 2.10. Cumprimento de mandados de prisão recentemente expedidos: agilidade na fonte .................................................................................... 149 2.11. Saída temporária de presos: as visitas de advertência e o “rescaldo”...... 150 2.12. Perturbação do sossego: operações específicas de repressão ................. 155 2.13. Criminosos ocultados na “vadiagem”: ação policial cabível .................. 160 2.14. Flanelinhas: proposta de cadastro e de lei municipal para controle e fiscalização .............................................................................. 167 2.15. Álbum de fotos de criminosos conhecidos: utilização imediata e posterior ................................................................................................ 171 2.16. Ronda programada: credibilidade na ação preventiva contra furtos em residência ................................................................................. 172 2.17. Uso de tecnologia: avanço institucional .................................................. 174 2.18. Análise de índice e de indicadores: a fórmula do redirecionamento ....... 180 2.19. Força-tarefa itinerante: conceito e mobilização ...................................... 186III. DIVULGAÇÃO.............................................................................. 189 1. Força da marca: efeitos favoráveis................................................................... 190 2. Sensação de segurança e evolução criminal: percepções diferentes ................ 191 3. Imprensa: desafio de um relacionamento construtivo ..................................... 194
  7. 7. 4. Divulgações de interesse institucional: iniciativas como um dever .................. 1985. Sinalização indicativa da presença da Polícia: otimização .............................. 2066. Dicas de segurança: divulgação junto à comunidade ...................................... 2077. Prestação de contas à comunidade: uma obrigação do gestor público .............. 211Recomendações Finais ........................................................................... 215Bibliografia .......................................................................................... 217Índice Remissivo de Boas Práticas ......................................................... 223Anexo I - Índices criminais na região de Assis (antes e depois do programa) ... 232Anexo II - Relação de Oficiais do 32º BPM/I, de julho de 2009 a julho de 2010 ..................................................................... 236
  8. 8. “Melhor prevenir os crimes que puni-los.”Cesare Beccaria, Dos delitos e das penas, 1766.
  9. 9. APRESENTAÇÃO: “Estratégias de Policiamento Preventivo” foi escrito comoum desafio aceito por dois Oficiais da Polícia Militar de São Paulo,para registro de suas experiências profissionais consolidadas em umamplo programa de policiamento preventivo colocado em prática noinício de julho de 2009, com parceria de outros órgãos relacionados àsegurança pública, na cidade e na região de Assis, sudoeste paulista,área de circunscrição do 32º Batalhão de Polícia Militar do Interior(32º BPM/I). Ao conjunto, foram acrescidas experiências reconhecidascomo boas práticas desenvolvidas também em outras Unidades,relatadas de forma a enriquecer o repertório de ideias que podem seraperfeiçoadas e reproduzidas por gestores de segurança pública1. O Coronel PM Lincoln de Oliveira Lima, com 28 anos naPolícia Militar, exerceu o Comando 32º BPM/I, quando aindano posto de Tenente-Coronel PM e o Major Adilson Luís FrancoNassaro, com 25 anos de carreira, foi o seu Coordenador Operacional.No período concentrado de seis meses, de julho a dezembro de 2009,o programa intitulado “Indiferença Zero”2 causou grande impactona comunidade regional pelos resultados rapidamente alcançados emantidos durante períodos seguintes graças às iniciativas adotadasque, para fins de sistematização, foram agrupadas em três grandesgrupos: integração, motivação/criatividade e divulgação. Aevolução dos índices criminais (Anexo I desta obra) comprova oacerto de medidas preventivas adotadas, várias delas específicas daatuação policial-militar.1 A expressão “boas práticas” é derivada do inglês best practices, que denomina técnicas identificadas como as melhores para realizar determinada tarefa (http://pt.wikipedia.org). Na definição da ONU e da comunidade internacional de direitos humanos, boas práticas são iniciativas bem sucedidas que: a) apresentam impacto tangível na melhoria da qualidade de vida; b) são resultado de parceria efeti- va entre setor público, privado e as organizações da sociedade civil; c) têm sustentabilidade social, cultural, econômica e ambiental (http://www.observatoriodeseguranca.org/boaspraticas).2 A imprensa deu ampla cobertura ao que chamou de “Tolerância Zero”, em alusão ao plano de ação da polícia em Nova York (EUA), apesar da oficialização do título “Indiferença Zero” por conta do regime adotado no período quanto às ações policiais em face dos crimes e infrações verificadas em Assis e região. 13
  10. 10. A cidade de Assis, que sedia a unidade policial, se localizano médio Vale do Paranapanema, a quatrocentos e cinquentaquilômetros da capital, acolhendo uma população de quase 100.000habitantes. Portanto, serve como boa referência para análise deevolução criminal e avaliação de desempenho operacional, noâmbito do policiamento preventivo, pois em regra as observaçõesde incidência criminal levam em conta a proporção entre número dedelitos exatamente por 100.000 habitantes. Ainda, as característicassócio-econômicas não são muito diferentes de outras cidadesconsideradas de porte médio no interior do Estado de São Paulo,que começaram a descobrir o lado sombrio do crescimento e dodesenvolvimento, mais precisamente a partir da década de 90,sobrevindo o fenômeno chamado “interiorização da violência” emprocesso que se identificou após a virada do século3. A economia local é sustentada na agricultura e no comércio;a cidade possui parque industrial pouco desenvolvido, mas emascensão, e um comércio fortalecido na sua área central. Assispossui sete centros de ensino universitário o que atrai um númerode aproximadamente 7.000 estudantes. Essas características tornamAssis centro regional que congrega outros 12 municípios de menorpopulação, polarizando exatamente a área de circunscrição doBatalhão e da Delegacia Seccional respectiva, com sedes locais4. Outra característica que chama atenção é a concentração deestabelecimentos prisionais. Assis possui um presídio com ocupaçãoaproximada de 1.200 presos, que cumprem penas em regime fechado3 Conforme divulgado em matéria “Estudo mostra queda nas capitais e aumento no interior” (agência “Folhaonline”, de 30/03/2010, http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u714035. shtml), com base na pesquisa do sociólogo Julio Jacobo Waiselfisz, do Instituto Sangari: “A taxa de homicídios no interior do país cresceu de 13,5 (a cada 100 mil) em 1997 para 18,5 em 2007. De acordo com o estudo, os dados indicam o fenômeno da ‘interiorização da violência’, que começou na virada do século, e consiste no deslocamento dos pólos dinâmicos da violência das capitais e regiões metropolitanas para o interior.4 O 32º BPM/I, com sede em Assis, possui 03 Companhias, abrangendo 13 municípios. A 1ª Companhia, com sede em Assis, atua exclusivamente no próprio município (que possui maior concentração de habitantes na área, aproximadamente 100.000); a 2ª Companhia, com sede em Paraguaçu Paulista, é responsável pela cidade sede, além dos seguintes municípios: Maracaí, Luté- cia, Cruzália e Pedrinhas Paulista; já a 3ª Companhia, com sede em Cândido Mota, é responsável pela cidade sede e também pelos seguintes municípios: Palmital, Platina, Campos Novos Paulista, Ibirarema, Tarumã e Florínea. A população total da área gira em torno de 250.000 habitantes.14
  11. 11. e um anexo de detenção provisória com 500 presos em situaçãoprovisória, ou em trânsito. Ainda, em um raio de 40 km de distância,já em outras cidades da mesma região, existe outro presídio (emParaguaçu Paulista), com mais 700 presos, uma cadeia em quepermanecem provisoriamente os presos em flagrante da região (emPalmital), com ocupação média de 50 presos, e uma cadeia feminina(em Lutécia), com 68 presas5. Se a proximidade de estabelecimentos prisionais inauguradosna década de 90 no interior do estado de São Paulo não podeser indicada como causa imediata e exclusiva de aumento decriminalidade local, como defendem alguns estudiosos, é certoque não se pode negar o impacto social causado pela circulação depessoas de alguma forma relacionadas aos diversos custodiados porenvolvimento em práticas criminosas, grande parte deles presos naprópria região, justificando iniciativas de prevenção que devem sercolocadas em prática nesse contexto. O breve relato sobre as condições encontradas na área énecessário para que o leitor se posicione a respeito das ações depoliciamento desenvolvidas, razão do relato proposto, e vislumbrea possibilidade de sua aplicação em outros locais. Na verdade,ressalvadas algumas peculiaridades de determinada cidade ouregião, que envolvem o fator de sazonalidade6, nota-se que asmesmas dificuldades encontradas em uma cidade de porte médio(em torno de 100.000 habitantes) serão encontradas em outras, comnível populacional não muito diverso. Se os “modus operandi” doscriminosos e infratores em geral são semelhantes, as iniciativas eações estratégicas de prevenção desenvolvidas com sucesso emdeterminado ambiente vão servir como solução para outros locaiscom os mesmos problemas e que reúnam um mínimo de semelhanças.5 Há previsão de inauguração de um novo presídio, em Florínea, a 60 Km de Assis, que também integra a área do Batalhão de Assis, com capacidade para mais 700 presos.6 Eventos distribuídos ao longo do ano, que se repetem na mesma época do ano seguinte, pois são característicos ou próprios da área respectiva (existem diversas situações e fatores ligados ao ca- lendário anual que explicam porque a criminalidade sobe ou desce, sistematicamente, em certos períodos). 15
  12. 12. Mesmo para o policial que atua em uma área com característicasgeográficas e sócio-econômicas totalmente diversas da região quefuncionou como laboratório dos relatos, a experiência registradaservirá como motivo de reflexão e provavelmente despertará outrasaplicações que a criatividade do gestor responsável determinar, noseu respectivo local de atuação. A possibilidade da difusão de ideiase vivências na área de policiamento preventivo - tão carente deinformações e, ao mesmo tempo, tão desafiadora pela sua dinâmica -representou certamente um grande estímulo para a concepção da obra. Por fim, os autores têm consciência de que o sucessoalcançado na prevenção e na repressão imediata da criminalidadenão é consequência de apenas uma ou outra iniciativa, mas doconjunto organizado delas, adaptado a cada realidade local, o que éresponsabilidade do gestor de policiamento preventivo. Também têma noção de que as estratégias possíveis no âmbito do policiamentopreventivo não se esgotam em apenas um livro e são fruto damotivação e da criatividade dos gestores nos respectivos espaçosde atuação, aliadas à integração e à divulgação. Não obstante, asistematização das experiências e conhecimentos adquiridos aolongo da carreira lhes permitiu a elaboração de uma espécie de“manual de boas práticas” de policiamento preventivo, abordandoo surpreendente número de 100 delas, conforme índice remissivo(ordem alfabética) oferecido ao final do trabalho. A pretensão é clara:fazer circular tais informações e propiciar o surgimento de outrasboas práticas, inspiradas nesses mesmos registros. Que cada Comandante - Gestor de Policiamento Preventivo- “faça a diferença” em sua área de atuação, sempre com ocompromisso de “preservação da vida, da integridade física e dadignidade da pessoa humana”, propósito maior da Instituição. Dessemodo, tornamos efetiva a expressão divulgada em todos os níveis denossa administração: Contem sempre com o Comando! Álvaro Batista Camilo Coronel PM Comandante Geral Polícia Militar do Estado de São Paulo16
  13. 13. INTRODUÇÃO Como preparação para o desenvolvimento do trabalhoé importante a apresentação de conceitos básicos e tambéma contextualização das experiências propostas e registradas.Justificando-se o título principal, é abordada a definição do exercício depoliciamento preventivo com base na missão própria do órgão policialcompetente nos termos da Constituição Federal. No encerramento dabreve digressão, situa-se o “gestor de policiamento preventivo” quese pretende destinatário e, naturalmente, própria razão da elaboraçãodesses registros. 1. Espaço do policiamento preventivo Inicialmente é necessário frisar que o policiamento preventivoainda é assunto novo, com pouca bibliografia especializada, nãoproporcional à sua relevância. Apresenta-se como um recurso doEstado para garantia da ampla “ordem pública”, área representadaconstantemente por sua faceta mais comum, a segurança pública,como condição para o desenvolvimento de todas as demais áreas docrescimento humano, na vida em sociedade. No Brasil, trata-se do cerne da atividade das instituiçõespoliciais-militares que, por sua presença ostensiva, em posturaneutral (também chamada reativa, em posicionamento territorialestratégico), ou em postura pró-ativa (também chamada propositiva,em intervenções igualmente estratégicas) “previnem” a incidência depráticas anti-sociais. De fato, esses órgãos estaduais, por definiçãoda Constituição Federal, no parágrafo 5º do seu art. 144, são osresponsáveis pelo exercício da “polícia ostensiva e a preservação daordem pública”. Esse é o locus da atividade policial-militar. Importante, nesse ponto, separar os conceitos “polícia osten-siva” e “polícia de preservação da ordem pública”, levando em 17
  14. 14. conta que o legislador não pretendeu ser apenas enfático ao atri-buir missões constitucionais de tão grande complexidade. Nota-seque foi estendido o espectro de atuação institucional, então definidana lei federal nº 667/69 como simples policiamento ostensivo (limi-tada à fiscalização de polícia), evoluindo para o amplo conceito depolícia ostensiva, que pressupõe o exercício do poder de polícia latosensu na modalidade ostensiva, portanto, eminentemente preventivoe imediatamente identificável, além de associado à “preservação daordem pública”. Também, nota-se que o texto constitucional anterior a 1988estabelecia como competência das polícias militares a “manutençãoda ordem pública”, denotando pouca amplitude no espectro da inter-venção policial. Compreende-se hoje que as ações de “preservação”permitem iniciativas estratégicas de maior alcance, não limitadasa “manter” um determinado nível ou estado de ordem pública eabrange o imediato restabelecimento dessa ordem, quando turbadadiante da prática de infração penal ou administrativa. Em 1973, Heloisa Rodrigues Fernandes identificou a carac-terística repressiva da Força Pública (Polícia Militar após 1970),analisando a Instituição desde a origem da milícia criada em 1831,e registrando: “ao nível jurídico-político, a criação desta forçarepressiva relaciona-se ao processo mais amplo de reconstituiçãodo próprio aparelho estatal na fase de autonomização política daclasse dominante” e, ainda, “a análise desta instituição específicadeveria ser referida às relações de produção, que devem ser assegu-radas (reproduzidas) pelo aparelho repressivo do Estado”7. Cumprenotar que, não obstante a visão de que o aparelhamento do Estadoque se relaciona com o uso legítimo da força tem imanente quali-dade repressiva nos termos indicados (monopólio do uso da força),a Polícia Militar adotou especialmente após 1988 uma postura deprivilegiar a filosofia de polícia comunitária, de promover os direitoshumanos e de se apresentar como polícia de defesa do cidadão - emcontraste com a acepção de polícia de defesa do Estado -, avançando7 FERNANDES, Heloisa Rodrigues. Política e segurança São Paulo: Ed. Alfa-Omega, 1973, p. 18. Dissertação de mestrado em sociologia, USP.18
  15. 15. muito na especialização em segurança pública. Tem buscado, dessemodo, alcançar o significado maior da expressão “força pública”,sem deixar de constituir uma força militar (estadual), aprimorando-se quanto ao emprego da técnica propriamente policial e, portanto,aperfeiçoando-se no desenvolvimento do policiamento preventivo desua competência. Baseando-se na premissa de que não se produz norma porredundância de terminologias, a expressão “preservação da ordempública” acrescida ao exercício da “polícia ostensiva” deve significara sua restauração (da ordem pública turbada), ou seja, o “poder-dever de intervir imediatamente no fato que causa quebra da ordem erestaurá-la pela sua cessação”, como entende a doutrina amplamentedifundida e acolhida pelo organismo policial8. Diante dessa interpretação constitucional, não é aceitável adefinição simplória de que, no âmbito estadual, no funcionamentodo chamado “Sistema Criminal”, uma das polícias trabalha somentetentando evitar a prática delituosa - Polícia Militar - e outra, cuidasomente da repressão ao crime - Polícia Civil, “quando a primeiranão conseguiu evitar o delito”. Aliás, sempre existirão condutascriminosas a esclarecer, apesar dos esforços possíveis como severifica ao longo da história, não sendo razoável debitar a práticacriminal exclusivamente na conta da prevenção policial, ao mesmotempo em que não é possível calcular o número de delitos evitadospela sua eficiente atuação. Em síntese, no caso da Polícia Militar a competência é amplae supletiva, limitada apenas pela competência específica dos outrosórgãos policiais e agindo na esfera administrativa igualmente para8 O eminente administrativista Álvaro Lazzarini, Desembargador e Professor aposentado da Aca- demia de Polícia Militar do Barro Branco, em São Paulo, possui ampla produção bibliográfica a respeito, destacando-se os seus estudos nas seguintes obras publicadas: Direito Administrativo da Ordem pública, 2ª ed, Rio de Janeiro, Forense, 1987; Estudos de direito administrativo, 2ª ed, São Paulo, RT, 1999 e Temas de direito administrativo, São Paulo, RT, 2000, entre outras valiosas produções. A sua obra é referência para as pesquisas sobre as competências policiais e o exercício do chamado “poder de polícia”, especialmente na área de polícia de segurança. Acompanhamos a sua doutrina com ênfase na representação gráfica do ciclo de polícia e o ciclo da persecução criminal (“Ordem pública e segurança pública”, in Estudos de direito administra- tivo, 2ª ed, São Paulo, RT, 1999). 19
  16. 16. coibir práticas irregulares que não chegam a constituir crime, ouseja, aquelas em regra menos graves e, nesse sentido, as “infrações”são classificadas em penais ou administrativas. Também amplae supletiva sua competência porque a “preservação da ordempública” engloba a noção tanto de “prevenção”, no sentido de “evitaracontecer”, pela força da presença policial (caráter de dissuasão),como de pronta resposta no âmbito da “repressão imediata” (caráterde contenção), identificada como imediato restabelecimento daordem pública. Já a Polícia Civil, no cumprimento de suas missõespróprias relacionadas à investigação, atua também na esfera dachamada “prevenção geral” com o esclarecimento dos delitos e deseus autores. Para a preservação da ordem pública, os modos de “inter-venção policial” (interação entre o policial e o cidadão), podem seridentificados em dois grandes grupos: o da “intervenção policialreativa”, provocada pelo cidadão na busca de socorro, informações,orientações ou atendimento, a exemplo da solicitação da presençapolicial por meio do telefone de emergência e a “intervenção policialpró-ativa” caracterizada pela abordagem policial, de iniciativa doagente (bloqueios policiais e buscas pessoais). Para as duas modali-dades é possível o desenvolvimento de estratégias que potencializamos efeitos do policiamento preventivo9. Portanto, conclui-se que as ações policiais, no universo da“preservação da ordem pública” previnem e “reprimem” pronta-mente as condutas ilegais, criminosas ou não, que interferem noequilíbrio da vida em sociedade. Relevante indicar que a PolíciaMilitar, quando em ação reativa, ao ser acionada por solicitante dacomunidade ou na circunstância de uma sua equipe se deparar comsituação que exige intervenção do Estado nas relações entre pessoas,constitui o primeiro órgão público a interferir no conflito e dar oinicial encaminhamento à ocorrência.9 Por recomendação de Adilson Luís Franco Nassaro, em 2009, Silas Bordini do Amaral Neto explo- rou a classificação para concluir sobre a importância das iniciativas policiais (intervenção policial pró-ativa), especificamente quanto às buscas pessoais, em sua dissertação de mestrado profis- sional em ciências policiais de segurança e ordem pública: Busca pessoal como instrumento de polícia preventiva. São Paulo: CAES. 2009.20
  17. 17. Esse primeiro filtro estatal é visível e reconhecível, deimediato, pela apresentação visual padronizada - uniforme, grafismode viaturas e fachadas de sedes - em função da própria naturezade sua ostensividade, que é marca original de sua existência e quequalifica o policiamento preventivo. 2. Iniciativas do gestor de policiamento preventivo É certo que sem segurança não há condições de desenvol-vimento pleno em qualquer outra área, ou seja, sem “ordem” nãohá progresso. Não se caracteriza como anseio perceptível apenasem âmbito local, mas de uma demanda de todo um país, ensejandomaior ou menor clamor público, dependendo do alarde provocadoe também, evidentemente, dos índices criminais verificados nobairro, município, região ou Estado. Essa percepção de necessáriasações em favor da segurança coletiva significa um incômodo ruídoque alcança os diversos níveis da administração pública, dos meiosprodutivos e da população em geral. Se não chega a inviabilizar o desenvolvimento de outrasáreas, a simples percepção de deficiência na segurança públicainflaciona os valores necessários aos investimentos que podemtrazer qualidade de vida; e esse fator pode ser reconhecido como“custo da insegurança”10. Crescem os preços dos seguros, tornandoimpraticáveis negócios de risco e, como reação à demanda, crescetambém a oferta dos serviços privados de segurança o que não é ummal em si, mas um efeito que deve ser considerado porque os agentesparticulares não atuam somente em ambientes privados, mas tambémem áreas públicas a exemplo dos serviços de escolta e de transportesde valores. Também a popularização do uso de barreiras (físicas)10 MENDONÇA, Antonio P. O Preço da Violência. Artigo publicado no jornal “O Estado de São Paulo”, de 01/03/2010, caderno Economia, p. B6. Trechos: “Para efeito deste artigo o que importa é o custo que estes delitos representam para a nação e impedem que as seguradoras disponibili- zem as apólices necessárias para proteger a sociedade brasileira contra os acidentes da vida (...) Dinheiro que deixa de ser investido em novos negócios porque é necessário para repor perdas relativamente evitáveis, que, num cenário menos dramático e mais administrado, poderiam ser suportadas pelas seguradoras.” 21
  18. 18. e, inclusive, de recursos tecnológicos contra o crime interferem nadinâmica e no modo de ação criminosa. Toca-se, nesse ponto, em uma questão sutil: a segurança é umproduto imaterial e ela é sentida. Tratando-se dos comportamentosanti-sociais mais graves, considerados crimes, busca-se, como planoideal, o estágio de total ausência de práticas delituosas, patamar que,paradoxalmente, extinguiria a força policial pelo reconhecimentode sua desnecessidade e, também, assim ocorreria com outrosórgãos do sistema criminal. Sabendo-se que nunca será alcançadotal estágio de ausência de delitos, persegue-se um nível considerado“aceitável” de segurança pública, o qual não é possível identificar emanálise puramente quantitativa, mas qualitativa de indicadores. Essapercepção somente poderia ser medida ou confirmada mediante umaséria e ampla pesquisa de opinião pública. Também, no campo empírico não é possível avaliar quantasinfrações ou condutas criminosas deixaram de ser praticadasem razão do trabalho policial de prevenção. A constatação vemquase sempre no sentido inverso, ou seja, quantas condutasirregulares foram praticadas (registradas) no período avaliadoapesar dos esforços e de todas as realizações - prisões, dentre elas- materializadas. Essa noção desse ser invertida, logicamente, paravalorizar a produtividade policial pelo aspecto positivo, qual seja,o de suas realizações. As divulgações na área do trabalho policial,em especial, deveriam priorizar os indicadores positivos paraincentivar a manutenção de boas práticas, em um círculo virtuosode ações positivas que se realimenta. Isso deve constituir uma daspreocupações constantes do gestor de policiamento preventivo, poisele também trabalha com a “força da imagem”, muito além da sua“imagem de força”. Não obstante, ainda que sem rigor científico, algumas pesquisasapresentam um quadro de insatisfação da população com a questão dasegurança pública, mesmo com os reconhecidos avanços observadosna primeira década do século XXI, especialmente no Estado de São22
  19. 19. Paulo11. A Revista Veja publicou matéria completa sobre a questãoem novembro de 2009, destacando a importância da gestão de polícia,como uma área em que as forças policiais podem e devem investirpara melhorar a sua eficiência, depois de um diagnóstico sombrioque, por questão de justiça não pode ser generalizado, evidentemente: “Na origem de todos esses fatos está a péssima gestão que se verifica na maioria das polícias brasileiras, cujos comandos ainda acreditam que tudo se resolve com mais policiais e armamento cada vez mais pesado. “A pesquisa mostra um sério problema de gestão. O Brasil tem uma das maiores proporções de policiais por habitante, mas a maioria dos entrevistados considera que seriam necessários mais homens na rua”, afirma o ex-secretário nacional de Seguran- ça Pública José Vicente da Silva. Os serviços de segurança pública custam aos brasileiros 16 bilhões de reais por ano. Se não fosse por todas as outras razões, muito mais importantes, haveria esta a exigir um padrão de qualidade superior. No entanto, é mínimo o nível de satisfação com o serviço pelo qual se paga. Além de ouvir os policiais, a CNT/Sensus fez uma pesquisa com a população, na qual entrevistou 1.000 pessoas em 24 estados. Para 80% dos brasi- leiros, a situação da violência está fora de controle; e as ações da polícia para acabar com o crime são inadequadas, segundo 53% dos entrevistados. A formação dos policiais está aquém do esperado por 60% das pessoas. É um diagnóstico grave. A população está com medo e confia pouco na polícia (46% das respostas). A vida nas cidades é insegura para um terço dos moradores. E o medo sabota as cidades. Ruas vazias são territórios de gangues. Retomar os espaços urbanos das mãos dos bandidos tem um efeito profilático contra o crime. Mas a operação de desembarque dos brasileiros de volta às suas ruas e praças e aos passeios noturnos não pode ser um ato de coragem individual. Ela tem de ser liderada por suas polícias. Isso só acontecerá se, antes, elas mesmas se libertarem das amarras que sequestram sua eficiência12.11 São Paulo teve redução de 79% no número de homicídios dolosos, de 1999 a 2009. Essa dimi- nuição das mortes intencionais é comparável à observada apenas em dois casos mundiais de sucesso no combate à criminalidade: Nova Iorque, entre 1993 e 2003, e em Bogotá, mais recen- temente. A taxa de homicídios no Estado caiu de 35,27 por grupo de 100 mil habitantes/ano, em 1999, para 10,95/100 mil, em 2009. Em abril de 2011 publicou-se o fechamento da estatística do 1º trimestre do ano, alcançando-se pela primeira vez a marca de 9,9/100 mil, que está abaixo do nível considerado como índice de controle (10/100 mil) pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Para efeito de comparação, nas cidades norte-americanas de Detroit, a taxa é de 47,3; e, em Memphis, de 21,6 homicídios dolosos por 100 habitantes. Fonte: página da SSP/SP (http:// www.ssp.sp.gov.br/acoes/acoes_taxa-homicidios.aspx).12 FRANÇA, Ronaldo. A polícia e o cidadão diante do crime. Revista Veja, ed. 2141, 02/12/2009. São Paulo: Abril. 23
  20. 20. No que diz respeito às atividades na esfera de polícia, aexperiência indica que, na verdade, são basicamente três os fatores quepodem tornar o trabalho mais eficiente, por iniciativas do gestor desegurança, quais sejam: o emprego de policiais melhor preparados;o uso de tecnologia; e uma boa administração, com a otimizaçãodo emprego dos recursos disponíveis. O primeiro e o segundo fatornão dependem direta ou exclusivamente do administrador local,apesar de em algumas situações ele ter a possibilidade de nelasinfluir; no entanto, quanto ao terceiro fator, ele pode trabalhar deimediato com a melhoria da gestão, viabilizando-se rapidamenteo emprego eficiente dos recursos disponíveis e isso é possível como desenvolvimento de boas estratégias na área de policiamentopreventivo. E além do conhecimento, a motivação e a criatividadeconstituem as principais virtudes que um gestor de policiamentopreventivo pode possuir para obter sucesso nessa empreitada. Portanto, o gestor de policiamento preventivo deve desenvolverestratégias de emprego eficiente dos seus recursos para alcançar osobjetivos de uma boa administração policial, em nível operacionalespecialmente, que viabilizem o alcance das metas propostas e, paraesse fim, colocará em prática seus conhecimentos e habilidades deliderança. São as suas próprias iniciativas que poderão transformar arealidade imediata. O significado da palavra “estratégia”, quase semprerelacionado à “arte”, oferece uma dimensão exata da conduta desseimportante gestor, especialmente quando não restrito às acepçõesvinculadas às características originalmente militares do vocábulo,sem desconsiderar a ligação histórica do termo à prática da guerra13.Do grego strategía, pelo latim strategia, o substantivo femininoadquiriu ao longo do tempo os seguintes sentidos: 1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.13 TZU, Sun. A Arte da Guerra. Trad. Ed. São Paulo: Ciranda Cultural, 2006. Essa obra clássica se perpetuou apresentando como “arte” estratégias chinesas milenares utilizadas na guerra. Suas elaborações têm qualidade atemporal e são úteis nos estudos sobre liderança e tomada de decisões.24
  21. 21. 2.Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. [Cf., nesta acepç., tática (2).] 3.P. ext. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à conse- cução de objetivos específicos. (grifo nosso) 4.P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. (grifos nosso) 5.Fig. Fam. V. estratagema (2)14. As melhores acepções da palavra estratégia, para o propósitodo policiamento preventivo, remetem ao aspecto da eficiênciaoperacional, para a consecução de objetivos específicos. E somenteé capaz de desenvolver “arte”, quem tem motivação e criatividade. 3. Oportunidades para a eficiência do gestor Qualquer empresa bem estruturada investe muito na qualidadedo administrador e na Polícia não é diferente, pois a gestão eficientetraz resultados imediatos, independente de fatores externos quepossam limitá-los. Ela faz multiplicar, pelo emprego planejado,os recursos disponíveis que podem ser resumidos em: efetivo,equipamentos (logística) e informações. O bom gestor vale ouro. Aquele que busca a especializaçãoe o aprimoramento profissional individual com o tempo obtémdestaque natural. Como acontece em outras áreas, para dar o passoinicial - considerado o mais custoso - é necessária força de vontadee também determinação; ao contrário dessa energia produtiva etransformadora, por vezes se percebe em alguns chefes/comandantesa acomodação paralisante e desanimadora que acaba por contaminaros subordinados, lembrando que “a equipe é sempre espelho dochefe”, como sintetiza o ditado popular. Note-se que em qualquer área de atividade humana, ocomodismo é tentador, e normalmente se procura explicá-lo por umafalsa noção de estabilidade, na intenção de “não alterar” a situaçãoencontrada ou sedimentada ao longo do tempo pela própria omissão,14 FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1996. 25
  22. 22. como ilustrado no comportamento improdutivo de uma pessoa que“enterrou os seus talentos” em uma das muitas parábolas contadaspor Jesus Cristo, que foi o maior líder de que se tem notícia. Para o sucesso, é necessária uma postura ativa, que carrega odom de transformar. E a primeira observação positiva e que abrigaum ensinamento estimulante é a seguinte: quando tudo parece estarruim, surge uma preciosa oportunidade e o ambiente propício àsinovações. No que diz respeito ao policiamento preventivo, a comu-nidade oferece o apoio necessário a medidas corajosas, em conjuntocom órgãos representativos da sociedade organizada e do poderpúblico, especialmente o Poder Judiciário, o Ministério Público e oConselho Tutelar, em nível local. Para tanto, é preciso apresentar-sedisposto e confiante e o papel do gestor de policiamento preventivonesse momento é fundamental como provocador de transformações. Um período temporal avaliado como “crise” significa o momentocerto para a Polícia mostrar a sua força e vontade de transformação,para promover o desenvolvimento de ações integradas, congregandoesforços que envolvem os órgãos policiais e as demais instituiçõesrelacionadas à persecução penal, autoridades em geral e a comunidadecomo um todo, para o resgate da confiança no seu trabalho e, comoresultado, o que se pode chamar de “virada de mesa” contra o crime.Todos desejam isso; portanto, o círculo virtuoso pode ser iniciado.“Crise” é sinônimo de perigo, mas também de oportunidade15. Em síntese, o gestor deve ser o responsável por elaborar umdiagnóstico e desenvolver um plano de ação inventivo e harmonioso,com base na integração e no emprego de “estratégias” adequadasde policiamento preventivo, resultantes das virtudes motivaçãoe criatividade. Por fim, a divulgação representará o coroamentode suas iniciativas, fechando o ciclo estabelecido e que, a partir deentão, se manterá em movimento contínuo16.15 Comprovou-se que está parcialmente correta a afirmação de que, em chinês, “crise” se escreve com partículas que significam “perigo” e “oportunidade”. Descreve-se que a essa história surgiu em 1938, em um jornal para missionários na China, e ficou famosa em um discurso de John Kennedy. Desde então, a citação foi repetida por Nixon, Al Gore e manuais de autoajuda. Crise, em mandarim, é wêijí; wêi realmente quer dizer “perigo”, enquanto jí ganha o significado de “oportunidade” se for combi- nado com huì (ocasião). Resenha publicada na revista “Super Interessante”, de outubro de 2009, p. 50.16 Em razão dessa linha estrutural adotada, a obra foi desenvolvida em três partes principais: Inte- gração, Motivação/Criatividade e Divulgação, representando o ciclo “I-MC-D”.26
  23. 23. I. INTEGRAÇÃO “Em terreno contíguo, junta-te aos teus aliados.” Sun Tzu Em matéria de segurança pública nenhum órgão podealcançar o sucesso sozinho. Parece uma afirmação simples dianteda complexidade do assunto explorado, mas inicialmente inevitávelem face de que o ideal de integração é contrastante com o que seobserva em ambientes de rivalidades improdutivas, em que anseioscorporativistas comprometem os resultados almejados e trazeminsatisfação geral. Como a competência legal já delimita a área de ação de cadaórgão, de modo geral, serão suficientes ajustes pontuais desde que secultive um bom e constante diálogo em nível local para aparar arestasnas chamadas áreas “cinzentas” (ou limítrofes) de atuação, em quea interface dos órgãos pode ser positiva, pela atração ou soma deenergia, ou negativa, pela anulação de forças. E a mútua colaboraçãodeve ser inspirada no exemplo dos chefes e responsáveis por cadaórgão envolvido, tendentes ao exercício de liderança. Se os gestoresestão de fato unidos, há tendência de acompanhamento dessa posturapelos subordinados; por outro lado, se a união se resumir em simplesdiscurso - um vazio de ações - a postura na linha de frente tende aacompanhar a artificialidade. Forçoso reconhecer que se existe continuada sensação geral demedo e de impotência em determinado ambiente social, esse quadrosinaliza a circunstância de que as forças responsáveis pelo equilíbriodesejado não se encontram integradas de fato e, então, a corrente nãoé capaz de se fechar. Com o aparelhamento estatal fragmentado e,portanto, fragilizado, em pouco tempo se criam espaços que serãoocupados por comportamentos anti-sociais. Exatamente por isso, amigração do crime é um fenômeno explicável pela procura, por partedo criminoso, de espaços a ele propícios, ou seja, de ambientes commenor capacidade de dissuasão e de contenção das manifestaçõesdelituosas pretendidas. 27
  24. 24. Por outro lado, integrar-se com a comunidade local tambémé condição para o sucesso em razão dos compromissos que seestabelecem e o apoio do “público-cliente” que legitimam medidascriativas e corajosas como um caminho voltado à transformação, aomesmo tempo em que se coloca em prática a contemporânea filosofiade Polícia Comunitária. A integração é uma virtude; quem se integra se fortalece17. 1. Reuniões preliminares de nível gerencial: diagnóstico e plano de ação Para elaboração de um plano de ação é imprescindível, antes,chegar a um diagnóstico. Não é possível prescrever um remédio sema identificação do quadro sintomático, de qual o problema que sepretende resolver em nível de segurança pública local, ou seja, sempassar pela etapa da diagnose, ainda que em nível imediato de trabalhopolicial, sem necessariamente alcançar as raízes da violência local. O objetivo dos gestores responsáveis, nesse momento emreunião, é a definição do alvo em razão da análise das informaçõessistematicamente apresentadas, mediante um quadro sintético daevolução criminal recente. Essa preparação também viabilizará, emfase posterior, a avaliação da eficiência das medidas adotadas emrazão do planejamento comum das ações. Quem deve participar das reuniões preparatórias são, emnível regional, o Comandante de Batalhão de Polícia Militare seus assessores diretos: o Subcomandante e o CoordenadorOperacional; do lado da Polícia Civil: o Delegado Seccional e os17 Em resposta a autor de matéria publica na revista Época, de 14/02/2010 (Andres Vera), o Coman- dante Geral da Polícia Militar de São Paulo, Álvaro Batista Camilo destacou: “Ao ler e observar as anotações da revista da última semana na matéria intitulada “Uma ideia para nossas polícias”, verifiquei que a estratégia citada como novidade (“investimento na prevenção”) é algo para nós um tanto que conhecida. Em São Paulo, a Polícia Militar iniciou um processo de gestão e mudança organizacional com maior aproximação com a comunidade em 1997, quando do lançamento da Filosofia da Polícia Comunitária. No início foram utilizadas algumas das estratégias e princípios escritos pelo autor Robert Trojanowicz, que é um dos disseminadores do policiamento comunitá- rio. Foi adotado o modelo dos 6 grandes que envolvem os seguintes parceiros para um trabalho de polícia preventiva: polícia, comunidade, autoridades cívicas eleitas, comunidade de negócios, outras instituições e a mídia.”28
  25. 25. seus Assistentes (normalmente também dois). Duas ou três reuniõesbem articuladas, com as informações necessárias para análisepreviamente sistematizadas, serão indispensáveis para identificaçãodos problemas (diagnóstico) e a elaboração das primeiras estratégiasde atuação (plano de ação) de modo coordenado. Esses especialistas do trabalho policial serão capazes dechegarem a conclusões em conjunto, de definirem prioridades e detraçar um plano de ação integrado, com concentração de esforços,o que já representará um eficaz exercício de integração. No planoindividual, esses protagonistas precisam acreditar que ninguém terámelhores condições, pela experiência profissional, de alcançaremsucesso na empreitada e por isso devem não apenas se sentirparticipantes de uma reunião de trabalho, mas se posicionarem comoagentes transformadores da história. O próprio desenvolvimento dos encontros de lideranças, como objetivo definido, sinalizará uma nova expressão policial, um aten-dimento à expectativa da comunidade local, enfim, uma resposta dapolícia ao anseio geral. Por esse motivo, a divulgação ampla da inicia-tiva por meio da imprensa encontrará boa receptividade e nunca sepode duvidar da força das marcas, dos nomes, dos papéis, do imagi-nário simbólico nas transformações que a sociedade testemunha. O plano de ação surgirá naturalmente, nessas reuniões detrabalho, como consequência da identificação das fragilidadesna área de segurança pública, na análise dos dados criminais e napercepção das desordens sociais em geral. Os gestores que residemno ambiente social onde atuam possuem certa vantagem nesse ponto,pelo envolvimento com a sociedade local ou seja, além de policiais,possuem sempre a qualidade de integrantes da comunidade local e,portanto, se espera, que funcionem como receptores privilegiadosdos seus anseios. O plano de ação pressupõe a identificação de prioridades levan-tadas na diagnose e a escolha de intervenções policiais específicasorientadas em função dessas escolhas. Representa, portanto, umplanejamento estratégico, para alcançar objetivos definidos. Ousadiae criatividade, sempre com sensatez, acrescerão solidez às propos- 29
  26. 26. tas em desenvolvimento conjunto, pois nesse campo não existe umafórmula exclusiva, ou seja, as soluções para questões locais são encon-tradas propriamente nessa oportunidade. Naturalmente, experiênciasbem sucedidas em outras localidades são sempre bem-vindas. O diagnóstico e o plano de ação podem ser materializados comodocumentos individuais redigidos por um policial, também gestor,designado para secretariar as reuniões preliminares. No entanto,eventual excesso de formalismo ou detalhamento desses registrospode comprometer a objetividade, que deve ser a sua marca maisimportante. O foco é fundamental nessa etapa e, portanto, o raciocíniovem do plano geral para o específico em cada tema discutido. A partir do momento em que se colocam em prática as açõesidealizadas, as reuniões serão mantidas com periodicidade ajustadapara balanços parciais e adaptações oportunas, a fim de se alcançare manter o efeito desejado, qual seja, o controle da criminalidaderepresentado pela tendência de queda dos índices criminais ou asua estabilidade em níveis considerados razoáveis pelo histórico dasocorrências em acompanhamento no âmbito local. O planejamento,portanto, nessa esfera local de atuação da força policial, deveprestigiar ações imediatas ou de curto prazo. Doravante, toda tendência de elevação dos índices criminaisanalisados, significará uma lâmpada amarela piscante, a indicara necessidade de novas estratégias no plano de ação identificadoposteriormente como um programa dinâmico, para acompanhar efazer frente às manifestações da criminalidade, que também temcaracterísticas dinâmicas. 1.1. O cenário da crise e o novo programa de policiamento É preciso reconhecer que, diante de fatores de desajuste socialcujas causas não são objeto desse trabalho, o efeito da criminalidadecomeçou mesmo a incomodar no passado recente, especialmente nacidade de Assis, nosso laboratório de experiências. As ocorrênciaspoliciais evoluíram rapidamente em termos numéricos e também noaspecto da sua gravidade, pela presença do componente “violência”.30
  27. 27. Apesar desse quadro, comparando-se os indicadores decriminalidades entre a cidade e outros municípios de igual ou maiorporte no 1º semestre de 2009, verificava-se que os índices não eramos piores, desde que isolados os picos registrados em um ou outrodelito em meses específicos. A sensação de insegurança avançavade forma progressiva, até porque a própria imprensa constantementedestacava séries de crimes ocorridos e a opinião pública foi seestabelecendo com a marca do inconformismo. Então, a comunidade sentiu a necessidade de culpar alguém ea Polícia foi a escolha imediata, pois, quando se discute o tema dasegurança pública, a imagem do policial é mesmo a primeira queaparece em evidência. Nesse ponto em particular, nota-se, por outrolado, no que se pode considerar uma injustiça, que quando as coisasvão bem o tema da segurança pública sai de foco e os policiais sãoesquecidos, e ainda, nesse momento, surgem oportunistas que seapresentam como especialistas e reputam avanços contra o crimesem o crédito devido às iniciativas policiais. No plano local, por conta do clima de insegurança pública quepairou particularmente no município de Assis, a sociedade se mobilizouem diversas manifestações individuais de grave descontentamento,cobrando medidas enérgicas. Essa mobilização culminou com umainédita passeata no centro da cidade, em que milhares de pessoas seexpressaram em favor da paz e da segurança, em maio de 2009. Na segunda metade de junho de 2009, assumiram novosdirigentes das polícias militar e civil da região de Assis: o Tenente-Coronel PM Lincoln de Oliveira Lima, como comandante doBatalhão e o Delegado Luis Fernando Quinteiro de Souza, comoresponsável da Seccional, pela Polícia Civil. Também o núcleomais próximo dos dirigentes foi ocupado por novos nomes: MajorPM Marcos César Gritscher Leite, Subcomandante do Batalhão eMajor PM Adilson Luís Franco Nassaro, Coordenador Operacional;Delegados Luiz Antonio Ramão e Rogério Thomeu Braga comoAssistentes da Delegacia Seccional. O 32° Batalhão de Polícia Militar do Interior e a DelegaciaSeccional de Polícia Civil de Assis possuem a mesma área de 31
  28. 28. circunscrição, ou seja, treze municípios sob suas responsabilidadese, diante da situação crítica que ensejava cobranças da comunidade,os dirigentes se reuniram em caráter emergencial entre o final dejunho e o início de julho do mesmo ano. A necessidade de se fazer um levantamento geral da situaçãoexigiu a realização de duas reuniões preliminares, especialmentepara identificar as demandas na área de segurança pública local,diante de possíveis falhas na prevenção e na repressão, bem comoa definição de um plano de ação para enfrentamento da violência,redução dos indicadores de criminalidade e consequente retorno dasensação de segurança. Assim, as reuniões preliminares foram oportunas para se reuniro máximo de dados disponíveis, incluindo-se as possíveis causasque contribuíram para o aumento da criminalidade, não somenteaquelas da área da prevenção primária, de contexto mais amplo, masparticularmente as de alçada das polícias e a análise conjunta dessasinformações. O início das ações do plano idealizado deu-se ainda noinício do segundo semestre (julho de 2009). Certo que se notou, nessa oportunidade, um ambiente favorávelàs inovações, ou seja, a surpreendente reação e envolvimentoda comunidade e de suas lideranças, bem como o apoio dosrepresentantes do Ministério Público e do Poder Judiciário. Amobilização das pessoas, que foram às ruas para reivindicar açõescontra o crime, legitimaria o plano de ação em desenvolvimento.Era, portanto, o momento da Polícia mostrar a sua força e vontadede transformação, razão pela qual se desenvolveu um audaciosoconjunto de ações integradas, a partir do diagnóstico preliminar. Foram apontados quatro eixos, representando os mais gravesproblemas regionais eleitos como prioritários para fins de açãopolicial: o roubo, que traz o componente de violência junto com asubtração de patrimônio, deixando intensa sensação de impotênciae de insegurança; o tráfico de drogas, que fomenta os demaiscrimes; o furto de veículos, que apresentava índices alarmantes,em face do surgimento da prática de cobrança de resgate paradevolução do bem à vítima e, finalmente, a questão da desordem32
  29. 29. social, pois diversas infrações, que não constituíam propriamentecrime, vinham sendo praticadas no espaço público, resultando emsentimento de impunidade. Na linha desse diagnóstico, observou-se que os roubosaconteciam mais no comércio local. Criminosos utilizavam-se dosmenores, explorados como linha de frente das ações, para não serempresos (até o início do programa de policiamento, o Juízo da Infânciae da Juventude não autorizava a custódia de menores infratores,ainda que reincidentes, em medida sócio-educativa com privaçãode liberdade até três anos). O comércio local, de pouca estrutura ouquase nenhuma em termos de segurança patrimonial, compreendiafarmácias, postos de gasolina, lojas de confecções, padarias e outrosestabelecimentos, fisicamente muito vulneráveis e em pouco tempopassaram a incorporar grades por dentro das fachadas de vidro esistemas de alarme e, em alguns casos, de vídeo-monitoramento.Nesse processo, alguns autores de furtos migraram para o roubo, emrazão das barreiras físicas encontradas e a necessidade de manteremo vício especialmente quanto ao consumo do “crack”, em faixa deidade cada vez mais baixa. Os autores dos delitos passaram, também,a não mais agir de “cara limpa”, e sim com o rosto escondido porcapacetes, toucas e outras camuflagens. A simples possibilidadede que algum marginal entrasse em um estabelecimento comerciale apontasse a sua arma para alguém, já causava um pânico; poroutro lado, a disseminação imediata da notícia dos fatos criminosospropiciava uma amplificação da sensação de insegurança. A mudançade cenário urbano, implicando gastos inesperados com segurançapatrimonial e a intranquilidade dos comerciantes, provocou tambéma reação da Associação Comercial que exerceu liderança na referidamobilização popular pela melhoria da segurança pública local, comforte pressão dirigida às autoridades responsáveis. Avaliou-se a existência de conexão direta entre aumento deroubos e o tráfico de drogas pela circulação de valores e objetossubtraídos mediante violência e a existência de vários pontos devenda e locais de consumo de substâncias entorpecentes. Quantoaos furtos de veículos, concluiu-se pela existência de quadrilha 33
  30. 30. especializada em razão do modo de ação semelhante nos diversoscasos registrados e as características dos veículos subtraídos, estescom média de mais de vinte anos de uso e quase todos sem seguro,o que demandava trabalho de investigação dirigido para realizaçãode importantes prisões, com parceria e envolvimento absoluto dosagentes da área de inteligência dos dois órgãos policias. Quanto ao plano de ação voltado aos três primeiros eixos foramdefinidas as seguintes prioridades para desenvolvimento imediato: 1. o aumento das abordagens, com pelo menos três bloqueios diários pela Polícia Militar, com buscas pessoais e veiculares voltadas especialmente a motociclistas (em razão do uso sistemático de motocicletas para o crime de roubo) e otimização do policiamento com motos (programa ROCAM); 2. operação específica de fiscalização de bares, especial- mente aqueles conhecidos como pontos de venda de drogas e que se encontram em situação irregular, objetivando também as responsabilizações por infrações administrati- vas no campo da vigilância sanitária e fiscal; 3. a fiscalização constante em estabelecimento de mototáxis, em razão de que vários motoxistas em situação irregular, além de utilizarem veículos para o transporte de pessoas em condição de risco, realizavam tráfico de drogas (entregas). Foram desenvolvidas ações na modalidade “relâmpago”, com planejamento e mobilização rápida de recursos policiais, especialmente o efetivo com apoio de cães farejadores (canil) e policiais com motocicleta (ROCAM, Ronda Ostensivas com Apoio de Motocicletas) em vários pontos ao mesmo tempo, com resultados extraordinários e grande repercussão, coibindo-se a prática do “aviãozinho” (entrega de droga com motocicleta, ou “droga delivery”); e 4. a indicação de custódia a menores infratores reinciden- tes, explorados como linha de frente na prática criminosa e que vinham assumindo a autoria na certeza de que perma- neceriam livres pela sua inimputabilidade. Conforme a gravidade do envolvimento do menor, era justificável34
  31. 31. conversa diretamente com a Juíza da Vara da Infância e da Juventude ou contato intermediado pelo representante do Ministério Público favorável ao maior rigor na aplicação da medida sócio-educativa com privação de liberdade. Várias outras ações foram desenvolvidas especialmente aolongo do 2º semestre de 2009, envolvendo aspectos de “motivaçãoe criatividade” e também de “divulgação”. Todas elas podem seridentificadas, em amplo sentido, como estratégias no âmbito dopoliciamento preventivo, e por isso serão expostas detalhadamente noscapítulos próprios. Quanto à desordem social, indicou-se o fenômeno comoefeito de irregularidades a exemplo da atuação desautorizada dosguardadores de carro, mais conhecidos como flanelinhas, quecomeçaram a surgir por todos os cantos da cidade, em eventos e nasproximidades de casas noturnas. A desordem começa com a cobrançade valores por eles próprios estabelecidos para o estacionamento,bem como os dias, horários e locais por eles escolhidos para atuação.Com o tempo, surgia a ameaça velada a senhoras e idosos, desavençaspessoais com motoristas, brigas, danos e furtos em veículos e atélesões corporais. Não somente no exemplo apresentado, mas diantede outras irregularidades identificáveis, notava-se a necessidade dese coibir ações classificáveis como nascedouro de futuros problemascriminais. Nesse ambiente, a polícia precisava se fazer mais presente. No que toca às ações voltadas à questão da desordem social,estas podem ser agrupadas nas seguintes frentes, não necessaria-mente na ordem de importância, posto que o conjunto delas queinfluenciaria a reversão do quadro negativo em geral, mantendoestreitas relações entre si: 1. guardadores de carro: identificação dos indivíduos, veri- ficação de sua situação criminal, “fichamento” dos dados com imagens, o que não representa cadastramento legitima- dor da conduta, mas advertência quanto às irregularidades de que se tinha notícia e a mensagem explícita da presença policial. O encaminhamento desses indivíduos ao Distrito Policial para providências de registro policial quanto à veri- 35
  32. 32. ficação da contravenção penal de vadiagem (ou exercício irregular de profissão, quando disciplinada a atividade pelo município) também é uma ação com suporte legal. 2. Som automotivo em via pública em volume excessivo, provocando perturbação do sossego e outras desordens rela- cionadas à emissão de ruídos: a existência de incontáveis reclamações quanto a algazarras na via pública, pratica- das por jovens que desfilavam potentes equipamentos de som automotivo na principal avenida da cidade denotava a descrença na ação policial e comprometia a tranquilidade pública. Por conta desse quadro, várias operações foram desenvolvidas em conjunto com efetivo da polícia civil e militar, inclusive com apreensão de equipamentos de som (junto com veículos), após aferição de níveis sonoros com decibelímetro (operações chamadas “OPS”, Operação contra a perturbação do sossego público, principalmente nas sextas-feiras e sábados a noite). As apreensões foram possíveis após reuniões com representantes do Ministério Público que avalizaram a interpretação mais rigorosa do texto legal quanto à necessidade de perícia (polícia técnica- científica) para comprovação da capacidade de emissão sonora do objeto da contravenção penal (art. 42 da Lei de Contravenções Penais). 3. Menores perambulando pelas ruas até altas horas, causando perturbação do sossego e praticando atos infra- cionais diversos: trabalho integrado com o Conselho Tutelar para coibição de venda de bebida alcoólica por bares sujeitos inclusive ao fechamento compulsório como resultado de ação civil pública realizada por iniciativa do Ministério Público a partir da constatação da irregularidade; fiscalização policial rigorosa em espaços com funcionamento irregular para fins de divertimento com cobrança de ingresso e presença irre- gular de menores, conforme portaria do Juízo da Infância e da Juventude local que regulamenta condições de acesso36
  33. 33. de menores em diversos ambientes, e os horários permitidos para esse fim, como medida de proteção18. 4. Vadiagem: ponto polêmico do plano de ação, mas respal- dado na lei de contravenções penais (art. 59, do Decreto-lei n. 3.688, de 03 de outubro de 1941), ensejando o encaminha- mento de indivíduos para registros no plantão policial, com o preenchimento de boletim, sua identificação e eventual assinatura de compromisso de busca de atividade lícita em período de 30 dias. Também o encaminhamento de casos para possível emprego em frente de trabalho da Prefeitura Municipal e colocação no mercado comum de trabalho por meio do próprio serviço municipal para esse fim. 5. Comércio de produtos contrabandeados ou contrafeitos (“piratas”): operações na modalidade “relâmpago”, para coibição da prática irregular, com apreensão dos materiais ilegalmente comercializados e identificação de pontos de distribuição ou falsificação responsáveis pelo abastecimento do mercado ilegal na região. 6. Condutores e veículos em situação irregular, tanto no que diz respeito ao uso dos veículos quanto na questão da docu- mentação: realização de três bloqueios policiais militares por dia, em locais e horários considerados importantes para a visibilidade das ações e efeito de prevenção. O aumento das autuações trânsito aumenta a percepção da presença policial, apesar da fiscalização propriamente de trânsito constituir atividade acessória. Ainda, as abordagens pres- tigiam naturalmente a fiscalização na esfera de polícia de segurança, objetivando a apreensão de armas, drogas e outros objetos de transporte ilícito, além da captura de procurados pela Justiça. As abordagens devem priorizar as motocicletas cuja versatilidade viabiliza a sua utilização em práticas criminosas diversas.18 Em Assis, vigora a portaria n. 02/2000, do Juízo da Infância e da Juventude, que estabelece medidas de proteção complementares ao Estatuto da Criança e do Adolescente, prescrevendo condições para presença de menores em ambientes e horários específicos. 37
  34. 34. 7. Locais ermos e imóveis com indicadores de depredações e abandono: intensificação de preenchimento, pelos policiais militares, de Relatório sobre Averiguação de Incidente Administrativo (RAIA) para provocação de providências por parte dos órgãos responsáveis, como limpeza e iluminação19. Na questão da iluminação pública, para uma solução maisrápida, dependendo do nível de relacionamento com a empresaresponsável, será possível o seu acionamento ou cobrança rápida -por telefone – pelo pessoal que trabalha com comunicações duranteo dia, baseado nas informações que os patrulheiros trouxerem doperíodo noturno (carências observadas, com pontos mal iluminadosidentificados). O atendimento desses requerimentos da própria polí-cia normalmente é rápido e contribui para diminuir vulnerabilidadese restabelecer a sensação de segurança em alguns locais, além defacilitar a ação policial. No entanto, se não forem atendidas as indica-ções, dentro dessa linha de possibilidade, convém mesmo o registrodas falhas por meio do instrumento regulamentar que é o RAIA, emse tratando da prestação de um serviço público sob responsabilidadede um órgão específico.. Também houve iniciativas de registro fotográfico de imóveisparticulares com sinais de abandono (pichações em muro, lixoabandonado, vandalismo etc.) e encaminhamento de Relatóriomais completo (com ilustrações e cópias de boletins de ocorrência)mediante ofício ao Ministério Público com proposta de eventual açãocontra o responsável pelo local que se verifica usado como ponto depráticas criminosas (tráfico, porte de drogas, corrupção de menoresetc.), em razão da omissão, estado de abandono e pela formação delocais vulneráveis.19 São exemplos de infrações administrativas que justificam o preenchimento do RAIA para soli- citação de providências de outros órgãos públicos: estabelecimentos comerciais que não emitem nota fiscal; estabelecimentos comerciais com visível deficiência de higiene sanitária; logradouros com iluminação deficiente (lâmpadas faltando ou queimadas); terrenos desprovidos de muros e/ou que contenham lixo, entulho, mato etc; obras abandonadas, abertas e sem iluminação; existência de buracos na via pública ou nas calçadas que, pela dimensão possam representar perigo à integri- dade física das pessoas; local que produza ruído ou barulho que incomode a vizinhança; falta ou defeito na sinalização de trânsito; recusa de albergue em receber pessoa apresentada pela PM.38
  35. 35. Da mesma forma, diante de algumas deficiências em facede órgãos prestadores de serviços públicos, o representante doMinistério Público também oficiou requerendo providências aosresponsáveis com prazo estabelecido para esse fim. 8. Mendicância: não tratada como irregularidade, salvo se associada a práticas criminosas (exemplo: usar menores, estelionato, furto etc.), o que se mostrava muito comum em razão da figura de “falsos mendigos” que praticavam furtos e outros crimes, sondando residências sob o pretexto do pedido de auxílio. Coincidentemente, em 16 de julho de 2009, a simples mendicância deixou de constituir contraven- ção penal, ou seja, o artigo 60 da lei de contravenções penais (Decreto-lei n. 3.688/41) foi revogado pela lei n. 11.983/09, da mesma data (já o art. 59 da mesma lei, que trata da Vadia- gem como contravenção penal, não foi revogado). Cabível, nos casos da mendicância simples, o acionamento da assis- tência social do município para encaminhamentos devidos, que envolvem triagem e verificação de causas e eventual cadastramento para benefícios possíveis, o que viabiliza a retirada de mendicantes das ruas, se não de todos, pelo menos daqueles que se dispõe a ser auxiliados, até por uma questão de preservação da dignidade da pessoa humana. Todavia, ainda sobre a questão da simples mendicância(diferente de sua associação com prática criminosa) é oportunoreproduzir resposta que o Setor de Relações Públicas da PolíciaMilitar encaminhou para publicação sobre questionamento decidadão sobre necessidade de atuação policial diante da presença devários “viciados”, “moradores de rua” e “pedintes” na Rua GeneralJardim (região central da capital paulista), que ilustra muito bem oslimites da ação policial diante de um problema de amplitude social,interpretação que compartilhamos, conforme segue: As ações de antecipação a atuação criminosa se evidenciam pela ostensividade dos policiais militares (onde o policial está, o crimi- noso não age) e também com base na abordagem policial a pessoa 39
  36. 36. em atitude suspeita. Muitas pessoas reclamam da presença de indigentes na região central da cidade e estigmatizam essas pessoas com rótulos como “trombadinhas”, “drogados”, “moradores de rua” e pedem que a polícia os retire dali. Cabe esclarecer que a Polícia Militar é uma instituição legalista, isto é, que segue o que está na lei e não atuará sem o amparo dela. A atuação na região central da cidade continuará forte com o combate ao crime. A indigência não está capitulada como crime em nossa legislação20. 1.2. O nome do programa e seu significado Foram tantas as ideias e ações colocadas em prática nesseprograma, que o nome “Tolerância Zero em Assis” surgiu espon-taneamente como referência informal à famosa e radical estratégiada década de 90, praticada pela polícia na cidade de Nova York(EUA). No entanto, nenhum dos dirigentes locais de polícia aceitoutal rótulo que traz a mensagem implícita de “intolerância”, quandose queria transmitir a ideia de que o policial não pode permanecer“indiferente” a qualquer prática ou situação irregular que presencie.Propunha-se o desenvolvimento de ações imediatas diante de irre-gularidades constatadas no espaço identificável como “desordemsocial”, não importando que fosse um simples caso de ilumina-ção deficiente ou inexistente, pichação de muro, som perturbador,menores em situação de risco, vendedores ambulantes irregulares,infrações de trânsito ou de outras naturezas. Buscava-se resgatar,em contrapartida, a confiança da sociedade na autoridade policial eo consequente envolvimento de toda a comunidade na condição de“olhos da polícia”. Por isso, em caráter oficial, o programa passou aser identificado como “Indiferença Zero”21. Também é oportuno observar que, ao se falar em “TolerânciaZero”, tem-se a falsa noção de que o policial é quem irá realizartodo o serviço em termos de segurança pública, resolvendo sozinhoou buscando soluções por si só contra a criminalidade. Todavia, aexperiência demonstra que para a existência de segurança pública20 Resposta à coluna “São Paulo reclama”. Jornal “O Estado de São Paulo”, caderno Cidades/Metró- pole, 13/01/2010, p. C2.21 Artigo sobre o programa “Indiferença Zero”, com vídeo elucidativo, pode ser acessado em http:// ciencias-policiais.blogspot.com/2009/11/experiencia-do-programa-indiferenca.html40
  37. 37. em nível plausível é necessária a participação de todos os segmentosda sociedade, potencializando o trabalho policial que exerce semprepapel importante, naturalmente. A idealizada “indiferença”, portanto,não se refere apenas ao agente policial, mas a todos os envolvidosdireta ou indiretamente nas questões relacionadas à segurançapública, ou seja, toda a comunidade. Para esse fim, preconizou-se discursivamente que, além da“indiferença zero” por parte dos policiais, no dia-a-dia as pessoasnão podiam ficar apenas acompanhando as ações, sem envolvimento(apesar de indignadas com a criminalidade), como se o problemafosse somente de ordem policial. Essa postura de “platéia” dasociedade era representada pelas publicações de alguns jornais comos seguintes títulos, em caráter exemplificativo: “um a zero para osbandidos: a polícia não prendeu os ladrões”; ou “dois a zero para apolícia: dupla de assaltantes vai para a cadeia”. Ainda, o equivocado nome “tolerância zero” para o propósitodo programa poderia transmitir a ideia de uma polícia autoritária,que iria fazer de tudo, “custe o que custar”, inclusive descumprindonormas legais, o que, obviamente, nunca poderia acontecer. Apesarde alguns cidadãos mais exaltados defenderem publicamentesoluções arbitrárias (desde que não dirigidas a eles, por certo),pautou-se sempre com firme e transparente propósito pela regra deque as ações de polícia são orientadas precipuamente pelo Princípioda Legalidade, de modo que somente podem ser desenvolvidasdentro dos limites prescritos em lei22. Por fim, há um terceiro e último aspecto negativo quanto aouso do nome “Tolerância Zero” importado de Nova Iorque: há dese considerar que a polícia naquela cidade é municipal, integrandoo poder executivo local, o que favorecia a tomada de decisõesconjuntas (de autoridades locais do poder municipal) e a implantaçãode medidas, algumas radicais, de aplicação imediata no âmbitolocal. Diferentemente, no Brasil não existem polícias municipais,22 O princípio básico da “legalidade” na administração pública é estabelecido no art. 37 da Cons- tituição Federal, juntamente com os princípios da “impessoalidade”, da “moralidade”, da “publicidade” e da “eficiência”. 41
  38. 38. salvo superveniência de mudança constitucional com alteração detodo o atual sistema de segurança pública; por esse motivo, o poderexecutivo municipal deve, ou deveria, manter-se em sintonia coma polícia, esta integrante do executivo estadual, para desenvolverpolíticas públicas de prevenção primária e atuar, desse modo, emfavor da segurança pública local. O comentário a seguir transcrito é esclarecedor quanto àscaracterísticas do programa colocado em prática na mais populosacidade norte-americana, muitas vezes confundido com simplesaumento de repressão policial em razão do nome divulgado, bemcomo quanto às iniciativas recentes e bem sucedidas no âmbito dapolícia brasileira: Grande êxito nessa área se deu em Nova York, na década passada, na gestão do então prefeito Rudolph Giuliani, mas não pelas razões que se costumam mencionar. Batizado de “Tolerância Zero”, é confun- dido com um programa voltado apenas para a maior repressão a delitos. Foi isso e muito mais. O projeto implantado na cidade pelo então chefe de polícia, William Bratton, foi bem mais abrangen- te. Nova York empreendeu um conjunto de ações cujo coração foi a criação de um sistema de gerenciamento, semelhante em muitos aspectos ao utilizado por grandes empresas privadas. O CompS- tat (sigla para estatísticas computacionais comparadas) é uma metodologia para solucionar problemas e cobrar responsabilidade dos policiais encarregados de resolvê-los. Tudo isso com o uso de softwares que ajudam a ter uma ideia precisa das ocorrências crimi- nais em cada rua da cidade. A boa notícia é que, como demonstra o coronel Renato de Souza, o Brasil começa a trilhar esse caminho. Minas Gerais e São Paulo adotaram sistemas semelhantes e já osten- tam índices de redução de crimes violentos em valor inquestionável. O caso mais notório é o de São Paulo, cuja taxa de homicídios na capital foi reduzida em 79% entre 1999 e 2009, ficando em 11 por 100 000. Ainda é alta, mas o resultado impressiona porque até a década de 90 sua Polícia Militar era mais conhecida pela chacina do presídio do Carandiru, que resultou em 111 mortos, e pelos abusos e crimes cometidos contra moradores da favela Naval, em Diadema, na região metropolitana da capital. A enorme repercussão dos dois casos foi o que deu a partida na mudança da PM paulista23.23 FRANÇA, Ronaldo. Op. cit.42
  39. 39. Apesar do nome adotado oficialmente para o programa depoliciamento, a imprensa divulgou mesmo o título “Tolerância Zero”para a mobilização policial na região de Assis e a comunidade localacabou adotando a expressão. Também, tamanha foi a frente de açõesde polícia contra a criminalidade que o conjunto de iniciativas ficouconhecido nacionalmente como “Tolerância Zero em Assis”, por doisfatos marcantes que contribuíram para tal assimilação: a questão docombate inicial à vadiagem e a prisão do apresentador e humoristaDanilo Gentili, do programa “CQC” da Rede Bandeirantes deTelevisão, em 07 de novembro de 200924 . Todavia, registra-se para a posteridade o nome oficial escolhidocomo “Indiferença Zero” porque a grande virtude do programacolocado em prática é o despertar da comunidade e dos agentespúblicos, não somente os de natureza policial, para não aceitareminfrações e pequenos delitos como algo normal. O programa envolveua sociedade numa grande corrente pela tranquilidade pública, logodepois de uma fase considerada crítica, resultando na prevenção aosdelitos de um modo geral. Essa abrangência vem da constatação deque, como restou demonstrado, a partir de uma pequena transgressãosurge um conflito que pode evoluir para a prática de um crime deconsequências graves e, portanto, não se pode permitir indiferençaem face da primeira manifestação de conduta ilegal. 2. Relação produtiva: Polícia Militar e Polícia Civil No Estado de São Paulo, mais especificamente desde oinício da década de 90, existe grande empenho no sentido de semanterem coesas as ações da Polícia Militar e da Polícia Civil, emtodos os níveis de gerenciamento. Certo que, nos termos da própriaConstituição Federal, no seu art. 144, “a segurança pública, deverdo Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida parapreservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do24 Artigo de esclarecimento público e defesa da ação policial, disponibilizado pelo autor em http:// ciencias-policiais.blogspot.com/2009/11/legitima-detencao-de-danilo-gentili-do.html 43
  40. 40. patrimônio”, no âmbito estadual, por meio das ações dos dois órgãospoliciais25. O ideal da integração vem das cúpulas das Instituições, quesão subordinadas ao mesmo interlocutor, Secretário da SegurançaPública, ligado diretamente ao Governador do Estado, sendo esteúltimo o próprio chefe comum, em última instância, das forçaspoliciais estaduais26. Obviamente o inimigo é o mesmo: a criminalidade, e o obje-tivo, também comum: propiciar a segurança pública pela prevençãogeral e pela prevenção propriamente policial. Por isso, no âmbito esta-dual, as áreas de circunscrição foram redimensionadas em passadorecente a fim de coincidirem as responsabilidades territoriais dosseus respectivos gestores, respeitadas as atribuições legais de cadaórgão e as modalidades especializadas de ação supra-territorial,viabilizando um planejamento conjunto e também uma avaliação emcomum dos resultados periodicamente obtidos27.25 O art. 144 da Constituição Federal de 1988, por meio dos seus parágrafos, também especifica a missão de cada um dos órgãos policiais previstos nos seus incisos (I - polícia federal; II - polícia rodoviária federal; III - polícia ferroviária federal; IV - polícias civis; V - polícias militares e cor- pos de bombeiros militares.). Quanto às policias civis e militares, destacam-se: § 4º - às polícias civis, dirigidas por delegados de polícia de carreira, incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de polícia judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as militares. § 5º - às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil. § 6º - As polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exér- cito, subordinam-se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.26 A lei complementar 207/79 - Lei Orgânica da Polícia do Estado de São Paulo - estabelece que a Polícia Militar e a Polícia Civil são órgãos policiais, subordinados hierárquica, administrativa e funcionalmente ao Secretário da Segurança Pública. Desde o decreto-lei 667/69 (federal) existia a vinculação referida, conforme observou Dalmo de Abreu Dallari, não obstante as nomeações de oficiais do Exército para o cargo: “O mesmo decreto-lei, assinado pelo então Presidente da República, marechal Costa e Silva, definiu a competência das polícias militares e estabeleceu as regras para sua organização. Quanto ao enquadramento delas no serviço policial, foi estipulado que deverão ser subordinadas ao órgão estadual responsável pela ordem pública e pela segurança interna, ou seja, o Secretário da Segurança Púbica do Estado” (O Pequeno Exército Paulista. São Paulo: Perspectiva, 1977, p. 80).27 A reestruturação das Polícias Militar e Civil e a compatibilização das respectivas áreas de atuação territorial em todo o Estado de São Paulo foram decorrentes dos Decretos 44.447 e 44.448, de 24 de novembro de 1.999, e Resoluções SSP-245, SSP-246 e SSP-247 de 26-6-2.000. Já a Resolução SSP-123 de 12 de abril de 1999, estabeleceu rotina de trabalho integrada entre os Delegados de Polícia Titulares dos Distritos Policiais e os Comandantes das Companhias da Polícia Militar da Capital, com bons resultados advindos.44
  41. 41. A coesão não poderia ocorrer sem essa equivalência de área deatuação e entre cargos e postos ocupados pelos respectivos gestoresna sensível área de segurança pública, o que muitos interpretaraminicialmente como indicação de um processo histórico de unificaçãoadministrativa e operacional entre os policiais civis e os militaresestaduais, quando na verdade o escopo se traduz na constante buscade integração dos esforços, pretensão legítima de qualquer boaadministração voltada ao bem comum28. Ainda em São Paulo, os dados estatísticos de evolução criminal,chamados “índices criminais” e os dados da produtividade policial,chamados “indicadores operacionais”, também foram padronizadose unificados, com controle centralizado na Secretaria de SegurançaPública (SSP), a partir de informações e registros oficiais dos boletinsde ocorrência e outros formulários e documentos próprios. Destaca-damente, a Resolução SSP-248, de 30 de junho de 2000, disciplinouo trabalho coeso e estabeleceu reuniões periódicas para execução de“rotina de trabalho integrado, elaboração dos diagnósticos e planeja-mento das ações”, complementada pela Portaria Conjunta PM-PC 01,de 26 de fevereiro de 2008, para os encontros nos seguintes níveis:Delegado Titular do Distrito Policial com o Comandante da Compa-nhia da área; Delegado Seccional com o Comandante de Batalhãoda área; Delegado Diretor do Departamento de Polícia Judiciáriada Capital com o Comandante do Policiamento da Capital; Dele-gado Diretor do Departamento de Polícia Judiciária da Macro SãoPaulo com o Comandante do Policiamento Metropolitano; DelegadoDiretor do Departamento de Polícia Judiciária do Interior com oComandante do Policiamento do Interior respectivo. Essas reuniões - mensais ou trimestrais conforme o nível- são próprias para o planejamento de ações integradas e, ainda,para verificação dos resultados alcançados, na chamada “análise28 O Plano Plurianual 2008–2011, para o governo do estado de São Paulo (Lei nº 13.123 de 08 de ju- lho de 2008), estabeleceu no capítulo da Segurança Pública, item 3.2., os seguinte destaque: “Para cumprir os objetivos propostos o governo atuará por meio das estratégias de: 1. Integração ope- racional das polícias - planejar melhorias em todas as áreas de competência da polícia paulista tendo por base a integração de sistemas inteligentes, bancos de dados e sistemas de comunica- ções, intensificar reuniões conjuntas dos órgãos operacionais e dotar os órgãos subordinados com tecnologia de ponta e informações necessárias para a tomada de decisões, propiciando qualidade de atendimento ao cidadão.” 45
  42. 42. crítica” (Reunião de Análise Crítica – RAC). Portanto, sãodesenvolvidas também para o redirecionamento dos esforços, comrevisão e adaptação das estratégias de policiamento adotadas paradeterminado período. Naturalmente, com produtiva integração das ações opera-cionais, possível sem prejuízo da independência funcional eadministrativa de cada Instituição - desde que os gestores busquementendimento nos seus níveis - o processo viabiliza eficiência e aindaeconomia, com melhor aproveitamento e concentração de todos osrecursos disponíveis, que são traduzidos em: efetivo, equipamentos(logística) e informações. Nesse contexto, especialmente os setores de inteligênciapolicial e de comunicações devem buscar mútuo apoio, com perma-nente troca de informações. O grande desafio pode ser vencido peloexemplo dos gestores até se alcançar a ponta da linha, inclusive emoperações conjuntas na chamada “zona de intersecção de competên-cia das polícias estaduais”29. A administração operacional das polícias estaduais, baseadaem distribuição territorial das responsabilidades dos seus gestores,possibilita a busca de soluções criativas para conter eventuaisavanços da criminalidade em nível local, contribuindo para aevolução positiva, ou seja, o decréscimo da incidência criminal naárea de maior abrangência (o nível regional). Para tanto, como meta,propõem-se encontros semanais e informais entre os dirigentes daregião para avaliação conjunta dos esforços e sucessos obtidos eeventual necessidade de mudanças das táticas adotadas em comumacordo. Na verdade, somente o que pode comprometer a total integraçãode esforços é um ultrapassado sentimento de competitividade perce-bido em demonstrações como “quem foi o responsável” pelo sucessoalcançado. A partir do momento em que os gestores reconheçam ovalor e a parcela da responsabilidade que cabe a cada qual no ciclode polícia, automaticamente colocam em prática o conceito de que a29 LAZZARINI, Álvaro. Ordem Pública e Segurança Pública, em Estudos de direito administra- tivo, 2ª ed, São Paulo, RT, 1999, pg. 97.46
  43. 43. Polícia, como Instituição indispensável ao Estado de Direito, é umasó, independente dos seus ramos de atividade e de especialização. Apesar das determinações regulamentares disciplinandoo trabalho integrado, a exemplo de São Paulo, a manutenção decalendário de reuniões formais e por vezes frias no sentido do realenvolvimento não será suficiente. Há que existir um ânimo, umpropósito particular de aproximação dos gestores, muito além dosimples cumprimento de eventual ordem superior. De fato, será possível verificar se a idealizada integração estáfuncionando em nível local mediante três indicadores básicos: 1. os gestores mantêm contatos telefônicos e reuniões periódicas, informais, não por simples obrigação ou para solução de problemas surgidos, mas porque se sentem fortalecidos e isso não representa sacrifício, muito pelo contrário, constitui satisfação em virtude de que as afinidades no campo profissional são muitas; 2. a divulgação das conquistas na prevenção e repressão à criminalidade na região prestigiam sempre a participação do outro órgão, ainda que, pontualmente, uma ou outra vitória (prisão em flagrante de um criminoso de alta periculosidade, por exemplo) tenha sido realizada sem a participação direta daquele. Esse comportamento traz a percepção de que cada gestor tem ciência da sua importância e a do outro no amplo e complexo cenário da prevenção geral e da prevenção policial, o qual não comporta competitividade, mas soma de energia; 3. em algumas oportunidades, há troca de elogios públicos à postura adotada pelo órgão policial co-irmão. Normalmente, quando se trabalha muito não há espaço ou tempo para críticas veladas e intrigas por prestígio, ao passo que o crescimento conjunto e o mútuo reconhecimento, explicitado por declarações públicas, fortalece as Instituições e os seus imediatos responsáveis. 47

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