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L'invention du management
 

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    L'invention du management L'invention du management Presentation Transcript

    • L’invention du management Franck Negro – Université de Paris-Dauphine, le 09 Nov. 2012
    • Agenda I. Qu’est-ce que le management II. La naissance du management comme discours théorique III. Critique du paradigme classique et du modèle PODC IV. Management versus leadership
    • I. Qu’est-ce que le management? Management et organisation
    • Organisation et management De la relation d’essence entre management et organisation  Relation d’essence entre management et organisation. – Il existe une relation consubstantielle entre management et organisation: « Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. » (Henry Mintzberg, Le management, Eyrolles, 2004)  Le système managérial comme trait distinctif de l’organisation. – Si l’on ne peut réduire l’organisation aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont crée, force est pourtant de constater que: « (...) ce qui distingue (…) une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné. » Ibid.  De l’action organisée. – S’organiser, c’est se donner les moyens (humains, économiques, matériels) d’atteindre, de façon réglée et coordonnée, un objectif (production de biens ou de services), au travers de la mise en œuvre d’activités différenciées mais intégrées et interdépendantes (conception, production, commercialisation…).  Management, gestion, administration. – Le terme gestion (vient du latin gerere, soit « conduire » au sens de « mener » ou « mener à bien », « diriger », voir même « gouverner »), est la traduction française du mot anglo-saxon management. Celui-ci, ainsi que le verbe manager, dériverait des mots français ménagement (« administration », « conduite ») et ménager (« disposer », « régler avec soin »). Quant aux mots administrer et administration, ils viennent du verbe latin administrare, « gérer un bien », « gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine ».
    • Qu’est-ce que le management? « The Art of Getting Things Done Through People »  Première définition du management. – « Le management est l’art de conduire, diriger, motiver et contrôler les membres d’une organisation, en établissant des liens entre les différents acteurs du système dans un souci de cohérence et d’efficacité. » Olivier Meier  Art. – Du latin ars, qui traduit le grec tekhnê, désigne, au sens originel, le savoir-faire technique, ou encore, l’habileté, l’aptitude, l’ensemble des procédés (techniques) visant un certain résultat pratique dans un métier déterminé. S’oppose ici à science.  Processus. – La notion de processus indique que le management consiste en un ensemble d’activités organisées de façon logique, cohérente et interdépendante.  Organisation. – Au sens large et général du terme, regroupement de personnes réunies d’une certaine façon dans le cadre d’un objectif commun (Entreprises privées, publiques, administrations, hôpitaux, écoles, églises, associations…).  Performance. – La fonction première d’un manager est d’obtenir des résultats. On peut définir la performance comme le fait 1° d’atteindre les objectifs fixés (Efficacité), 2° grâce à la mobilisation d’un minimum de ressources (Efficience).  Personnes. – Pour atteindre ses objectifs, le manager dispose d’un ensemble de moyens ou ressources: ressources matérielles, ressources financières, ressources humaines et ressources informationnelles. Ce sont toutefois les personnes – soit les ressources humaines –, qui constituent la ressource principale du manager, les autres ressources ne pouvant être gérées et valorisées que par leur intermédiaire. En tant que pratique, le management consiste en un ensemble d’activités et d’actions logiquement articulées et interdépendantes visant à atteindre, de façon efficace et efficiente, des objectifs, par l’intermédiaire et grâce à la coopération d’autres personnes.
    • Les différentes façons d’aborder la fonction managériale Approche fonctionnelle, par les rôles et par les compétences clés  Trois principales approches. – On peut recenser dans l’histoire des théories du management trois approches différentes tentant de décrire de façon synthétique en quoi consiste le travail d’un manager:  L’approche fonctionnelle. – La fonction managériale est réduite à un ensemble de fonctions clés décrites sous la forme d’un processus séquentiel et rétroactif. L’initiateur de cette approche est le français Henri Fayol dans son livre: Administration générale et industrielle (1916)  L’approche par les rôles. – Initiée au début des années 1960, elle prend le plus souvent le contrepieds de l’approche fonctionnelle. Il s’agit de répondre à la question suivante : que font vraiment les managers? L’auteur le plus important est ici Henry Mintzberg, et son livre: Le manager au quotidien: les dix rôles du cadre, (1973)  L’approche par les compétences clés. – La troisième et dernière approche consiste à centrer l’analyse sur les qualités essentielles que doit posséder un manager pour remplir sa mission. A titre d’exemple, on peut ici se référer à l’article de Robert L. Katz, publié pour la première fois dans la Harvard Business Review: Skills of an effective administrator (1974)
    • II. La naissance du management comme discours théorique « Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable. » Bernard Galambaud, Si la GRR était de la gestion, Paris, Editions Liaison, 2002
    • L’invention du travail Des discours de légitimation du travail  Travail et management. – Le management émerge dans un contexte, celui de la société industrielle de la fin du 19ème siècle, où la question du travail est centrale. C’est en effet au cours du 19ème siècle qu’apparaît ce que Dominique Méda appelle dans son livre, Le travail, une valeur en voie de disparition (1995), des « pensées de légitimation du travail ».  Une société fondée sur le travail. – Nous appartenons depuis peu de temps (c'est-à-dire, moins de deux siècles), à des sociétés fondées sur le travail. Ce qui veut dire que ce dernier constitue la forme majeure du lien social. Il est de ce fait considéré comme un facteur essentiel d’intégration sociale, ce par quoi le lien social est rendu possible.  L’invention du concept moderne de « travail ». – Ce n’est qu’au 18ème siècle que le travail (toujours selon Méda), a trouvé son unité conceptuelle. Ce n’est qu’à partir de ce moment là que l’on n’a pu dire : LE TRAVAIL. Va se forger ainsi, le concept moderne de travail, lequel est structuré autour de la superposition de trois couches de signification qui vont successivement apparaître entre la fin du 18ème siècle et la fin du 19ème siècle:  Le moment « smithien ». – Pour Adam Smith, le travail, c’est non seulement ce qui créé de la richesse, mais aussi, ce qui donne de la valeur aux choses. Pour ce dernier toutefois, le travail continue à être considéré comme une peine ou un sacrifice (conformément à l’étymologie du mot, lequel dénote les notions de contrainte et de peine).  Hegel, puis Marx. – Au 19ème une révolution s’opère durant laquelle le travail, avec Hegel et surtout Marx, devient l’essence de l’homme (le travail comme catégorie anthropologique). Pour ce dernier en effet, c’est le travail qui définit l’homme par opposition aux animaux.  La société salariale. – Avec le développement de la société salariale, le travail devient, à la fin du 19ème siècle, un système de distribution des revenus, des droits et de protections. Source: Dominique Méda, Le travail, une valeur en voie de disparition, Flammarion, 1995
    • La division du travail: un concept fondateur Le mythe de la division du travail (1)  Le mythe de la division du travail. – Contrairement à ce qu’une certaine littérature tendrait à nous le faire entendre, la division du travail ne constitue pas un trait spécifique des sociétés occidentales modernes qui aurait émergé avec la révolution industrielle. Elle est contemporaine de l’histoire de l’humanité dans son ensemble et a fait l’objet d’analyse dès l’Antiquité. Georges Friedmann cite notamment dans son livre, Le travail en miette (1956), des textes de Xénophon ou encore Hésiode.  Un phénomène universel. – La division du travail est un phénomène généralisé qui ne semble connaître aucune exception spatio-temporelle, comme si elle était consubstantielle au travail lui-même et un aspect structurant de toute forme d’organisation sociale.  Le tournant de la révolution industrielle. – Friedmann pointe toutefois une inflexion importante au moment de la révolution industrielle et l’avènement du machinisme. Depuis, la division du travail serait entrée « dans une nouvelle phase et a pris un nouvel élan. » Cette période charnière est symbolisée par l’avènement de nouveaux lieux de production que sont les manufactures et dont Smith donnera une illustration célèbre dès l’ouverture de son ouvrage, Richesse des nations (1776).  Deux idées fortes. – On assiste, à partir de 1880, à l’émergence de deux idées fortes qui vont en quelque sorte structurer l’histoire du capitalisme industriel :  La rationalisation « scientifique » du travail. – Celle-ci trouve son point d’acmé dans la mise en œuvre du modèle de production taylorien-fordiste.  La division du travail comme mythe progressiste. – La division du travail devient un système d’interprétation de l’univers par quoi s’explique, dans tous les domaines, le passage de l’homogène à l’hétérogène, du diffus au concentré. Elle s’inscrit dans un cadre évolutionniste. Source: George Friedmann, Le travail en miettes, Gallimard, 1956
    • La division du travail: un concept fondateur Les formes de la division du travail (2)  Concept fondateur de l’histoire des théories du management, le concept de division du travail se situe au croisement de l’économie, de la sociologie et de l’anthropologie:  Division sociale du travail. – Différenciation des activités en tâches plus ou moins spécialisées au sein de la société considérée dans son ensemble (Justice, éducation, défense, production…). On peut citer en exemple le livre de Durkheim, De la division du travail social (1894)  Division technique du travail. – Il s’agit ici d’analyser le processus de production au sein d’un atelier, d’une usine ou d’un bureau. L’ouvrage de référence est ici, Principes d’organisation scientifique des usines de Frederick Winslow Taylor (1911)  Division fonctionnelle du travail. – Se rapporte à la répartition fonctionnelle des tâches au sein d’une structure (ventes, marketing, production, logistique, finance… On peut citer ici à titre d’exemple Administration générale et industrielle (1916), de Henri Fayol  Division sexuelle du travail. – Se rapporte à la répartition et à la représentation sexuelles des fonctions sociales au sein d’un groupe ou d’une société donnée (notion anthropologique)  Division internationale du travail. – Réfère (en vertu de la théorie de l’avantage comparatif ou absolu) à la répartition des activités productives entre les différents pays d’une zone géographique donnée ou de la planète toute entière...
    • La division du travail chez Adam Smith (1723-1790) La richesse des nations (1)  La division du travail: facteur de productivité. Ce véritable manifeste de la société capitaliste et libérale qu’est Richesse des nations (1776) s’ouvre sur une apologie de la division technique du travail : « Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus grande partie de l’habileté, de l’adresse, de l’intelligence avec laquelle il est dirigé ou appliqué, sont dues, à ce qu’il semble, à la Division du travail. »  La division du travail : signe d’une société avancée. – Apanage des sociétés avancées, la division du travail devient en même temps un facteur de développement des sociétés modernes et évoluées. Elle est à l’origine de la séparation des divers emplois et métiers.  L’industrie : secteur propice au développement de la division du travail. – C’est l’avènement des manufactures qui procurera à la division du travail le terreau favorable à son plein épanouissement, en procurant à la période de la révolution industrielle dont Smith est le contemporain le moyen de son irrésistible expansion.  Ce que permet la division du travail. – En quoi la division du travail permet-elle une augmentation exponentielle de la puissance productive ? Qu’est-ce qui la rend si efficace ? Smith va relever trois avantages essentiels que procure la division technique du travail. Source: Adam Smith, La richesse des nations, Flammarion, 1991
    • La division du travail chez Adam Smith (1723-1790) Les facteurs d’augmentation de la production du travail (2)  Un accroissement d’habileté. – « Premièrement, l’accroissement de l’habileté dans l’ouvrier augmente la quantité d’ouvrage qu’il peut accomplir, et la division du travail, en réduisant la tâche de chaque homme à quelque opération très simple et en faisant de cette opération la seule occupation de sa vie, lui fait acquérir nécessairement une très grande dextérité. »  Faire disparaître les temps morts. – « En second lieu, l’avantage qu’on gagne à épargner le temps qui se perd communément en passant d’une sorte d’ouvrage à une autre, est beaucoup plus grand que nous ne pourrions le penser au premier coup d’œil. »  Machinisme et progrès technique. – « En troisième et dernier lieu, tout le monde sent combien l’emploi de machines propres à un ouvrage abrège et facilité le travail. (…) Je ferai remarquer seulement qu’il semble que c’est à la division du travail qu’est originairement due l’invention de toutes ces machines propres à abréger et à faciliter le travail. »  La division intellectuelle du travail. – Le troisième avantage que permet la division du travail introduit un facteur nouveau d’augmentation de la capacité productive : le capital technique. Smith en appelle ainsi à la mise en place, au niveau de la nation, d’une division verticale du travail, entre d’une part, ceux qui conçoivent et inventent (les savants et les théoriciens), et d’autre part, ceux qui sont chargés d’effectuer les tâche productives (les ouvriers, les paysans...). Source: Adam Smith, La richesse des nations, Flammarion, 1991
    • La division du travail chez Adam Smith (1723-1790) Origine de la division du travail (3)  La réduction du lien social au lien économique. – Dans une société avancée, la division du travail doit envahir toutes les sphères de l’activité productive, et ce, quels que soient les métiers concernés. Elle est une condition de l’opulence généralisée au sein d’une société dans laquelle les produits, rendus abondants du fait de la pratique de la division du travail, peuvent être échangés librement sur un marché. Chacun profite du travail de la société tout entière, et n’est pas limité à sa propre capacité productive.  Un penchant naturel à l’échange. – La division du travail n’est pas l’effet d’un projet sagement conçu par les hommes afin d’augmenter collectivement le bien être et la richesse des nations (il n’est pas issu d’un contrat social préalable), mais provient du « penchant naturel » des hommes à trafiquer, à troquer, à échanger. Smith fait du penchant à l’échange de l’homme, une catégorie anthropologique.  L’intérêt et l’égoïsme comme ressort de l’échange. – « Ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du marchand de bière ou du boulanger, que nous attendons notre dîner, mais bien du soin qu’ils apportent à leurs intérêts. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme ; et ce n’est jamais de nos besoins que nous leur parlons, c’est toujours de leur avantage. » Source: Adam Smith, La richesse des nations, Flammarion, 1991
    • La division du travail chez Adam Smith (1776) Intérêt, échange, division du travail et production (4) Principe d’utilité Echange Division du travail Réduction des temps « morts » Habileté et dextérité accrue Innovation technologique Hausse de la productivité du travail et du capital Individus Société
    • L’invention du management comme discours théorique Conditions et contexte d’émergence (1)  L’avènement des grandes organisations. – On peut interpréter le 19ème selon un mouvement progressif au cours duquel les grandes entreprises deviendront de plus en plus nombreuses et de plus en plus grandes. D’où un phénomène de complexification des organisations.  Développement des entreprises et des secteurs d’activités. – L’émergence de la grande entreprise est contemporaine du développement de certains secteurs d’activités caractérisant ce qu’il est coutume d’appeler la première puis la deuxième révolution industrielle: machine à vapeur, textile, métallurgie, électricité, chemin de fer, pétrole...  Développement des sociétés anonymes. – En 1867, une loi supprime l’autorisation gouvernementale qui présidait à la création des sociétés anonymes et favorise ainsi leur développement. Pour pouvoir faire appel public à l’épargne et être côté en bourse, celles-ci doivent en retour publier et faire auditer leurs comptes par un commissaire au compte au moins une fois par an. Un « embryon » d’analyse financière se met en place.  Développement de la Bourse. – Les activités de Bourse augmentent fortement. On assiste à une forme de démocratisation des placements boursiers qui facilitent le financement des activités productives.  Libéralisme et capitalisme. – Au nom du libéralisme et dans le prolongement des idéaux portées par la Révolution française (liberté d’entreprendre – c’est à dire la liberté de créer une activité économique et d’exercer une profession – et principe de libre concurrence), les corporations seront supprimées par le décret d’Allarde des 2 et 17 mars 1791. Celui-ci sera suivi quelques mois plus tard par la loi Le Chapelier (14 juin 1791).
    • L’invention du management comme discours théorique Conditions et contexte d’émergence (2)  Naissance de la société salariale. – Le décret d’Allarde et la Loi le Chapelier créeront en quelque sorte les conditions juridiques du développement d’une société salariale fondée sur un rapport de force largement en faveur du patronat.  Le travail comme marchandise. – Par cet événement majeur de l’histoire sociale, on assiste de fait à un phénomène de marchandisation du travail, lequel devient l’objet d’un échange libre, soumis au force du marché, au même titre que n’importante quelle autre marchandise (capitalisme).  Une organisation du travail en pleine mutation. – Dès les débuts du 19ème siècle on assiste à la disparition progressive du putting out system. Se développe en parallèle un nouvel appareil de production constitué de manufactures, d’ateliers, de fabriques ou autres usines.  La naissance de la classe ouvrière. – La production industrielle implique des concentrations d’ouvriers dans les fabriques et dans les faubourgs. C’est la naissance d’un phénomène social nouveau: les masses ouvrières.  L’opposition de classe. – Les concentrations ouvrières sur les lieux de travail déterminent une opposition, latente ou ouverte, entre les prolétaires et les entrepreneurs capitalistes.  Optimiser la production dans un contexte de pénurie de main d’œuvre. – Le développement de la croissance et de la production industrielle dès le début du 19ème siècle nécessitent la mobilisation d’une main d’œuvre toujours de plus en plus importante.  De l’importance de la gestion du personnel. – L’exode rural ainsi que la mise en place de ces nouveaux lieux de production de masse pose le problème de la gestion du personnel, que ce soit en termes de recrutement ou en formation.
    • L’invention du management comme discours théorique Conditions et contexte d’émergence (3)  Le développement du paternalisme. – C’est également dans ce contexte que va se développer le paternalisme, à savoir – comme son étymologie l’indique –, l’idée selon laquelle l’ouvrier conçoit son patron comme un véritable père protecteur : création de logements ouvriers loués à bas prix, crèches d’entreprise, hôpitaux, écoles, caisses de retraite, commerces alentours...  Positivisme et scientisme. – Le progrès technique et la révolution industrielle renforcent l’idée de la primauté de la science et de la méthode expérimentale sur toutes les autres formes de connaissance. Celle-ci se voit porter au rang de véritable idéologie (scientisme) qu’incarnera à sa façon le courant positiviste.  La rationalisation. – Les méthodes scientifiques et le processus de rationalisation vont progressivement envahir toutes les sphères de l’activité sociale, dont l’organisation du travail.  Les trois rôles de la gestion au 19ème siècle. – Au 19ème siècle, la gestion va remplir trois grandes fonctions : 1° Finance (Assurer le financement de masse des grandes entreprises ; 2° Production (Gestion de la main d’œuvre et optimisation de la production dans les secteurs de l’industrie (sidérurgie, métallurgie, automobile...) ; 3° Vente (Arrivée des grands magasins, amélioration et généralisation des techniques de vente pour écouler la production).  Mise en place d’une comptabilité industrielle. – La volonté de contrôler la production se concrétise également par l’apparition du calcul des coûts dans le but de s’assurer de la rentabilité des investissements engagés.  Naissance du management. – L’apparition du taylorisme, du fayolisme puis du fordisme va bouleverser les modes d’organisation du travail et de gestion des entreprises. Une idée commune les rassemble : il existe une façon meilleure que les autres de gérer une entreprise.
    • La naissance du capitalisme gestionnaire (Chandler) La main visible des managers (4) Source: Alfred D. Chandler, La main visible des managers, Economica, 1988  De la main invisible du marché à la main visible des managers. – Dans un ouvrage majeur, La main visible des managers (1977), l’historien Alfred Chandler décrit comment l’entreprise moderne s’est, dans de nombreux secteurs de l’économie, substituée progressivement « aux mécanismes du marché dans la tâche de coordonner les activités économiques et de répartir les ressources. » En d’autres termes, « la main visible des managers a remplacé ce qu’Adam Smith appelait la main invisible des forces du marché. »  Du capitalisme familial au capitalisme gestionnaire. – « Titulaire de fonctions jusqu’à présents assurés par le marché, l’entreprise moderne est devenue l’institution la plus puissante de l’économie américaine et ses managers sont devenus les décideurs économiques les plus influents. L’essor de l’entreprise moderne aux Etats-Unis a donc apporté avec lui le capitalisme gestionnaire. » Les deux principales caractéristiques de l’entreprise moderne:  Elle est composée de nombreuses unités opérationnelles distinctes. – On est dans le cadre de structures multidivisionnelles. Ces structures apparaissent vers 1840. Par opposition à l’entreprise américaine traditionnelle qui ne formait qu’une seule entité remplissant une seule fonction économique pour un seul type de produit (un magasin, une usine, un service de transports, une banque), et dans un seul secteur géographique donné, l’entreprise moderne est composée d’une multitude d’unités opérationnelles distinctes et indépendantes.  Séparation de la propriété et de la gestion. – L’entreprise traditionnelle était dirigée par des dirigeants propriétaires. L’entreprise moderne est dirigée par une multitude de cadres salariés, moyens ou supérieurs, « chargés de superviser et de coordonner le travail des unités qui sont sous leur autorité. Il s’agit d’une classe d’hommes d’affaires entièrement nouvelle.
    • La naissance du capitalisme gestionnaire (Chandler) Entreprise moderne versus entreprise traditionnelle (5) Source: Alfred D. Chandler, La main visible des managers, Economica, 1988 Critères Entreprise traditionnelle Entreprise moderne Modèle organisationnel Structure multidivisionnaire, simple et centralisée Structure multidivisionnaire composées d’unités distinctes, autonomes et décentralisées Types d’organisation Petites entreprises spécialisées (une seule fonction) et mono-produit Grandes entreprises diversifiées, multi-produits et intégrées Modèle de gouvernance Propriétaires-dirigeants Sociétés gouvernées et dirigées par des cadres salariés : les managers Localisation Monosite, monolocalisation Multisite, multilocalisation, voir, multinationalisation Modèle de coordination des activités économiques Le marché, la concurrence Coordination administrative (Intégration de certaines fonctions autrefois dévolues au marché) Type de capitalisme Capitalisme familial Capitalisme gestionnaire
    • La typologie des actions sociales selon Max Weber (1864-1920) Le procès de rationalisation des activités sociales (6)  Une sociologie compréhensive. – « Nous appelons sociologie (…) une science qui se propose de comprendre par interprétation l’activité sociale et par là d’expliquer causalement son déroulement et ses effets. »  Les deux caractéristiques de l’action sociale. – « Nous entendons par « activité » un comportement humain (peu importe qu'il s’agit d’un acte extérieur ou intime, d’une omission ou d’une tolérance), quand et pour autant que l’agent ou les agents lui communiquent un sens subjectif. Et par activité « sociale » l’activité qui, d’après son sens visé par l’agent ou les agents, se rapporte au comportement d’autrui, par rapport auquel s’oriente son déroulement. »  Les quatre formes d’actions sociales. – Dans Economie et société (1920), Weber propose ainsi une typologie des différentes formes que peuvent prendre les actions sociales:  L’action traditionnelle. – Caractérisée par l’attachement de l’individus aux coutumes, à l’habitude, au système de valeurs d’un groupe.  L’action affective. – Réaction instinctive sous l’emprise de l’émotion, de la passion ou des sentiments conduisant l’individu à un comportement irréfléchi et spontané.  L’action rationnelle par rapport aux valeurs. – Déterminée par la croyance en des valeurs d’ordre éthique, esthétique ou religieux considérée comme ultime par l’individu.  L’action rationnelle par rapport aux fins. – De nature instrumentale, elle implique la mise en adéquation entre des fins et des moyens. Elle a donc un but utilitaire.  La rationalisation des activités sociales. – Les sociétés occidentales se caractérisent par un processus fondamental que Weber nomme rationalisation. Celle-ci couvre peu à peu toutes les sphères de l’activité sociale (droit, politique, économie, science, religion…) au sein desquelles prédomine l’action rationnelle par rapport à une fin. Source: Max Weber, Economie et Société, Tome 1, Plan, 1995.
    • Les formes de domination selon Max Weber (1964-1920) Des fondements légitime de l’autorité (7)  Autorité et légitimité. – « Nous entendons par « domination » la chance, pour des ordres spécifiques (...), de trouver obéissance de la part d’un groupe déterminé d’individus. » L’autorité est donc la capacité que possède un individu d’influencer le comportement d’autres individus ou d’un groupe d’individus. Cette brève définition pose d’emblée la question de sa légitimité. Pour qu’un individu se soumette à l’autorité d’un autre, il faut en effet qu’il reconnaisse au préalable la légitimité de l’ordre qui lui est donné. En d’autres termes, sur quel fondement repose la légitimité?  Domination traditionnelle. – Le caractère traditionnel de ce type de domination repose « sur la croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens. »  Domination charismatique. – Le caractère charismatique de cette forme de domination repose « sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore d’ordres révélés ou émis par celle-ci. »  Domination rationnelle-légale. – Le caractère rationnel de la domination légale repose « sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens. » On peut donc parler ici de « légitimité rationnelle-légale. »
    • L’organisation bureaucratique selon Max Weber (1864-1920) Les dix caractéristiques de l’organisation rationnelle-légale (8) Source: Max Weber, Economie et Société, Tome 1, Plan, 1995. Les employés du système bureaucratique sont: 1. « personnellement libres, n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction, 2. dans une hiérarchie de la fonction solidement établie, 3. avec des compétences de la fonction solidement établies, 4. en vertu d’un contrat, donc (en principe) sur le fondement d’une sélection ouverte selon: 5. la qualification professionnelle: dans le cas le plus rationnel, ils sont nommés (non élus) selon une qualification professionnelle révélée par l’examen, attestée par le diplôme; 6. sont payés par des appointements fixes en espèces, la plupart donnant droit à la retraite (…) ces appointements sont avant tout gradués suivant le rang hiérarchique en même temps, qui suivant les responsabilités assumées, au demeurant suivant le principe de la conformité au rang; 7. traitent leur fonction comme unique ou principale profession; 8. voient s’ouvrit à eux une carrière, un avancement selon l’ancienneté, ou selon les prestations, ou selon les prestations de service, ou encore selon les deux, avancement dépendant du jugement de leurs supérieurs; 9. travaillent totalement séparés des moyens d’administration et sans appropriation de leurs emplois; 10. sont soumis à une discipline stricte et homogène de leur fonction et à un contrôle. »
    • L’organisation scientifique du travail de F. W. Taylor (1856-1915) Les trois objectifs des Principes scientifiques des usines (1)  Productivité du travail et richesse nationale. – Taylor inscrit son mémoire dans le cadre de la question de l’augmentation du rendement national, qu’il lie à une autre question, celle du gaspillage. Comment augmenter la productivité du travail humain, et corrélativement, la production nationale ?  Travail et gaspillage. – « C’est ouvrage a été écrit pour montrer par une série d’exemples simples, la perte immense que le pays tout entier subit chaque jour, dans les actes de la vie. »  De la prééminence du système sur l’individu. – « Pour convaincre le lecteur que le remède est dans une organisation systématique et non dans la recherche d’hommes extraordinaires. »  Une science de l’organisation du travail. – « Pour prouver que la meilleure organisation est une véritable science basée sur des règles, des lois et des principes biens définis; que les principes fondamentaux d’organisation scientifique sont applicables à toutes les formes de l’activité humaine, depuis les plus simples de nos actes individuels, jusqu’aux travaux de nos grandes sociétés qui exigent la coopération la plus étudiée; que lorsque ces principes sont correctement appliqués, les résultats obtenus sont remarquables. » Source: Frederic Winslow Taylor, Principes d’organisation scientifique des usines, 1911,
    • L’organisation scientifique du travail de F. W. Taylor (1856-1915) Plaidoyer pour nouveau contrat social (2)  Un nouveau contrat social. – « L’objet principal d’une organisation bien comprise doit être d’assurer à l’employeur et à chaque employé la prospérité maxima. » C’est ainsi que s’ouvre les Principes d’organisation scientifique des usines, sur la nécessité de l’établissement d’un nouveau contrat social entre la classe ouvrière et le patronat ou entrepreneurs fondé sur une communauté d’intérêts.  Lutter contre la flânerie. – Principes d’organisation scientifique des usines s’inscrit tout entier dans l’histoire sociale et industrielle de l’Angleterre et de l’Amérique du 19ème siècle et du début du 20ème siècle. Taylor introduit l’OST comme un moyen de résoudre les problèmes sociaux de son époque (notamment le paupérisme), et d’éradiquer l’idéologie socialiste qui gangrène à son sens le développement de l’industrie. Le mal qu’il s’agit de combattre est la flânerie généralisée, cause principale de la limitation de la production.  Une communauté d’intérêts. – L’organisation scientifique du travail se présente comme une solution au problème de la relation entre employés et employeurs. Plus, elle fonde la prospérité de l’employeur sur celle de l’employé et réciproquement : « (…) la prospérité de l’employeur ne peut durer que si elle est accompagnée de celle de l’employé et inversement (…).  Description du monde industriel. – La situation du monde industriel que donne à voir Taylor a selon lui trois causes principales : 1° La croyance fausse dans le monde ouvrier entre augmentation de la productivité des facteurs de production et hausse du chômage ; 2° Des systèmes d’organisation qui favorisent la flânerie des ouvriers ; 3° L’usage de méthodes de travail empiriques (entendre par là non scientifiquement élaborées) qui débouchent sur une mauvaise utilisation du travail des ouvriers. Source: Frederic Winslow Taylor, Principes d’organisation scientifique des usines, 1911.
    • L’organisation scientifique du travail de F. W. Taylor (1856-1915) L’étude scientifique des méthodes de travail (3)  Corrélation entre productivité du travail et développement. – On trouve ici en substance une analyse qui préfigure à ce que l’on appellera plus tard le compromis fordiste. Le développement du machinisme et des méthodes de production doivent déboucher sur une baisse des coûts unitaires de production et une augmentation corrélative de la demande, stimulant à son tour la production…  Les causes de la flânerie. – Taylor croit détecter deux causes principales de flânerie: 1° l’une fondée sur une certaine conception de l’homme au travail que McGregor nommera plus tard théorie X, à savoir, une aversion innée pour le travail et l’effort; 2° l’autre résultant de ce que Levin appellera la dynamique de groupe, à savoir l’influence du groupe sur ses membres. Taylor appellera la première flânerie naturelle, et la seconde, flânerie systématique.  Remplacer l’empirisme. – On est ici au cœur du projet taylorien : substituer la méthode scientifique à l’empirisme ambiant. Il existe en effet selon Taylor une bonne et unique façon de faire un travail donné. Cette méthode unique, ou one best way, selon la terminologie désormais consacrée, ne peut être mise à jour que par une analyse scientifique de toutes les méthodes et outils employés, celle-ci prenant la forme concrète d’une étude complète des mouvements et des temps à l’œuvre dans les ateliers dans le but de faire émerger les règles ou lois qui gouvernent le métier des ouvriers et augmenter la productivité du travail. Source: Frederic Winslow Taylor, Principes d’organisation scientifique des usines, 1911.
    • L’organisation scientifique du travail de F. W. Taylor (1856-1915) Principes du taylorisme (4)  Etude scientifique du travail. – « Développer pour chaque élément du travail de l’ouvrier, une science remplaçant les anciennes méthodes empiriques. »  The right man in the right place. – « Spécialiser, former et entraîner l’ouvrier, au lieu de le laisser choisir son métier comme autrefois et l’apprendre comme il le pouvait. »  Formation et contrôle. – « Suivre de près chaque homme, pour s’assurer que le travail est bien fait suivant les principes posés. »  Division verticale du travail. – « Partager également la responsabilité et la tâche entre la direction et les ouvriers, la direction se chargeant de tout ce qui dépasse la compétence de ceux-ci. » Source: Frederic Winslow Taylor, Principes d’organisation scientifique des usines, 1911 Direction Managers Employés Horizontal: à chacun sa tâche spécialisée Figure: La double division du travail Vertical: Séparation entre Conception et exécution
    • Le modèle industriel taylorien-fordiste De la rationalisation du travail individuel à la rationalisation du processus industriel (5)  Le fordisme. – Il faut entendre par fordisme, 1° un modèle d’organisation de la production caractérisé par l’introduction du travail à la chaîne, 2° un mode de régulation d’ordre macro-économique favorisant la production et la consommation de masse grâce à la baisse simultanée des coûts de production et des prix de vente permis par des rendements d’échelle et des effets d’expérience.  Le travail à la chaîne. – Ford poursuit les intuitions de Taylor en accentuant la division horizontale du travail (développement de la parcellisation ou « émiettement » des tâches et déqualification du travail ouvrier), mais surtout, en introduisant le travail à la chaîne: introduction de convoyeurs et circulation du produit tout au long de la chaîne de montage et devant le poste de travail de chacun des ouvriers (« Notre premier progrès dans l’assemblage consista à apporter le travail à l’ouvrier, au lieu d’amener l’ouvrier au travail. »)  La standardisation de la production. – « Tout client pourra avoir sa voiture de la couleur qu’il voudra, pourvu qu’il la veuille noir ». La production d’automobiles en grandes séries (production de masse) provoque une diminution des coûts unitaires de production, lesquels sont en partie répercutés sur les prix de vente (consommation de masse).  L’augmentation des salaires. – Le 1er août 1914, Ford décide de doubler le salaire journalier des ouvriers et de le passer à 5 dollars (c’est le fameux « five dollars a day »). Contrairement à une légende largement répandue, il s’agit moins d’augmenter le pouvoir d’achat afin de stimuler la demande de voitures que de mettre un terme au turn over engendré par les cadences de travail engendré par l’introduction de la chaîne.
    • Le compromis fordiste Le cercle vertueux du modèle de production taylorien-fordiste (6) Gains de productivité Entreprises SalariésEtat
    • La fonction administrative selon Henri Fayol (1841-1925) Préliminaires et présupposés de la doctrine fayolienne (1)  Le point de vue de la direction. – Contrairement à Taylor qui s’intéresse avant tout à ce qui se passe au niveau des ateliers de production pour centrer son analyse sur la division technique du travail, Fayol sera le premier à s’intéresser, lui, à l’organisation du travail collectif du point de vue de la direction des entreprises.  La vision d’un praticien. – Dès sa sortie de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Henri Fayol débuta comme ingénieur à la société Commentry-Fourchambault et Decazeville, où il exercera ensuite la fonction de directeur général de 1888 à 1918.  De la pratique à la théorie. – Il convient donc de lire Administration industrielle et générale (1916) comme la tentative de vouloir consigner dans un ouvrage synthétique les principes théoriques qu’il a tiré de sa pratique managériale durant ses années passées chez Commentry-Fourchambault et Decazeville.  Le point de départ. – Fayol part en effet d’un constat : le déficit de formation de la fonction administrative, alors que celle-ci « joue dans le gouvernement des affaires, de toutes les affaires, grandes ou petites, industrielles, commerciales, politiques, religieuses, ou autres, un rôle très important. »  Une conception technicienne de la fonction administrative. – D’où la nécessité, selon notre auteur, d’élaborer une véritable doctrine administrative, « c’est à dire un ensemble de principes, de règles, de méthodes éprouvés et contrôlés par l’expérience publique », afin de pouvoir juger en toute partialité, et sur la base de théories tirées de l’expérience, de la qualité des pratiques managériales concrètement déployées au sein des entreprises. Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999
    • La fonction administrative selon Henri Fayol (1841-1925) Les 6 fonctions essentielles de l’entreprise (2)  Fonction technique. – Soit les opérations visant à la production et la fabrication des produits qui seront ensuite vendues par l’entreprise (biens ou services). Fayol conclut d’emblée à la surestimation généralisée de la fonction technique au moment où il écrit, importance qu’il relativise, y compris dans le cadre des entreprises industrielles.  Fonction commerciale. – Soit les fonctions d’achats, de ventes, mais aussi ce que l’on nommera plus tard « marketing ». Fayol insiste en effet sur la nécessité pour l’entreprise de connaître ses marchés ainsi que ses concurrents.  Fonction financière. – Recherche des capitaux nécessaires au fonctionnement et au développement de l’activité. « Une condition essentielle du succès est d’avoir constamment sous les yeux la situation financière de l’entreprise. »  Fonction de sécurité. – Sa mission est de protéger les biens et les personnes contre le vol, l’incendie, l’inondation, mais aussi, d’écarter tous les obstacles qui pourraient nuire à l’ordre social et compromettre la bonne marche de l’entreprise (grèves).  Fonction de comptabilité. – Fayol parle aussi bien ici de la comptabilité financière que analytique (ou industrielle), fonction qu’il qualifie d’ « organe de vision des entreprises », au sens où elle est chargée de donner à la direction une image aussi exacte que possible de la situation financière de l’entreprise.  Fonction administrative. – Son importance consiste avant tout dans la création et la préservation du corps social que constitue l’entreprise. Elle est ainsi chargée « de dresser le programme général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes. » Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999
    • La fonction administrative selon Henri Fayol (1841-1925) La formalisation du processus managérial (3) La fonction managériale Prévoir Organiser CoordonnerCommander Contrôler Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999
    • La fonction administrative selon Henri Fayol (1841-1925) 14 principes d’administration d’entreprise (4)  Une fonction centrée sur l’homme. – Quelle est ainsi la particularité de la fonction administrative par rapport aux autres fonctions de l’entreprise ? Elle est centrée sur le personnel, lequel constitue ce que Fayol appelle de façon très suggestive, le corps social.  Une conception organiciste de l’entreprise. – Cette vision organiciste de l’entreprise consiste à concevoir l’action collective sur le modèle biologique du corps humain, ou plus largement, d’un être vivant. Précisons que cette vision est très commune au 19ème siècle (Comte, Spencer, Espinas, Durkheim).  Des principes d’administration. – Quelles sont les conditions de bon fonctionnement du corps social ? Telle est la question que Fayol aborde dans le fameux chapitre quatre du livre : Principes généraux d’administration.  Du statut particulier des principes. – Contrairement à une idée largement répandue, Fayol n’affirme aucunement l’universalité des principes qu’il se propose de partager: « On n’a presque jamais à appliquer deux fois le même principe dans des conditions identiques: il faut tenir compte des circonstances diverses et changeantes, des hommes également divers et changeants et de beaucoup d’autres éléments variables. »  Fortifier le fonctionnement du corps social. – Fayol suggère un critère d’évaluation de la pertinence des règles administratives à partir de la fonction qu’elles doivent remplir: fortifier le corps social que constitue l’entreprise, ou du moins, en faciliter le fonctionnement.  14 principes tirés de son expérience personnelle. – C’est ainsi qu’il va énumérer et examiner quatorze principes généraux d’administration issus de son expérience de directeur général de la société Commentry-Fourchambault et Decazeville. Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999
    • Principes généraux d’administration selon Henri Fayol (1916) 14 principes d’administration d’entreprise (5) Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999  La division du travail. – Phénomène naturel et universel, elle permet au personnel de l’entreprise de produire mieux et plus avec le même effort grâce à un gain substantiel d’habileté et d’expérience. Elle a donc pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. Fayol souligne toutefois certaine limite à ne pas dépasser.  L’autorité. – « L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. » Fayol distinguera deux formes d’autorité : 1° l’autorité statutaire, liée à la fonction, et l’autorité personnelle, liée aux qualités morales, intellectuelles et professionnelles d’une personne. Selon notre auteur, Il n’y a pas d’autorité sans responsabilité.  La discipline. – « La discipline, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et les agents. » Elle est absolument nécessaire à la bonne marche d’une affaire.  L’unité de commandement. – « Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un chef. » Cette règle est au fondement des règles d’autorité et de discipline. Elle est donc absolument nécessaire à la stabilité et la cohérence du corps social.  L’unité de direction. – « Un seul et un seul programme pour un seul un ensemble d’opérations visant le même but. » Il s’agit d’une « condition nécessaire à l’unité d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. »  La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général. – Ce principe est valable pour toute forme d’organisation : famille, entreprise, Etat. Ainsi, l’une des fonctions essentielles de la fonction administrative, est de concilier les intérêts de tous avec les intérêts supérieurs de l’entreprise.  La rémunération du personnel. – Celle-ci doit être à la fois équitable, encourager l’effort, ne pas conduire à des excès, mais aussi, satisfaire en même temps l’ensemble des parties, employeur et employés. « Le mode de rétribution du personnel peut avoir une influence considérable sur la marche des affaires. »
    • Principes généraux d’administration selon Henri Fayol (1916) 14 principes d’administration d’entreprise (6) Source: Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1999  La centralisation. – Fayol insiste sur le caractère relatif du principe de centralisation de la décision, lequel doit être pondéré par le principe d’initiative: « Il n’en est pas un (les chefs) qui ne puisse étendre ou restreindre dans une certaine mesure l’initiative de ses subordonnés. »  La hiérarchie. – Comment le concilier avec le principe de l’unité de commandement sachant que la performance d’une entreprise repose le plus souvent sur la rapidité d’exécution des ses opérations ? Fayol n’hésite pas à subordonner, les principes d’unité de commandement et de hiérarchie au principe d’initiative, mais aussi, au principe d’intérêt général de l’entreprise: « C’est une faute que de s’écarter de la voie hiérarchique sans nécessité : c’en est une bien plus grande de la suivre quand il doit en résulter un dommage pour l’entreprise. »  L’ordre. – Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place (ordre matériel) ; Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place (ordre social). Ou encore: The right man in the right place. Une organisation efficace repose sur un bon système de recrutement, un bon système de formation, une parfaite connaissance des besoins et des ressources sociales nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.  L’équité. – L’équité, c’est à dire la bienveillance combinée avec la justice, est un facteur de motivation du personnel. En d’autres termes, celui doit être traité avec équité si l’on veut qu’il donne de meilleur de lui-même dans l’exercice de ses fonctions.  La stabilité du personnel. – Le personnel des entreprises performantes est stable.  L’initiative. – Fayol conçoit l’initiative comme un facteur d’épanouissement, de stimulation et de motivation. Il faut donc l’encourager : « Toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas. »  L’union du personnel. – « L’harmonie, l’union du personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir dans une entreprise.
    • Le paradigme classique de la pensée managériale Le modèle PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler)* 1. Planifier 2. Organiser3. Diriger 4. Contrôler * Acronyme inventé par Gulick et Urwick en 1937
    • III. Critique du paradigme classique et du modèle PODC Approche descriptive contre approche prescriptive
    • La profession de manager selon Henry Mintzberg (1939) Pour une critique du modèle PODC (1)  Le manager au quotidien. – Ce qui intéresse Mintzberg c’est la nature ainsi que la durée des travaux réalisés au quotidien, plutôt qu’au développement de sujets abordés dans une optique de long terme. D’où le titre de son célèbre ouvrage : Le manager au quotidien (1973), résumé dans un article parut dans la Harvard Business Review en 1975: Profession: manager. Mythes et réalités.  Approche descriptive contre approche prescriptive. – Le point départ de toute appréhension objective et pertinente de l’activité managériale est l’observation. Que font réellement les managers au quotidien, et non, que sont-ils sensés faire?  Déconstruction du modèle fonctionnel. – Il s’agit donc, en quelque sorte, de déconstruire le modèle fayolien et d’introduire à la place une vision à la fois réaliste (basée sur l’observation) et utile du travail de gestionnaire (visée pédagogique).  Légendes et réalités du management. – Pour cela, il convient tout d’abord de débusquer ce que Mintzberg appelle « la légende (ou idées reçues) que nous avions tous acceptée sur le travail de gestionnaire », puis de confronter cette dernière à la réalité.  Une approche par les rôles. – Mintzberg pourra ensuite dépeindre, via un travail de synthèse, et le plus objectivement possible, « la profession de manager », au travers de la mise à jour des différents rôles que son autorité formelle implique. Source: Henry Mintzberg, Management, Eyrolles, 2004
    • La profession de manager selon Henry Mintzberg (1939) Idées reçues versus réalité (2) Source: Henry Mintzberg, Management, Eyrolles, 2004 Les 4 légendes sur la profession de Manager Ce que font réellement les managers Légende 1. – Le manager est un planificateur systématique, réfléchi Réalité 1. – Les activités des managers sont caractérisées par la « brièveté » et presque exclusivement orientées vers l’action et très peu vers la réflexion Légende 2. – Le vrai manager n’a pas de tâches routinières à accomplir Réalité 2. – Le travail de gestionnaire recouvre un certain nombre de tâches répétitives (rites de l’organisation, cérémonies, négociations…) Légende 3. – Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système d’information de gestion peut lui fournir Réalité 3. – Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce qui seul un système d’information de gestion peut lui fournir Légende 4. – Le management est, ou du moins est rapidement, en train de devenir une science et une profession Réalité 4. – Les programmes des managers restent totalement « bouclés » à l’intérieur de leur cerveau
    • La profession de manager selon Henry Mintzberg (1939) Les 10 rôles du manager (3) Rôles interpersonnels La figure de proue Le leader L’agent de liaison Rôles liés à l’information Observateur actif Diffuseur Porte-parole Rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources Négociateur Source: Henry Mintzberg, Management, Eyrolles, 2004 Autorité formelle, statut
    • Les rôles du manager du manager selon Henry Mintzberg (1939) Rôles interpersonnelles (4) Rôle Description Activités correspondantes La figure de proue Représentation symbolique, obligation d’accomplir plusieurs tâches routinières de nature juridique et sociale Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels… Leader Charger de motiver et d’encourager le personnel, responsable de l’embauche, de la formation et autres tâches connexes Se livrer à toutes les activités impliquant des employés Agent de liaison Conserver le réseau naturel de contacts externes et d’informateur offrant faveur et renseignements utiles Répondre au courrier, effectuer des tâches externes au comité de direction ainsi que des activités impliquant des intervenants extérieurs Source: Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, Eyrolles, 2010
    • Les rôles du manager du manager selon Henry Mintzberg (1939) Rôles informationnels (5) Rôle Description Activités correspondantes Observateur actif Recherche et reçoit une foule d’informations (le plus souvent d’actualité) afin de mieux cerner l’organisation et son environnement, point névralgique des données internes comme externes Lire les journaux et les rapports, entretenir des contacts personnels Diffuseur Transmet des informations reçues d’autres employés à des membres de l’organisation (certaines données sont factuelles, d’autres supposent l’interprétation et l’intégration de plusieurs postes d’influence) Organiser des réunions d’informations, faire des annonces pour diffuser l’information Porte-parole Transmet des informations à des intervenants externes sur les plans, règles, actions, résultats, etc., sert d’expert sur l’activité de l’organisation Conseils d’administration: traitement du courrier et des contacts concernant la transmission d’information à des personnes extérieures Source: Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, Eyrolles, 2010
    • Les rôles du manager du manager selon Henry Mintzberg (1939) Rôles décisionnels (3) Rôle Description Activités correspondantes Entrepreneur Recherche dans l’organisation et son environnement des occasions d’avancer et lance des « projets d’amélioration » pour instaurer des changements, contrôle l’élaboration de certains projets Organiser des séances stratégiques et de discussion pour mettre au point de nouveaux programmes Régulateur Chargé des actions de correction lorsque l’organisation doit faire face à des problèmes majeurs Organiser des séances stratégiques et de discussion portant sur des problèmes et des crises Répartiteur de ressources Chargé d’attribuer des ressources en tout genre, en d’autres termes, de prendre ou d’approuver toutes les décisions importantes Planifier, demander des autorisations, réaliser toute activité relevant du budget et de la programmation du travail des employés Négociateur Chargé de représenter l’organisation lors des négociations Participer à des négociations avec les syndicats ou les fournisseurs Source: Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, Eyrolles, 2010
    • Quelles sont les compétences managériales clés? La classification de Robert L. Katz (1)  L’approche par les compétences. – Qu’est-ce qui fait un bon manager ? Quelles sont les qualités, compétences, traits de caractères que doit posséder un manager pour se sortir de n’importe quel problème organisationnel ? En d’autres termes, peut-on tracer le portrait du manager idéal ?  Typologie de compétences clés. – Dans les années 70, Robert L. Katz proposera, dans son article Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, septembre-octobre 1974, une typologie des compétences clés qu’un manager doit impérativement réunir.  Qualités innées versus qualités acquises. – Précisons qu’il ne s’agit par pour Katz de dire ce qu’est un bon manager (traits de caractères innés), mais ce qu’il fait (le genre de qualités qu’il déploie dans l’exercice de sa fonction). Par compétences, notre auteur entend « ce qu’il est possible de développer » plutôt que « ce que l’on possèderait de façon naturelle ».  Trois types de compétences clés. – Il va ainsi recenser trois types de compétences de base dont l’importance relative, varie selon le niveau de responsabilité qu’un manager a au sein d’une organisation donnée. Elles sont interdépendantes, précise notre auteur : 1° les compétences techniques, 2° les compétences humaines, 3° les compétences conceptuelles.
    • Quelles sont les compétences managériales clés? Compétences techniques, humaines et conceptuelles (2)  Compétences techniques. – Compétences les plus communément admises parce ce que les plus concrètes des trois types de compétences nécessaires à l’exercice de la fonction managériale. Le terme « technique » réfère ici un ensemble de méthodes, processus, procédures, techniques mobilisées dans l’exercice d’une profession précise.  Compétences humaines. – Capacité qu’a un manager à travailler de façon efficace en tant que membre d’un groupe de personnes, mais aussi, à fédérer les efforts de l’équipe qu’il dirige. Tandis que les compétences techniques sont centrées sur l’administration des « choses » (processus, procédures, objets physiques...), les compétences humaines sont à propos de la gestion des relations qu’un manager entretient avec les autres personnes de l’organisation.  Compétences conceptuelles. – C’est l’aptitude pour un manager, en tant que ce dernier est amené à prendre, dans l’exercice de ses fonctions, des décisions qui peuvent engager l’entreprise dans son entier, 1° à concevoir celle-ci comme un tout indissociable, 2° reconnaître à quel point les différentes fonctions de l’organisation dépendent les unes des autres afin de pouvoir évaluer en quoi certains changements réalisés à un endroit peuvent affecter l’ensemble des autres fonctions, 3° être capable d’évaluer l’impact de l’environnement sur le déroulement des affaires (environnement économique, social, législatif, politique, technologique...).
    • Exemples de compétences managériales (M. Armstrong, 2010) Gérer les gens, les activités et sa propre personne (3) Gestion des ressources humaines Gestion des activités et des processus Gestion de soi et développement personnel  Coaching  Communication  Gestion des conflits  Délégation  Développement du personnel  Gestion des personnes difficiles  Gestion de la sous-performance  Gestion de son patron  Motivation  Détermination d’objectifs  Politique de bureau  Gestion de la performance  Recrutement  Gestion d’équipe  Gestion du changement  Contrôle  Amélioration continue  Coordination  Gestion de crise  Satisfaction client  Gestion des problèmes  Management stratégique  Gestion des systèmes et processus  Réunions  Organisation  Planification  Business cases  Détermination des priorités  Gestion de projet  Assertivité  Créativité  Décisions  Raisonnement  Communication  Intelligence émotionnelle  Aptitudes oratoires  Evolution professionnelle  Entretiens d’embauche  Influence  Business cases  Efficacité  Gestion du stress  Négociation  Résolution de problèmes  Prises de décisions  Résilience  Rédaction de rapports  Gestion du temps Source: Michael Armstrong, Devenez un (encore!) meilleur manager, l’Entreprise, 2010
    • IV. Management et leadership « Leader – Personne disposant d’une autorité formelle de manager et se montrant capable d’influencer autrui et de mobiliser une collectivité (groupe, équipe, entreprise). » Stephen Robbins, David DeCenzo et Mary Coulter, Management. L’essentiel des concepts et des pratiques, Pearson, 2012.
    • Les théories du leadership Traits de personnalité, comportements et situations (1)  La théorie des traits de personnalité. – Théories fondées sur l’identification des caractéristiques personnelles, de toutes natures, censées distinguer les leaders des non-leaders. Le terme personnalité, peut s’entendre comme « une organisation relativement stable de pensées, comportements, émotions qui caractérisent un individu et son mode d’être dans le monde. » Patrick Amar, Psychologie du manager, Dunod, 2012. Ces théories tentent principalement de répondre à la question : Qu’est- ce qu’un leader ?  Les théories comportementales. – Il s’agit d’un ensemble de théories fondées sur l’identification des déterminants comportementaux qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces. Ces théories tentent de répondre à la question : Que fait un leader ?  Les théories situationnistes. – Ces théories partent du postulat qu’il n’existe pas une seule et unique façon d’assurer son leadership, mais qu’un leader doit au contraire ajuster son comportement et son style de management par rapport aux besoins des personnes qu’il dirige, lesquels dépendent notamment de leur degré de maturité, c’est-à-dire, d’autonomie. Contrairement aux théories dites classiques que sont les théories des traits de personnalité et les théories comportementales, les théories situationnelles s’inscrivent dans le cadre des théories de la contingence.
    • La théorie des traits de personnalité Les sept traits différenciant les leaders des non-leaders (2) Source: Extrait de Leadership: Do Traits Really Matter?, S.A Kirkpatrick et E. A. Locke, Management Executive, mai 1991, p. 48-60, 1991, Academy of Management Executive, cité par Stephen Robbins, dans Management, Pearson, 2011. Traits différentiant Caractéristiques Dynamisme Les leaders affichent un haut niveau d’implication. Ils témoignent d’un désir d’accomplissement plus important que la moyenne. Il sont ambitieux, ont beaucoup d’énergie, travaillent sans relâche et font preuve d’initiative. Désir de diriger Les leaders expriment un fort désir d’influencer et de diriger autrui. Ils aiment endosser des responsabilités. Honnêteté et intégrité Les leaders tissent des relations de confiance avec les suiveurs en se montrant honnêtes et droits, et en accordant le plus possible leurs actes avec leurs paroles. Assurance Les suiveurs recherchent chez les leaders l’absence de doute. Ces derniers doivent donc se montrer parfaitement sûrs d’eux s’ils veulent convaincre de la justesse de leurs objectifs et de leurs décisions. Intelligence Les leaders doivent être suffisamment intelligents pour collecter, synthétiser et interpréter de grandes quantités d’informations, et être capables de faire partager leur vision, d’aplanir les difficultés et de prendre les bonnes décisions. Compétence professionnelle Les leaders efficaces ont une connaissance approfondie des problèmes commerciaux, industriels et techniques, ce qui leur permet de prendre des décisions pertinentes et d’en comprendre les implications. Extraversion Les leaders sont énergiques et pleins de vitalité. Ils sont sociables, sûrs d’eux et restent rarement silencieux ou en retrait.
    • Les théories comportementales: les travaux de Lewin (1939-40) Leadership, dynamique de groupes et performance (1)  La dynamique de groupes. – L’une des premières études expérimentales sur « les divers aspects du comportement de leadership et de la vie de groupe dans son ensemble » a été réalisée en 1939-1940, par le psychologue Kurt Lewin et son équipe de recherche de l’université de l’Iowa.  Leadership et performance collective. – Il s’agissait ainsi selon nos auteurs d’étudier « les effets, sur le comportement de groupe et le comportement individuel, de trois variations expérimentales de style de leadership d’adultes, dans quatre clubs d’enfants de onze ans. »  Trois styles de leadership. – Lewin et ses collègues vont ainsi établir le profil de trois styles de leadership dont ils établiront soigneusement les modèles comportementaux à partir d’indications précises comme: manière de prendre des décisions, d’organiser le travail, d’évaluer ce dernier, de s’impliquer dans la réalisation des tâches:  Leadership autocratique. – Les décisions sont centralisées puis dictées au fur et à mesure. Idem pour la répartition des activités et la constitution des équipes. Le leader ne partage pas ses critères de choix et reste en retrait du groupe lors de la réalisation des tâches.  Leadership démocratique. – Les décisions sont soumises au groupe puis discutées dans le but d’obtenir un consensus général. Le groupe prend la responsabilité de l’organisation du travail et de la répartition du travail à faire. Le leader s’implique dans la réalisation des activités tout en prenant soin de laisser un maximum d’autonomie au groupe.  Leadership laisser-faire. – Le leader a un rôle passif et laisse au membre du groupe une totale liberté pour décider de ses activités et de son organisation. Il prend le minimum d’initiatives et fait peu de suggestions. Il n’évalue jamais (positivement ou négativement) le comportement ou les activités des individus ou du groupe. Demeure toujours amical et relativement proche.
    • Les théories comportementales: les travaux de Lewin (1939-40) Résumé des résultats de l’enquête (2)  Niveau de la production. – Le niveau de productivité du groupe laisser-faire se révéla bien plus bas qu’en situation démocratique et autoritaire. Le style démocratique obtient toutefois une qualité de travail supérieur au style autoritaire.  Système de décision et de coordination. – Dans la situation de laisser-faire (par opposition à la situation de type démocratique), la constatation d’un manque de progrès dans le déroulement des tâches et les suggestions émises pour y remédier ne se concrétisaient que rarement, du fait « de l’absence de techniques sociales nécessaires au groupe pour décider en commun d’un projet et de sa réalisation. »  Autonomie et esprit d’initiative. – Dans les situations de type autoritaire, et contrairement aux situations démocratique et laisser-faire, il ne se développait, en l’absence du leader, aucune initiative de groupe concernant la mise en route ou la continuation d’un travail. Dans le cas de type laisser-faire, le travail demeurait toutefois improductif.  Motivation au travail. – Dans le cas de situations autocratiques, la motivation au travail était exclusivement induite par la présence du leader, tandis que dans le climat démocratique, « l’absence ou la présence du leader n’avait pratiquement pas d’effet. »  Expression et estime de soi. – Les membres du groupe démocratique se sentent beaucoup plus libres et portés à émettre des suggestions concernant l’organisation du groupe. Aussi, le type démocratique permet une plus grande expression des différences individuelles.  Relations interpersonnelles. – Dans les situations de type démocratique et de laissez-faire, les relations entre membres du groupe et le leader sont plus personnelles et plus amicales. Toutefois, en climat démocratique, les échanges de confidences sur les aspects personnels de la vie de chacun sont plus spontanés.
    • Le continuum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Les managers doivent-il adopter un style démocratique? (1) Source: R. Tannenbaum et W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 1973  Le problème des managers. – Comment les managers peuvent-ils entretenir avec leurs subordonnés des relations de nature « démocratique », tout en maintenant, au même moment, un niveau suffisant d’autorité et de contrôle étant donné les responsabilités qui sont les leurs au sein de leur organisation?  Nouveau contexte. – Cette question cruciale trouve, selon nos auteurs, ses premiers échos avec les travaux de l’Ecole des ressources humaines sur les notions de dynamique de groupes et de motivation. Obtenir l’implication totale des membres d’un groupe en les intégrant dans le processus global de prise de décision commençait à être perçu comme un facteur d’efficacité organisationnelle.  Le dilemme du manager moderne. – Dans ce cadre, seuls deux types pour le moins stéréotypés de comportements managériaux semblaient alors possibles: Le manager efficace devait-il adopter un comportement démocratique ou autoritaire?  Résoudre le dilemme. – C’est dans ce contexte que nos deux auteurs se proposent de fournir aux managers un cadre global visant à répertorier de façon synthétique les différents modèles possibles de management, parmi lesquels les managers pourront ensuite choisir en fonction des subordonnés dont ils ont la charge et de la situation donnée (approche situationnelle).  Les sept modèles de leadership. – Tannenbaum et Warren vont ainsi proposer un continuum constitué de sept modèles de comportement managériaux ou modèles de leadership, construit à partir de deux critères: 1° le degré d’autorité utilisé par le manager; 2° le niveau de liberté laissé aux subordonnés dans la prise de décision.
    • Le continuum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Les sept modèles de leadership (2) Modèle Caractéristiques Le manager prend la décision et l’annonce Le manager identifie un problème, élabore des solutions alternatives, choisit l’une d’entre elle puis la soumet à ses subordonnés pour implémentation. En aucun cas, ces derniers ne sont impliqués dans le processus de décision. Le manager vend la décision Le manager prend toujours la responsabilité de la décision mais, contrairement au premier cas, prend le temps de persuader ses subordonnés de l’accepter. Le manager présente sa décision et la clarifie Le manager souhaite obtenir l’adhésion de ses subordonnés en donnant à ces derniers l’opportunité d’obtenir une parfaite clarification de ses pensées et de ses intentions au travers d’un jeu de questions et réponses. Le manager soumet sa décision à modification mais in fine décide Les subordonnés ont ici la possibilité d’exercer une certaine influence sur la décision prise. Si le manager a en effet déjà réfléchi au problème et se présente avec une solution possible, il soumet cette dernière à d’éventuelles modifications qu’il se réserve toutefois le droit d’adopter ou non. En d’autres termes, la décision finale lui appartient totalement. Les subordonnés soumettent des solutions, le manager décide Ce sont maintenant les subordonnés qui ont en quelle que sorte la responsabilité de la solution au problème que le manager a initié. L’avantage ici est de pouvoir capitaliser sur l’expérience du groupe tout entier et d’investiguer une liste de solutions possibles de façon plus approfondies. La décision finale appartient au manager. Le groupe avec le manager prend la décision Par opposition au modèle précédent, le manager transfert au groupe dont il est membre la décision. Ce qui veut dire que celle-ci fera l’objet d’un consensus dont le manager sera, au même titre que les autres membres du groupe, l’un des protagonistes. Le groupe agit de façon autonome Le groupe prend, dans les limites fixées par l’organisation, la responsabilité de l’ensemble du processus de décision, de l’identification du problème, en passant par le diagnostic, le développement d’alternatives et le choix de la décision finale.
    • Le continuum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Une typologie des types de leaders (3) Leadership centré sur le dirigeant Leadership centré sur l’employé Autocratique Non-interventionniste Expression de l’autorité du manager Zone de liberté des employés Le manager prend et annonce les décisions Le manager « vend » ses décisions Le manager présente ses idées et sollicite les questions Le manager présente un projet de décision sujet à modification Le manager présente un problème, recueille les suggestions et prend sa décision Le manager définit des limites et demande au groupe de prendre les décisions Le manager laisse ses employés travailler librement dans le cadre de limites prédéfinies Source: R. Tannenbaum et W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 1973
    • Le continum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Quatre questions essentiels de management suscitées par le modèle (4) Source: R. Tannenbaum et W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 1973  La question du degré de responsabilité abandonné aux employés. – Le manager est tenu responsable par son supérieur hiérarchique des décisions qu’il prend et de la façon dont celles-ci sont exécutées par ses employés. De ce fait, le niveau de liberté qu’un manager accorde à ses subordonnés ne peut pas être supérieur au niveau de liberté que son supérieur lui accorde.  La question de la délégation de responsabilités. – Le manager doit clairement identifier et communiquer le rôle qu’il tiendra par rapport à ces employés au moment de la résolution d’un problème. Sa présence facilitera t-elle la résolution du problème ? Doit-il au contraire se retirer pour laisser le groupe résoudre le problème par lui-même ?  La question de la transparence du style de leadership. – Une grande partie des problèmes relationnels entre un manager et ses employés provient de l’échec de la part du premier à communiquer clairement la façon dont il va user de son autorité. Ce qui créé une certaine confusion dans les rôles respectifs que chacun doit jouer dans la résolution d’un problème.  La question de l’évaluation du niveau démocratique du manager. – Le nombre de décisions concédées par un manager à ses employés n’est pas un indicateur pertinent pour mesurer le degré de liberté qu’il concède à ces derniers. Bien plus significative est l’importance du genre de décisions que le manager confie à ses employés.
    • Le continuum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Quel type de leadership adopté? (5) Source: R. Tannenbaum et W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 1973  Trois facteurs influencent un style de leadership. – Ils constituent autant d’éléments importants qui influencent le comportement d’un manager. On peut les considérer comme des variables agissantes (nos auteurs parlent de forces) à partir desquelles ce dernier va évaluer un problème et élaborer (en connaissance de causes) la solution la plus adéquate possible, dans un contexte d’exercice donné. Ce sont ses variables qui prédisposent en quelque sorte un manager à se situer à un certain endroit du continuum :  Les forces du manager. – Tannenbaum et Warren parlent de forces internes. Il s’agit de la personnalité du manager, laquelle est déterminée par un ensemble de facteurs tels que, sa formation, son expérience, ses connaissances, ses croyances, le niveau de confiance qu’il est susceptible d’accorder à ses subordonnés, son style « naturel » de leadership, sa capacité à déléguer des tâches...  Les forces des employés. – Au même titre qu’un manager, un employé a sa propre personnalité, système de valeurs, motivations, attentes concernant la façon dont son manager doit interagir avec lui... La connaissance des forces de ses employés est un élément déterminant dans la réussite d’un manager. Ce sont autant de facteurs qu’il pourra mettre efficacement au service de la réalisation des ses propres objectifs. Dans quelles conditions un manager peut-il accorder à ses subordonnés un plus grand niveau de liberté dans la réalisation de leur travail ?  Les forces de la situation. – Il s’agit ici de forces qui sont relatives au contexte général à l’intérieur duquel intervient la prise de décision et qui sont supposer affecter le comportement d’un manager. Elles peuvent émaner de l’organisation, du groupe de travail, de la nature du problème à traiter, des délais impartis pour la résolution du problème...
    • Le continuum comportemental de R. Tannenbaum et W. Schmidt Quel type de leadership adopté? (6) Source: R. Tannenbaum et W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 1973
    • Le leadership selon John P. Kotter Leadership versus management (1)  Source. – Texte paru dans la Harvard Business Review dans les années 90. L’auteur, John P. Kotter, est professeur de leadership à la Harvard Business School et mondialement reconnu sur les thèmes du leadership et du changement.  Leadership versus Management. – Kotter s’attache à dégager les traits distinctifs du leadership par comparaison avec la notion de management.  Leadership n’est pas « charisme ». – Il s’attache d’emblée à écarter un certain nombre de lieux communs sur le concept de leadership (caractère supposé « mystique », rapport avec la notion de « charisme ».  Complémentarité du leadership et du management. – Ces deux modes d’action sont absolument nécessaires à la réussite des entreprises modernes, dans un environnement économique jugé de plus en plus complexe et versatile.  Promouvoir une culture du leadership. – Comprendre la distinction entre leadership et management est donc absolument essentiel afin d’assurer d’un équilibre optimal entre les deux au sein des équipes de management.  Des contextes différents. – Le management a émergé dans un contexte de complexification des modes de production qui a nécessité la mise en place de systèmes de gestion de plus en plus sophistiqués pour faire fonctionner de façon ordonnée ces mêmes organisations. D’où sa première fonction, à savoir: la gestion de la complexité, lorsque le leadership, est chargé de gérer le changement.
    • Le leadership selon John P. Kotter Trois distinctions fondamentales entre management et leadership (2)  Deux fonctions, trois tâches. – Le management gère la complexité, le leadership gère le changement. Tous deux nécessitent de décider 1° ce qui doit être fait, 2° de mettre en place l’organisation adéquate à la réalisation de ce qui doit être fait, 3° de s’assurer que les personnes s’acquittent de leur mission.  Trois distinctions fondamentales. – Celles-ci sont autant des modes d’actions, à la fois propres et complémentaires, nécessaires au succès des organisations, ainsi que des façons distinctes de réaliser les trois tâches mentionnées ci-dessus:  Définir une direction par opposition à planifier et budgéter. – Le management s’occupe de planification et de budgétisation. Le leadership « oriente l’entreprise dans le sens d’un changement constructif en commençant par la définition d’une direction : il construit une vision pour l’avenir (généralement lointain), ainsi que les stratégies capables de produire les changements nécessaire à l’accomplissement de cette vision. »  Aligner le personnel par opposition à organiser et recruter. – Le management exécute son plan grâce à la mise en place de la structure organisationnelle et du recrutement des personnes jugées aptes à la réalisation du plan. Le leadership aligne les troupes. Il communique la nouvelle direction « à ceux qui formeront des coalitions capables de comprendre sa vision et de la réaliser. »  Motiver les gens par opposition à contrôler et résoudre les problèmes. – Le management assure la réalisation du plan par la mise en place de processus de contrôle plus ou moins formalisés. Le leadership motive et inspire les troupes. Il s’assure que ces dernières maintiennent le cap, « en faisant appel à des valeurs, à des aspirations et des émotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexplorées. »
    • Nouveaux défis et compétences nécessaires du manager Rôles et fonctions du manager aujourd’hui Hier Aujourd’hui Légitimité de type rationnel-légal autour d’un système d’autorité hiérarchique unique. Forte importance accordée au statut. Légitimité de type relationnelle (leadership) et contributive (compétence) autour d’un système de ressources qu’il s’agit d’animer, de coordonner et de faire évaluer. Style de direction à travers une communication de type vertical (descendante), organisée autour de procédures et de règles formelles pour un nombre importants d’acteurs (cf. importance des effectifs). Style de direction participatif et coopératif d’une communication horizontale, organisée autour d’ajustements mutuels et de systèmes de liaison pour un nombre limité d’acteurs-cibles (spécialistes, experts, partenaires). Pôle de planification et de prévision. Fort contrôle des activités (contrôle ex ante) avec faible délégation (centralisation des décisions). Rôle d’anticipation mais aussi d’expérimentation à travers la mise en place d’une politique d’adaptation permanente avec une décentralisation sélective. Lien étroit entre la fonction de manager et la structure de l’organisation. Le manager se définit avant tout en fonction de son rôle et de sa place dans l’organisation. Séparation progressive entre la fonction de manager et l’organisation. Le manager se définit avant tout en fonction de son rôle d’initiateur ou d’accompagnateur de projets. Le manager est essentiellement un acteur interne à l’entreprise. Le manager devient un agent d’interface entre l’organisation et l’environnement. Source: M. Barabel et O. Meir, Le métier de manager aujourd’hui dans Comprendre le management, La documentation française, juillet – août 2004, n° 321.