Balanced Score Card
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Balanced Score Card

on

  • 8,670 views

Cuadro de mando integral

Cuadro de mando integral

Statistics

Views

Total Views
8,670
Views on SlideShare
8,317
Embed Views
353

Actions

Likes
11
Downloads
786
Comments
0

12 Embeds 353

http://tic-telecom.blogspot.com 216
http://tdahernandosalazarpupo.blogspot.com 62
http://tic-telecom.blogspot.mx 30
http://tic-telecom.blogspot.com.es 23
http://tic-telecom.blogspot.com.ar 9
http://www.linkedin.com 4
http://www.tic-telecom.blogspot.com 2
http://tic-telecom.blogspot.com.br 2
http://tdahernandosalazarpupo.blogspot.com.es 2
http://tic-telecom.blogspot.kr 1
http://tdahernandosalazarpupo.blogspot.mx 1
http://tic-telecom.blogspot.de 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Pete With SRS – strategic readiness reporting will include all components of the Army: Operational, Institutional, Secretariat and Sustainment force - Also, this will provide the framework that will facilitate the alignment of these multiple data sources with strategic priorities
  • 4
  • 5

Balanced Score Card Presentation Transcript

  • 1. BALANCED SCORE CARD (Cuadro de mando Integral)
  • 2. La Ejecución Exitosa de la Estrategia es Algo Difícil de Alcanzar “ Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente se ejecutan eficazmente.” – Revista Fortune
  • 3. ¿Por qué las Organizaciones Fallan al Ejecutar la Estrategia?
    • ¡No Se Puede Describir una Estrategia!
    ¡No se puede administrar algo que no se puede describir!
  • 4. ¿Por qué las Organizaciones fallan al Ejecutar la Estrategia? ¡No Administran Su Estrategia! Conciencia El 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia Incentivos El 70% de las organizaciones no vincula n los incentivos de los mandos medios con la estrategia Agenda de Ejecución El 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia Recursos El 60% de las organizaciones no vincula n los presupuestos a la estrategia
  • 5. ¿Quienes Utilizan el Balanced Scorecard Ejecutan sus Estrategias en Forma Rápida y Confiable?
  • 6. La Ejecución Exitosa de la Estrategia Deriva en la Creación de un Gran Valor Retención del 99% de los activos de la fusión 3 años N°1 en crecimiento y rentabilidad 3 años Satisfacción del cliente = 70% Premio de Autoridad Pública 3 años N°1 en satisfacción del cliente Reducción de 33% en costo/caso 3 años N° de clientes aumenta en un 450% El mejor banco electrónico 3 años Valor por + $2.000m 3 años El productor con menores costos 3-5 años Ganancias aumentan un 9% Ingresos netos aumentan un 33% 2 años Del último al primer lugar en términos de utilidades Flujo de caja aumenta US$1.200m ROI aumenta un 100% 2-5 años Mayor satisfacción de los clientes Aumento en índice de ingresos de mercado 2 años Valor por + US$3.000m 2-5 años Valor por + US$7.000m 5 años
  • 7. ¿Cómo lo Hicieron? Crearon “Organizaciones Centradas en la Estrategia”
    • ESTRATEGIA
      • Posicionaron la estrategia en el centro de la agenda de la organización
    • CENTRADA
      • Desarrollaron un increíble enfoque en la estrategia
    • ORGANIZACIÓN
      • Movilizaron a sus empleados para que actuaran de manera radicalmente distinta, en función de la estrategia.
    El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del proceso Administración Proceso Estrategia
  • 8. ¿Cómo lo Hicieron? Los Cinco Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio 1 Traducir la Estrategia en términos Operacionales 2 Unir y Alinear la Organización en t orno a la Estrategia 3 Lograr que t odo s en la Organización t rabaje n en la Estrategia 4 Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo 5 El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del proceso Administración Proceso Estrategia
  • 9. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio Estratégico Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por reconocer que no se trata de un proceso de medición … se trata de un proceso de cambio.
    • Crear un Clima para el Cambio
      • ‘ Descongelar’ la organización
      • Demostrar la necesidad de un cambio
    • Crear el Equipo de Liderazgo
      • Elimina r el sesgo funcional
    • Crear la Visión y la Estrategia
      • El BSC como un “proceso de visión”
      • El BSC para clarificar la estrategia
    • Crear una Responsabilidad para el Equipo
      • Responsabilidad para los temas estratégicos interfuncionales a nivel de Equipo Ejecutivo
    • Cambiar la Cultura
    Roles de Liderazgo 1
  • 10. Mapas estratégicos y BSC para describir la estrategia
  • 11. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
    • El Objetivo
    • Vincular el proceso de administración con la estrategia
    El Problema ¿Cómo describir una estrategia? ¡No se puede administrar algo que no se puede describir! 2
  • 12. ¿Por Qué e s t an difícil d escribir la Estrategia? 1. Análisis de Brookings Institute para las 500 empresas del índice S&P La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles: Nuestros sistemas de gestión fueron diseñados para administrar activos (financieros) tangibles. Activos Tangibles Activos Intangibles Porcentaje de Valor de Mercado
  • 13. El BSC Proporciona un Marco de Referencia para traducir la Visión y la Estrategia en Términos Operacionales La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La E estrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa-efecto La E estrategia sirve para describir la conversión de los activos intangibles en resultados tangibles “ Para concretar mi visión, ¿ cómo debe aprender mi organización y en qué debe mejorar?” “ Para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacarme?” “ Para concretar mi visión, ¿cómo debo abordar a mis clientes?” “ Si tenemos éxito, ¿cómo abordaremos a nuestros accionistas?” La Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Aprendizaje Organizacional
  • 14. Descripción de la Estrategia: El Mapa Estratégico c larifica los Fundamentos de s u Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Valor para el Accionista a Largo Plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Aumentar el Valor para el Cliente Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Trabajo en Equipo Alineación Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Procesos de Administración de las Operaciones Selección Adquisición Retención Crecimiento Procesos de Administración de Clientes Identificación de Oportunidades Portafolio de I/D Diseño/Desarrollo Lanzamiento Procesos de Innovación Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Procesos Legales y Sociales
  • 15. Descripción de la Estrategia: El BSC t raduce la Estrategia en t érminos Operacionales BSC de Mobil NAM&R L1 Clima para la acción L2 Competencias y habilidades principales L3 Acceso a Información Estratégica Fuerza Laboral Motivada y Preparada I1 Productos y Servicios Innovadores I2 Los Mejores Equipos de Franquicia I3 Rendimiento de las refinerías I4 Administración del I nventario I5 Líder en la industria en c uanto a Costos I6 Según lo especificado y a tiempo I7 Mejorar Políticas Ambientales, de Salud y de Seguridad Establecer una Franquicia Aumentar el Valor para el Cliente Excelencia Operacional Buen Vecino Participación en el Segmento para los Mercados Clave Escogidos Calificación de Clientes Encubiertos Crecimiento Bruto de Utilidades del Proveedor Encuesta a Distribuidores C1 Satisfacer al Cliente Objetivo C2 Mejorar la Rentabilidad del Distribuidor Satisfacción del Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los distribuidores ROCE Flujo de Caja Posición en cuanto a Márgenes Netos (versus la Competencia) Costo total por galón despachado (versus la Competencia) Tasa de Aumento de Volumen versus la Industria Índice Premium Ingresos y márgenes por productos que no son gasolina Mediciones Estratégicas F1 Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) F2 Utilización Actual de los Activos F3 Rentabilidad F4 Líder de la Industria en c uanto a Costos F5 Crecimiento Rentable Objetivos Estratégicos Temas Estratégicos Financieros Clientes Internos Aprend. y Crecim. Solidez Financiera ROI por productos nuevos Tasa de Aceptación de Productos Nuevos Puntaje por Calidad asignado por el Distribuidor Margen de Rendimiento Período de Inactividad Imprevisto Niveles de E xistencias Tasa de Agotamiento de Existencias Costos por Actividad versus la Competencia Pedidos Perfectos Cantidad de Incidentes Ambientales Tasa de Inasistencia Laboral Encuesta a empleados BSC personal (%) Disponibilidad de Competencia s Estratégica Disponibilidad de Información Estratégica
  • 16. Para c omprender la Estrategia es n ecesario c omprender la c reciente i mportancia de los Activos Intangibles para el Valor de la Empresa Activos Intangibles/ Capitalización de Mercado Año
  • 17. La Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles es d iferente
    • Los Activos Intangibles No t ienen un i mpacto d irecto en los Resultados Financieros— Por lo g eneral s e t rata de un i mpacto de s egundo o t ercer o rden
    Calidad en el Servicio Confianza de los Clientes Ingresos Retención de los Clientes Capacitación Tecnología de la Información La lógica de causa-efecto define la manera c ó mo los activos intangibles se convierten en resultados tangibles
  • 18. La Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles es d iferente El Valor de un Activo Intangible es Contextual $ $ $ $ ¢ ¢ ¢ ¢ @ Goldman-Sachs @ etrade.com Habilidades para la Administración de Relaciones La alineación de los activos intangibles con las prioridades estratégicas es la clave para crear valor.
  • 19.
    • Los Activos Intangibles r equieren v arios Ingredientes Interdependientes para la Creación de Valor
    La Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles es d iferente Valor para el Accionista Liderazgo Habilidades TI Clima Proceso Organización + + + + + +
  • 20. La Creación de Valor, en la nueva economía, se b asa en los Activos Intangibles Valor Total de Mercado Activos Tangibles Activos Intangibles 2002 80% 20% Análisis de Brookings Institute para las 500 empresas del índide S&P
  • 21. ¿Qué s on los Activos “Intangibles”?
    • Competencias Estratégicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia
    • Información Estratégica: La disponibilidad de sistemas de información y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
    • Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia
    • Liderazgo: La disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar la organización en torno a la estrategia
    • Alineación: Alineación de las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organización
    • Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratégico
    * Estos activos son los frecuentemente citados por los ejecutivos de nuestra base de datos de BSC Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional + +
  • 22. ¿Cómo Generar Alineación?: Tres Mecanismos de Vinculación Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Aumento de Ingresos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Administración de Operaciones Procesos que refuerzan el valor para el cliente Procesos de Administración de Clientes Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente Procesos Legales y Sociales GENERAR ALINEACIÓN Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional + +
    • Habilidades
    • Capacitación
    • Conocimiento
    • Sistemas
    • Bases de Datos
    • Redes
    • Cultura
    • Liderazgo
    • Alineación
    • Trabajo en Equipo
    GENERAR PREPARACIÓN Grupos de Cargos Estratégicos Agente de Cambio de la Organización Portafolio de TI estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Expandir las Oportunidades Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente
  • 23. ¿Cómo m edir el Valor de los Activos Tangibles?: La Liquidez Liquidez: Facilidad con la cual un activo se convierte en dinero efectivo.
    • Activos de Corto Plazo
    • Cuentas por Cobrar
    • Inventario
    • Activos de Largo Plazo
    • Equipo
    • Propiedades
    • Plusvalía
    Liquidez ACTIVOS TANGIBLES EFECTIVO
  • 24. ¿Cómo m edir el Valor de los Activos Intangibles?: Preparación Estratégica
    • Capital Humano
    • Capital de Información
    • Capital Organizacional
    ACTIVOS INTANGIBLES Estrategia
    • Activos de Corto Plazo
    • Cuentas por Cobrar
    • Inventario
    • Activos de Largo Plazo
    • Equipo
    • Propiedades
    • Plusvalía
    ACTIVOS TANGIBLES Preparación Liquidez
    • Preparación Estratégica: Punto en el cual un activo intangible cumple los requerimientos de la estrategia.
    EFECTIVO
  • 25. Ejemplo: La Preparación Estratégica del Capital Humano Preparación Estratégica – Punto en el cual un activo intangible cumple los requerimientos de la estrategia Estrategia Cargo y Competencias Estratégicas “ Venta cruzada de línea de productos”
    • Venta de soluciones / administración de relaciones
    • Conocimiento de línea de productos
    • Planificador Financiero Acreditado y Autorizado
    Preparación Estratégica Acreditada No Acreditada 40 100 “ Índice de Preparación del Cargo Estratégico” = 40% Planificador Financiero
  • 26. El Marco de Referencia para d escribir la Preparación del Capital Humano + + Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Incremento de Ingresos Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Administración de Operaciones Procesos que refuerzan el valor para el cliente Procesos de Administración de Clientes Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente Procesos Legales y Sociales Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
    • Habilidades
    • Capacitación
    • Conocimiento
    • Sistemas
    • Bases de Datos
    • Redes
    • Cultura
    • Liderazgo
    • Alineación
    • Trabajo en Equipo
    GENERAR ALINEACIÓN GENERAR PREPARACIÓN Grupos de Cargos Estratégicos
  • 27. Grupos de Cargos Estratégicos: Centrar las Estrategias de Capital Humano en “Unos p ocos que s ean f undamentales” “ El 80% de nuestra estrategia es afectada por 5 grupos de cargos.” “ Centramos nuestra Estrategia de Capital Humano en un solo grupo de cargos – el de Jefe de Unidad de Residencia. Este representa a 400 empleados de 14.000.” “ Tenemos tres grupos de cargos de los que depende la estrategia – los Gerentes de Proyectos, los Directores de Operaciones y los Gerentes de Desarrollo de Negocios. Representan a 215 empleados de 6.000.” John Bronson VP, RR.HH. Williams Sonoma Andrea Peck VP, RR.HH. Alterra Health Services Kimberlee Williams VP, RR.HH. – Desarrollo Organizacional. UNICO
  • 28. El Modelo de Preparación del Capital Humano ESTRATEGIA MAPA Identificar los Grupos de Cargos Estratégicos 1 Informe de Preparación del Capital Humano Programa de Desarrollo d el Capital Humano 4 Definir el Perfil de Competencias 2 Evaluar la Preparación Estratégica 3
  • 29. El Marco de Referencia para d escribir la p reparación Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo Capital Organizacional Agenda de Cambio Organizacional Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Incremento de Ingresos Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Administración de Operaciones Procesos que refuerzan el valor para el cliente Procesos de Administración de Clientes Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente Procesos Legales y Sociales GENERAR ALINEACIÓN GENERAR PREPARACIÓN
  • 30. Resumen: Preparación Estratégica – clave para la Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles Aumentar el Valor para el Accionista Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Productividad Crecimiento Administración de Operaciones Administración de Clientes Relación Innovación de Productos Minimizar los Problemas Respuesta Rápida Venta cruzada de productos Cambiar a Canal Adecuado Comprender al Segmento de Clientes Desarrollar productos nuevos Preparación Estratégica Preparación del Capital Humano Preparación del Capital de Información Preparación Organizacional = + + Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo Atributos del Producto/Servicio Imagen
  • 31. El Marco de Referencia del BSC s e b asa en un Modelo Simple de Creación de Valor Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Financiera Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva del Cliente Valor Sostenido para el Accionista Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca Atributos del Producto/Servicio Procesos de Administración de Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Productividad Aumento de los Ingresos Relación Imagen Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lógica en la cual los activos intangibles se transformarán en valor tangible Proposición de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearán valor Procesos de Creación de Valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles Combinación de Activos y Actividades Define los ingredientes que deben combinarse para crear valor Procesos Legales y Sociales Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
  • 32. Los Mapas Estratégicos d escriben cómo una Organización Crea Valor Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
    • Abastecimiento
    • Producción
    • Distribución
    • Admin. del Riesgo
    Procesos de Administración de Operaciones
    • Selección
    • Adquisición
    • Retención
    • Crecimiento
    Procesos de Administración de Clientes
    • Identificación de Oportunidades
    • Portafolio de I/D
    • Diseño/Desarrollo
    • Lanzamiento
    Procesos de Innovación
    • Medio Ambiente
    • Seguridad y Salud
    • Empleo
    • Comunidad
    Procesos Legales y Sociales Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Cultura Liderazgo Trabajo en Equipo Alineación Valor para el Accionista a Largo Plazo Aumentar el Valor para el Cliente Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
  • 33. La Perspectiva Financiera Proporciona una definición Tangible del Valor Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor para el Cliente Valor Sostenido para el Accionista
    • Reducir los gastos en efectivo
    • Eliminar los defectos, mejorar el rendimiento
    • Administrar la capacidad de los activos existentes
    • Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella
    • Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)
    • Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales
  • 34. Perspectiva del Cliente: La Esencia de la Estrategia es la Creación de una Proposición de Valor Diferenciada y Sustentable Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
    • Participación de Mercado
    • Participación en la Cuenta
    • Rentabilidad del Cliente
    • Satisfacción del Cliente
    • Adquisición de Clientes
    • Retención de Clientes
    Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Reforzar el Valor para el Cliente Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Expandir las Oportunidades de Ingresos
  • 35. Perspectiva del Cliente: La Proposición de Valor Diferenciadora Costo Total Más Bajo Diferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valor para atraer y retener a los clientes objetivo. Liderazgo de Productos Soluciones para los Clientes
    • “ Entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie más pueda igualar”
      • Toyota
      • McDonalds
      • Dell Computer
      • Southwest Airlines
      • Vanguard Mutual Funds
      • Wal-Mart
      • Southern Garden Citrus
    • “ Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior ”
      • Sony
      • Mercedes
      • Merck, Johnson & Johnson
      • Intel
    • “ Establecer vínculos con los clientes; proporcionarles un paquete completo con los productos y servicios que necesitan”
      • IBM (1960-80)
      • Goldman Sachs
      • Mobil
    La Mejor Solución Total La Mejor Compra El Mejor Producto
  • 36. Los Procesos Internos c rean Valor para el Cliente y los Accionistas Procesos de Administración de Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Procesos Legales y Sociales
    • Seleccionar a los clientes
    • Adquirir clientes
    • Retener a los clientes
    • Profundizar y desarrollar relaciones con los clientes
    • Establecer relaciones con los proveedores
    • Producir productos y servicios
    • Distribuir a los clientes
    • Manejar el riesgo
    • Identificar nuevas oportunidades
    • Seleccionar los proyectos
    • Diseñar y desarrollar nuevos productos
    • Lanzar nuevos productos
    • Mejorar el desempeño en materia ambiental, de salud y de seguridad
    • Administrar los procesos legales
    • Reforzar las comunidades
    Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor para el Accionista a Largo Plazo Aumentar el Valor para el Cliente Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
  • 37. Los Activos Intangibles d eben e star a lineados con la Estrategia para Crear Valor Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Aumento de Ingresos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Administración de Operaciones Procesos que refuerzan el valor para el cliente Procesos de Administración de Clientes Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente Procesos Legales y Sociales GENERAR ALINEACIÓN Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional + +
    • Habilidades
    • Capacitación
    • Conocimiento
    • Sistemas
    • Bases de Datos
    • Redes
    • Cultura
    • Liderazgo
    • Alineación
    • Trabajo en Equipo
    GENERAR PREPARACIÓN Grupos de Cargos Estratégicos Agente de Cambio de la Organización Portafolio de TI estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Mejorar la Estructura de Costos Aument ar la Utilización de Activos Expandir las Oportunidades de Ingresos Fortalecer el Valor para el Cliente
  • 38. Planificación de la Campaña: Incorporar la Dimensión Temporal a la Estrategia Valor Sostenido para el Accionista Crecimiento Productividad Administración de Operaciones Administración de Clientes Innovación de Productos Aspectos Legales y Sociales Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Procesos de Creación de Valor (Temas) Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metodología Definir la Brecha de Valor para el Accionista Conciliar la Proposición de Valor para el Cliente Determinar la Línea de Tiempo de Valor Identificar los Procesos de Creación de Valor (Temas) Preparar los Activos Estratégicos Identificar y Financiar las Iniciativas Estratégicas 1 2 3 4 5 6
  • 39. Definición de la Brecha de Valor Estudio de Caso: Banco de Consumo Aumentar c onsiderablemente las Ganancias por Acción Reducir los Costos por Cliente Aumentar los Ingresos por Cliente Incorporar y Retener a los Clientes de Alto Valor Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Objetivo: Reducir los costos anuales por cliente de US$100 a US$75 Objetivo: Aumentar los Ingresos Anuales por Cliente de US$200 a US$300 Objetivo: Aumentar el número de clientes de alto valor de 200.000 a 600.000 Objetivo: Aumentar los ingresos netos en US$100M en 5 años Perspectiva Financiera 1
  • 40. Conciliación de la Proposición de Valor para el Cliente Estudio de Caso: Banco de Consumo (A) (B)
    • Mediciones
    • Encuesta sobre Satisfacción del Cliente
    • Participación en los Gastos Totales del Cliente
    • Retención de Clientes
    Segmentación de los Clientes Segmento Ahora En 5 Años Más
    • “ Transacción”
    • “ Relación”
    70% (140.000) 30% (180.000) 30% (60.000) 70% (420.000) 2 Marca de Confianza Atributos del Producto/Servicio Calidad Selección Dirección  Relación Imagen  Excelencia operacional generada en torno a servicios financieros básicos  Múltiples ofertas y divisiones operan en forma fragmentada de Precio Calidad Oferta Integrada Asesor Financiero Una Sola Parada Marca de Confianza Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen  Estrategia de cercanía con el cliente  Ventas cruzadas de servicios múltiples  Asesor de confianza a    Conveniencia
  • 41. Determinación de la Línea de Tiempo de Valor en Banco de Consumo Aumentar Ingresos Netos Aumentar Número de Clientes Reducir Costos por Cliente Productividad Crecimiento Aumentar Ingresos por Cliente Atributos de Producto/Servicio Precio Calidad Oferta Integrada Relación Una Sola Parada Asesor Financiero Marca de Confianza Imagen Administración de Operaciones Costo/Cliente $100 90 80 75 75 $75 Administración de Clientes Innovación de Productos Ingreso/Cliente #A #B 140mil 150 160 170 180 180mil 60mil 100 175 350 400 420mil $200 200 220 260 280 $300 Ingreso Neto $20M 27 47 96 119 $135M Año 0 1 2 3 4 5 Ingreso Neto $150M $100M $50M 0 0 +1 +2 +3 +4 +5 Largo Alcance (Innovación de Productos) Mediano Alcance (Administración de Clientes ) Corto Alcance (Eficacia Operacional) (Años) 3
  • 42. Identificación de los Procesos de Creación de Valor en Banco de Consumo Perspectiva Financiera Perspectiva Interna Perspectiva del Cliente Comprender los Segmentos de Clientes Venta Cruzada de Línea de Productos Minimizar los Problemas Desarrollar Productos Nuevos Dar una Respuesta Rápida Cambio al Canal Adecuado Administración de Operaciones Administración de Clientes Oferta Integrada Una Sola Parada Asesor Financiero Innovación Disminuir los costos por cliente Aumentar el número de clientes de alto valor Aumentar ingresos/ cliente Proceso de Creación de Valor
    • Tasa de Error en el Servicio
    • Índice de Ventas Cruzadas
    • Participación en el Segmento
    • Tiempo de Respuesta a Solicitud
    • Ingresos por Productos Nuevos
    • Cambio en la Composición del Canal
    30% 2,5 0,1% 50% < 24 hrs 40% Mediciones Objetivos Fuerza Laboral Variada Ciudadano Responsable
    • Combinación de Diversidad vs. Comunidad
    1,0 4 Aumentar Ingresos Netos Productividad Crecimiento Aumentar Número de Clientes Reducir Costos por Cliente Aumentar Ingresos por Cliente Atributos del Producto/Servicio Precio Calidad Relación Marca de Confianza Imagen
  • 43. Preparación de los Activos Estratégicos en Banco de Consumo Gerente de Calidad Agentes de Call Centers Planificador Financiero Acreditado Ejecutivo de Telemarketing Marketing de Consumo Gerente de Joint Venture Sistema de Seguimiento de Incidentes Voz Interactiva Sistema de Planificación de Portafolio Sistema CRM/Admin. de Prospectos Sistema de Rentabilidad de Clientes Sistema de Administración de Proyectos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
    • Centrada en el cliente
    • Valores principales
    • Alineación de modelos de competencia
    • Conciencia estratégica
    • Metas personales
    • Intercambio de mejores prácticas
    Perspectiva Financiera Perspectiva Interna Perspectiva del Cliente Reclutadores de la Comunidad Base de Datos de Empleados 5 Oferta Integrada Una Sola Parada Asesor Financiero Aumentar Ingresos Netos Productividad Crecimiento Aumentar Número de Clientes Reducir Costos por Cliente Aumentar Ingresos por Cliente Atributos del Producto/Servicio Precio Calidad Relación Marca de Confianza Imagen Comprender a los Segmentos de Clientes Venta Cruzada de Línea de Productos Minimizar los Problemas Desarrollar Productos Nuevos Dar una Respuesta Rápida Cambio al Canal Adecuado Administración de Operaciones Administración de Clientes Innovación Disminuir los costos por cliente Aumentar el número de clientes de alto valor Aumentar ingresos/ cliente Fuerza Laboral Variada Ciudadano Responsable Proceso de Creación de Valor
  • 44. El Balanced Scorecard del Banco de Consumo Perspectiva Perspectiva Financiera F1 Aumentar las ganancias por acción F2 Incorporar y retener a los clientes de alto valor F3 Aumentar los ingresos por cliente F4 Reducir los costos por cliente Objetivos Estratégicos Mediciones Estratégicas Perspectiva del Cliente Administración de Clientes Perspectiva Interna Capital Humano Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Innovación de Productos Administración de Operaciones Capital de Información Capital Organizacional
    • Ingresos netos (vs. previsto)
    • Composición de ingresos (por segmento objetivo)
    • Ingresos por cliente
    • Costos por cliente
    C1 Convertirse en asesor financiero de confianza C2 Dar un servicio superior
    • Satisfacción del cliente (encuesta)
    • Participación en gastos totales del cliente
    • Retención de clientes objetivo
    I1 Comprender a los segmentos de clientes I2 Cambio al canal adecuado I3 Venta cruzada de línea de productos
    • Participación en segmentos
    • Cambio en la composición del canal
    • Índice de ventas cruzadas
    I4 Desarrollar productos nuevos
    • Ingresos por productos nuevos (%)
    I5 Minimizar los Problemas I6 Dar una respuesta rápida
    • Tasa de error en el servicio
    • Tiempo de respuesta a solicitudes
    L1 Asegurar la preparación de los cargos estratégicos
    • Preparación de cargos estratégicos
    L2 Asegurar la disponibilidad de información estratégica
    • Preparación de portafolio de información
    L3 Generar una cultura centrada en el cliente L4 Conformar un cuadro de líderes L5 Alinear la organización L6 Intercambiar las mejores prácticas
    • Encuesta a clientes
    • Encuesta de 360° (modelo de liderazgo)
    • Encuesta sobre conciencia estratégica
    • Metas personales alineadas a BSC (%)
    • Utilización/vigencia de KMS
    Ciudadano Responsable I7 Establecer una diversidad que sea reflejo de la comunidad
    • Combinación de diversidad versus comunidad
    Objetivos +$100M 30%(A) 70%(B) $300 $75 90% 50% 90% 30% 40% 2.5 50% 0.% < 24hrs 1,0 100% 100% 100% 70% 90% 100% 100%
  • 45. Las Iniciativas Estratégicas Impulsan los Cambios Requeridos para Crear Valor Tiempo en Tierra Salidas a Tiempo 30 Minutos 90% Ciclo de embarque y desembarque Optimización del tiempo Lo que la estrategia trata de alcanzar El nivel de desempeño o la tasa de mejoría necesaria Procesos y programas requeridos para alcanzar el objetivo concreto Cómo monitorear el desempeño en función del objetivo Objetivo Objetivo Concreto Iniciativa Medición Tema Estratégico Eficiencia Operacional Reducir tiempo de embarque y desembarque Del Cliente Interno De Aprendizaje Financiero Los precios más bajos Menos Aviones Reducir tiempo de embarque y desembarque Alineación de personal de tierra Atraer y Retener a Más Clientes Utilidades y RONA Aumentar Ingresos Puntualidad en el Servicio Balanced Scorecard Objetivo Medición Objetivo Buscado Iniciativa $XXX Presupuesto Plan de Acción *RONA=Retorno sobre los Activos Netos
  • 46. Identificar y Financiar al Iniciador Estratégico: Hay que Elaborar un Plan de Acción Estratégico para c ada Tema Mapa Estratégico
    • Aumento de Ingresos Netos (Contribución al Volumen)
    • Composición de Ingresos (Cliente en Relación)
    Balanced Scorecard Medición Objetivo +$100M +$67M 70% Aumentar las Ganancias por Acción de Manera Considerable Incorporar y Retener a Clientes de Alto Valor Asesor Financiero de Confianza Compra en u na s ola Parada
    • Satisfacción del Cliente
    • Participación en Gastos del Cliente
    90% 50% Cambiar a los Clientes a los Canales Adecuados
    • Cambio de Composición del Canal
    40% Cargo Estratégico Ejecutivos de Telemarketing
    • Preparación de Cargos Estratégicos
    100% Sistemas Estratégicos CRM/ Administración de Prospectos
    • Disponibilidad de Sistemas de Información
    100% Preparar a la Organización
    • Cultura Centrada en el Cliente
    • Encuesta de Liderazgo
    • Conciencia Estratégica
    • Intercambio de las Mejores Prácticas
    100% 70% 90% 100%
    • Base de Datos de Rentabilidad de Clientes
    Plan de Acción Iniciativa Presupuesto $AAA
    • Iniciativa de Segmentación
    • Mejores Encuestas a Clientes
    $BBB $CCC
    • Campaña de Telemarketing
    • Compra de Listas
    • Apoyo de Correo Directo
    $DDD $EEE $FFF
    • Programa de Desarrollo de Habilidades de Telemarketing
    $GGG
    • Despliegue de Sistema de CRM
    $HHH
    • Educación Interna
    • Programa de Desarrollo de Liderazgo
    • Comunidad de Empleados
    • Reunión Semanal de Equipos
    $III $JJJ $KKK $LLL Tema: “Cambio al Canal Adecuado” Presupuesto Total $MMM 6
  • 47. Identificar y Financiar al Iniciador Estratégico: Hay que e laborar un Plan de Acción Estratégico para c ada Tema Mapa Estratégico Balanced Scorecard Medición Objetivo Plan de Acción Iniciativa Presupuesto Tema: “Venta Cruzada de Línea de Productos”
    • Preparación del Capital Humano
    • Preparación de la Aplicación Estratégica
    • Metas Vinculadas al BSC
    • Índice de Ventas Cruzadas
    • Horas con el Cliente
    • Composición de Ingresos
    • Aumento de Ingresos
    100% 100% 100% 2,5 1hr/T Nuevo = +10% +25%
    • Administración de Relaciones
    • Planificador Financiero Acreditado
    • Archivo Integrado del Cliente
    • Aplicación de Planificación de Portafolio
    • Actualización de MBO
    • Pago de incentivos
    • Iniciativa de Planificación Financiera
    • Oferta Integrada de Productos
    $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX Presupuesto Total $XXX Ampliar la Composición de Ingresos Venta Cruzada de Línea de Productos
    • Participación en Segmento
    • Participación en los Gastos del Cliente
    • Satisfacción del Cliente
    25% 50% 90%
    • Iniciativa de Segmentación
    • Encuesta sobre Satisfacción
    $ XXX $ XXX Aumentar la Confianza del Cliente en Nuestra Asesoría Financiera 6 Cargo Estratégico Planificador Financiero Sistemas Estratégicos Planificación de Portafolio Preparar a la Organización
  • 48. Resumen: Planificación de la Campaña La Definición de los Objetivos, las Iniciativas y las Líneas de Tiempo d an un s entido de Urgencia y Realismo a la Estrategia Valor Sostenido para el Accionista Crecimiento Productividad Administración de operaciones Administración de Clientes Innovación de Productos Aspectos Legales y Sociales Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Procesos de Creación de Valor (Temas) Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metodología Definir la Brecha de Valor para el Accionista Conciliar la Proposición de Valor para el Cliente Determinar la Línea de Tiempo de Valor Identificar los Procesos de Creación de Valor (Temas) Preparar los Activos Estratégicos Identificar y Financiar las Iniciativas Estratégicas 1 2 3 4 5 6
  • 49. Alineaciòn de la Organizaciòn 3
  • 50. ¿Cuál es la l ógica para d isponer los Tableros en “Cascada” en t oda una Organización? “ Rol Corporativo” Valor Originado en la Organización (Sinergia) Cascada de Tableros Valor Originado en el Cliente El Balanced Scorecard a linea las p rioridades e n t oda la Empresa
  • 51. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organización e n t orno a la Estrategia Esquema: 1. Cómo d iseñar el Tablero de Gestión Corporativo 2. Cómo d isponer el Tablero de Gestión en Cascada en toda la Organización
  • 52. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Unir y Alinear la Organización e n t orno a la Estrategia El Valor para la Empresa se c rea de d os m aneras d istintas Valor Originado por el Cliente
    • La UEN* es el componente básico de la estrategia
    • Las UEN constituyen la interfaz con el cliente
    • Las UEN tienen productos, procesos y competencias únicas
    Valor Originado por la Organización
    • Las organizaciones son portafolios de UEN.
    • Existen niveles superiores en la organización para generar sinergia
      • Economías de escala
      • Beneficios de coordinación
      • Enfoque/racionalización
    Nivel Corporativo Grupo División UEN “ Proposición de Valor para el Cliente” “ Proposición de Valor Corporativo” + *UEN= Unidad Estratégica de Negocios
  • 53. La “Proposición de Valor Corporativo” d efine el c onjunto de r oles Corporativos que g enerarán s inergias entre las UEN. Nivel Corporativo Proposición de Valor Corporativo Financiera “ ¿Cómo aumentamos el valor de nuestro portafolio de UEN para los accionistas?” Cliente “ ¿Cómo establecemos la interfaz que necesitamos con el cliente para reforzar el valor total para el cliente?” Interna “ ¿Cómo administramos los procesos de las UEN para lograr economías de escala o la integración de la cadena de valor?” Aprendizaje y Crecimiento “ ¿Cómo desarrollamos y compartimos nuestros activos intangibles?” Proposición de Valor Corporativo El espectro de roles corporativos define cómo se puede generar valor organizacional dentro de la UEN. UEN’s Unidades de Apoyo F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________ F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________ Socios Externos F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________
  • 54. La d isposición en Cascada de los c aminos que s igue EP en los Negocios y las f unciones c ontribuye a a lcanzar la a lineación g lobal en t orno a las p rioridades e stratégicas BSC Funcional y Global Relaciona la función global con el negocio global y regional Objetivos de excelencia funcional BSC para el negocio global Explica la estrategia del negocio global Sirve de guía para los equipos de negocios regionales Identifica lo que sólo se puede administrar globalmente BSC para el negocio regional Cómo se adapta la estrategia global a la región Identifica los objetivos específicos de la región Max. SVA Productividad Crecimiento Valores Centrales Excelencia Operacional Servicio de Abastecimiento App/Product Portfolio Mgt Administración de Clientes Diseño de Nuevos Negocios
  • 55. ¿Cómo Organiza rse para Administrar la Estrategia?
    • Cada vez más ejecutivos organizan la responsabilidad estratégica por temas / programas en lugar de hacerlo por función o silos de departamentos
    ATT Canada Dupont Engineering Polymers Municipalidad Director Municipal Seguridad de la Comunidad Unidades de Negocios Unidades de Apoyo Equipo de Liderazgo La ciudad en una ciudad Transporte Reestructurar el Gobierno Desarrollo Económico Temas Estratégicos
    • Aviación
    • • Comisión de Planificación
    • • Policía
    • • Servicios Públicos
    • • Ingeniería y Administración de Propiedad
    • • Fuego
    • • Desarrollo Vecinal
    • • Servicios de Eliminación de Residuos Sólidos
    • • Transporte
    • Presupuesto y Evaluación
    • • Servicios de Apoyo para Empresas
    • • Finanzas
    • • Recursos Humanos
    Ciudad de Charlotte Maximizar SVA Productividad Crecimiento Implementación Diaria Valores Centrales Excelencia Operacional Administración del Portafolio de Producto Administración de Clientes Nuevos Negocios / Diseño de Soluciones Servicio de Abastecimiento CAMINOS ESTRATÉGICOS NOS MANTIENE ENCAMINADOS FUNDAMENTO DE QUIÉN SOMOS TEMAS ESTRATÉGICOS UNIDADES ORGANIZACIONALES TRADICIONALES SOPORTE FINANCIERO
  • 56. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organización e n t orno a la Estrategia Esquema: 1. Cómo Diseñar el Tablero de Gestión Corporativo 2. Cómo d isponer el Tablero de Gestión en Cascada en toda la Organización
  • 57. Disposición en Cascada del BSC – Proceso Típico de Despliegue
    • Comience con el Tablero de Gestión Corporativo
      • Simultáneamente, pruebe un piloto en una UEN
    • Complete las Unidades de Negocios
    • Disponga Cascadas dentro de las Unidades de Negocios
      • División
      • Grupo
      • Departamentos / Individuos
    1 2 3 4 5 Unidades de Negocios Divisiones Departamentos Colaboradores Individuales Nivel Corporativo Grupos 1 2 3 4 5
  • 58. El Enfoque Ascendente Inicial Puso de Manifiesto la Necesidad de una Mayor Consistencia y de una Mejor Alineación Horizontal y Vertical
    • Más de 30 grupos y departamentos elaboran mapas estratégicos (como estos) en un lapso de 30 días
    • En la organización, sólo un os pocos empleados tiene experiencia en la elaboración de Balanced Scorecards
    • En muchos casos, los individuos trabajaron en forma independiente para llevar a cabo el ejercicio
    Financiero Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Tema Estratégico: Aumentar los Ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones Aumentar los ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones Aumentar Ingresos por Comisiones Capacidad de asegurar Liquidez en Términos Rentables Alinear la Estrategia de las Divisiones de Crédito a Cargo Alinear las Asignaciones de los Individuos con la Estrategia General Desarrollar y Retener a Miembros Experimentados entre el Personal Reconoci-miento como Fuente de Crédito Estable Establecer Relaciones con las Contrapartes de la Industria Procesa-miento Preciso Mejorar la Operación de SI Aumentar Ingresos por Intereses Capacidad de Proporcionar Información de la Cuenta en forma Oportuna Fijación de Precios Competitiva Mejorar Sistema SI Ascender Racionaliza-ción/ Reingeniería de SI Modernizar la Estructura de la Organización para el Negocio de Banca Global Correspondiente Colaborar con los Socios Estudiar la Tendencia de Fijación de precios del Competidor Ejemplo
  • 59. Lograr que TODOS trabajen en la estrategia 4
  • 60. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia: Lograr que t odo s en la Organización t rabaje n en la Estrategia El 95% de la Fuerza Laboral Típica no Comprende la Estrategia CORP UEN Fuerza Laboral Centrada en la Estrategia Crear Conciencia Estratégica Alinear Objetivos Personales Alinear Pago de Incentivos Los Procesos de RR.HH. son Esenciales para Transmitir la Estrategia de Arriba a Abajo “ Proceso de Puente” Descendente para c ompartir la Estrategia y Alinear la Fuerza Laboral Proceso Ascendente para Internalizar y Ejecutar la Estrategia
  • 61. Lograr q ue t odos en la Organización t rabajen e n l a Estrategia Generar un Clima que Favorezca el Cambio Estratégico Crear Conciencia Estratégica Alinear los Objetivos Personales Alinear el Pago de Incentivos 1 2 3 Asegurarse de que todas las personas comprenden la estrategia lo suficiente (No se puede ejecutar lo que no se entiende) Asegurarse de que todas las personas saben cuál es su lugar en el plan estratégico general Reforzar el comportamiento deseado y aumentar el grado de conciencia estratégica
  • 62. Asegúrese de que t odos c omprenden la e strategia Porcentaje de la f uerza l aboral que c omprende la Estrategia en Mobil 1993 20% 80% 1998 Crear Conciencia Estratégica
  • 63. La f ormación de c onciencia e stratégica r equiere un c ompleto p rograma de c omunicaciones y e ducación
    • Referencia: Jos Miniace y Elizabeth Falter, Communication: A Key Factor in Strategy Implementation (“La Comunicación: Factor Clave en la Implementación de la Estrategia”), Planning Review , Ene-Feb, 1996.
    El Continuo del Canal de Comunicaciones Ejemplos de Mejores Prácticas Comunicación Personal
    • Hoteles Hilton
    Reuniones con Municipio
    • Mobil NAM&R
    E-mail (Puertas Abiertas)
    • Motorola
    Mapas Estratégicos
    • Ann Taylor
    Capacitación de la Gerencia
    • Handleman
    Boletín del BSC
    • Thomson
    Canales Prolíficos Canales improductivos Comunicaciones Uno a Uno / Cara a Cara Conversaciones de pasillo / con el café Reuniones de Grupos Pequeños Videoconferencia Conversaciones telefónicas Buzón de voz E-mail Reuniones de Grupos Grandes Notas Personales Manuscritas Copias Anticipadas de las Agendas Fax Memos Dentro de la Oficina Discursos Formales Cartas Boletines Informes
  • 64. Hay que r eorientar los s istemas de Recursos Humanos– Proporcionan el m edio m ás p oderoso para l ograr que t odos en la Organización t rabajen en la Estrategia The Revenue Growth Strategy “ Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers” The Productivity Strategy “ Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution” Improve Returns Improve Operating Efficiency Broaden Revenue Mix Increase Customer Confidence in Our Financial Advice Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution Increase Employee Productivity Access to Strategic Information Develop Strategic Skills Align Personal Goals Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning Perspective Cross-Sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Provide Rapid Response Develop New Products Minimize Problems Understand Customer Segments Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Jefe Jefe Máximo Yo Tú El Desarrollo de una Visión Holística de la Estrategia Permite el Trabajo en Equipo y el Intercambio de Conocimiento El Enfoque Tradicional en la Definición de Cargos y la Fijación de Metas Promueve la Fragmentación y los “Silos” Alinear los Objetivos Personales
  • 65. El BSC de Hilton 8 Mediciones Comunes Utilizadas para Cada Propiedad * RevPar (Revenue per Available Room) = Ingresos por Habitación Disponible
  • 66. Orientación hacia los Empleados en Tapatio Cliffs EBITDA SIGNIFICADO: Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización. En otras palabras, el dinero ganado. ¿CÓMO PUEDE AYUDAR? Ahorrando dinero cada vez que se pueda – apague las luces cuando salga de un lugar, utilice sólo la cantidad necesaria de un producto para relalizar una tarea, pida sólo lo que necesite, haga llegar sus ideas al programa D.A.D.S., ofrezca los servicios más caros a los pasajeros, recomiende el resort, los restaurantes, las canchas de golf, el salón de eventos y las tiendas minoristas a familiares y amigos . Meta del 2001: $XXX.000 REV PAR CLIENTE ENCUBIERTO TARJETAS PARA COMENTARIOS ENCUESTA A MIEMBROS DEL EQUIPO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ESTÁNDARES
  • 67. La Tarjeta de Gestión del personal en Tapatio Cliffs
  • 68. Educación y Comunicación Continua
  • 69. Los Resultados – Mantener el n ivel e s un p roceso c ontinuo PUNTAJES FINALES DEL 2002 VERDE LO QUE SIGNIFICA PUNTAJE ACTUAL ESTÁNDARES DE MARCA INDICES REVPAR ENCUESTA AL EQUIPO CLIENTE ENCUBIERTO TARJETAS DE COMENTARIOS ROJO AMARILLO
  • 70. La Compensación para Tapatio Cliffs MEJOR DESEMPEÑO GENERAL
  • 71. Convirtendo la estrategia en un Proceso Continuo 5
  • 72. El Problema: La Mayoría de las Organizaciones no c uenta con un Proceso de Administración Estratégica Ciclo de Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Probar las Hipótesis Salida (Resultados) Reportar Ciclo de Control de la Administración Financiar Entrada (Recursos) Actualizar la Estrategia Desempeño El 85% de Los Equipos Gerenciales i nvierten m enos de u na h ora al m es en a suntos e stratégicos El 92% de las Organizaciones n o r eporta i ndicadores de t endencias El 60% d e l as Organizaciones n o v inculan s u e strategia c on e l p resupuesto El 78% de las Organizaciones f ija p resupuestos para un c iclo a nual El 20% de las Organizaciones t ardan m ás de 16 s emanas en p reparar un p resupuesto Estrategia BSC Presupuesto
  • 73. Hacer de la Estrategia u n p roceso c ontinuo Insertar la Estrategia en los Procesos de Administración en Curso Integrar la Estrategia a la Planificación y la Fijación de Presupuestos Introducir el Nuevo Sistema de Reporte Realizar una Nueva Reunión de Gerencia 1 2 3 Establecer objetivos flexibles; seleccionar iniciativas , alinear los programas de mejoramiento operacional (TQM*, Six Sigma, Administración Basada en los Costos); asignar recursos a los proyectos Desarrollar sistemas de recolección de datos, análisis y generación de reportes Discusión abierta sobre las deficiencias en el desempeño; resolución de problemas en equipo; adaptación y aprendizaje *TQM (Total Quality Management)= Administración de Calidad Total
  • 74. Solución: Hacer de la Estrategia un p roceso c ontinuo Ciclo de Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Probar las Hipótesis Salida (Resultados) Reportar Ciclo de Control de la Administración Financiar Entrada (Recursos) Actualizar la Estrategia Desempeño El 92% de las Organizaciones No Reporta Indicadores de Tendencias Estrategia BSC Presupuesto
    • VINCULAR ESTRATEGIA
    • Y EL PRESUPUESTO
      • Objetivos Flexibles
      • Iniciativas Estratégicas
      • Elaboración de Proyecciones
    • SOMETER A PRUEBA, APRENDER Y ADAPTAR
      • Someter a Prueba la Relación Causal
      • Simulación Dinámica
      • Análisis de Negocios
      • Estrategia Nueva
    • CERRAR EL CICLO ESTRATÉGICO
      • Retroalimentación Estratégica
      • Reunión de la Gerencia
      • Responsabilidad
  • 75. Las i nversiones y las i niciativas son las que i mpulsan los r esultados – El 60% de las Organizaciones n o v inculan sus p resupuestos con sus E strategias Estrategia de una Empresa de Servicios Básicos Eficiencia y Productividad Gobierno Eficaz Apoyo Público 78% 3% 7% Excelencia en el Servicio Soluciones con Valor Agregado 3% 2% Fortalecer el Enfoque Centrado en el Cliente Procurar lo Básico Desarrollo del Mercado Nuevos Negocios y Mercados Estratégicos 1% 2% Crecer el Negocio Distribución del Gasto Discrecional %
  • 76. El p roceso de BSC da r igurosidad a la s elección de las i niciativas e stratégicas — 1— Identificar t odas las iniciativas c andidatas potenciales para s ometerlas a c onsideración — 2— Preseleccionar las iniciativas c andidatas que c alifiquen como “Estratégicas” — 3— Seleccionar las i niciativas e stratégicas Proyectos y Actividades de Marketing, etc. Proyectos y Actividades OFS*, etc. Otros Proyectos, Actividades, etc. Lista de Iniciativas Estratégicas Ordenadas por Prioridad Criterios Desarrollo de Proyectos y Actividades, etc. * OFS (Online Financial Services) = Servicios Financieros Electrónicos
  • 77. El BSC f avorece la i mplementación de un c ompleto s istema de a dministración e stratégica al v incular la e strategia y las m ediciones de l argo p lazo con una p lanificación y una e laboración de p resupuestos de c arácter m ás t áctico Objetivos Hitos
    • Ofrecer tecnología y recursos
    • % de nuevas tecnologías utilizadas por el personal
    • Proyecto de evaluación del aprendizaje
    Interno Aprendizaje Cliente Responsable
    • Comité de RR.HH.
    • $ xxxx
    Asig, de Recursos Objetivos Buscados iniciativas Mediciones Temas/ Metas Visión Misión
    • Ofrecer una atención personalizada
    • Calificación en encuesta de satisfacción del cliente
    • ‘ 02 xx%
    • ‘ 03 xx%
    • ‘ 04 xx%
    • Borrador de la encuesta al 02/11
    • Plazos cumplidos
    • Equipo de Marketing
    • $ xxxx
    El Sistema de Hospital ABC nos permitirá ofrecer una atención excelente en nuestras áreas de especialidad seleccionadas y, a la vez, mantener el porcentaje de márgenes y crecimiento Excelencia en la satisfacción de las necesidades de los pacientes
    • Reforzar la innovación
    • 2. Mejorar la satisfacción del cliente
    • 3. Asegurar una alta calidad constante
    • 4. Proporcionar excelencia operacional
    Visión de m ás l argo p lazo (3-5 años) Visión de m ás c orto p lazo (Anual) Estratégico Táctico
    • Calificación en control hecho en el momento
    • Proyecto de notas electrónicas
    • Directores de Departamentos
    • Terminada en el 2003
    • Todos los pacientes registrados
    • $ xxxx
    • Mantener a los pacientes informados
    • ‘ 02 xx%
    • ‘ 03 xx%
    • ‘ 04 xx%
    Financiero
    • Incrementar los servicios con altos márgenes
    • % de ingresos por servicios con altos márgenes
    • ‘ 02 xx%
    • ‘ 03 xx%
    • ‘ 04 xx%
    • Elaborar una encuesta que abarque a toda la organización
    • ‘ 02 xx%
    • ‘ 03 xx%
    • ‘ 04 xx%
  • 78. Ilustraciòn de resumen m ensual de BSC Financiero Aprendizaje y Crecimiento Cliente Procesos Internos Maximizar el valor para el Accionista Reputación, Marca y Confianza Desarrollar, Adquirir y Retener las Habilidades Necesarias Promover la Diversidad Promover la Innovación y el Intercambio de Mejores Prácticas Cumplimiento de Regulaciones y Normas Legales Valores de Live Co (versión común) Cumplir o Superar los Compromisos Administrar la Base de Inversión Precio Competitivo Calidad en el Servicio Satisfacción y Lealtad del Cliente Prioridad en la Seguridad Manejar los Riesgos en Forma Eficaz Adquirir, Retener y Administrar a Clientes Rentables Posicionado Favorablemente para el Éxito en un Entorno Competitivo Desarrollar, Adquirir y Retener Posiciones de Abastecimiento Rentables Confiabilidad y Excelencia en Cuanto a Costos Prioridad en la Excelencia en Términos de Seguridad y Medio Ambiente Leyenda Por sobre el objetivo Encaminado (dentro de límites) Considerablemente por debajo del objetivo No Hay Datos Disponibles
  • 79. La n ueva r eunión de g erencia
    • “ Convoque a reuniones sobre temas que realmente sean importantes y evidentes”
      • Michael Eisner
      • Presidente, Walt Disney Company
    “ ¡Lo que sucede es increíble! Como en el Día del Padre en la escuela primaria, todas las tareas, milagrosamente, se hacen con anticipación … A veces creo que la reunión en sí no es lo que más cuenta. Es la preparación previa de todos los asistentes. Eso es lo que cuenta.”
  • 80. La n ueva r eunión de g erencia: El a prendizaje e stratégico r eemplaza al c ontrol
    • ¿Cuál es el impacto del proyecto en …
      • nuestra comunidad
      • nuestra proposición de valor
      • nuestros empleados?
    Control Aprendizaje El proyecto está dentro… ¿del plazo? ¿del presupuesto?
  • 81. La ejecuciòn de la estrategia como competencia central
  • 82. Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo El Problema: La Mayoría de las Organizaciones no Cuenta con un Proceso de Administración Estratégica Ciclo de Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Probar las Hipótesis Salida (Resultados) Reportar Ciclo de Control de la Administración Financiar Entrada (Recursos) Actualizar la Estrategia Desempeño El 85% de los E quipos G erenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratégicos El 92% de las O rganizaciones no reporta indicadores de tendencias El 60% de las O rganizaciones no vinculan su E strategia con el P resupuesto El 78% de las O rganizaciones fija P resupuestos para un ciclo anual El 20% de las O rganizaciones tardan más de 16 semanas en preparar un P resupuesto Estrategia BSC Presupuesto
  • 83. No ocurre de un día para otro: Ejemplo t ípico de una o rganización d estacada en la i mplementación del BSC que l ogró r esultados d espués de un p eríodo de t iempo p rolongado T 0 (1993)
    • Último Lugar en utilidades dentro de la industria
    • ROCE = 6%
    • Flujo de Caja = (US$500M)
    • Se introduce programa de BSC
    T +2 (1995)
    • Primer lugar en utilidades dentro de la industria
    T +5 (1998)
    • Primer lugar en utilidades dentro de la industria (5 años consecutivos)
    • ROCE = 16%
    • Flujo de Caja = $700M
  • 84. La Formación de una Organización Centrada en la Estrategia Implica la Evolución desde un Proyecto hasta un Proceso Descongelar Cambiar Sostener Fase de Movilización Fase de Diseño y Puesta en Marcha Fase de Sostenimiento Período de 3 - 6 consagrado a generar un impulso a nivel de los ejecutivos “ El Argumento para el Cambio” Período de 6 meses en el cual la nueva estrategia se pone en marcha en los niveles directivos de la organización “ Primeros Triunfos” Período de 12 - 24 meses en el cual la estrategia se integra al trabajo diario y a la cultura de la organización “ Impulso Irreversible”
  • 85. Todas las Organizaciones Deben Desarrollar una Conjunto de Competencias Gerenciales Centrales Administración del Riesgo
    • Actuarios
    • Aseguradores
    Administración de la Tecnología
    • Ingenieros
    • Científicos
    Administración de la Calidad
    • “ Cinturones Negros”
    • Certificación ISO
    Administración del Dinero
    • Contadores (CPA*)
    • Contralores
    Competencias Centrales Habilidades que una organización debe dominar si quiere ser exitosa * Certified Public Accountant = Contador Público Certificado Administración de las Personas Administración de los Clientes Administración de la Estrategia
  • 86. Tal como s ucede con o tras d isciplinas de a dministración, e s p reciso d esarrollar la c apacidad de e jecución de la e strategia como una c ompetencia p ermanente y d uradera en la o rganización Empresa Administración Financiera Administración de los Recursos Humanos Marketing / Comunicaciones Administración Tecnológica Planificación Estratégica Unidad Organizacional A Unidad Organizacional B Unidad Organizacional C Unidad Organizacional D Una Competencia Central de Administración Proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para Apoyar la Agenda de Liderazgo COMPETENCIA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Personas Procesos Herramientas + + Liderazgo
  • 87. Los Informes b asados en el Balanced Scorecard m antienen a los Ejecutivos c entrados en la Agenda Estratégica Mapa Estratégico Corporativo Medición Corporativa Iniciativas Corporativas
  • 88. La Formación de su Competencia de Administración Estratégica Implica la Evolución desde un Proyecto hasta un Proceso “ El Argumento para el Cambio” “ Primeros Triunfos” “ Impulso Irreversible” Fase de Movilización Fase de Diseño y Puesta en Marcha Fase de Sostenimiento No.1 Movilizar el Cambio a Través del Liderazgo de los Ejecutivos
    • Lograr un compromiso a nivel directivo
    • Formar un equipo ejecutivo
    • Desarrollar un argumento para el cambio
    • El Misionero
    • Rol: Defender, educar y vender una “nueva” forma de administrar
    • Individuo solitario con una convicción
    • Educación de los Ejecutivos (La Necesidad de una Ejecución Estratégica)
      • Conferencia
      • Programa ‘In-house’ (“en la empresa”)
      • Lecturas
    • Autoevaluación (Preparación de la SFO )
    Objetivos de Liderazgo Competencias de Administración Personas + Proceso + Herramientas
  • 89. Algunas Consideraciones sobre el Inicio del Proceso Fase de Movilización
    • Sea un Misionero para el CEO
      • Dé a conocer el BSC
      • Dé a conocer “una mejor forma” de administración, no el “BSC”
    • Lea el Libro
      • “ The Strategy-Focused Organization”
      • (La Organización Centrada en la Estrategia”)
    • Conocimiento de los Ejecutivos
      • Asista a un seminario
      • Sesión “In-house” (en la empresa)
    • Elabore un prototipo de BSC
      • Identifique las oportunidades y los problemas
  • 90. La Formación de su Competencia de Administración Estratégica Implica la Evolución desde un Proyecto hasta un Proceso No.2 Traducir la Estrategia
    • Definir y clarificar la estrategia
    • Especificar los objetivos de largo plazo
    • Comunicar a la fuerza laboral
    • El Equipo del proyecto
    • Rol: Consultores y Agentes de Cambio
    • Equipo multidisciplinario
    • Diseñar nuevos procesos
    • Superar la resistencia
    No. 3 Alinear la Organización
    • Generar una vinculación de las miras
    • Alinear los recursos financieros
    • Mapa Estratégico Corporativo /Tablero de Gestión
    • Brecha de Fijación de Objetivos/ Planificación
    • Primer reporte
    • Cascada del tablero/ mapa estratégico
    • Alinear presupuestos con las iniciativas estratégicas
    • Plan de comunicaciones multimedios
    “ Impulso Irreversible” Fase de Sostenimiento “ El Argumento para el Cambio” “ Primeros Triunfos” Fase de Movilización Fase de Diseño y Puesta en Marcha Objetivos de Liderazgo Competencias de Administración Personas + Proceso + Herramientas
  • 91. La Formación de su Competencia de Administración Estratégica Implica la Evolución desde un Proyecto hasta un Proceso No.4 Motivar al Personal
    • Mantener el talento focalizado/ motivado
    • Alinear la responsabilidad/ las recompensas
    • Desarrollar competencias
    • El Cargo del Programa
    • Rol: “Jefe de Personal”
    • Úselo para administrar
    • Configurar la agenda de ejecución
    • Integrar los procesos de gobierno
    No.5 Gobernar la Organización
    • Administrar la ejecución de la estrategia
    • Redefinir los procesos de gobierno
    • Programas de RR.HH. (reclutamiento, capacitación, DO, etc.) vinculados con la estrategia
    • Metas personales alineadas
    • Sistema de incentivos alineados
    • Reportes de BSC y reuniones de revisión
    • Eventos de gobierno vinculados con la estrategia
    Fase de Sostenimiento “ Impulso Irreversible” “ El Argumento para el Cambio” “ Primeros Triunfos” Fase de Movilización Fase de Diseño y Puesta en Marcha Objetivos de Liderazgo Competencias de Administración Personas + Proceso + Herramientas
  • 92. En resumen el BSC es un Programa de Administración del Desempeño que posiciona la Estrategia en el Centro del Proceso. ESTRATEGIA Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Presupuesto Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Cliente Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Empleado Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Calidad Formular Ejecutar Comunicar Dirigir