Boletín de noviembre

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Boletín de noviembre

  1. 1. Coachingw w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e tMagazineD E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A LCoachingPersonal-CoachingEjecutivo-CoachingOrganizacionalN° 10 - 8,00 €Coaching EmpresarialEl ABC del Coaching de EquipoQué es y cómo hacerque funcione.LeonardoWolkEntrevistaPalabra, cuerpo y emoción seamalgaman en la práctica a travésdel coaching psicodramáticoLeonardoWolkEntrevistaPalabra, cuerpo y emoción seamalgaman en la práctica a travésdel coaching psicodramáticoEl lenguaje, por su carácter generativoy transformador, crea realidades ynos posibilita diseñar futuroDossierPreguntas provocadoras en elCoaching EjecutivoComo vemos la posibilidad deconseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mentedel coacheeCoaching EjecutivoRadiografía del Coaching Ejecutivo¿qué tipo de empresas contratancoaching?, ¿cómo lo contratan?,¿para qué se contrata coaching?,PerspectivasCoaching al volante¿Cómo nos podemos comportaral volante para prevenir accidentesde tráfico utilizando el coaching?
  2. 2. Queridos amigos:La evolución de estos últimos meses y la situación actual nos hacensin duda llegar todos a la misma conclusión: Podemos decir que nosencontramos actualmente en la “primavera” del Coaching en todo elmundo latino.La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-dos los rincones. Esta apreciación ha de tratarse desde dos puntos de vista: el iróni-co y el positivo.Desde el punto de vista irónico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce esoro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.Sea está una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos quequieren aprender la técnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemosa este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello comosiempre, confío en que contéis con estas, vuestras páginas.Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de ésta primavera del coa-ching: El crecimiento del interés real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento dela autoregulación y de la mayor exigencia de homologación de las nuevas escuelas yde los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesariasfiguras como los coaches de supervisión, etc.Desde nuestra publicación y en este número podéis tener noticias de nuevos proyec-tos de formación de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, así como delestudio sobre los coaches profesionales en España y su mercado, que puede servir deindicador para el resto de mercados hisapano-americanos.Esperando que este número sea de gran interés para todos,Muchas gracias y mucho éxito.DIRECTORJosé Da Cunhajdc@coachingmagazine.netREDACTOR JEFEPablo Álvarez Lilloredaccion@coachingmagazine.netCOLABORADORESJaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,Emilio Arsuaga y Marta Capellán, PhilipPotdevin, Tomás Álvarez, TeresaBenedetti, J.L.Menendez, Rubén TurienzoÁnel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),AECOP (Carlos H. de las Cuevas)PUBLICIDADMarketing y Publicidad:Jesús Artacho DuránE-mail:artacho@coachingmagazine.net+ 34 91 445 71 04MAQUETACIONStudio TSPPREPRESSGrupo TSP / AGIMPRESIONSprintCOACHING MAGAZINEes editado por:Tele Satélite PublicacionesEspaña, S.L.C/ Vallehermoso, 3228015 MADRID.Tel.: 91 445 19 50.Fax: 91 445 06 21.E-mail: info@grupotsp.comDeposito Legal M-42004-2005La Dirección no se hace responsable delos textos, ilustraciones, dibujos y fotospublicadas cuya única responsabilidadserá de sus autores. Derechos dereproducción (textos y fotos) reservadospara todos los países.Coaching [ 3 ]EDITORIALCoachingmagazinePablo Álvarez LilloRedactor JefemagazineQFloreciendo
  3. 3. ActualidadEventos de Coaching.Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugarde forma destacada en nuestros días y en nuestras áre-as.Coaching EmpresarialRadiografía del Coaching Ejecutivo en España¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres oa mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experien-cia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿có-mo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿quéduración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y elvalor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....Coaching EjecutivoEl ABC del Coaching de EquipoQué es y cómo hacer que funcione. Un artículo paracoaches que deseen expandir su portafolio de inter-venciones en las organizaciones. El tema de coachingde equipo se convierte en algo exótico reservado pa-ra unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas querecibo con mayor frecuencia de colegas y coaches enformación es: “¿Qué es exactamente el coaching deequipo y cómo se realiza?”SUMARIO[ 4 ] CoachingmagazineSUMARIO - Nº10140609C o n t eEn Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-der generador y transformador del lenguaje y digo queel lenguaje no sólo nos permite hablar "acerca de lascosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-sas sucedan". El lenguaje, por su carácter generativoy transformador, crea realidades y nos posibilita diseñarfuturo.LeonardoWolk34Entrevista24
  4. 4. Alma de CoachModelos MentalesLa construcción del modelo mental de un sujeto comienzaen los primeros meses de vida. El psiquismo humanose estructura fundamentalmente en base al lenguaje.Aún antes de nacer, un bebé humano "es dicho" por elotro, se habla de él como si ya existiera en el mundo,cuando por el momento, su presencia sólo habita la fan-tasía de sus padres. Estos ya desean para él todas lasvirtudes que su imaginación y los propios valores e ide-ales puedan proveer.PerspectivasNo news, Good news?Estaba preocupado. Una compañera y amiga había idohace dos días a reunirse con un cliente muy importan-te de una embajada europea y aun no tenía noticiasdel resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-tante tranquila así que decidí conceder algún tiempo ala espera y seguir con mis tareas diarias. Comentandomi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me re-cordó la famosa cita anglosajona "No news, good news".PerspectivasCoaching al volante¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto parareducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemoscomportar al volante para prevenir accidentes de tráfi-co utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos aasumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sinSUMARIOCoaching [ 5 ]magazinedejar que nos impongan más reglas que el propio sen-tido común?Columna de Opinión AECOPEl directivo felizAl empezar esta pequeña nota he dudado entre titularlacomo aparece, o utilizando los signos de interroga-ción: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otraforma, ¿a quién importa este asunto que es tan perso-nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-tión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrele-vancia?Columna de Opinión ASESCOLa cocina del CoachingTxipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de lasultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-te del queso de Idiazabal permanece en el paladar unavez degustado el plato.Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-talmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química,y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre losresultados habría mucho que decir.Agenda y EventosLos eventos más relevantes del mundo delcoaching y su entorno.244341494850Como vemos la posibilidad de conseguir que seencienda una chispa iluminadora en la mente delcoachee depende de disponer de un procesoindagatorio que vaya presentando tales pregun-tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriríanunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-de ver.Preguntas provocadoras26Dossiern i d o S¿...?
  5. 5. En cuanto al programa, puedeafirmarse que sería difícil hacer-lo más atractivo. La combina-ción de mesas redondas, talleres de di-versos contenidos y herramientas paracoaches y, especialmente, las interven-ciones de figuras tan renombradas co-mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAELECHEVARRÍA, garantizan un muy al-to nivel de estas jornadas.La Junta Directiva de ICF España: Vi-viane Launer (Presidente), Vicens Oli-vé (Vicepresidente), Silvia Guarnieri(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-ro), junto a los demás socios, les invi-ta a participar en este atractivo progra-ma tanto por las temáticas que van atratarse, como por los ponentes que in-tervendrán a lo largo de sus dos díasde duración.Estas jornadas brindan una excelenteposibilidad para intercambiar las me-jores prácticas profesionales de coa-ching y aumentar su networking. Espe-ramos estas jornadas reafirmen la Pa-sión por el Coaching.Estamos convencidos de que estas jor-nadas apasionarán a quienes tengan elprivilegio de asistir a ellas.Información e inscripciones en:www.jornadascoaching.comSocios ICF España: 600 €No Socios : 685 €NOTICIAS[ 6 ] CoachingmagazineUn año más el capítulo español de la Internacio-nal Coach Federation convoca a especialistas, yen general profesionales e interesados en los re-cursos humanos, a debatir, compartir experienciasy ponerse al día en esa disciplina cada vez con ma-yor desarrollo en nuestro país que es el coaching.Un desarrollo que, en opinión de ICF España, jus-tifica la declaración de principios de su lema ins-pirador: pasión profesional por el coaching.“PROFESIÓN Y PASIÓN”IV Jornadas Profesionales de Coachingorganizadas por la ICF
  6. 6. Participan y patrocinan:XI PROMOCIÓN CURSO 2007-2008El Consejo General del Notariadoconcede Becas para la realización del Máster.Coorganizan:Jorge Juan, 30, 6º 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 info@cremadescalvosotelo.com www.mdte.netColaboran:"Me formé con los mejores"Algo que no todo el mundo puede decirMÁSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LASTELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUALIEB, Líder en Formación Financiera, ofrece con la participacióndirecta de las compañías más importantes del sector, el primery más completo Máster de la especialidad.ConsejoGeneraldel Notariado
  7. 7. NOTICIAS[ 8 ] CoachingmagazineSer líder es una de los objetivos de muchos de losejecutivos de las empresas españolas. Por este mo-tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) yel IEDE organizan el curso de postgrado "Coachingpara el Liderazgo Empresarial”, en colaboracióncon Lider-haz-go!, espacio de experimentación decoaching que aporta una propuesta de valor máseficaz: aprender haciendo.El objetivo de este curso de postgrado es que losque participen vivan actividades, juegos, discusio-nes y debates, en compañía de otras personas in-teresadas en aprender a impactar en sus equipospara que éstos consigan un mayor desarrollo y susmejores resultados. Está enfocado a directivos y em-presarios para quienes aprender es una responsa-bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers-pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.Una vez finalizado este programa, los participan-tes estarán capacitados para utilizar las herramien-tas del Coaching en la gestión de personas y equi-pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro-fesionales dentro y fuera de la empresa.Este programa está reconocido por AECOP (Aso-ciación Española de Coaching y Consultoría de Pro-cesos) para la acreditación como Coach Profesio-nal. El curso tiene una duración de 210 horas ycomenzará en noviembre de 2007, con dedicaciónparcial, compatible con actividad profesional. Elhorario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho-ras y se celebra en el Campus Madrid. El precioes de 9.000 euros y los materiales están incluidosen la matrícula.Objetivos del programa: Metodología y EvaluaciónReuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi-viduales y grupales, simulación y discusión de ca-sos y planificación del uso de las herramientas tra-bajadas en el ámbito de trabajo diario. Ejerciciosde reflexión y práctica a través de correo electró-nico. Dinámicas al aire libre. Además de un pro-ceso de evaluación continua, habrá un examen alfinalizar el programa.Elementos diferenciadores del programa:• Se garantizan prácticas una vez finalizado el pro-grama.• Es un curso superior universitario dedicado ex-clusivamente al Coaching empresarial.• Toda la teoría se entrega en soporte digital y du-rante las horas de clase las prácticas suponen unalto porcentaje del tiempo.• Único programa cuyo plan de estudios y meto-dología ha sido elaborado con la colaboración deLider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-cios son miembros de la ICF.El aprendizaje está basado en la experiencia. Laslecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-ceptos, realizar ejercicios y dinámicas, reflexionaren grupo, planificar, coordinación de acciones yvaloración.Actividades que se realizarán en las horas lectivas• Jornadas de integración de equipos.• Audiencias públicas.• Sesiones de coaching triangulado.• Actividades prácticas de situaciones profesiona-les.• Sesiones de práctica de Coaching.Actividades fuera del aula• Grupo de estudio: 4 ó 5 personas coordinadaspor un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-tos.• Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario devarias personas del entorno de trabajo o amistaddel participante, con un fuerte compromiso de per-manencia con las que éste replicará sus conoci-mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-te 2 horas.• Sesiones individuales de coaching: Cada parti-cipante recibirá 4 sesiones de coaching individualde un coach profesional.• Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-sa índole en forma individual que enviará a su co-ach-supervisor por e-mail.IEDE y UEM arganizan curso de postgrado “Coaching para el Liderazgo Empresarial”Leonardo Wolk estará de vi-sita en nuestro país dondedará una serie de eventos ynos hablará de su segundolibro. El arte de soplar bra-sas será una obra de consul-ta permanente para los co-aches, los estudiantes de es-ta disciplina, gerentes y es-pecialistas en desarrolloorganizacional y quienestrabajan con grupos.Consta de dos partes: la pri-mera presenta importantescontribuciones teóricas ymetodológicas a la prácticadel coaching.La segunda parte incluyemúltiples y variados ejerci-cios, actividades y prácticasque Wolk seleccionó basán-dose en su reconocida tra-yectoria como coach, for-mador de coaches, psicote-rapeuta y psicodramatista.En su habitual estilo de co-municación fluida con ellector, Leonardo Wolk in-tercala en su libro relatostradicionales y ejemplos desu experiencia, enrique-ciendo así sus aportes con-ceptuales, metodológicosy prácticos.Visita de Leonardo Wolk a EspañaNNuevo estudio deJavier Fernández AguadoJavier Fernández Aguado, pensador y speaker espa-ñol, reconocido como uno de los mayores expertosen Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-delo Antropomórfico.El pensador español aborda el estudio de las organi-zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-do, aplica a las organizaciones las mismas experien-cias por las que las personas transitan. En esta oca-sión, propone que, al igual que el hombre, las organi-zaciones, a lo largo de su existencia, sufrenenfermedades.Las personas y las empresas padecen diferentes do-lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe adiferentes motivos que es fundamental conocer paraofrecer terapias adecuadas.Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia decalcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrec-ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes.Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones,por ejemplo, cuando se produce falta de capitalizacióny/o insuficiente formación, factores clave para un ade-cuado desarrollo empresarial.El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,que se manifiestan en diferente magnitud dependien-do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-cuentran las dolencias físicas; en segundo, las psico-lógicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocu-rre en las personas, las psicológicas y las psiquiátri-cas se dan más frecuentemente en la madurez ya quela ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir elfuncionamiento del mundo disminuyen habitualmentelos riesgos de padecer depresión.Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de lajuventud, los de la adolescencia, los de la madures ylos de la vejez en las empresas.Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos ha-bla del “Alma de las Organizaciones”, recordando laimportancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría enel camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sinalma se pudre”.Aunque todavía tendremos que esperar a la próximapublicación con las pautas a seguir para solucionar ca-da una de las patologías organizativas detectadas, elautor nos adelanta que ante estos problemas no sir-ve la pasividad: “el vacilante, aunque sea aplaudidopor algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-zado con desprecio. Únicamente los audaces, nue-vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbradospor los brazos del destino al cielo de los héroes.”El pensador español prepara en la actualidad, junto conFrancisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario conlas enfermedades más comunes y los remedios quedeben aplicarse para solucionarlas.
  8. 8. Jaime Bacás Gómez, socio direc-tor de Coaching de Ventas; LuisPicazo Martínez, consultor deRRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-vasqüés, consultor de comunicación,todos ellos coaches ejecutivos y miem-bros de I.C.F., han colaborado en ela-borar este estudio que presentaron enlas III jornadas Profesionales de Coa-ching de ICF celebradas el pasado mesdediciembreenelinstitutodeempresay que cubrimos en nuestro número 8(enero-febrero) de Coaching Magazi-ne.Hoy hemos de agradecer que compar-tan dicho estudio con nosotros y nues-troslectores,paraconocerunpocomássobre el perfil del coach profesional enEspaña y lo que las empresas buscan.Esto puede dar una orientación, no só-lo a los profesionales del Coaching enla piel de toro, si no a tdos los del mun-do latino que comparten con nosotrosesta publicación, ya que pueden darsetendencias de comportamiento simi-lares en sus mercados.Para ser justos hemos de decir que es-te informe, y por su importancia, sirvede base para aparecer en otras publi-caciones como Human Kapital.MÁS SOBRE COACHING:Hoy en día aparecen en muchas revis-tas cada vez más artículos de coaching.Esto no ha hecho más que empezar yCOACHING EMPRESARIALCoaching [ 9 ]magazine¿Prefieren las empresas contratar a coaches hom-bres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuántaexperiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan co-aching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contratacoaching?, ¿qué duración tienen los procesos?,¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?,¿cuál su evolución?.....EMCE’06Por varios autoresLos interesados pueden acceder a la encuesta completaen www.icf-es.com.Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,Emilio Arsuaga y Marta Capellán.La 1ª radiografía delCoaching Ejecutivo enEspañaEl perfil de los Coaches
  9. 9. por desgracia no siempre están trata-dos por expertos. Todavía hoy existealguna confusión acerca de lo que es,para qué sirve y cómo se practica.Ennuestrocompromisocomocoachesdesde estas páginas tratamos de ponernuestro granito de arena en hacer lle-gar el coaching sin confusión cada veza más gente.Hoy que disponemos de los resultadosde la 1ª Encuesta de Mercado del Co-aching Ejecutivo en España(E.M.C.E.´06),queconstituyenunara-diografíanítidadelaprofesiónennues-tro país cubriendo las siguientes áreas:- Demografía y formación.- La profesión de coaching.- Características del proceso de coa-ching.- Contratación del servicio y- Valoración del mercado.El proyecto nació en la primavera de2006 con el apoyo de la ICF (Interna-cionalCoachFederation),queeslama-yor federación mundial de coachingcon más de 10.000 miembros y pre-sencia en 80 países. Su misión princi-pal es contribuir para que la profesiónde coaching sea ejercida con transpa-rencia, ética y altos estándares de cali-dad. La delegación española de la ICFse fundó en enero de 2004.La encuesta se dirigió, exclusivamen-te, a los coaches establecidos en nues-tro país y los resultados representan alos que han contestado. Consideramosque el número de respuestas válidas essuficientemente representativo del co-lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-gún las preguntas).Las respuestas se refieren al año 2005(último año completo), pero incluyenestimaciones de resultados para 2006en las preguntas referidas a volumen yvalor de mercado. Por realizarse la en-cuesta en el pasado mes de octubre,opinamosqueesasestimacionestienenun elevado nivel de fiabilidad.Para este artículo hemos escogido ungrannúmerodelasrespuestasquecom-ponen la encuesta completa*, aunquehemos reducido la amplitud de los da-tos que recoge cada pregunta y expo-nemos sólo los más relevantes.¿PARA QUÉ ME INTERESA?Si miras lo que ya ha sucedido en lospaíses que llevan más de quince añosutilizando el coaching como una he-rramienta de desarrollo profesional,podrás hacerte una idea de lo que seavecina. Es preferible que aceptes, deunavez,quelasprobabilidadesdeque,durante los próximos diez años no es-tés involucrado como coach, coacheeo contratante/suministrador de servi-cios de coaching, son prácticamentenulas.¿CÓMO SON LOS COACHES?De las respuestas recibidas la mayoríason hombres (63%), aunque observa-mos un porcentaje creciente de muje-res accediendo a la profesión, lo quehaceprevercambiosrápidosenlospró-ximos años. En el caso de que la con-tratación del servicio la realice el má-ximo responsable (Presidente,Consejero Delegado, etc.) de la orga-nización, el porcentaje de hombres au-menta al 86%.El 62% tiene entre 31-49 años y el 30%másde50años.Laedadnoseencuentraafectada por ninguno de los filtros quesehanaplicado.Escuriosoque,encon-tra de opiniones que se oyen, la edadno parece ser significativa a la hora decontratar los servicios de coaching.El 79% tiene nacionalidad española yun 15% europea.El 51% reside en Madrid y un 25% enBarcelona. Ejercen su actividad profe-sional en esas comunidades en por-centajes similares, 45% y 27%.Un 37% dispone de formación en psi-cología/sociología/pedagogía y un 23% en ciencias/medicina/ingeniería.El 86% considera “imprescindible” laformación específica en coaching y un12% “conveniente”.El 52% han cursado programas de for-mación homologados por I.C.F. Seña-COACHING EMPRESARIAL[ 10 ] CoachingmagazineLa edad de los Coaches¿De donde provienen los Coaches?
  10. 10. lan la Supervisión y la P.N.L. como lasdos áreas preferentes para su posteriordesarrollo.¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?Decíamos que es una profesión jovenen España, ya que el 56% lleva ejer-ciendoentre1-5añosysóloel21%másde 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-go,laexperienciasíesunrequerimientomás relevante cuando la contrataciónde coaches ejecutivos es realizada poreldepartamentodeRRHHoporelmá-ximo responsable. Así, en el primer ca-so el 48% de los contratados tiene másde5añosdeexperiencia,frenteal60%en el segundo supuesto.El 85% ejerce en España y un 7% enotros países europeos.El 100% pueden ejercer en castellano,un (sorprendente) 53% en inglés, un25% en catalán, y un porcentaje simi-lar en francés.El 93 % ofrece otros servicios, ademásde coaching. Los principales son For-mación (66%), Desarrollo Profesional(57%), Liderazgo (51%), Consultoríade RRHH (44%), etc.El91%ejercecoachingindividual,51%coaching de equipo y el 40% coachingde vida.Un80%ejercecomocoachesexternos,sólo un 3% como internos (dentro desu empresa) y un (también sorpren-dente) 17% en ambos ámbitos simul-táneamente.El grado de “conocimiento” de las aso-ciaciones de coaching es del 76% paraICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Losporcentajes de “pertenencia” son res-pectivamente: 45, 19 y 15.Al 54% se le presentan “a veces” dile-mas éticos y al 5% “con frecuencia”. Es-te elevado porcentaje tal vez se deba altambién elevado nivel de conscienciade los coaches, sensibilizados a travésde los programas formativos, que tra-tan de establecer los límites de la pro-fesión y los códigos éticos para preser-varla. También podría avalar estahipótesis el elevado interés en la Su-pervisión que vimos anteriormente.¿CÓMO SON LOS PROCESOS?Un 68% de los coaches realizan “siem-pre” un “contrato de coaching” (estoes un acuerdo verbal o escrito de las re-glas del juego y de los resultados espe-rados) con su coachee (aparte del con-tractual con su empresa) y un 24% “aveces”.El 36% de los procesos dura entre 10-12 horas, el 13% entre 13-16 horas yun 31% de ellos más de 16 horas. Nosllama la atención que la distribuciónno tenga forma de campana de Gauss.También que un 10% de los procesosdure menos de 3 horas (¿“entregas” deinformes de feedback 360º?). Sin em-bargo, si la contratación se realiza porel máximo responsable de la organi-zación o las sesiones son de duraciónde 120 minutos, el proceso tiene unaduraciónsuperioralas16h.señaladas.Laduracióndelosprocesosmedidaensesiones presenta dos picos; el 35% en-tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.A reseñar un 12% con más de 16 se-siones.La duración de los procesos en mesessí presenta forma de campana con elvértice del 54% para el tramo 4-6 me-ses, flanqueado por un 18% a amboslados, 0-3 y 7-9 meses.Los coachees (la muestra representa-da es de 2.602) son directivos y cuadrosmedios en un 47%, un 23% son altosdirectivos (directores generales y susreportes directos) y un 15% otros ni-veles inferiores (no jefes). Llama laatenciónotro15%deprofesionalesporcuenta propia.Las herramientas que más utilizan loscoaches son el feedback 360º (69%) yel MBTI (25%).El tiempo que dedican los coaches a“preparación y revisión” de la sesión esde 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos(29%) y 41-60 minutos (22%).Existe un 5% de “abandonos” (inte-COACHING EMPRESARIALCoaching [ 11 ]magazineNacionalidadIdioma de trabajo
  11. 11. rrupciones del proceso) (128 coache-es sobre la muestra de 2.602) en losprocesos de coaching.Los objetivos de coaching que los coa-cheestrabajanprincipalmenteson:ges-tionar a mi equipo (76% “bastante fre-cuente”), relaciones interpersonales(74% ídem), gestión del cambio (52%ídem), equilibrio vida profesional / fa-miliayrediseñodecarrera(ambos41%ídem).El coach, al finalizar el proceso, entre-ga “siempre” un informe en el 60% delos casos. De esos 60 puntos porcen-tuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5“sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (conel consentimiento del coachee). El res-tante40%decoachesnoentrega“nun-ca” informe.Los clientes requieren que los coachesque contratan tengan “experiencia encoaching” (65%), “experiencia en elobjetivo de coaching” (45%), “forma-ción específica en coaching” (41%) yun 33% requiere “aporte de referen-cias de otros clientes”.Los coachees indican que los benefi-cios “adicionales” (beneficios secun-darios, no incluidos como objetivos decoaching) que les reportan sus proce-sos de coaching son el incremento desu: “autoconciencia” (60% “siempre” y32% “frecuente-mente”), “com-promiso” (48 y37, respectiva-mente), “auto-confianza” (43 y52) y “proactivi-dad” (41 y 52).¿QUIÉNES CONTRATAN?Las “organizaciones” (empresas e ins-tituciones) contratantes han sido 127(muestra representada) y los “profe-sionalesporcuentapropia”316(ídem).El 36% de las organizaciones tenía me-nos de 100 em-pleados, el 34%entre 101-1.000y el 28% más de1.001.El 44% de las or-ganizacionespertenecían alsector “servi-cios”, el 37% al“industrial” y el15% “organis-mos e instituciones”.El promedio del número de empresasen las que ha prestado sus servicios ca-da coach es 5,4 empresas en 2005. Elpromedio estimado para 2006 es 8,8.Un 63% de incremento.El 59% de los coaches contestan que“nunca” han pasado por procesos deselección para su ejercicio profesional,un 36% “a veces” y sólo un 6% “fre-cuentemente”.Los coaches facturan sus servicios decoaching por “sesiones” en un 49%,por “procesos completos” un 37% y só-lo el 14% por “horas”.¿CUÁL ES LA VALORACIÓNDE ESTE MERCADO?El promedio de coachees por cada co-ach en 2005 ha sido 12. La estimaciónpara 2006 es 17. Un incremento del42%.Lamediadesesionesporcoachen2005es 146 y la estimación para 2006 es 197.Un incremento del 35%.En 2005 las sesiones se han realizadoCOACHING EMPRESARIAL[ 12 ] CoachingmagazineCarrerasFormaciónTipo de Coaching practicadoModalidad de sesión
  12. 12. en modalidad “presencial” en un 85%,“telefónicas” 11%, “email” 3% y “vide-oconferencia” 1%. Los porcentajes es-timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-pectivamente. Es decir, se mantiene lapreferencia “presencial” pero crecenmoderadamente las otras.La distribución de las respuestas refe-ridas a la duración de las sesiones decoaching tiene forma de campana consu vértice en 90 minutos (46%), flan-queado por 60 minutos (30%) y 120minutos (16%).La tarifa promedio para una sesión decoaching es de 241 ?, pero inmediata-mente hay que decir que este dato nodebe ser ni siquiera una referencia, yaque el precio viene fundamentalmen-te condicionado por el valor añadidoqueelserviciodaalcontratante.Dehe-cho, la dispersión de respuestas ha si-doelevada.Denuevoseimponelapru-dencia en la consideración de estos da-tos; es decir, no cabe tomarlos comonorma o criterio, sino como experien-cia de otros profesionales. Interesantereseñar que si la contratación se pro-duce por el máximo responsable, elpromedio de precio por sesión es de379 ?, y si las sesiones que se realizanduran 120 minutos, entonces el preciode sesión asciende a 520 ?.La factura-ción pro-medio porcoach en2005fuede34.000?(elvalor totaldel merca-doreporta-do por lamuestra esde1.392.000?) y la estimada para 2006 asciende a55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62%de incremento.¿DÓNDE ESTAMOS?¿DÓNDE VAMOS?Hasta aquí hemos ofrecido los datosque resultan de las respuestas recibi-das.A continuación te ofrecemos nuestrasopiniones y estimaciones,construidas en base a losresultados de esta encues-ta, más nuestro conoci-miento y experiencia per-sonal del mercado.Estimamos que en 2006existe una población deunos 350 coaches de losque sólo 150 están activos y que el cre-cimiento del mercado ´06/´05 es delorden 50-60%.También, que el volumen del merca-do real podría equivaler a entre 2 y 4veces los resultados recogidos en estaencuesta, lo que significaría unas ven-tas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto su-pone 6,3 millones de media.Esta es la primera, y la única por el mo-mento, fotografía del mercado de co-aching ejecutivo en España. Por tanto,es arriesgado predecir el futuro. Noobstante,tomandoenconsideraciónlaevoluciónexperimentadaenotrosmer-cados que se han desarrollado antesque el nuestro, como por ejemplo elde EEUU, podríamos aventurar quenos encontramos al comienzo de la fa-se de crecimiento en el ciclo de vida deeste servicio. Es de esperar un períodode, al menos, 5-7 años con crecimien-to de dos dígitos y otros 5 más de undígito.Si la estimación es correcta, este mer-cado presenta un gran atractivo parala entrada de nuevos actores: coachesindependientesyempresasdeserviciosde coaching.Es nuestra intención continuar radio-grafiando periódicamente este merca-do para, mediante la observación de sudesarrollo y la detección de sus nece-sidades cambiantes, conseguir el obje-tivo de mejorar la calidad del servicioque prestamos a nuestros clientes.Los autores de este estudio están pre-parando otro nuevo muy interesantedesde el punto de vista contrario… ¿sa-ben cuál?. Cuándo lo tengan prepara-do tendremos el gusto de presentárse-lo desde estas páginas.COACHING EMPRESARIALCoaching [ 13 ]magazineAréas de mejorasTipos de organizaciones¿Quiénes contratan?Puntos fuertes
  13. 13. El tema de coaching de equipoes uno de los menos comenta-dos y analizados en los proce-sos de formación en coaching. Las es-cuelas de coaching suelen dedicar sino toda sí la mayor parte de su pro-gramación académica al coaching in-dividual. El tema de coaching de equi-po se convierte en algo exóticoreservado para unos cuantos “inicia-dos”. Una de las preguntas que reci-bo con mayor frecuencia de colegas ycoaches en formación es: “¿Qué esexactamente el coaching de equipo ycómo se realiza?” En el presente artí-culo deseo compartir muchas de misexperiencias y aprendizajes relacio-nados con el coaching de equipo, ac-tividad que realizo, junto al coachinga ejecutivos de empresas, en mi ejer-cicio profesional.Digamos antes que nada lo que en-tendemosporcoaching,aclaraciónne-cesaria en estos tiempos de una nuevaprofesiónendondeesnaturalqueexis-ta confusión y proliferación de ideas yofertas acerca de qué es exactamenteel coaching. Por coaching me inscribodentro de la definición que da la ICF(International Coach Federation) ensu sitio web:“Coaching es la alianza con un clien-te dentro de un ambiente de provoca-ción de ideas y de altísima creatividadque le ayuda a este a alcanzar su po-tencialprofesionalypersonal.Estaalian-za en el tiempo permite a los clientesalcanzarresultadossatisfactoriosensusvidas personales y profesionales. Loscoaches ayudan a mejorar el desem-peño de sus clientes y la calidad de susvidas, están entrenados para escuchar,observar y adaptar su propio enfoquealasnecesidadesespecificasdesusclien-tes. Los coaches buscan suscitar solu-ciones y estrategias en el cliente y cre-enquesuclienteposeeunacreatividadinnata y que son recursivos. El trabajodel coach es proveer el apoyo necesa-rio para resaltar las habilidades, re-cursos y creatividad que el cliente yatiene.”Y si bien los principios de ambas mo-dalidades de coaching suelen ser losmismos, el coaching de equipo tienecaracterísticaspropiasquelohacenúni-co en el espectro de las múltiples apli-cacionesdeestaprofesión.Veamospri-mero qué tienen en común para luegoconcentrarnos en las características es-pecíficas del coaching de equipo.Los procesos de coaching de equipoparten y comparten los mismos prin-cipios básicos del coa-ching individual.Podemosdecir,demanerapreliminar,que ambos buscan lo mismo. Basta sus-tituir el sujeto ‘individuo’ del coachingindividual por el sujeto ‘equipo’ en elcoachingdeequipoparasintonizarnosen el tema. Dentro del concepto equi-po incluimos al equipo como tal y a losmiembros del mismo pues en una in-tervencióndeestanaturalezahabrádes-plazamiento, crecimiento, desacomo-doycambionosóloenelequipomismosino también, seguramente, en cadauno de sus miembros si bien estos úl-timos no son el objeto principal de es-te tipo de coaching.¿De dónde surge una intervención deCOACHING EJECUTIVO[ 14 ] CoachingmagazineQué es y cómo hacer que funcione. Un artículo pa-ra coaches que deseen expandir su portafolio deintervenciones en las organizaciones.Por Philippe PotdevinProfessional Certified Coach de laInternational Coach FederationEl ABCdel Coaching deEquipo
  14. 14. coachingdeequipo?Lanecesidadpue-de nacer como la evolución de un pro-ceso de coaching individual con el lí-der de equipo o bien como unanecesidad puntual solicitada por el lí-der del equipo o incluso por el jefe dellíder del equipo y excepcionalmentepor el área de Gestión Humana de laorganización. En cualquier caso, el co-ach debe estar listo para responder alreto planteado por una solicitud de es-te tipo.En mi carrera como coach he combi-nado el coaching individual con el co-aching de equipo en distintas empre-sas tanto del sector privado como delsector público. De esta experiencia heextractado qué funciona y qué no fun-ciona, qué es útil y qué no lo es paraasí compartir con colegas, lectores yalumnos el fascinante mundo del coa-ching de equipo en donde es apasio-nante ver cómo los equipos avanzan demanera significativa cuando decidenoptarporestecaminoparaalcanzarsusmetas y propósitos.Presuposiciones acerca delCoaching de EquipoEn el coaching usamos presuposicio-nes acerca del ser humano. Esto nosayuda a creer que cualquier cosa queel ser humano se fije como objetivo esalcanzable. Si ponemos en duda su ca-pacidad es poco lo que podremos ha-cer para acompañarlo en su camino.Por ello sembramos las presuposicio-nes en nuestro interior las cuales nospermitensintonizarnosconloquenues-tro cliente desea. Y, ¿qué otra cosa esun equipo sino un grupo de seres hu-manos que actúan en interdependen-cia y están unidos por un propósito co-mún?Porello,heencontradoútilpartiren cada intervención de coaching deequipo de las siguientes presuposicio-nes:- El equipo encuentra motivación, sa-tisfacciónyresultadosenlamedidaqueaclara su propósito.- El equipo sabe qué es mejor para símismo.- El equipo tiene la potestad para avan-zar en lo que necesita.- El equipo tiende a la unidad, inte-gración e integridad; por lo tanto es ca-paz de reconocer qué es y qué no esútil; identifica todo cuanto le convie-ne o necesita.- El equipo tiene capacidad de apren-der sobre sí mismo.- El equipo está abierto a mirar sus pro-pios paradigmas y está a dispuesto a re-visarlos, retarlos y cambiarlos.- El equipo se mueve, al igual que el serhumano, en cuatro dimensiones: sa-ber, sentir, actuar y trascender. En lamedida que opera sobre ellas se reco-noce como un organismo sano y exi-toso.- El equipo aprende en la medida quese atreve a experimentar y encuentraque puede modificar sus conductas yrelaciones intra e interfuncionales.- El equipo, al mirarse hacia adentro,logra la articulación con su entorno in-mediato y mediato.- El equipo requiere de retroalimenta-ción de su líder, de otros equipos y desus miembros para avanzar.Todos los equipos, en su esencia, sonsimilaresybuscanelementoscomunes:articulación, foco, trabajo en equipo,respeto, reconocimiento, celebración,sentido de avance y resultados.Desde la perspectiva del coach este de-be regirse por los mismos principioséticos y filosóficos del coach de indivi-duos. He encontrado que el coach deequipo será efectivo en la medida que:- Acompaña al equipo al auto-descu-brimiento.- Asista al equipo a encontrar su pro-piopropósito,misión,visión,propuestade valor, estrategia, objetivos, metas eindicadores.- Se abstenga de proveer capacitaciónen habilidades, competencias o des-trezas, tales como, por ejemplo, nego-ciación,administracióndeltiempo,tra-bajo en equipo o liderazgo.- Actúa como tablero de resonancia pa-ra la conciencia del equipo, y se con-vierte en un interlocutor neutral y vá-lidoparaqueelequipopongaapruebaCOACHING EJECUTIVOCoaching [ 15 ]magazine
  15. 15. COACHING EJECUTIVO[ 16 ] Coachingmagazinesus hipótesis y valide sus planes.- Honra al líder del equipo y sus miem-bros por igual. Por lo tanto, la función,cargo, títulos o antecedentes de losmiembros del equipo no son un sesgoo influencia para el coach.- Administra la relación con el líder delequipo de manera estrecha y coordi-nada. Por regla genera, una sesión decoaching de equipo no se debe hacersin que haya una planeación conjuntaentre el coach y el líder.- Usa la herramienta más eficaz y po-derosa del coaching: la pregunta po-derosa.Unasesióndecoachingdeequi-po gira en torno a las preguntaspoderosas formuladas por el coach.- Acude a una caja de herramientas am-plia y diversa, según la necesidad es-pecifica del equipo.Cómo preparar una sesiónde coaching de equipo:El coach prepara de manera cuidado-sa la sesión (y el proceso) con el líderdel equipo. Este último no querrá sersorprendido por una agenda que des-conozca, con preguntas inesperadas opor el uso de herramientas confusas.El líder del equipo deberá saber quéhará el coach durante la sesión. Dadoque el líder tiene un propósito especí-fico en cuanto al resultado buscado, esindispensable que se selle esta alianzade antemano entre coach y líder. Paraello debe haber un trabajo previo conel líder donde el coach aclare temascomo: ¿Qué quieres lograr con este co-aching de equipo? ¿Cómo vas a saberque te fue útil a ti y al equipo? ¿Quéquieres sacar de este proceso? Incluso,he encontrado especialmente prove-chosopreparardeantemano,juntoconel líder, a cuatro manos, cuáles seránalgunas de las preguntas que yo, comocoach, formularé al equipo durante lasesión.De otro lado, el coach es un recursodel equipo y no un sustituto del líder,por consiguiente el coach no intervie-ne en aspectos de fondo o contenidoenlasdiscusionesdelequipo,porejem-plo para dar su opinión sobre si es con-veniente o no cerrar una unidad de ne-gocio de la compañía o si el equipo de-be irse por determinado camino den-tro de una estrategia para ampliar sucobertura de clientes o si el productox, y ó z es el más ajustado para el mer-cado en cierto momento. El coach secentrará única y exclusivamente en elproceso, la forma y la metodología queel equipo usará para llegar a sus pro-pias verdades. Uno de los acuerdos ini-ciales que hago con el líder del equi-po es: “Tú te enfocas en el contenidoy yo en la forma, en el proceso”. Estoimplica, y lo he aprendido hasta in-cluso, con sangre en la boca, al mor-derme la lengua hasta el dolor, en al-gunas sesiones interesantísimas decoaching de equipo donde debo re-petirme incansablemente, como unmantra: “soy el coach, no soy parte delequipo, soy apenas el coach”.Los temas más comunes parahacer coaching de equipo¿Qué temas se tratan durante una se-sión o un proceso de coaching de equi-po? ¿Cuándo es oportuno realizar unaintervencióndeestetipo?¿Cuándopo-demos proponer a un cliente que estáen su proceso de coaching individualque explore la posibilidad de hacer uncoaching con su equipo? Afortunada-mentesonmúltipleslasoportunidadesque tenemos para ello. En el pasadohe realizado intervenciones de coa-ching de equipo en situaciones comolos siguientes:- El equipo necesita definir un propó-sito, una visión, una misión o una pro-puesta de valor. El equipo requiere es-tablecerunplanestratégicoparaelaño.El equipo está atascado en un tema es-pecífico que no le permite avanzar.El equipo necesita abrazar un cambioy está teniendo dificultades para al-canzarlo.-Dentrodelequipoestánsurgiendodi-ficultades en las relaciones entre losmiembros.- El equipo está desorientado acerca deun proceso nuevo o carece del com-promiso para abrazar una nueva ini-ciativa (por ejemplo el uso del Balan-ce Scorecard como herramientagerencial)- El equipo está experimentando difi-cultades específicas con otros equiposde la organización (v. gr. ProducciónfrentealáreaComercial,Logísticafren-te a Comercial, Ventas frente a Siste-mas de Información, Mercadeo frentea Ventas)- El equipo necesita definir los pará-metrosdeunanuevapolíticaounanue-va estrategia y no sabe cómo hacerlo.Por ejemplo: una nueva política de ser-vicio al cliente.- El equipo requiere llegar a un con-senso rápido sobre un tema en espe-cial.- El equipo acaba de recibir los resul-tados de satisfacción del cliente o cli-ma laboral y necesita establecer unasacciones para mejorar los resultados.- El equipo ha perdido foco, compro-miso, entusiasmo o su nivel de resulta-dos no es el esperado.- El líder del equipo se siente aisladode su equipo y requiere de apoyo, com-promiso y unidad dentro del equipo.- El líder del equipo necesita pasar unmensaje al equipo y a la vez tener laoportunidad de recibir retroalimenta-ción de sus colaboradores.- El líder del equipo ha recibido retro-alimentación en un assessment o unaevaluación de 360 grados y desea tra-bajar los temas más relevantes con suequipo.- El líder está haciendo un proceso decoaching individual y ve la oportuni-daddeapalancarsuprocesoensuequi-po para seguir avanzando y, a la vez, lo-grar que el equipo avance más.- El equipo se acaba de constituir y de-
  16. 16. COACHING EJECUTIVO[ 18 ] Coachingmagazinesea encontrar un rumbo rápidamente,integrar a sus miembros y alcanzar re-sultados de manera efectiva.- El líder del equipo está recientemen-te nombrado y desea acoplarse con sunuevo equipo.Las herramientas del coachde equiposTodo coach que se respete tiene unacaja de herramientas en permanenteexpansión. Esta es el laboratorio del al-quimista donde reposan sus fórmulas,pociones, alambiques, ingredientes yrecursos que usará, de manera mági-ca, para transformar la materia ordi-naria en oro. Por ello, dentro de lasprincipales herramientas que nuncafaltan en mi toolbox, cuando trabajocon equipos son las siguientes. Por li-mitaciones de espacio no puedo deta-llar cada una de ellas, apenas las enun-cio brevemente:- La pregunta poderosa. Es la pregun-ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-rigida específicamente al sujeto de co-aching (no hace referencia a terceros)y que invita a que el sujeto asuma la po-testad sobre lo que le corresponda.- El meta-modelo de precisión. Es lapregunta que hace aflorar de maneraespecífica lo que está en lo más pro-fundo del otro. Aquella que lleva a queel otro precise y especifique a lo quealude o está pensando pero no estánaflorando.- La invitación a la potestad: Ante lasquejas o declaraciones de impotenciafrente a unos hechos, el coach anota,“si bien lo que dices es cierto, ¿qué es-tá en manos tuyas, y/o del equipo, ha-cer? y “¿Qué quieren hacer ante esta si-tuación?- La tormenta de ideas. Sistema paraasegurar la producción de múltiplesideas de manera ordenada y rápida-mente. Cada persona escribe ideas sus-citadas por una pregunta del coach yluego las aportan una a una hasta ago-tarlas. Las ideas no se discuten, todasson válidas.Elmeta-plan:sistemadeorigenalemándonde las ideas producidas en la tor-menta de ideas se plasman en Post it®grandes, una idea por Post it y luego sefijan en un muro con el fin de organi-zarlas, por los miembros del equipo encategoríasogruposafines.Típicamentesalen de este ejercicio entre cinco yocho categorías.- El diagrama de afinidad: Es el resul-tado de un ejercicio de meta-plan. Unavez las ideas están organizadas por gru-pos de afinidad, el equipo podrá deci-dir convertirlos en un enunciado, unaestrategia o un objetivo.-Elrankingforzado(5,3,1).Sistemadevotaciónparaelegirentremúltipleside-as producidas durante la tormenta deideas. Cada persona escoge las tres ide-as con las que más se sintoniza, a laprincipal da 5 puntos, a la segunda 3puntos y a la tercer 1 punto. Luego sesuman los votos totales y se hace un his-tograma para ver la tendencia del gru-po.-Lascartasinterpersonales:cadamiem-bro del equipo recibe dos hojas por ca-da uno de los miembros restantes delequipo. Las primeras serán dirigidas acada miembros restante, en donde elindividuo escribe a cada uno de suscompañeros lo que resalta de su laboren el equipo y lo que le gustaría vermás y ver menos en él o ella. Las se-gundas hojas son distribuidas por el in-dividuo a los demás compañeros deequipo para que ellos anoten la retro-alimentación que desean darle a éste.Al final se reúnen en parejas para com-partirestaretroalimentación.Enmiex-periencia este es de los ejercicios másefectivos para dar retroalimentaciónde manera directa, confidencial y sin-cera.- El consenso: 80% de acuerdo, 100%compromiso.Esunsistemaparatomardecisiones, no por votación sino en elcual la persona no tiene que estar to-talmente de acuerdo sino, al menos,en un ochenta por ciento. Una vez to-madaladecisiónsecomprometeaadop-tarla, a abrazarla y defenderla al cienpor ciento, tanto dentro del equipo co-mo fuera de él.- El SCI (situación, comportamiento,impacto) como herramienta de retro-alimentación.Lapersonapasaunmen-saje a otro sin emitir ningún juicio, li-mitándose a describir de manera exac-ta a qué situación se refiere (sin gene-ralizaciones tales como siempre, cada,vez o nunca), luego pasa a descubrirobjetivamente el comportamiento delotro y finaliza por mencionar el im-pacto emocional que tuvo en él o ellael comportamiento del otro: “me sen-tí ____”.- Las preguntas de calentamiento (pre-trabajos). Es útil, antes de realizar la se-sión, que el equipo se enfoque en lostemas que se van conversar y a decidirdurante la sesión. Por ello puede serconvenienteenviarlesconanterioridadpara que las lleven contestadas al ini-cio de la sesión.- Herramientas y cuestionarios de me-dición(talescomoDISC®,MBTI,®FI-RO-B®, CSI®, Impulsores de Carrera,360°).Enelmercadoexistenmúltiplesherramientas de auto-conocimiento yde retroalimentación cruzada. Todasaquellas con las que el coach esté fa-miliarizado y pueda sugerir al equiposerán de gran utilidad como punto departida de muchas conversaciones delcoaching de equipo.Quiénes deben asistir a unasesión de coaching de equipo.Como regla general todos los miem-bros del equipo, comenzando por el lí-der mismo. Es inútil hacer una sesiónde coaching de equipo donde el líderno esté presente. La regla general esque ojalá esté el equipo completo. Ex-cluir a un miembro del equipo por ra-zones tales como que será trasladado aotra área dentro de poco o que el jefepiensa retirarlo del equipo en algúntiempo o porque está demasiado ocu-pado en algún proyecto no suelen serbuenas ideas pues se lesiona la inte-gridad y la confianza del equipo. Adi-cionalmente, el líder debe asignar auna persona externa, de entera con-fianza, para que sea el registrador oapuntador de losas decisiones y con-sensos del equipo. El líder debe poderenfocarse en el contenido de la sesiónydejaraotraspersonaslosaspectosfor-males de la misma.
  17. 17. COACHING EJECUTIVOCoaching [ 19 ]magazineLa capacidad de improvisación yel uso de la intuición del coachen el Coaching de EquipoSi bien es cierto que la sesión debe sercuidadosamenteplaneada,elcoachde-be estar dispuesto y listo a improvisar,cambiar el guión y usar herramientasque no había contemplado. En esto setrata, al igual que una sesión de coa-chingindividual,dedanzarconelclien-te. La habilidad de improvisación delcoach, de desacomodarse y salirse desu zona de confort se pone a pruebaen una sesión de coaching de equipo.Si el coach insiste en seguir adelantecon el guión original que había pre-parado en conjunto con el líder delequipo, la sesión puede ir por la bor-da antes de lo que imagina.Por ello, la intuición juega un papelprimordial durante toda la sesión. Elcoach, si bien ha planeado la sesión yla ha preparado cuidadosamente, enningún momento debe usar este plancomo una camisa de fuerza. Lo quequiere decir es que el coach debe man-tener un cuidadoso equilibrio entre suplaneación, su racionalidad y su intui-ción y capacidad de ir, sobre la mar-cha, acomodando las herramientas se-gúnelcaucequevayatomandolasesión.No puedo hacer suficiente énfasis so-bre este punto: la planeación debe es-tar compensada por la libertad que laimprovisación y el uso de la intuiciónpermiten dentro del coaching.Principales trampas en lasque debe evitar caer elcoach de equipo:Todos aprendemos de nuestros erro-res, y debo confesar, a fuerza de tro-pezarme en mi carrera he aprendidolas trampas en que ya no suelo caer.Como coach de equipo siempre pro-curo reconocer que mi mandato es sereso: un coach y nada más. No soy el lí-der del equipo. No soy el experto so-bre el tema en que se trabaja. Tampo-co soy entrenador ni facilitador deprocesos. Ser coach es ser agente, re-curso, vehículo del equipo para que es-te alcance una meta, un propósito ofin. Esto puede ser especialmente difí-cil para los coaches que como yo, ve-nimos de la consultoría, interna o ex-terna, en el contexto organizacional.Así,deestamanera,mencionoalgunasconductas típicas que el coach de equi-pos debe evitar:aventurar opiniones personales, como“yo creo”, “en mi opinión”, “me pare-ce que”, “me encanta esa idea”, “no es-toy de acuerdo”, “eso no se puede …”,“nocreo…”o“esosípuedefuncionar”.permitir o propiciar que haya enfren-tamientos entre el líder del equipo ysus miembros o entre miembros delequipo; el coach sirve de moderadorpara impedir juicios, generalizacionesy ataques personales. El coach incen-tiva el escuchar, el aceptar la opinióndel otro y el propiciar el uso de des-cripciones de comportamientos en lu-gar de juicios.Propiciar votaciones por mayoría, lamitad más uno o las dos terceras par-tes. Esto genera desmotivación en laspersonas “derrotadas” en la votación yfomenta las tensiones dentro del equi-po.Desviarse hacia comportamientos de“experto”; enseñar técnicas, herra-mientas,“dictarcátedra”ohaceroper-mitirpresentacionestipo“powerpoint”.Elhechodeponerherramientasenusodurante la sesión por el coach sirve pa-ra que sean apropiadas y utilizadas porel equipo pero la finalidad de la sesiónno es enseñarlas.Involucrarse en las discusiones sobreel contenido o fondo del tema, aun asíel coach tenga experiencia o conoci-mientos previos en el tema que el equi-po está analizando.Sustituir al líder del equipo en los aná-lisis, interpretaciones o conclusionesque este debe generar.Tomar partido por algunas de las ide-as que están en discusión, aliarse conun bando o pronunciarse partidario oen contra de una de las ideas que es-tán sobre la mesa.Hacer recomendaciones sobre accio-nes a seguir. No dejarse tentar por pre-guntas del líder o de algún miembrodel equipo como: “¿Tú qué nos reco-miendas?”, o “¿Qué debemos hacer enesta situación? “Basado en tu expe-riencia, ¿qué crees que es lo mejor pa-ra hacer en esta situación?” o “Estamosatascados, ¡dinos qué hacer!”Unirse, celebrar o caer en cualquiercomentario u opinión sobre género,profesión, origen, acento, raza o cre-encias de los participantes del equipo.Tampoco servir de eco o amplificadora comentarios de esta naturaleza quesurgenenequiposquesuelenser“abier-tos” y “de mucha confianza” entre susmiembros.
  18. 18. COACHING EJECUTIVO[ 20 ] CoachingmagazineA qué debe estar atentoel coachPodríamos caer en la simplificación ydecir que el coach hace todo lo con-trario de lo que está señalado más arri-ba. Sin embargo, podemos ser especí-ficos en anotar conductas que el coachdebe ser riguroso en seguir.Tratar a todos por igual. Darle el mis-mo valor a la intervención del líder co-mo del miembro más joven del equi-po. En eso ayuda mucho el no saber el“peso” de cada cargo, los títulos o la ex-periencia de los participantes, así el co-ach puede enfocarse en la forma y noel contenido. Si es necesario, el coachdebe “silenciar” al líder si este se poneen actitud defensiva, argumentativa otrata de monopolizar las intervencio-nes.Mantener el foco del equipo; volver atraer las conversaciones a la direcciónapuntada.Interrumpir todas las veces que sea ne-cesario para evitar largas disquisicio-nes. En el coaching de equipo al igualque en el coaching individual, vamos“al grano”.Ser director de tráfico de las conversa-ciones.Estar atento al lenguaje corporal y noverbal de los participantes y responderactivamente a este. Medir el clima delequipo a todo momento. Ser sensiblea los mensajes verbales y no verbalesdel equipo.Reflejar y servir de espejo al equipo delo que está sucediendo en la sesión.Usar frases como “Estoy viendo..”, “Es-toy sintiendo …”, “Soy testigo de …”.Llevar al equipo y sus miembros a quese vean a sí mismos, a que se tomen elpulso de manera permanente: “¿Quéestán viendo?”, “¿Qué están sintien-do?”, “¿Qué reacción tienen a esto queacaba de decirse o de suceder?”, “Estoque acaba de suceder, ¿qué les dice so-bre el equipo?”Invitar al equipo a asumir la potestadpor lo que le corresponde. En situa-ciones de atascamiento, hacer la pre-gunta mágica: “¿Qué quieren hacer?”Propiciar acción mediante: “¿Qué es-tán dispuestos a hacer?”, “¿A qué secomprometen?Modelo a usar en una sesión de coa-ching de equipo. El modelo de la es-piral.Tanto en mis sesiones de coaching in-dividual como de coaching de equipouso el Modelo de la Espiral para tra-bajar con mis clientes. Lo he encon-trado especialmente útil en ambos ca-sos. El modelo usa la metáfora de laespiral pues invita a ver todo procesode crecimiento como algo continuo yevolutivo y en donde se apunta a llegarcada vez más a un sitio más elevado oamplio o especifico, según se vea la es-piral hacia adentro o hacia fuera. Demanera sucinta paso a explicarlo:- Primero: Hacer que el cliente asumala potestad por su propio proceso y fi-je un propósito.El coach debe invitar al equipo a queasuma la potestad por su propio pro-ceso. Esto quiere decir que los miem-bros sean conscientes que la soluciónestá en sus manos, no en factores ex-ternos, que el proceso o la sesión ver-sará sobre todo lo que esté al alcancede ellos y que no servirá el buscar cul-pables o responsables por fuera. Estohace parte del acuerdo inicial con elequipo. Inmediatamente después, elcoach deberá propiciar claridad en elequipo sobre qué quiere alcanzar. Pre-guntas típicas en esta parte del proce-so son “¿Qué quieren alcanzar?”, “¿Có-mo se ven a futuro?”, “Cuando el temaesté resuelto, ¿qué habrá sucedido?”,etc.- Segundo: Examinar el aquí y el ahoraEn este punto, el coach invita al equi-po a analizar su situación actual. Estopuede ser revisar la información exis-tente en resultados financieros, ope-rativos, comerciales, del negocio o elequipo, bien sea en informes, o sobrelas competencias específicas del equi-po en cuestionaros de 360°, o el MB-TI® o algún otro instrumento que ten-ga el equipo o los miembros del mis-mo como insumo..Aquí es necesario que el coach hagaaflorar las creencias que existen sobrela realidad actual. En la medida que elequipo sea consciente de sus creenciaslimitantes podrá cuestionarlas, retar-las, cambiarlas.-Tercero:Desplegarlacreatividad.Ana-lizar opciones.El coach debe llevar al equipo a ex-plotar al máximo su creatividad paragenerarmúltiplesopciones.Aevaluarlasyanalizarlas.Herramientascomolator-menta de ideas, el metaplan, el dia-grama de afinidad suelen ser muy pro-vechosas.- Cuarto: Desacomodar y actuar.El coach está en su mejor momentocuando logra retar al equipo a em-prender la acción y que asuma su po-testad. El equipo debe decidir qué vaa hacer, para cuando lo va a hacer ycómo lo va a hacer. La acción acorda-da por el equipo debe ser de tal mag-nitudquerequieraunesfuerzoparasa-lirse de su zona de confort.-Quinto:Trascenderelobjetivoinicial.Elequipodebetenerlacapacidadaquí,con la ayuda del coach, de verse a símismoyevaluarsupropioproceso.Quéaprendimos sobre nosotros, como in-dividuos, como equipo. Qué logramosmás allá de nuestro objetivo inicial. Elcoach debe da retroalimentación y re-conocimiento sobre lo que ha visto enel proceso.Coaching de equipo conequipos remotosAl igual que el coaching individual esmuy efectivo cuando se hace a travésde sesiones telefónicas (algo que cues-ta trabajo creer a algunos coaches his-panoparlantes que prefieren la pre-sencia física de su cliente), el coachingdeequipotambiénesviablehacerlovía
  19. 19. COACHING EJECUTIVO[ 22 ] Coachingmagazineremota echando mano de los recursostecnológicos disponibles hoy día. Ha-ce poco tuve la oportunidad de haceruna sesión de coaching con un equipode veinte personas que esta dispersoen cuatro ciudades distintas del país.Nos conectamos, unos vía video-con-ferencia, otros por audio-conferenciay todos usamos una aplicación llama-da Net meeting para registrar y moni-torear los aportes de todos. El resulta-do fue espectacular. En una sesión deuna hora logramos que el equipo ana-lizara un tema sensible a ellos, se com-prometiera a unas acciones y salieracon un plan específico.En ese caso llevé una lista, acordadacon el líder, de preguntas y fui formu-lando,preguntaapregunta,acadaunode los miembros que estaban colgadosa la reunión vía audio-conferencia o vi-deo-conferencia. Las preguntas eranabiertas y a la vez concretas, con el finde que no hubiera lugar a grandes elu-cubraciones o disquisiciones filosófi-cas. El equipo salió muy satisfecho consu propia capacidad de llegar a con-clusiones y consensos de manera rápi-da. El comentario final del líder fue:“¡Nunca habíamos llegado a un con-senso de una manera tan rápida!” Es-te ejemplo no quiere decir que todaslas sesiones de coaching de equipo sontan planeadas y estructuradas como lomenciono. Hay otras en las que llegomucho más abierto y sin una agendatan determinada. Todo depende delcliente, de su momento y de lo que es-te quiere alcanzar.Ayudas materiales para elcoach de equipoPor último quiero mencionar que entoda sesión de coaching de equipo esútil tener a la mano:- Un tablero borrable- Un papelógrafo con suficientes hojastamaño pliego (70 por 100 cm)- Una computadora portátil- Libretas de apuntes- Lápices- Un proyector multimedia- Post its® de tamaño grande o adhe-sivo en aerosol.- Abundantes marcadores de colores- Cinta de enmascarar- Un reloj con alarmaConclusionesEl coach profesional puede expandirsu radio de acción de manera exitosa,si lo desea, en el mundo organizacio-nal con intervenciones de coaching deequipo. Una forma natural de hacerloes como parte complementaria de unprocesodecoachingindividualconungerenteodirector.Elcoachingdeequi-po parte de las mismas premisas del co-achingindividual:elrespetoporelotro,el creer al otro integro, completo, re-cursivo y capaz. El coach debe ser cui-dadoso en extremo en no caer en elroldelconsultoralintervenirenlapar-tedelfondodeltemaqueocupaalequi-po. Tampoco es un facilitador o un ob-servador.Elcoachllevaverdaderamentealequipoamirarseasímismoyloacom-paña a que logre sus metas. La plane-ación en el coaching de equipo es im-portante e igualmente importante essucapacidadparairacomodándoseso-bre la marcha en modificar, improvi-sar y usar su intuición para salirse dellibreto.Para aquellos coaches que están inte-resadosenexplorarestefabulosomun-do les deseo todo el éxito. Verán quepodrán llevar su capacidad de servicioun peldaño más arriba e impactar demanera aún más amplia los clientes ensus organizaciones.Acerca del Autor:Philip Potdevin, PCC es coach profesional con más de veinticinco años deexperiencia en el mundo organizacional donde trabajó en empresas co-mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidentedel Capítulo Región Andina y Centroamérica de la Federación Internacio-nal de Coaches (ICF). En los últimos cinco se dedica a hacer coaching in-dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formaciónde coaches. Puede ser contactado en philippotdevin@cable.net.co y através de las páginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.
  20. 20. Un niño entonces, se podría de-cir que nace en un espacio he-cho por el otro y cargado deilusiones y expectativas no propias. Masadelante esto será factible de revertirde manera que pueda elegir mas alládel condicionamiento de sus padres, in-clusive del medio social donde le hatocado nacer.De esta manera comenzamos nuestraprehistoria en “una existencia sincuerpo”, comenzamos en la imagina-ción de otros.Cuando por fin nacemos, nuestra tareaconsiste en escribir día a día y estímu-lo a estímulo nuestras marcas de la me-moria, nuestras huellas mnémicas: lapsiquis. Ha comenzado lo singular.También la cultura en la que apare-cemos inmersos (oriental, occidental,país, estrato social.) aporta lo suyo,nuestra familia adopta las prácticas so-ciales, la lengua, la religión, las cos-tumbres de la sociedad en la cual va-mos a crecer y desarrollarnos e instauranuestros Ideales. Por otro lado nuestrabiología nos enmarca en la especie quesomos, jamás por ejemplo tendremosdesarrollado el olfato cómo el perro,ni seremos veloces cómo el caballo, pre-sos de nuestra información genética,debemos permanecer admirando elvuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-ro cómo especie humana nos aguar-dan otros destinos.Las experiencias vividas en los prime-ros años, donde tenemos una casi ab-soluta dependencia de otros humanosque con su asistencia nos convierten ensemejantes, van dejando marca y cómose dijo antes, forman el entramado psí-quico de una forma peculiar.Los estímulos bajo la forma de la per-cepción se incorporan a nuestro ru-dimentario aparato psíquico, van de-jando huellas y estas se articulan entresí .de acuerdo a diferentes lógicas, ló-gica de simultaneidad, lógica de cau-salidad, etc.Lo curioso es que el material mnémi-co se estratifica y es susceptible de cam-bios de manera tal que tiene un com-promiso dinámico en su actuación, es-ta es una de las características más im-portantes. La memoria no es estática,es dinámica. Se estratifica y es suscep-tible de movimiento. En sus movi-mientos sufre varias traducciones.¿Qué se quiere decir finalmente conesto? .Que las percepciones nunca sonlas originales, esas, quedan perdidas,por los procesos que sufren, entonceslos recuerdos son interpretaciones,nunca realidades, las percepcionesmismas llegan con el primer movi-miento, con la primera articulación atransformarse en interpretaciones.Lo que llamamos mundo objetivo en-tonces es una mera ilusión. CualquierALMA DEL COACHINGLa construcción del modelo mental de un sujetocomienza en los primeros meses de vida. El psi-quismo humano se estructura fundamentalmenteen base al lenguaje. Aún antes de nacer, un be-bé humano “es dicho” por el otro, se habla de élcomo si ya existiera en el mundo, cuando por elmomento, su presencia sólo habita la fantasía desus padres.Estos ya desean para él todas las virtudes que suimaginación y los propios valores e ideales pue-dan proveer.[ 24 ] CoachingmagazinePor Teresa BenedettiMaster en Coaching OrganizacionalUniversidad del Salvador, Argentina.Directora de nautica Coaching, BuenosAiresModelosMentales
  21. 21. observación que hagamos sufre infini-tos tamices, nos confiere la limitaciónde lo humano., aunque posibilite artestan maravillosos como la literatura, porejemplo.El primer material, las primeras hue-llas de la memoria van constituyendonuestro inconsciente, dado que masadelante ese material pasa a ser apa-rentemente “olvidado” no es suscepti-ble de conciencia. Aunque tratemos deevocar con nuestra atención los re-cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-tra conciencia, pero… sin embargo noestán perdidos, tienen la potencialidadde dar el sustrato para la formación deconflictos inconscientes capaces esta vezsí de aparecer en la conducta, bajo laforma de síntomas.¿Por qué se formarían estos conflictosen el inconsciente? Supongamos queun niño pequeño interpreta la con-ducta de su madre como amorosa yfrustrante a la vez, pasará entonces delamor al odio hacia su persona. Pero sien su conciencia no puede soportar es-ta ambigüedad, si no puede manejar es-tos dos polos (los niños pequeños nopueden) entonces el conflicto subya-cerá en lo inconsciente y apareceránen la conducta alteraciones de carác-ter, pero será incapaz de verbalizar elconflicto, que es lo que mediante unaterapia puede lograrse: que el conflic-to se haga explicito y se logre hablarde ese amor- odio hacia su madre y noaparezca en forma de actuación en locotidiano.Estos conflictos inconscientes puedenpermanecer por años ejerciendo su in-fluencia sobre el carácter de una per-sona y mermar su potencialidad inte-lectual, laboral, y afectiva.Daré un ejemplo: Consulta una per-sona por su inestabilidad profesional,relata sus dificultades en la empresa,cuando se sigue indagando, específicaque es con una jefa. En el transcursode su tratamiento puede esclarecerseque cada vez que se encuentra bajo lajefatura de una mujer, invariablemen-te, se desata el conflicto, surgen pro-blemas iniciados por la paciente, queno son más que una réplica en la ac-tualidad, del antagonismo que le pro-ducía una madre vivida como tiránica.Los fantasmas armados por conflictoscrónicos tienen la fuerza de reinter-pretación de la propia historia y logranimponer un diseño sufriente de la pro-pia vida sin que la persona se percatede ello, sólo ve su malestar sin com-prenderlo ni soltarlo. En el mejor delos casos, acude a la consulta.El psiquismo humano va construyén-dose entonces en el día a día y en per-manente relación con el de nuestrosprogenitores o sustitutos. Es necesarioque todas las operaciones psíquicas ne-cesarias puedan ser realizadas y mar-quen hitos, para poder hablar de psi-quismos libres de patologías. Me refieroa instancias como el Súper Yo porejemplo, que se instalaría como pos-terior a la resolución edípica y posi-bilita que un sujeto tenga prohibicio-nes internalizadas, queriendo decir conesto que es una persona capaz de acep-tar los límites sin tener que ser con-trolada permanentemente por los lí-mites externos, la ley, por ejemplo.Si esto no sucediera, si estamos anteuna persona incapaz de aceptar las re-glas, nos encontraríamos con patologíascapaces de conductas antisociales queoperarían como generadores de di-ficultades en las organizaciones. Unade las características de las personas ca-paces de conformar un equipo de al-to desempeño es su aceptación de loslímites que deviene en consideraciónhacia sus compañeros. Se podría deciry esto es mi opinión personal, que lasalud mental de un sujeto puede ob-servarse por el conocimiento de los lí-mites y su valoración hacia ellos. Del co-nocimiento de los mismos se extraetambién la responsabilidad necesariapara posibilitar con eficiencia la coor-dinación de acciones. Quisiera a acla-rar que cuando hablo de límites estoyhablando de poseer un conocimientoequilibrado entre los deberes y dere-chos capaces de procurar conductassolidarias, que potencian el climaemocional. Allí es cuando vemos queun grupo es capaz de entusiasmarse porla sola idea de trabajar juntos y avan-zar sin dificultades tras la misión esta-blecida.ALMA DEL COACHINGCoaching [ 25 ]magazine
  22. 22. DOSSIERPreguntaprovocadorasEn cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coachingme comentaba que estaba bastante satisfecho con-sigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus co-laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamentey sus superiores estaban contentos de sus resultados.Peroapesardetodoélconsiderabaqueseestabaacos-tumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”.- ¿Qué te hace pensar que tú no puedes “sacudirte” a ti mis-mo?- Es que me valoro demasiado para hacerlo- ¿Estás queriendo decir que solo te valora bien quien no tehace cambiar? (Silencio)- No. Quien me ayuda a cambiar también me valora.- ¿Qué quieres decir con que te valoras demasiado? ¿Dónde es-tá el exceso?- (Silencio)- ¡Tocado!. Quizás no quiero ver mis sombras…Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda unachispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-[ 26 ] CoachingmagazinePor Tomás ÁlvarezCoaches Groupen elCoachingEjecutivoE
  23. 23. DOSSIERCoaching [ 27 ]magazine“La capacidad deatención delhombre eslimitada y debeserconstantementeespoleada por laprovocación”Albert CamusSólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quienprimero se ha cuestionado antes a sí mismo.Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utili-zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach paraconseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “des-coloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éstea un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las po-sibilidades de cambio que están en sus manos.
  24. 24. guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no sele ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, nolo quiere o no lo puede ver.Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayéuti-ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismopreguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-mo preguntar para informarse, que para presentar los da-tos de forma que desconcierten y resitúen.Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-mos información y datos, y el coach durante las primerassesionesabundaráenestetipodepreguntasquelepermitanrecabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentesa la historia y situación actual laboral y personal del suje-to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor consus pensamientos, sentimientos y valoraciones.- ¿Qué te preocupa?- ¿Desde cuándo tienes ese deseo, dificultad…?- ¿Cómo empezó todo?- ¿Qué quieres resolver, mejorar…?- ¿A dónde te gustaría llegar?También utilizaremos preguntas que buscan aclaración so-bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicaciónque nos ayude a entender un punto oscuro, una situaciónambigua:- ¿Qué quieres decir cuando dices…?- ¿Cuál es el punto central?- ¿… qué tiene que ver con…?- ¿Puedes decírmelo de otra manera?- Déjame ver si entiendo: ¿quieres decir… o…?- ¿Cómo se relaciona esto con nuestro tema?- ¿Puedes darme un ejemplo?- ¿… podría ser un ejemplo?Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienenque ir contribuyendo a un mejor análisis y conocimientode las fuerzas convergentes y divergentes (que no obstá-culos) que intervienen en la transformación deseada.Preguntar no sólo mueve a buscar una respuesta adecua-da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.Y si la pregunta está bien formulada llevará a un compro-miso con uno mismo al responderla:- ¿Qué salida escoges en este caso: callarte y aguantarteo defender tu derecho?Está claro que cualquiera de las respuestas que dé suponeun compromiso de acción primero consigo mismo perotambién con el coach.Las preguntas en la conducción del proceso:El coach es consciente de que es el coachee el que poseela riqueza del contenido a descubrir, él es el que posee lasrespuestas, pero para que se produzca el avance deseadoy el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo quele toca conducir al coach. Utilizará las preguntas en esa ex-ploración para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-ción que es la culminación verdadera del proceso.En primer lugar habrá de hacer preguntas que ayuden alcoachee a establecer qué es lo que quiere conseguir, cuáles su meta, a dónde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-pre está claro qué es lo que se quiere cambiar. A veces separte de una sensación de incomodidad indefinida que hayque concretar. “No estoy contento con los resultados queestoy consiguiendo en la empresa…”. Otras veces entra enjuego un autoengaño latente: cambiar algo accidental pa-ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para nocambiarlo dentro: “Quiero reestructurar los grupos y cam-biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…”En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-fuso: “No me gusta nada que cada vez estoy más sobre-cargado de trabajo, mi gente colabora y se comprometecada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…”Las preguntas en este caso son como focos de luz en cadaencrucijada que iluminan el camino y permiten avanzarpara definir la meta.- No estoy contento con los resultados que estoy consi-guiendo en la empresa…- ¿Cuál es el aspecto concreto de tu rendimiento que máste inquieta?……- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo afulano en quien no acabo de confiar…- Parece que tu dificultad consiste en que no confías enfulano y propones como una posible solución externa a ti,reestructurar los grupos… ¿Qué otras soluciones más in-mediatas y cercanas, dentro de ti, podrías explorar?……- No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecarga-do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cadavez menos y las protestas de los clientes aumentan…- ¿Qué relación ves en cada uno de estos sucesos con tuactuación?……Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-minar con detenimiento la realidad para entender qué es-tá pasando, cuál es la situación actual, cuál es el punto deDOSSIER[ 28 ] Coachingmagazine
  25. 25. partida del cambio, dónde estamos. Es cierto que cada unovemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptarque, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visiónes objetiva, no es más que un punto de vista más, parcialy condicionado. La visión del coach aporta un nuevo en-foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-tualmente desde más ángulos diferentes. Es esa perspec-tiva más amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-trar en valoraciones.Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones vanligadas frecuentemente a nuestra visión de los aconteci-mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos decreencias irracionales y de temores insanos puede hacer-nos contemplar las cosas de forma más acorde con nues-tras potencialidades.…- La situación en la que estoy actualmente y que me gus-taría corregir es que como han suprimido puestos de tra-bajo en nuestro grupo, mi gente está cada vez más sobre-cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-vicio que nos exige por otra parte la organización.- ¿Qué razón os dieron cuando se suprimieron los pues-tos de trabajo?- Que había que reducir costes para poder competir y queotrosgruposestabanfuncionandobienconmenospersonal.- ¿En qué crees que el grupo que mejor funciona se di-ferencia del vuestro?- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora yse esfuerza más y se llevan mejor con su jefe. En nuestrogrupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-nos posible y yo no quiero estar siempre encima.- Parece que entonces no es la supresión de puestos la quecausa el problema sino que la clave está en descubrir quées lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-boradores ¿Qué crees tú que es?…Como vemos las preguntas informativas se van mezclandocon cuestiones que permiten avanzar en el descubrimientode la verdadera situación que debe ser abordada para quese produzca la mejora. El camino no lo conoce previamenteel coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-te con el coachee. Es una exploración conjunta en la queambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambosvan aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach noes el que tiene una visión previa nítida y certera del cami-no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-ñando desde la incertidumbre y la duda, las hipótesis queel coachee le va confirmando.El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-ciones válidas para moverse de donde uno está a dondeuno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.Para ello es bueno indagar qué es lo que fue mal. A vecesdescubrir por qué erramos con la estrategia utilizada, nospuede dar la clave de la nueva estrategia.Desde una visión conservadora, es fácil encerrarse en lo quesiempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porqueotras opciones siempre están rodeadas de incertidumbrey de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-mientos que condicionan cada día que pasa a la empresay al trabajo.Las preguntas tenderán más frecuentemente a solicitar y,en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-chee la validez de éstas y los resultados hipotéticos a losque pueden llevar.…- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-tras no me demuestre que se esfuerza más, no puedo ha-cer otra cosa que otorgarle una evaluación normal, discreta.- ¿Quiere eso decir que no confías en él hasta tanto note demuestre que es digno?- Exacto- ¿Y qué pasaría si te arriesgases a creer en él y a apostarque se va a esforzar antes de que te lo demuestre?- Que podría decepcionarme y así fracasaríamos ambos- Pero también podría responder a esa confianza y actuarconvenientemente y así tendríais éxito ambos- Sí, pero es más probable la primera alternativa.- ¿Y qué cosas podrías hacer con él para afianzar el quese produzca la segunda?…Proponer al coachee hipótesis posibles y explorar las con-secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formasde tratar el asunto, se vaya poniendo en situación, vaya ima-ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con él.Por último las preguntas ayudarán a especificar la actua-ción directa del coachee.Una vez determinada la opción elegida, es necesario po-nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer quela decisión se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-achee formule con claridad qué es lo que se va a poneren práctica, quién lo va a realizar y cuándo, haciendo unadeclaración y plasmándola.El esfuerzo del coach ha de ser validar, también median-te sus preguntas, el estado de ánimo y la voluntad de lle-DOSSIERCoaching [ 29 ]magazine
  26. 26. DOSSIERvar a cabo aquello que el coachee se está proponiendo ha-cer.…- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-nión, facilitándoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.- ¿A quiénes en concreto vas a convocar?- A todos los que colaboran directamente en este proyecto.- Tratándose de dar ideas, ¿crees que sería convenienteconvocar también a quienes participan indirectamente: ad-ministración, control, informáticos?- Sí, no vendría mal...- ¿Cuándo piensas convocarles?- La próxima semana- ¿Cuándo?- El jueves por la tarde, por ejemplo.- ¿A quién vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sinfalta?- Se lo diré hoy mismo al Director del Departamento ytras su Vº. Bº. mandaré un e-mail a todos los asistentes.- ¿Estás totalmente decidido a pedir colaboración o tie-nes aún dudas?- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.…Acompañar la conducción del proceso es, pues, hacer queel coachee precise las metas, conozca la realidad de par-tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabola acción.Las preguntas provocadoras:Las preguntas además de acompañar la conducción del pro-ceso tienen otra misión: Conseguir que el coachee rees-tructure su visión de la realidad dirigiéndose a lo más pro-fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-res que antes habían pasado desapercibidos para él.El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretenderen primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista alque está habituado el coachee dándole una nueva pers-pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-ciones, otros datos no tenidos en cuenta.- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidasveces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-yo.Estánrepresentandoalaorganizaciónydebenresponderen su nombre a cualquier cuestión o queja. Es su obliga-ción, después, hacerla llegar al departamento correspon-diente.- ¿Qué estás haciendo tú y también la organización queesté favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otrosdepartamentos?…El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-sinterés de los colaboradores y puesto que él está exigien-do lo contrario no se plantea qué parte de la dificultad lapuede estar provocando también su propia política, quede hecho está valorando los intereses de su departamen-to por encima y al margen de cualquier interés común. Lapregunta del Coach le hace salir del problema concreto,planteándole un enfoque más global.Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es lade deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-discutiblemente como ciertos.…- Y si no me quedo más tiempo por la tarde, mi jefe melo tendrá en cuenta y tendrá consecuencias desfavorablespara mí.- ¿Cómo lo sabes?- Hombre, él no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a lasrepresalias.- Si él no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-ca ¿cómo estás tan seguro de que tendrá consecuencias ne-gativas?…Pero la provocación que puede tener una función más in-terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-chee sus incoherencias de pensamiento y de actuación.…- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y loúnico que quieren es quitarse el muerto de encima, no seresponsabilizan, no están motivados.- Para ti la delegación ¿es sólo una respuesta a la situacióno puede ser también una herramienta de liderazgo que ge-nere implicación en quienes no están suficientemente mo-tivados?- Puede ayudar en determinados casos, con otros es inú-til.- ¿Estás seguro? ¿Cuántas veces lo has intentado este añocon esos tres?[ 30 ] Coachingmagazine
  27. 27. DOSSIER- Ninguna.- ¿Es que los has dado ya por perdidos?- Sí. Me supone un esfuerzo que considero inútil.- No tienes suficiente energía para abordarlo ¿no serás túel que está desmotivado?…Provocar puede significar también ayudar a la persona adescubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultoso que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidadesque ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca sehabía atribuido. También puede servir para ayudar a des-cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuestaaceptar.…- ¿Por qué dices que no sabes expresarte bien? Me aca-bas de hacer una descripción detallada de los obstáculosque tienes en el trabajo, exponiéndome las causas que túcrees que los están provocando que me ha admirado.- Es que tú tienes una actitud favorable que me facilita elhablar. Otras personas no la tienen.- Explora esta otra hipótesis: tú juzgas previamente esa ac-titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac-cionas con miedo o con tranquilidad en función de ese jui-cio previo…- No me lo había planteado nunca así... Déjame pensar-lo.…Otras veces puede ayudar la provocación a descubrir ra-zones ocultas que uno no se atrevería abiertamente a con-fesar.…- Me he enfrentado a él porque creo que la solución pa-ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas ynos ahorraríamos encuestas de calidad, análisis del servi-cio y perder el tiempo dándole vueltas.- ¿Lo que te sienta mal, en realidad, no será que él pro-ponga una solución que supone más trabajo para tu gen-te y rechace que sean ellos solos los que asuman el pesode la solución?…La provocación de las preguntas del Coach puede llevartambién al sujeto del coaching a hacerle comprometersemás.…- Podrías considerar también que las diferencias entre lasideas,conocimientosyhabilidadesdelosmiembrosdelequi-po son una riqueza del equipo más que una amenaza.- En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunquealgunos de los miembros no lo crean así.- ¿Qué te impide dedicar una sesión a tratar de este asun-to?- Podría ser un enfoque.- ¿Estás dispuesto a dedicar la reunión del viernes a tra-tar este tema y revisar con tu equipo por qué no se plan-tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-ten?…Pero sobre todo la provocación tiene como función retaral coachee a conseguir objetivos difíciles, a superarse y adar lo mejor de sí mismo.…- No es fácil organizarse para que no te interrumpan acada momento y te dejen trabajar- Es cuestión de planificar tu día como has hecho, dedi-cando un tiempo específico para cada actividad y ser ri-guroso en mantenerlo.- Sí, si la teoría la tengo clara, pero luego el día a día melía.- ¿Qué te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?Otras metas las has conseguido.- Sí, las dificultades me hacen reunir todos mis recursospara vencer los obstáculos.- No sé, no sé... diría que te arrugas fácilmente... ¿A queno eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-tribución que te has propuesto y traerme la próxima se-mana la noticia de tu logro?…El desafío despierta las expectativas de ambos y hace queel interlocutor se rete a sí mismo y ponga en juego todassus capacidades para no defraudar esas expectativas. Unose abandona y hace la vista gorda más fácilmente que cuan-do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-bra.ConclusiónDominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a laverdadera labor del coach que según “El Tao del Coaching”de Max Lambert sería el último de los estadios del reper-torio del camino desde el control, hasta el empowering,desde el conducir a los otros “mediante el habla”, hasta elcoaching “mediante preguntas”:La provocación por la sorpresa o por la profundidad ines-perada del enfoque son herramientas que no sólo han deser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-no que debiera también aplicárselas con frecuencia a sí mis-mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de sutrabajo. Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-nera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mis-mo.Coaching [ 31 ]magazine
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  30. 30. caba de publicar susegundo libro “Coa-ching el arte de soplarbrasas en acción”,¿Por qué ha escritoeste libro?En mi primer libro compartí una parte demi travesía personal. Allí invitaba al lec-tor a acompañarme y también a continuarel aprendizaje aportando su propia cre-atividad y a desarrollar nuevos senderos.Al escribir compartiendo experiencias yaprendizajes di y puse mucho amor y aldarlo a luz, como en un parto, llegó unmomento en que sentí un vacío. Pero enla dialéctica de la existencia ese amor re-ENTREVISTAPalabra, cuerpo y emoción se amalgamanen la práctica a través delCoachingpsicodramáticoAEn Coaching, el arte de soplar brasas hablodel poder generador y transformador del len-guaje y digo que el lenguaje no sólo nos per-mite hablar “acerca de las cosas” sino que,al ser generativo, “hace que las cosas suce-dan”. El lenguaje, por su carácter generati-vo y transformador, crea realidades y nos po-sibilita diseñar futuro.Entrevista a Leonardo WolkCada nuevo aporte abre posibilidades demodificar el observador que somos.Este texto fue gestado con la intención deser un aporte y con la expectativa y el de-seo de que cada lector se transforme enun co-autor para comprender, interpre-tar y multiplicar desde el observador quees.¿Qué novedades nos aporta esta nue-va publicación?Es tan cierto como dice K.Lewin que “Nohay nada más práctico que una buena te-oría” como que “En la práctica es otra lateoría”Lo importante creo yo es que ambas afir-maciones tienen sus razones. No se pue-tornó en innumerables cartas y comenta-rios de lectores, a veces un poema, otrasuna reflexión.Eso me llenó nuevamente de energía cre-adora y transformadora. Soplaron mis pro-pias brasas invitándome, a proseguir el via-je.También sentí que tenía algunos desarro-llos conceptuales para compartir partien-do de mi propia experiencia. Nuevamen-te entonces, abrí el diálogo emprendien-do un camino para compartir la soledadde mis reflexiones. Lo hice como una in-vitación. No a contarles un viaje; sí a via-jar juntos, viajar con el otro. Y me propu-se hacerlo desde el rol de hermano; parentre pares.Por Magda GalvezCoach Personal y ProfesionalConferenciante[ 34 ] Coachingmagazine
  31. 31. Coaching [ 35 ]magazineENTREVISTA

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