Este documento resume la evolución del modelado de negocios a través de los años. Explica cómo los modelos de negocios tradicionales se han ido actualizando para integrar nuevas tecnologías y enfoques de gestión como la cadena de suministro justo a tiempo y los sistemas ERP. También describe los principales componentes de un modelo de negocios efectivo como la propuesta de valor, el segmento de mercado, las alianzas estratégicas y la fidelización de clientes.

1. ING. DE SOFTWARE
UNIDAD 2
MODELADO DE NEGOCIOS
26/03/2012
INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ
GRUPO: 5J5A
INTEGRANTES:
ILSE ABIGAIL DIAZ MORALES
ANAYELI PERALTA HERNANDEZ
BALDERAS SOLIS SERGIO ANGEL
VELAZQUEZ LANDA OMAR
CATEDRATICO: TRUJILLO SALAMANCA JULIA GUADALUPE

2. 1
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………… 2
EVOLUCIÓN DEL MODELADO DE NEGOCIOS…………………………......3
COMPONENTES DELMODELADO DE NEGOCIOS……………………….8
ORIENTACIONES DELMODELADO DE NEGOCIOS………………………12
BPMN EN EL MODELADO DE NEGOCIOS………………………………… ..17
CONCLUSION.……………………………………………………………………………22
BIBLIOGRAFIAS………………………………………………………………………23
INDICE

3. 2
Los cambios tecnológicos, económicos, sociales y de otras índoles que se están
produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que,
tradicionalmente, han gozado de gran éxito, se enfrenten en la actualidad a
situaciones económicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, más
allá incluso de su crecimiento orgánico.
Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso
específico importante en esta situación, debemos tener presente que si
realizásemos un análisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el
diagnostico final en muchas de ellas sería común: un modelo de negocio obsoleto.
Lo primero que necesitamos es una definición común y clara de este concepto,
modelo de negocio, del que tanto se oye hablar últimamente, para poder así saber
de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio
son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra
actividad proposición de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos,
estructura de costes, y las relaciones existentes entre ellos.
En sí, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una
organización crea, distribuye y captura valor.
INTRODUCCIÓN

4. 3
Tradicionalmente, el modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía
integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún proceso
a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos
sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella
misma.
Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con
los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta.
Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y
Comunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.
EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS
Figura N° 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector
manufactura

5. 4
A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesos
de negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados de
estudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de
Calidad”, “Re-ingeniería de Procesos”, entre otros. Estos estudios estaban
dirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en
una Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin
remplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor.
En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-
ingeniería se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-in-
time”, en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente y
de una manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondía
mediante la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y
transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximo
paso o actividad.
La eliminación de pasos que no agregaban valor, logrando la reducción de
tiempos en el ciclo de negocio, y la implantación de los enfoques o esquemas
“Just-in-time”, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopción de un
esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compañías, se
elevó la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo más eficiente la respuesta al
PROBLEMAS:
 Escases de inventario
 Cuellos de botella
 Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda
 Mejoramiento en las relaciones con el cliente

6. 5
mercado. Sin embargo, este esquema todavía conservaba problemas en cuanto al
capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas
de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda.
Todo ello conllevaba a una insatisfacción de la demanda y por consecuencia las
órdenes emanadas de los clientes, no podían ser satisfechas. Esto derivó en
ciertos casos en iniciativas prematuras de contratación de terceros “outsourcing” y
automatización de procesos.
Desde entonces, se comenzó a utilizar un conjunto de servicios y tecnologías,
tales como: la Transferencia Electrónica de Datos (EDI, de sus siglas en inglés:
“Electronic Data Interchange”) a los fines de conectar eficientemente los
elementos de la cadena de procura, o la tecnología orientada a la automatización
de los procesos de manufactura. Esto hacía, en muchos casos, que se
potenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los
problemas antes indicados, lo que producía era la potenciación de los mismos.
Es así como la utilización de estos servicios y tecnologías implantadas
parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacían que se
redujera los tiempos en la ejecución de los mismos, pero creaban cuellos de
botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.
Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las
compañías se limitaban a utilizar esta tecnología para ciertas áreas con poca
complejidad, como el caso del manejo de los depósitos de la nómina. Sin
embargo, el outsourcing de los procesos intentó resolver el problema desde el
punto vista más allá de la tecnología, lo cual hizo que se profundizaran las
dificultades, trayendo como resultado, una vez más, la re-ingeniería de los
procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenómeno relativo a lo prematuro
del uso del outsourcing y la automatización.

7. 6
En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelos
de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la cadena de
procura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y la
demanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta
práctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así como
los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con la
utilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource
Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las
mejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas.
En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aun
más, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en un
mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.
Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a las
mejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevos
mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,
las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron a
homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando
un estrecho vínculo con los ERP.
Evolución de las compañías en la economía

8. 7
En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de
procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM
se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la
evolución de los conceptos y términos arriba mencionados y a lo largo de los
últimos 25 años.
Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,
el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio que
tradicionalmente ha definido su funcionamiento:
La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de
los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son
cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos
obliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.
En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que
existe hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o servicios
similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecen
nuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si que
pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es la
situación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por
dispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,
perfumes.
Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos de
negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y más
completo. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de la
cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias a
los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación de
ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro
producto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo,
en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que
ofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existen
nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, a
un precio más elevado por supuesto, y que están teniendo mucho éxito en
mercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experiencias
que en productos.
Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para la
sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el
análisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este

9. 8
modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o
transformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos.
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un
negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus
clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto
para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de,
cómo mucho, una decena de elementos clave.
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,
calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.
Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
•Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio
rápido.
•Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la
industria.
•Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
específicas de cada cliente.
•Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La
organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una
posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro
proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un
bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad,
género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados
objetivos:
COMPONENTES DEL MODELADO DE
NEGOCIOS

10. 9
•segmentación de mercado
•selección del mercado objetivo
•posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target están influidas por:
•la madurez del mercado
•la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
•el tamaño de la compañía
•la fortaleza de la competencia o la economía
•el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento
debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante
estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos
de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones
que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a
la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también,
como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen
en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,
entre otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los
mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta,
demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no
participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas
están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o
sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero
diálogo entre la empresa y el cliente.

11. 10
El dialogo con el cliente debe ser:
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en
una voz humana.
6. Fidelización:
Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en
conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a
una determinada marca
7. Servicio (antes, durante, después):
Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios
que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
8. Canales de distribución y presencialización:
El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o
productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y
vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen
necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios
desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja
competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos
a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos
a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a
los Consumidores)

12. 11
2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores
Industriales y de éste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o
Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales
y de éstos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.
En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los
recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de
negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la
propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor
objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de
valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que
ofrece la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en
nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no
adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del
mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto
marca y todo lo que con ello lleva asociado.

13. 12
12. El efecto plataforma:
Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de
negocios.
Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto
el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.
MODELO DE NGOCIOS
Es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementación.
El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras a
nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a su
potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera
ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.
Qué contiene:
 Cómo seleccionará sus clientes
 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
 Cómo crea utilidad para sus clientes
 Cómo consigue y conserva a los clientes
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
 Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
 Cómo configura sus recursos
 Cómo consigue el beneficio
A que responde un modelo de negocio..?
 ¿Quién es el cliente?
 ¿Cuál es el valor para el cliente?
ORIENTACIONES DEL MODELO DE
NEGOCIOS

14. 13
 ¿Cómo obtenemos dinero en este negocio?
 ¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los
clientes a un costo apropiado?
MODELO VALOR/CLIENTE
Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el
precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,
ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o
adquisición.
Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedad
de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya
sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta
situación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos los
mercadólogos:
¿Cómo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?
La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la
materia afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en
"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o
servicios"; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad.
Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que
las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más
bien: Valor a cambio de una utilidad.
¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?
Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio
poniendo dos cosas en la balanza:
Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o
servicio.
Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o
utilización.

15. 14
La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el
"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas
existentes en el mercado.
Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que
utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o
pierde dinero al realizar una operación:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa
De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o
inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar
una compra, utilizando la siguiente fórmula:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)
Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor
margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros
competidores.
Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca de
los "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Por
ejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser:
tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán más
hacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuán
simpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupo
que se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad,
seguridad, autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de
personas se inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que se
ofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos,
actualizaciones, etc.
De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de
oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos
adicionales, tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precio
real de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o
el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio
monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costo
psicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.
Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean
las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

16. 15
1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,
servicios, personal, imagen, etc...
2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio
monetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.
3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben los
clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que
oferta la empresa y la competencia).
4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que
ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.
5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para
remontar esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)
Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y
disminuir el costo total.
Importancia de la Percepción de "Valor", en la Actualidad
Hoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación de
valor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos del
mercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el
cliente, valor significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por un
producto.
Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor
percibido por el cliente" es que varias empresas lo están considerando como una
"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,
existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) es
el status; por tanto, su precio será más elevado que el precio promedio del
mercado y sus servicios serán más especializados, solo para mantener ese
beneficio psicológico en su público objetivo.
MODELO A LA ACTIVIDAD / ROL
Es un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la
productividad de la organización en su conjunto.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir
un objetivo específico.

17. 16
Los procesos comparten las siguientes características:
 Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.
 Tienen resultados específicos.
 Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
 Se inician como respuesta a un evento.
El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de función
y proceso respectivamente.
Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siempre
es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa
u organismo en cuestión.
Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona
o un grupo. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de un
rol.
Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la
gestión de servicios TI:
Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo
su ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización y
evaluación.
Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a la
organización TI de la prestación de un servicio específico.
Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa
asociada a un proceso en particular: planificación, organización, monitorización y
generación de informes.
Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de
que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño,
implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las
métricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventual
mejora.

18. 17
NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO
Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de
desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los
procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripción de
dónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura
organizacional y de las actividades habituales. También provee la justificación
para la construcción del sistema de software al capturar las actividades manuales
y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevo
sistema, con costos y beneficios asociados.
Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,
las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el proceso
de negocio.
Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior
conexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo de
negocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad del
proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos
de software que se construirán realmente.
Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es más
amplio que la parte de sistema computacional considerada, también permite al
analista identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuesto
y qué se implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).
Notación del Modelado de Proceso
Un modelo de proceso de negocio típicamente define los siguientes elementos:
 El Objetivo o el motivo del proceso
 Las Entradas específicas
 Las Salidas específicas
 Los Recursos consumidos
 La secuencia de las Actividades; y
 Los Eventos que dirigen el proceso
BPMN

19. 18
El proceso de negocio:
Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en
la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser
internos o externos.
El Proceso de Negocio
Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir
una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un
fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en
contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el
proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo
y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente
definidas: una estructura para la acción.
Creación de Modelos dirigidos por la
Arquitectura (MDA)
Programa
Modelo
independien
te del
computador
(CIM)
Modelo
independiente
del soporte
(PIM)
Modelo
especificando
soporte (PSM)
Creado por
analistas
organizacion
ales para
describir
procesos de
la
organización
Creado por
arquitecto
diseñador
para describir
arquitectura
Creado por
desarrollador o testador
para implementar
solución
PIM >> PSM
CIM >> PIM
PSM >> Programa

20. 19
Tipos de Procesos
BPM - ¿Nuevo paradigma?
(Gestión por Procesos).
 Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes / usuarios y los
técnicos
 Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.
 Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc.
 Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

21. 20
 La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas, máquinas y
aplicaciones que automatizan los procesos.
 Lenguaje pensado para los no técnicos.
Modelos de Procesos.
 Representación abstracta –gráfica- de los procesos de una organización
 Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la
organización Muestran:
Los actores involucrados en los procesos
Cuáles son las actividades operativas
Qué actividades son ejecutables y por quién
Entradas y salidas de las actividades
Secuencia de los actividades
Recursos consumidos
Los eventos que dirigen el proceso.
BPMN – diagramas.
 BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de
diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de
la organización
 Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama
entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.
Objetos de Flujo.
Inicial Intermedio Fina

22. 21
Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares
sólidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la máxima
calidad al mínimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generación de
valor para el accionista.
Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener
enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.
Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y no
simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la haga
capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil. Y requiere de
un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:
El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.
Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores,
distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.
CONCLUSIÓN

23. 22
Libro:
Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje
organizacional.
Autor: María del Carmen Martínez Serna
Direcciones web
www.mailxmail.com Comercio electrónico. E-business
www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-de-
cambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelos-
de-negocio
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-de-
Negocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/Comunid
adNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capacitaciones/Modelo_de_Negoci
o.pdf
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm
http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php
http://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdf
http://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-de-
procesos-presentation
http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/ConferenciaJonasM
ontilva.pdf
http://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNegociosBPMN.htm
http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf
BIBLIOGRAFIAS

24. 23
TRABAJO
DE
INVESTIGACION
Principiante
El trabajo de
investigación
tiene un nivel de
principiante.
En desarrollo
El trabajo de
investigación
contiene indicios
de calidad pero
requiere varias
mejoras.
Competente
El trabajo de
investigación es
aceptable.
Ejemplar
El trabajo de
investigación es
ejemplar.
Información contenida El trabajo carece
de datos y/o los
datos no son
correctos ni
pertinentes.
Provee información
básica, parte de la
cuál es incorrecta
y/o no es
pertinente basado
en el trabajo
mínimo de
investigación.
Provee información
parcialmente
completa, correcta
y pertinente como
resultado de un
trabajo adecuado
de investigación.
Provee
información completa,
correcta y pertinente
apoyada claramente por
investigaciones
extensivas y cuidadosas.
Calidad de
pensamiento y
comunicación
Demuestra poca
comprensión del
tema.
No se expresa bien
las ideas ni las
apoya con
ejemplos, razones,
detalles ni
explicaciones.
Ni interpreta ni
analiza las
materiales.
Demuestra
comprensión
limitada del tema
sin mucha reflexión
ni análisis
profundo.
No se expresa bien
las ideas y faltan
ejemplos, razones,
detalles y
explicaciones.
Examina el
problema de una
sola perspectiva.
Demuestra una
comprensión
general del tema.
Por lo general,
expresa las ideas
claramente por
medio de
ejemplos, razones,
detalles y
explicaciones.
Examina el
problema desde
más de un punto
de vista.
Demuestra comprensión
profunda y conocimiento
del problema bajo
investigación por un
análisis esmerado y por
reflexión.
Apoya las ideas
completamente y las
expresa claramente por el
uso de ejemplos,
razones, detalles y
explicaciones.
Examina el problema
desde tres puntos de
vista o más.
Redacción, ortografía
y vocabulario
Las secciones
escritas carecen de
mecanismos de
organización, a
saber, de la
división de
párrafos,
secciones,
capítulos y
transiciones.
Repleto de errores
gramaticales, de
puntuación,
deletreo y del uso
de letras
mayúsculas.
Falta una sección
Tiene lenguaje
copiado de otras
fuentes de
información.
Emplea los
mecanismos de
organización
escrita tales como
la división de
párrafos,
secciones, capítulos
y transiciones de
una forma
incompleta y
equivocada.
Repleto de errores
gramaticales, de
El trabajo está
escrito en las
propias palabras
del estudiante.
Se ven algunos
problemas con la
división de
párrafos,
secciones,
capítulos y
transiciones.
Hay varios errores
de gramática,
puntuación,
deletreo y del uso
de letras
El trabajo está escrito en
las propias palabras del
estudiante con un
vocabulario apropiado.
Utiliza los mecanismos
de organización escrita
tales como la división de
párrafos, secciones,
capítulos y transiciones
de una forma efectiva.
El trabajo contiene muy
pocos errores de
gramática, puntuación,
deletreo y del uso de
letras mayúsculas.

25. 24
bibliográfica. puntuación,
deletreo y del uso
de letras
mayúsculas.
La sección
bibliográfica
contiene un
número insuficiente
de fuentes
primarias y
secundarias de
información.
mayúsculas.
La sección
bibliográfica
identifica un
número adecuado
de fuentes
primarias y
secundarias de
información.
La sección bibliográfica
identifica una variedad de
fuentes primarias y
secundarias de
información.
Ayudas visuales Las ayudas
visuales no facilitan
la comprensión del
contenido y el
mensaje central a
la audiencia.
Las ayudas
visuales no tienen
una relación directa
del trabajo o
prestan poco apoyo
al trabajo.
Las gráficas,
tablas, cuadros,
diagramas,
imágenes o
modelos no son ni
claros ni
pertinentes.
El trabajo es
apoyado por el uso
de ayudas visuales.
Existen algunos
errores gráficas o
de diseño (ej. una
imagen confunde
al lector por falta
de una explicación
escrita
acompañante.)
Las ayudas visuales
hechas con lujo a detalle
dan poder al trabajo
escrito. Las gráficas,
tablas, cuadros,
diagramas, imágenes y
modelos son útiles y
claramente nombrados.
Presentación Consta de
excelente
presentación, muy
bien ordenado El
trabajo carece de
prolijidad y
organización y no
cumple los
elementos
requeridos.
Tiene muy buena
presentación y
ordenamiento. Se
ven errores
menores u
omisiones de los
elementos
requeridos.
Tiene buena
presentación. Por
lo general, luce
ordenado con
errores menores u
omisiones de los
elementos
requeridos.
Un trabajo bien
presentado que incluye
todos los elementos
requeridos. La apariencia
general es organizada y
profesional.

26. 25
ELEMENTO Ejemplar Competente
Parcialmente
Hábil
Insatisfactorio PUNTOS
Investigación
y tomando
nota
3 puntos
Indican con precisión
investigado una
variedad de fuentes de
información,grabado
e interpretado hechos
significativos,gráficos
significativos,los
sonidos precisos y
evaluar los puntos de
vista alternativos.
2 puntos
Nota tarjetas de
mostrar que ha
grabado la información
relevante de múltiples
fuentes de
información,evaluar y
sintetizar la
información pertinente.
1 punto
Fichas muestran que
interpretó mal la
declaración,los
gráficos y las
preguntas y no para
identificar los
argumentos
pertinentes.
0 puntos
Nota tarjetas de
demostrar que la
información
registrada a partir de
cuatro o menos
recursos,no encontró
gráficos o sonidos,y
se ignoran los puntos
de vista alternativos.
Planificación
de la
producción
pre -
Storyboard
3 puntos
El guión gráfico ilustra
la estructura de
presentación de
diapositivas con
bocetos en miniatura
de cada diapositiva
que incluye: título de
la diapositiva,texto,
color de fondo, la
ubicación y tamaño de
las fuentes gráficas, -
color, tamaño,tipo de
texto y títulos,
hipervínculos (lista de
las URL de cualquier
sitio vinculado de la
diapositiva),el texto
de la narración,y
archivos de audio (si
existe). Todas las
diapositivas están
contadas,y hay una
secuencia lógica a la
presentación.
2 puntos
Los bocetos en
miniatura en el guión
gráfico incluye los
títulos y el texto de
cada diapositiva y
están en orden
secuencial.
1 punto
Los bocetos en
miniatura en el guión
gráfico no se
encuentran en una
secuencia lógica y
contar con
información
incompleta.
0 puntos
Hay un croquis en
miniatura muypocos
en el guión gráfico y
no proporcionan una
visión general de la
presentación.
Introducción 3 puntos
La introducción
presenta el tema
general y señala a la
audiencia en la
presentación de las
cuestiones
apremiantes o relativa
a los intereses de la
2 puntos
La introducción es
clara y coherente y se
relaciona con el tema.
1 punto
La introducción
muestra alguna
estructura pero no
crea un fuerte
sentido de lo que
sigue.Puede ser
demasiado detallada
o incompleta y es
0 puntos
La introducción no
orientar a la
audiencia a lo que
sigue.
La secuencia está
clara y no parece

27. 26
audiencia o metas. algo atractivo para el
público.
interesante o
relevante para la
audiencia.
Contenido 3 puntos
El contenido está
escrito de forma clara
y concisa,con una
progresión lógica de
ideas y la información
complementaria.
El proyecto incluye
preguntas motivadoras
y organizadores
avanzados. El
proyecto ofrece al
público una idea clara
de la idea principal.
La información es
precisa,actualizada y
proviene
principalmente de
fuentes primarias *.
2 puntos
El contenido está
escrito con una
progresión lógica de
ideas y la información
complementaria.
Incluye información
persuasiva de fuentes
confiables.
1 punto
El contenido es vago
en la transmisión de
un punto de vista y
no crea un fuerte
sentido de propósito.
Incluye alguna
información
persuasiva con
algunos hechos.
Parte de la
información puede
no parece encajar.
Fuentes utilizadas
parecen poco
fiables.
0 puntos
El contenido carece
de un punto de vista
claro y la secuencia
lógica de la
información.
Incluye información
poco convincente y
sólo uno o dos
hechos sobre el
tema.
La información es
incompleta,
desactualizada y / o
incorrecta.
La secuenciación de
las ideas no está
clara.
Texto 3 puntos
Las fuentes son fáciles
de leer y el tamaño de
punto variable
adecuada para los
títulos y el texto.
El uso de cursiva,
negrita y muescas
mejora la legibilidad.
El texto es de longitud
adecuada para el
público objetivo y al
grano.
Los colores de fondo y
mejorar la legibilidad
del texto.
2 puntos
A veces las fuentes
son fáciles de leer,
pero en algunos
lugares el uso de
fuentes,cursiva,
negrita los párrafos de
largo,color u origen
ocupado y no le resta
mejorar la legibilidad.
1 punto
En general es difícil
legibilidad con los
párrafos largos,
diferentes tipos de
letra de más,o un
fondo oscuro
ocupado,el uso
excesivo de negrita
o la falta de
muescas apropiadas
de texto.
0 puntos
El texto es
extremadamente
difícil de leer con
largos bloques de
texto y el tamaño
pequeño punto de
fuentes,colores
contrastantes
inadecuado,mal uso
de los títulos,
subtítulos,muescas,
o el formato de
negrita.
Diseño 3 puntos
El diseño es
visualmente agradable
y contribuye a que el
2 puntos
El diseño utiliza el
espacio en blanco
horizontal y vertical
1 punto
El diseño muestra
una estructura,pero
parece desordenado
0 puntos
La disposición es
desordenada,
confusa,y no utiliza

28. 27
mensaje general con
el uso apropiado de
los títulos,subtítulos y
espacios en blanco.
adecuada. y ocupado o distraer
con grandes lagunas
de espacio en
blanco o utilice a
fotografiar.
el espaciado,títulos y
subtítulos para
mejorar la legibilidad.
Citaciones 3 puntos
Las fuentes de
información están
debidamente citados y
se presentó a la
audiencia puede
determinar la
credibilidad yla
autoridad de la
información.
Todas las fuentes de
información están
claramente
identificadas yse
acredita con formato
de citación
correspondiente.
2 puntos
La mayoría de las
fuentes de información
sobre el uso adecuado
formato de cita, y las
fuentes están
documentadas para
que sea posible
verificar la exactitud
de la información.
1 punto
A veces se siguen
las directrices de
derechos de autor y
alguna información,
fotos y gráficos no
incluyen el formato
de citación
adecuada.
0 puntos
No hay forma de
comprobar la validez
de la información.
Gráficos,
sonido y / o
animación
3 puntos
Los gráficos,sonido y
/ o animación ayudar
en la presentación de
un tema general y
mejorar la
comprensión de
conceptos,ideas y
relaciones.
Las imágenes
originales se crean
con tamaño y
resolución,y todas las
imágenes mejorar el
contenido.
No es un tema visual
consistente.
2 puntos
Los gráficos,sonido y
/ o animación visual
representan material y
ayudar al público a
comprender el flujo de
información o
contenido.
Las imágenes
originales se utilizan.
Las imágenes son del
tamaño adecuado,la
resolución.
1 punto
Algunos de los
gráficos,sonidos y /
o animaciones
parecen no tener
relación con el tema
/ tema y no
aumentar los
conceptos en
general.
La mayoría de
imágenes son
imágenes
prediseñadas o
recicladas a partir de
Internet.
Las imágenes son
demasiado grandes /
pequeñas en
tamaño.
Las imágenes son
poco cultivadas o el
color o la resolución
0 puntos
Los gráficos,sonidos
y / o las animaciones
no están
relacionados con el
contenido.
Gráficos no mejorar
la comprensión de los
contenidos,o se
distrae decoración
que crean un
sentimiento ocupado
y en detrimento de
los contenidos.

29. 28
es confusa.
Escribir
Mecánica
3 puntos
El texto está escrito
sin errores de
gramática,uso de
mayúsculas,
puntuación,y la
ortografía.
2 puntos
El texto está escrito
claramente con la
edición de poco o
nada necesaria para la
gramática,puntuación,
y la ortografía.
1 punto
Los errores de
ortografía,
puntuación,y la
gramática distraer o
poner en peligro la
legibilidad.
(3 o más errores)
0 puntos
Los errores en la
ortografía,
puntuación,el uso y
la gramática en varias
ocasiones distraer al
lector de la edición y
los principales y
revisión es necesaria.
(Más de 5 errores)
TOTAL DE PUNTOS