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201305 IT Simplification   Lean caixa-geraldepositos
 

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    201305 IT Simplification   Lean caixa-geraldepositos 201305 IT Simplification Lean caixa-geraldepositos Presentation Transcript

    • Abordagem Lean na SSIPrograma de Transformação LeanLisboa, 16 de maio de 2013
    • AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO OFERECEM HOJE TODO UM CONJUNTO DEFUNCIONALIDADES…TerminaisComputadorespessoaisBases dedadosBases deconhecimentoRouterServidoresaplicacionaisAPLICAÇÕESROBUSTAS EEFICIENTESCOMUNIÇÃO E PARTILHADE INFORMAÇÃOCOMUNICAÇÕESRÁPIDAS E SEGURASFirewall ContentSwitchWirelessTelefones IP2/38
    • 0(ZERO)AS NECESSÁRIAS PARA A APLICAÇÃO DO LEAN SÃO:3/38
    • AGENDA• O que é o LEAN• O Lean no trabalho diário• O Lean na gestão• Fatores críticos de sucesso4/38
    • PORQUÊ O LEANPrograma detransformação em cursoem 2007 (PEGI) tinha porobjetivo o aumento daeficiência em todas asáreas da SSIinfraestrutura•Programa Eficiência focava-se na redução de custostécnicos e contratuais•Produtividade e eficiênciaprocessual não foramabrangidos até essemomentoProposta de uso da metodologia Lean paraobter ganhos de eficiência processualContextoExpandir às restantesáreasPilotar metodologia1 2•Testar metodologia naequipa de GestãoCentralizada deSegurança (PSI)•Capitalização dosganhos de produtividadepara o alargamento doâmbito de ação•Treino de “campeões”internos•Identificar outras áreasque possam beneficiar deuma abordagem Lean•Alavancar know-how dopiloto e “campeões” paraaplicação da metodologianoutras áreas da SSIinfraestrutura5/38
    • A METODOLOGIA LEAN É UM MODELO DE GESTÃO QUE DEFENDE…Foco no cliente eno que esteconsidera valoracrescentadoorganização planaencorajando a iniciativa ea passagem de informaçãopara identificação deproblemas.Gestão dainformação baseadano controlo visualfeito por todos oscolaboradores• Liderança colaborativa através dumavisão ampla e da participação de todos• Produção desenvolvida emequipa, com grande inputdo cliente.• Grande flexibilidaderelativamente a mudançasdo planeamento• Muita informação sobre odesenvolvimento das tarefas.• Os colaboradores têm aresponsabilidade deidentificar oportunidades eimplementar melhorias• Desenvolvimento dacapacidade de identificação eresolução de problemas6/38
    • PARA CHEGARMOS A UMA EMPRESA LEAN, PROCURAMOS MELHORAR ODESEMPENHO DOS PROCESSOS…ObjetivosMelhorar a eficácia…… e a eficiência dos processosEficácia – Capacidade doprocesso responder aosrequisitos dos clientes(qualidade, tempo, níveis deserviço, …)Eficiência – Quantidade derecursos utilizados pararesponder aos requisitos dosclientes (produtividade)Dimensões da MetodologiaSistema degestãoSistemaoperativoMentalidadese competências•Métodos de trabalho/procedimentos standard•Fluxos de materiais e deinformação•Planeamento•Ferramentas de suporte aoprocesso•Valores pessoais•Confiança e motivação•Competência naresolução de problemas•Indicadores de gestão•Quadros Brancos•Resolução de problemas•Processos de melhoriacontínua•Sistema de qualidade•Estrutura organizativa•Alinhamento das chefias•Modelo de liderança•ComunicaçãoOrganização ecomportamentos7/38
    • PRINCÍPIOS LEANNão existirem tarefas que não acrescentam valor para o utilizadorWorkflows segmentados por tipo e por complexidade das tarefasNão há passagens do processo entre colaboradores quando possuemo mesmo know-howMinimizar desvios na realização das tarefas, de forma a corresponderàs expetativas dos clientesTarefas normalizadas que podem ser executadas por qualquer pessoaCapacidade para responder aos requisitos dos clientesCapacidade flexível e reativaResponsabilidades da equipa com objetivos individuais para gestãorelacionados com os dos colaboradoresIndicadores de gestão visual para revisões frequentes e ciclos demelhoriaParticipação dos gestores essencial para o sucesso da transformaçãoColaboradores atribuídos a tarefas com base no seu conhecimento,necessidades de desenvolvimento e requisitos de capacidadeDisposição física de forma a facilitar o trabalho executado1. Não ao desperdício2. Divisão considerando tipo ecomplexidade3. Evitar passagens desnecessárias4. Minimização da variabilidade5. Normalização das tarefas6. Serviço orientado ao cliente eaos recursos existentes7. Não à inflexibilidade8. Responsabilidades individuaisclaras9. Uso de indicadores visuais10.Gestores como fomentadoresde talento e coaches11.Gestão da carreira12.Disposição física da área detrabalho8/38
    • Produção excessivaTempo de esperaTransporteSobreprocessamentoStocksReprocessamentoDeslocaçõesQuando se faz mais trabalho do queo cliente está disposto a pagarEXISTEM 7 TIPOS DE DESPERDÍCIOSTempos de inatividadeà espera de trabalhoQuando pessoas mudam delugar sem necessidadeSempre que há trabalhorepetido/refeitoSempre que é repetidauma ação por insegurançaou imprecisãoQuando émovimentado materialdesnecessariamenteMaterial/pedidos àespera de seremutilizados/tratados9/38
    • Produção excessivaTempo de esperaTransporteSobreprocessamentoStocksReprocessamentoDeslocaçõesRespostas de página e meia detexto com informação redundanteEXEMPLOS DOS 7 TIPOS DE DESPERDÍCIOSEXEMPLOSEspera por certificaçãode seguros no créditohabitaçãoDeslocações para entregade processos físicos decréditoPedidos devolvidos porinformação insuficienteque são reanalisadosValidações duplas e triplasda informação introduzidaEnvio de mails quandoa informação pode serpartilhada na redeStocks de material àespera de clientesTPA – Terminais PagamentoAutomático10/38
    • O LEAN PROCURA UTILIZAR UM RECURSO MUITAS VEZES DESPERDIÇADO…O know-how dos nossos colaboradores11/38
    • ABORDAGEM ESTRUTURADA: IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E DESENHOSOLUÇÕES ADEQUADASAbordagemDesenhodasoluçãofuturaImplementação• Levantamento dosprocessos• Dimensionamento daprocura• Hipóteses iniciais desoluções• Quantificação doimpacto• Especificação dassoluções• Aplicação gradual dassoluções• Medição de ganhosComo• Inquéritos, reuniões,workshop• Análise de dadoshistóricos• Workshop• Análise de dadoshistóricos• Grupos de trabalho• Implementação pelasequipas envolvidas• Análise de dadoscorrentesMês 1Plano de actividadesMês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5DiagnósticoFormação12/38
    • ImplementaçãoAPROXIMAÇÃO À TRANSFORMAÇÃO LEAN EM 4 PASSOS1. SistemaOperativo2. Sistema deGestão3. Atitudes eComporta-mentosDiagnósticoQuantificarestado atual(e.g. mapa dofluxo de valor) edeterminar aperformancedos processosDiagnósticodo Sistema deGestãoDiagnóstico doestado atual daorganização ecompetênciasDeterminarníveis demotivação/resistência àmudançaIdentificar os“Pontos Vitais”,definirconcetualmenteo estado ideal edefinir objetivosrealistasDefinirindicadores degestão emodelos dediscussão dosmesmosDefinirobjetivos daorganização edecompetênciasDefinir objetivospara atitudes ecomportamentosSintetizarrecomendaçõesnum plano dealto nívelcoerenteConsolidar asnovas soluções eplanear aspróximasiniciativas:•Confirmar osnovos níveisdeperformance•Transferirresponsabili-dades paraosoperacionais•Construiruma culturade melhoriacontínuaDetalhar eimplementar oplano de ação:•Melhorarfluxos eprocessos•DefinirIndicadoresde Gestão eanálise deperformance•Efetuarmudançasnaorganização•Exemplificar,todos osdias, novoscomporta-mentos noterrenoConsolidaçãoDesenhoWorkshoptoda áreaWorkshoptoda áreaSteering Steering13/38
    • PAPÉIS DOS INTERVENIENTES DIRETOS NO LEANEquipa de transformaçãoLíderes da equipaNavegadores (100%)Os líderes da equipa são os responsáveis pelaimplementação da mudança e resultados do programa ealém das atividades do membro ainda:• Apresentam os pontos de situação em Steering• Ajudam à motivação de todos os envolvidos aparticipar garantindo a implementação• A fazer recomendações de melhoriaOs navegadores são recursos inteiramente dedicados ao programa de transformação lean (numregime rotacional e evolutivo) tem por função:• Transferir know-how aos membros de cada equipa (após formação inicial e on-the-job pornavegadores mais seniores)• Acompanhar, motivar e apoiar as equipas na aplicação da metodologia• Recolher e trabalhar os dados recolhidos• Desbloquear situações junto da Coordenação e DireçãoLíder daequipaMembrosda equipaNavegadorSéniorNavegadorMembros da equipaOs membros da equipa representam as respetivasáreas operacionais e colaboram:• Na recolha de dados para o diagnóstico• Nas reuniões de discussão desses dados• Adquirindo novas metodologias de resolução deproblemas passando à restante equipa• Na implementação nas suas áreas (incluindo amotivação e controlo da implementação)14/38
    • Lean IT - NavegadoresProgressoProposta de valor• Capacidades degestão• Treinos deliderança enegociação• Conhecimentos emoutras áreasoperacionais• Visibilidade atravésda participaçãonum projetoemblemático• Tempo paraprosseguir estudosFormação emsalaFormação on-the-job poroutro navegadorLiderança deformação em salae experiência detrabalho emautonomiaLiderança deformação em salae on-the-jobAconselhamentoquanto à evoluçãoprogramatempo1ª intervenção 2ª intervenção 3ª intervenção seguintesPerceberobjetivoPode fazer(soborientação)Pode fazer(comautonomia)PodeensinarPodemelhorarRegresso às áreasoperacionais
    • AGENDA• O que é o LEAN• O Lean no trabalho diário• O Lean na gestão• Fatores críticos de sucesso16/38
    • A METODOLOGIA LEAN NA SSI É APLICADA NAS VERTENTES DE PROCESSO EDE EQUIPA, COM VISTA A ABRANGER TODA A ÁREA DE INFRA-ESTRUTURASIntervençãosobre…ProcessosoperativosEquipas SIIntervenção sobre totalidade de um processo operativo com enfoqueem capturar ganhos de eficácia processual (qualidade e tempo)Intervenção sobre totalidade das actividades de uma equipa comenfoque em capturar ganhos de eficiência e motivação17/38
    • • Nomear uma equipa de 2-3 pessoas(alavancando colaboradores de área comdedicação 40-60%)• Informar a equipa sobre os objectivos doprograma e trabalho inicialMontar equipa• Cada equipa apresenta, ao Comité deLiderança, a evolução das iniciativasplaneadas e os resultados alcançadosSteering Final• Reconstituir os principais passos do processo• Diagnosticar os principais problemas atravésde ferramentas específicas de resolução deproblemas• Estabelecer aspirações de melhoria• Duração prevista ~3 horasWorkshop inicial(diagnóstico)• Discussão das ideias de melhoria geradaspelos membros da equipa e pelos outroscolaboradores em geral• Selecção de ideias para quantificar• Duração prevista ~3 horasSegundo workshop(desenho)• Apresentação mútua dasiniciativas de cada colaborador• Duração prevista ~1horasTerceiroworkshop(desenho)• Início de execução das iniciativasArranque deimplementaçãoPLANO DE TRABALHO TÍPICO• Cada equipa apresenta, ao Comité deLiderança, uma proposta para optimizar a suaárea de processo com uma estimativa doimpacto e do esforço e respectivoplaneamento.SteeringWorkshops envolvendo atotalidade das equipas SSI alvode transformação• Transmissão à equipa do que sepassou em steering• Duração prevista ~1 horasQuartoworkshop(desenho)19/38
    • 1º WORKSHOP – DESENHO DO FLUXO E IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMASFonte: Equipa Lean20/38
    • ACOMPANHAMENTO PÓS-VAGAFrentes Não Autónomas• Acompanhamento quinzenal:• Navegador reúne com Equipa Leanpara obter ponto de situação dasiniciativas, identificação de novas,recolha de indicadores e apoio naresolução de problemas• Gestão do Programa compilainformação e calcula indicadores porfrente e do Programa• Gestão do Programa, com o apoiodos navegadores, analisa indicadorese emite recomendações, através derelatório enviado ao ComitéExecutivoFrentes Autónomas• Acompanhamento mensal:• Team Leader atualiza ponto desituação e disponibiliza para Gestão doPrograma• Gestão do Programa compilainformação e calcula indicadores porfrente e do Programa• Gestão do Programa analisaindicadores e emite recomendações,através de relatório enviado ao ComitéExecutivo• Gestão do Programa reúne comEquipa Lean, quando necessário22/38
    • CONDIÇÕES PARA A AUTONOMIA1. Objetivos da frenteatingidos ou todas asiniciativas iniciaisconcluídas2. Discussão regular dosindicadores3. Processo de melhoriacontínua emfuncionamentoCada frente deveria estarnestas condições um anoapós o início da frente23/38
    • UM PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM FUNCIONAMENTO É:Definição e organização do sistema Gestão dinâmica da produtividadeIdentificaçãode Objetivosde trabalho edefinição deIndicadoresque avaliemo seucumprimentoRecolha dedados einformaçãode gestãoDefinição deobjetivospara osindicadoresFrente LeanFonte: McKinsey & CompanyIdentificaçãode AçõescorretivasouAtualizaçãode objetivosPlaneamentode melhoriasDesenvolvimento/ImplementaçãoComparaçãoantes e depois/VerificaçãomelhoriasDefinição,formato efrequência derecolha dedados paracálculo deindicadoresde avaliaçãoMelhoria ContínuaCiclo PDCA24/38
    • FRENTES AUTÓNOMAS• Implementação de formatransversal às Infraestruturasde uma ferramenta deregisto pelo cliente deincidentes ou pedidos deserviços ao SSI• Adoção da mentalidade demedição do trabalhorealizado através deIndicadores• Reconhecimento daimportância de um bomdesenho dos processos einterações entre unidadesGanhos IntangíveisGanhos quantificados25/38
    • O INCIDENTE ZERO É BASEADO NA FERRAMENTA A3O ciclo PDCA é uma metodologia deresolução de problemas, sendo todoincluído numa folha A3... … e é composta por 8 passos.Manifestação doproblemaComo e quandoocorre o problemaIdentificar a causa(raiz) do problemaAções para eliminaressa causaGarantir a execuçãodo plano de açãoVerificar recorrênciado problemaEvitar que a causavolte a acontecerSintetizar as liçõesaprendidas29/38
    • 3 – Objetivo:Pretende-se ter como objetivo ideal a não existência de incidentes.Concretizado na eliminação de incidentes mais recorrentesObservaçõesPDCA – Formulário para resolução de problemas A3Nome do responsável: _Eugénio Baptista________________________________________________________Data:__10/11/2011_Membros da Equipa: _EquipasLean___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4 – Analise de Causa – Efeito:2 – Perceber o Problema:Onde: Numa conferência Lean_____ ______ ____Quando: Todos os dias_________________ ____________O quê: Os incidentes e o tempo gasto no seu tratamento eresolução são desperdício _____ _ ____Como: Ouviu um orador dizer ___ __ _____Quanto: Todos os dias__ ______1 – Definição do problema:Temos incidentes a mais. Gastamos demasiado tempo notratamento e resolução de incidentesSituação actual: Em 2010Foram abertos 165.999 incidentesTempo de resposta médio de 287 minutos que se traduzem 794.029 horas no anoConsiderando um tempo médio efectivo de trabalho naresolução de 10 minutos ou seja um total de 27,666horas correspondentes a 17,72 FTE.Período de fevereiro a maio 2011Foram abertos 82.549 incidentesConsiderando um tempo médio efectivo de trabalho naresolução de 10 minutos ou seja um total de 13.758horas correspondentes a 8,81 FTE.Percentagem de incidentes resolvidos por linhaLinha IncidentesComindefinidosValores ITILPrimeira Linha 41% 46% 70%Segunda Linha 26% 29% 20%Terceira Linha 22% 25% 10%Número e duração de indisponibilidades em serviços críticosEntidadeNúmero deIndisponibilidadesDuraçãoTotalH:MinCXA 2422 501:47CXS 398 305:05DSO 35 70:04Porquê: Porque há tantos incidentes?Porque há muitos incidentes reincidentesPorque a resolução dos incidentes não resolve aquestão de fundoPorque o tempo dispendido a "pôr o cliente a atrabalhar" não permite pensarPorque ou não existe informação ou está dispersaPorque é dificil juntar todos os intervenientes paraprocurar essa causa raiz…5 – Plano de ações:Soluções: Aplicação da ferramenta A3 como forma de mobilizar oconjunto das áreas intervenientes para a resolução dacausa raiz dos incidentes mais recorrentes.Realização de um piloto com 3 frentes de àreas diversascom sucesso.Proposta de nova iteração com novas áreas com muitosincidentes de Outubro 2011 a Janeiro 2012:PT - Incidentes de comunicações - 4512Acessos - Incidentes de acessos - 5790Avaliação da solução: Utilização dos indicadores das frentes como método deavaliação do sucesso do método.Inclusão nesses indicadores o número de novosincidentes e tempo entre o momento de sua abertura efecho (visão do cliente)7 – Lições Aprendidas:• A operacionalização deve garantir janelas de manutenção• As equipas de 3ª linha devem ter conhecimento dos incidentesabertos e fechados nas 1 e 2as linhas (automáticos ou não) e devemanalisar os porquês destes HD’s com as respetivas ações corretivas.• Quando operacionalizamos um novo objeto devemos acompanhar aevolução dos incidentes e ajustar a parametrização• A existência de identificação das causas raízes ajuda na prevençãodos incidentes recorrentes6 – Resultados:• Eliminação dos incidentes transmissão ficheiros FHG-PT• Redução 27% “HD transferência mal sucedida”• Redução de 50% incidentes de Websphere por eliminação deincidentes automáticos em momentos de manutenção• Redução 78% incidentes recuperação password Control DRede e 3270• Redução 51% incidentes de comunicações - dados30/38
    • AGENDA• O que é o LEAN• O Lean no trabalho diário• O Lean na gestão• Fatores críticos de sucesso32/38
    • A REUNIÃO EM TORNO DO QUADRO BRANCO É UM INSTRUMENTO DE GESTÃOE DE COMUNICAÇÃO DA EQUIPA• Reuniões diárias (hora a combinar com aequipa, de forma a garantir a presença detodos os elementos)• Duração de 15 minutos• Todos os elementos da equipa em pé• Cada elemento da equipa faz o ponto desituação das suas atividades,respondendo rapidamente a 3questões:• O que fiz• O que vou fazer• O que me impede de executar atarefa34/38
    • INQUÉRITO AOS COORDENADORESMELHORIAS PERCETÍVEIS NA COMUNICAÇÃO• Ponto de contacto diário para definição das prioridades do dia eponto de situação sobre constrangimentos• Janela de partilha de assuntos pertinentes para a unidade• Partilha de informação• Partilha do que está em execução na unidade• Todos participam na reunião• Desbloqueio de alguns temas• Ideias para ultrapassar questõesDentro daUnidadeVantagens de ser visual• Visualmente todos sabem, rapidamente, quais as atividades em curso na unidade• Verificação visual do backlog de cada colaborador – maior facilidade de atribuiçãode novas tarefas• Visão conjunta do Tableau de Bord da unidade• Acompanhamento visual dos indicadores sobre os quais a unidade será avaliadaem gestão de desempenho• São analisados os indicadores quando algo corre mal35/38
    • INQUÉRITO AOS COORDENADORESMELHORIAS NA CRIAÇÃO DE ESPÍRITO DE EQUIPA NA UNIDADE• Excelente para que todos passemos a responder como uma unidade• Foi um ponto chave no entendimento do âmbito da unidade, nacoesão da mesma e ao mesmo tempo é um momento de passagemde conhecimento e de entreajuda• Efeito de team building se houver uma boa predisposição para areunião – pode ser um momento de boa disposição e reconhecimentodo trabalho feito pelos outros (cultura do nós vs cultura do eu)• Contribui para uma maior transparência e coesão• Colaboradores mais participativos• Excelente integrador de novas pessoas nos processos e projetos daunidade• Sincronismo entre os vários grupos da unidade• Visão da Gestão mais próxima• Gerador de pró-atividade36/38
    • AGENDA• O que é o LEAN• O Lean no trabalho diário• O Lean na gestão• Fatores críticos de sucesso37/38
    • PREOCUPAÇÕES NA ABORDAGEM LEAN• Dar suporte ao projeto• “Comprar” a gestão intermédia• Dar o exemplo• Alinhar os objetivos da empresa com os objetivos das frentes Lean• Procurar a confiança mútua entre colaboradores e hierarquia• Garantir a sua abertura às ideias dos colaboradoresHIERARQUIAColaboradores• Estabelecer os objetivos com clareza e retirar a suspeita de despedimentos• Dar suporte ao projeto• Reiterar o foco na revisão de processos• Evitar a tendência natural à solução ótima e à utilização da última versãoferramenta informática• Apostar fortemente na formação de coaching dos “campeões”• Etc.38/38
    • FATORES DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO LEANTrabalho diárioempregadoChefe EquipaChefe EquipaCoordenadorDiretorAdministradorAdministradorTrabalho diárioTrabalho diárioTrabalho diárioMelhorarDesenvolverpessoasMelhorarMelhorar Desenvolver pessoasMelhorar Desenvolver pessoasDefinir estratégia, objetivos e verificar resultados Desenvolver pessoasTodosparticipam!39/38
    • FATORES DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO LEAN• Ser claro: o Lean não é opção, não é um projeto, é uma forma degerir e trabalhar• O melhor momento para começar é agora, não esperar o momentocerto (aliás, nunca é oportuno)• Procurar diferentes pontos de vista (solicitando a participação nosworkshop de elementos das equipas a montante e a jusante daquelaque está em análise, clientes, fornecedores, etc.)• Praticar frequentemente o LRC e ir ao Gemba (ir ver como as coisasacontecem, onde acontecem, no “chão de fábrica”, na agência, naloja, etc.)• Focar no processo e não nos resultados imediatos, se o processo ébom, ele irá dar bons resultados mesmo que leve algum tempo• Persistir, persistir, persistirLRC - levantar o rabo da cadeira40/38
    • QUESTÕES?41/38