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Caso 4 comunicación  de la estrategia francisco javier garrido
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  1. “Comunicación de la Estrategia: Casos y +” Francisco Javier Garrido, PhDviernes 30 de septiembre de 2011
  2. “Case Study”viernes 30 de septiembre de 2011
  3. “Case Study” + “Expert Opinions”viernes 30 de septiembre de 2011
  4. 10 Aspectos a tener en cuentaviernes 30 de septiembre de 2011
  5. Estrategia La reducción de costos en personas, investigación y comunicación (key factors), demuestra inexistencia de una estrategia, así como una falta de visión de futuro de la empresa... 1viernes 30 de septiembre de 2011
  6. Una clara estrategia y visiónviernes 30 de septiembre de 2011
  7. Grupo Ficosa Ficosa es un grupo industrial familiar Con sede central en Barcelona (España), cuenta con un equipo global de más de 6.800 personas y está presente con plantas de producción, centros de ingeniería y oficinas comerciales en 19 países en Europa, Norte América, Sur América y Asia. Ficosa dedica el 4% de su cifra de negocio a I+D+i y cuenta con un porta folio de más de 600 patentes activas. Con una cifra de negocio consolidada de 897 M de euros en 2008, Ficosa es proveedor oficial y socio tecnológico de la mayoría de fabricantes de automóviles en todo el mundo Centro Tecnológico Pujol y Tarragó (Mollet del Vallès – Barcelona – España) Sede central operativa del Grupo Ficosaviernes 30 de septiembre de 2011
  8. viernes 30 de septiembre de 2011
  9. Clientesviernes 30 de septiembre de 2011
  10. Colaboradores En 1949 tenían tres empleados en su taller en Barcelona...viernes 30 de septiembre de 2011
  11. Sistemas Avanzados SISTEMAS ADAS: Desarrollo, producción y comercialización de sistemas de ayuda a la conducción enfocados a detectar, reconocer e informar al conductor de todo lo que ocurre alrededor del vehículo (360º) – cámaras multifunción y sistemas combinados de alertas de colisión, reconocimiento de señales de tráfico, aviso de cambio involuntario de carril, activación automática de luces y lava parabrisas, sistemas antiarranque en caso de peligro, detectores de lluvia, sistemas inteligentes de ayuda al aparcar o detectores de ángulo muerto combinados con alertas de cambio de carril, tanto para automóviles como para autobuses y camiones. Ficosa desarrolla, produce y comercializa esta línea de producto a través de la compañía ADASENSviernes 30 de septiembre de 2011
  12. Presencia Globalviernes 30 de septiembre de 2011
  13. Una clara estrategia y visión 1949 – 1986: Mercado Local (España y Portugal) "El futuro se hace" 1987 – 1995: Mercado Europeo "Prever el futuro, tomar decisiones y acertar" 1996 – 2000: Mercado Global “Creatividad, agilidad, competitividad” 2001 – 2009: Organización mundial “Creación de valor” Centro Tecnológico Pujol y Tarragó (Mollet del Vallès – Barcelona – España) Sede central operativa del Grupo Ficosaviernes 30 de septiembre de 2011
  14. Una clara estrategia y visión Fue en 1949 cuando D. José María Pujol y D. José María Tarragó fundaron un pequeño taller en Barcelona dedicado a la fabricación de cables mecánicos para el mercado de recambios. Inicialmente la compañía recibió el nombre de Pujol y Tarragó. En 1987 el ya holding de empresas pasó a llamarse Ficosa International S.A. Con gran adaptabilidad a la evolución del sector del automóvil y una marcada vocación de servicio al cliente, Ficosa ha ido evolucionando y creciendo a lo largo de sus seis décadas de historia hasta consolidarse como líder mundial en sus líneas de producto. Josep María Pujol, Presidenteviernes 30 de septiembre de 2011
  15. Una clara estrategia y visiónviernes 30 de septiembre de 2011
  16. Alineación No implementar indicadores de gestión que aseguren una mejor alineación de la ejecución estratégica, merma el desempeño de las compañías... 2viernes 30 de septiembre de 2011
  17. “Comunicar y alinear la estrategia”viernes 30 de septiembre de 2011
  18. Objetivos El proceso de track estratégico del Banco de Chile, está planificado dentro un ciclo anual, el cual se inicia con la actualización, validación y posterior aplicación de un instrumento de medición de conformidades/no conformidades de objetivos y metas, cuestionario que se entrega vía Intranet a todo el personal involucrado durante el mes de abril de cada año.viernes 30 de septiembre de 2011
  19. Objetivos Posteriormente Gerencia de Recursos Humanos y de Comunicaciones colaboran analizando los resultados cuantitativos y realiza un cruce o contraste con la información cualitativa disponible (comentarios realizados en las encuestas, grupos focales y datos recogidos por los soportes de contacto directo) El proceso incluye visitas de los especialistas y consultores a las jefaturas que obtienen indicadores negativosviernes 30 de septiembre de 2011
  20. Objetivos Con la información recolectada y contrastada en terreno durante los meses de Mayo y Junio, se organiza el proceso que lleva a la reunión de Planificación Anual, proceso que abarca todo el segundo semestre de cada año y cierra con los resultados de la reunión de planificación anualviernes 30 de septiembre de 2011
  21. Objetivos Específicos Brindar herramientas de autogestión estratégica Fomento de comunicación e interacción en las unidades intervenidas Fomento de retroalimentación entre jefes y equipo Confrontación: sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actividades, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una integración efectiva (PE) Generar participación, responsabilidad y compromiso intragrupal Generar energía y optimismoviernes 30 de septiembre de 2011
  22. Herramientas y ciclo de intervención remota. Nivel Organizacional: La totalidad de las jefaturas del banco pueden acceder al material desarrollado para la autogestión de clima, el cual se encuentra disponible en el sitio corporativo de intranet, diseñado para tal fin. La consulta o utilización de este material es opcional, por lo mismo el sitio cuenta con un contador de actividad para monitorear la cantidad y frecuencia con que se está revisando dicho material. “Campaña de Clima a nivel banco: Avanzando con Buen Tiempo. Canal de difusión, intranet corporativa”.viernes 30 de septiembre de 2011
  23. Herramientas y ciclo de intervención remota. Nivel Organizacional Incorporó las siguientes variables como marco de referencia al planteamiento o estrategia utilizada: - Alineamiento core con la estrategia corporativa - Alineamiento con la cultura organizacional - Lenguaje común con estrategia y campañas (por ejemplo: “Calidad de Servicio” (división Marketing) - Comunicación externa (por ejemplo: “contexto de crisis económica como variable de escenario”)viernes 30 de septiembre de 2011
  24. Metodología y cronograma: Intervención Remota 20 unidades vulnerablesviernes 30 de septiembre de 2011
  25. viernes 30 de septiembre de 2011
  26. viernes 30 de septiembre de 2011
  27. viernes 30 de septiembre de 2011
  28. viernes 30 de septiembre de 2011
  29. “Comunicar y alinear la estrategia”viernes 30 de septiembre de 2011
  30. Escenarios El anticiparse a los escenarios futuros más probables, tiene sentido estratégico. El tomar decisiones cuando las variables son evidentes para todos, no tiene nada de estratégico, es solo supervivencia... 3viernes 30 de septiembre de 2011
  31. “creciendo en medio de una crisis”viernes 30 de septiembre de 2011
  32. viernes 30 de septiembre de 2011
  33. Búsqueda de posicionamiento World Classviernes 30 de septiembre de 2011
  34. Cambio reciente de estrategia integradaviernes 30 de septiembre de 2011
  35. Búsqueda de posicionamiento local por paísviernes 30 de septiembre de 2011
  36. viernes 30 de septiembre de 2011
  37. viernes 30 de septiembre de 2011
  38. viernes 30 de septiembre de 2011
  39. CASO LANviernes 30 de septiembre de 2011
  40. “creciendo en medio de una crisis”viernes 30 de septiembre de 2011
  41. Management Gestionar adecuadamente las empresas provoca no solo un mejor performance en las compañías, sino además genera fidelización, motivación y sinergía... 4viernes 30 de septiembre de 2011
  42. 4 Dr. Henry Mintzbergviernes 30 de septiembre de 2011
  43. Adaptación El único medio que tenemos para mantener nuestra presencia en la sociedad y mercados es la adaptación y flexibilidad; aun cuando el cambio nos produzca dolor, el destino no es otro... 5viernes 30 de septiembre de 2011
  44. We see monopoly?viernes 30 de septiembre de 2011
  45. Microsoft nace en 1975, es la empresa líder mundial de programas informáticos, servicios y tecnologías de Internet para la informática personal y empresarial. La compañía ofrece una amplia gama de productos y servicios destinados a facilitar el trabajo y el ocio de las personas en cualquier lugar, momento y soporte. Acerca de Microsoft EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) Microsoft ha realizado sus operaciones en EMEA desde 1982. En esta región, Microsoft emplea a más de 12.000 personas a través de sus 55 filiales, desplegando sus productos y servicios en más de 139 países y territorios.viernes 30 de septiembre de 2011
  46.  Una década de problemas con la Comisión Europea Antimonopolio  Percepción de compañía monopólica y fríaviernes 30 de septiembre de 2011
  47. viernes 30 de septiembre de 2011
  48. viernes 30 de septiembre de 2011
  49.  Debe demostrar cercanía con sus usuarios  Búsqueda de reposicionamiento en ejes de estrategia “insight”viernes 30 de septiembre de 2011
  50. ver más allá Ejes conceptuales potencial (key concepts) pasiónviernes 30 de septiembre de 2011
  51. WS Microsoftviernes 30 de septiembre de 2011
  52. WS Microsoftviernes 30 de septiembre de 2011
  53. WS Microsoftviernes 30 de septiembre de 2011
  54. WS Microsoftviernes 30 de septiembre de 2011
  55. WS Microsoftviernes 30 de septiembre de 2011
  56. viernes 30 de septiembre de 2011
  57. viernes 30 de septiembre de 2011
  58. Reputación Cuando se engaña a los clientes por vender más, sin importar el plazo, las consecuencias son: pérdida de credibilidad, reputación e imagen y el fin del negocio... 6viernes 30 de septiembre de 2011
  59. Comunicación Actos y mensajes, dos caras de la misma moneda... Se debe comunicar primero a los colaboradores, para que no se enteren ellos por fuera de lo ocurre en la empresa en que trabajan... 8viernes 30 de septiembre de 2011
  60. Urgencia Para hacer cumplir el plan estratégico, se necesita que los directivos de las empresas tengan el coraje para empujar las voluntades individuales y colectivas... 10viernes 30 de septiembre de 2011
  61. “Bonus”viernes 30 de septiembre de 2011
  62. B Comunicación de la Estrategia “Es tan inútil una estrategia sin comunicación...como una comunicación sin estrategia” (Putnam, Garrido y Costa, 2005)viernes 30 de septiembre de 2011
  63. “Comunicación de la Estrategia: Casos y +” www.franciscojaviergarrido.comviernes 30 de septiembre de 2011

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