Comunicazione di Crisi nel Settore Aeronautico

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Tesi di laurea sul valore della comunicazione di crisi e applicazione nel settore aeronautico.
Dopo un'introduzione generale sull'argomento, vengono analizzate tre case study: “Miracle on the Hudson” volo US Airways 1549, "incidente di Long Island" volo TWA 800, "Incidente di Linate", volo SAS 686.

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Comunicazione di Crisi nel Settore Aeronautico

  1. 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE FACOLTA’ DI LINGUE E LETTERATURE STRANIERE CORSO DI LAUREA IN RELAZIONI PUBBLICHE        Tesi di Laurea   IL VALORE DELLA COMUNICAZIONE di CRISI: APPLICAZIONE nel SETTORE AERONAUTICO           Relatore LaureandaDott.ssa Mariapaola La Caria Francesca Concina   Anno accademico 2008-2009
  2. 2. Comprendere l’importanza della comunicazione di crisiOBIETTIVO all’interno del processo di Crisis Management con particolare attenzione al settore aeronautico PRIMA PARTE SECONDA PARTEInquadramento teorico: Focalizzazione settore aeronautico:•CRISI • Comunicazione di crisi in caso di incidenti/disastri aerei•PERCEZIONE del RISCHIO •CASE HISTORY•RISPOSTA ORGANIZZATIVA  “Miracle on the Hudson” , gennaio 2009, volo US Airways CRISIS MANAGEMENT 1549  incidente di Long Island , COMUNICAZIONE di CRISI Luglio 1996, volo TWA 800 incidente di Linate, ottobre 2001, volo SAS 686
  3. 3. CRISI A situation in which a range of organizations, struggling with critical problems and subjected to a strong external pressure and bitter internal tension, find themselves thrust into the limelight, abruptly and for an extended period; they are also brought into conflict with one other […] This occurs in the context of a mass media society, and the event is sure to make headlines on the radio and television and in the written press for a long time. P. LagadecCARATTERISTICHE ed EFFETTI sull’ ORGANIZZAZIONE •EFFETTO SORPRESA •FORTE PRESSIONE TEMPORALE (snowball effect) •MANCANZA di INFORMAZIONI •PERDITA GENERALE del CONTROLLO e MENTALITA’ da STATO d’ASSEDIO •STRESS, ANSIA, PANICO •PRESA DI COSCIENZA dell’OPINIONE PUBBLICA •MINACCIA PER LA REPUTAZIONE e LA SOPRAVVIVENZA dell’ORGANIZZAZIONE
  4. 4. PERCEZIONE della CRISI Correlata a dinamiche soggettive-percettiveUna particolare situazione diventa CRISI quando gli stakeholders di un’organizzazione percepiscono un RISCHIO COLLETTIVO INDIVIDUALE Emotività che si intensifica in relazione al piano : •familiare/non familiare •volontario/non volontario CONTESTO STORICO, SOCIALE, CULTURALE, TEMPORALE.
  5. 5. FATTORI CHE GENERANO UNA CRISICONTESTO FAVOREVOLE CONTESTO AMPLIFICATORE(culturale, storico,economico,politico, (media e politica)sociale) INFORMAZIONE di OPINIONE EVENTO SCATENANTE PUBBLICA e STAKEHOLDERS CRISI •Può minacciare la pubblica sicurezza; •Genera perdita finanziaria; •Porta a perdita di reputazione e danneggiamento dell’immagine; Mette in discussione FIDUCIA e RELAZIONI fra ORGANIZZAZIONE e STAKEHOLDERS
  6. 6. RISPOSTA ORGANIZZATIVA: CRISIS MANAGEMENTE’ superfluo domandarsi se un’organizzazione verrà colpita da una crisi, è reale domandarsiquando e con che entità (Mitroff)SCOPO del CM: gestire efficacemente crisi CM garantire continuità operazioni prevenire i danni nei confronti di organizzazione-stakeholdersPROCESSO PROATTIVO  PREPARAZIONE e PIANIFICAZIONE. NORMAL OPERATION PRODROMAL CRISIS t en em ag an M CRISI ACUTE is IMPROVVISE ris CRISIS C CRISIS RESOLUTION CHRONIC CRISIS
  7. 7. COMUNICAZIONE di CRISISalvaguardia le relazioni fra organizzazione e stakeholders.Si occupa di:•Fornire informazioni esaustive ai propri pubblici attraverso un’unica e credibile voce•Analizzare i feedback ricevuti al fine di valutare e comprendere la loro posizione•Controllare l’impatto della crisi sugli opinion makers, sull’opinione pubblica e le istituzioni•Gestire l’enfatizzazione degli eventi da parte dei mediaPermette di PRESERVARE LA PROPRIA REPUTAZIONE ed immagine, può trasformare unacrisi in opportunità di miglioramento. MAEFFICACE  CREDIBILITA’  bacino di goodwill ed una buona reputazione sulla quale sonocostruiti solidi rapporti con gli stakeholders.CREDIBILITA’ : halo effect rende attendibili azioni intraprese e i messaggi comunicati
  8. 8. PROACTIVE CRISIS COMMUNICATIONPREPARAZIONE  sapere cosa e come comunicare.PIANO di COMUNICAZIONE di CRISI:• messaggi chiave (sia interni che esterni)•lista delle persone coinvolte e degli stakeholders a cui comunicare•spokespersons (top management, consulenti esterni, consulenti tecnici)•Press contact team e rapporti con i mediaTRAINING: fondamentale saper comunicare : Essere compresi è un problema di chiTRAININGcomunica, non di chi ascolta (Norsa) ANTICIPATE PREPARE REHARSE Leighton, Pellegrino, Shelton (2007)
  9. 9. SETTORE AERONAUTICOCaratteristiche: complessità, contesto globale, ambiente interdipendente globale difficili dinamiche socio-economiche e tecnologiche.COMPAGNIA AEREA: organizzazione ad alta affidabilità che opera con tecnologie AEREAad alto rischio e con un potenziale lesivo elevato, in contesti sociali ove l’errore umanoè imperdonabile e dove il risultato finale dipende dall’interazione dei vari attori e nondalle loro performance perpetua fase precrisisTIPI di CRISI :•Crisi di carattere finanziario•Crisi organizzative•Crisi interne•Crisi dovute a nuove regolamentazioni da parte delle autorità preposte•Crisi dovute ad atti di terrorismo o pirateria aerea•Crisi dovute ad incidenti o disastri aereiINCIDENTE AEREO: attira l’attenzione dei media AEREO cattura emotivamente l’interesse dell’opinione pubblica carattere spettacolare e catastrofico provoca il più delle volte un numero elevato di vittime identificabilivicinanza emotiva
  10. 10. COMUN. di CRISI in caso di INCIDENTE AEREOIn caso di incidente aereo  attivazione E.R.P e piano di comunicazione sia in sedecentrale che locale .•ASPETTO UMANO: sopravvissuti ,familiari delle vittime, tutte le persone coinvoltein prima persona  destinatari PRIMARI di ogni tipo di informazione e devono esseretutelati dall’assalto mediatico•CONTESTO GLOBALE e MULTICULTURALE•ASSUNZIONE TUTTE RESPONSABILITA’• TRASPARENZA• FONTE PRINCIPALE di NOTIZIE• COERENZA• CONSIDERARE TUTTI i MEDIA• FATTI che CONFERMANO AFFERMAZIONI e PROMESSE
  11. 11. CASE HISTORY: “Miracle on the Hudson” volo US Airways 1549It may seem disasteful to say so, but the Hudson River crash of US Airways 1549 was probably thebest thing to happen to US Airways in recent years Margaret Lawson•Incidente ore 15.29 del 15/01/2009•Lettera del CEO ai dipendenti via Intranet•Primo comunicato stampa 43 min. dopo•Conferenza stampa CEO in diretta su CNN live 1 ora e 30 min.dopo•Tutto il merito viene accreditato all’equipaggio e al personale della compagnia•ASPETTO NEGATIVO: problemi di gestione del sito web, disponibile e operativosolo 1 ora e mezza dopo.Allo stesso tempo…•Prima immagine su Twitter dopo 18 min.• Appena dopo 45 min. su Google più di 30 riferimenti•Conferenza sindaco Bloomberg dopo 2 ore e 30 min. Oggi il flying public americano definisce US Airways una della compagnie aeree più sicure al mondo con piloti ed equipaggio adeguatamente addestrati.
  12. 12. CASE HISTORY: incidente di Long Island, volo TWA 800Families are going through enough heartbreak and enough fear and worry;we can’t remove that forthem, but we can make thnigs easier for them; TWA at the upper management level was makingthings harder for them Mayor Rudolf Giuliani•Tutto il crisis team è fuori sede, no back up:  vuoto di potere decisionale.•Lista passeggeri fornita solo 23 ore dopo l’incidente•Nessuna preparazione per lo spokesperson locale a JFK•Prima press conference del CEO 13 ore dopo l’accaduto con informazioni inesatte (ilCEO viene smentito  totale mancanza di credibilità)•Vuoto informativo colmato da speculazioni sulle cause e sulla responsabilità di TWA•Attacco da parte degli esponenti politici prima risposta aggressiva- non siammettono le responsabilità, manca il cordoglio da parte di tutto il top managementche arriva in ritardo.ASPETTI POSITIVI:•Utilizzo efficace, per la prima volta in caso di disastro aereo ,del web, comprensionedell’importanza di tale mezzo.•Importante comunicazione interna e presenza di una cultura aziendale condivisa: idipendenti si schierano dalla parte dell’azienda.
  13. 13. CASE HISTORY: incidente di Linate, volo SAS 686Una lezione di efficienza negli aiuti, di compostezza nelle parole, di sobrietà nei comportamenti Claudio Schirinzi, Corriere della Sera•Attenzione verso i familiari delle vittime - immediato sostegno psicologico edeconomico•Assunzione di responsabilità, non si accusarono le autorità aeroportuali di Linatenonostante la loro implicazione fosse palese ( si EVITA qualsiasi polemica)•Primo comunicato 1 ora e 30 dopo e mantenimento costante comunicazione•Attenzione alla comunicazione in loco: collaborazione con un’agenzia RP italianasempre secondo le linee guida imposte da Stoccolma (coerenza, unica voce,credibilità)•Presenza costante di training: ultimo dei quali tre mesi prima l’accadutoASPETTO NEGATIVO (non dipendente da SAS): gestione approssimativa esuperficiale da parte delle autorità italiane, mancanza di strutture presso l’aeroporto(crisis room , telefoni fax strumenti di comunicazione)

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