FRANCE MICHEL FERREIRA

ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA
EIT MICROCOMPUTADORES S.A.
EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLISTA

TRABAL...
FGV ONLINE
FRANCE MICHEL FERREIRA

ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA
EIT MICROCOMPUTADORES S.A.
EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLI...
FGV ONLINE
CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING
Trabalho de Conclusão de Curso

MBA Executivo em Marketing

Elaborado por Fran...
Dedico
Aos ousados leitores desta obra,
que neste momento investem seu precioso
tempo na busca do conhecimento que foi
adq...
AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa Eliane pela compreensão da minha ausência em
prol do meu aprimoramento profissiona...
“If I speak in the tongues of men and of
angels, but have not love, I am a noisy gong
or a clanging cymbal.”
(Apostle Paul...
FERREIRA, F. M. Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A.
em Concorrência Oligopolista. São Paulo, 201...
FERREIRA, F. M. Strategic Leveraging of EIT Microcomputers Business Corporation in
Oligopolistic Competition. São Paulo, 2...
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1
Figura 1.2
Figura 1.3
Figura 1.4
Figura 1.5
Figura 1.6
Figura 1.7
Figura 1.8
Figura 1.9
Figura...
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Dados utilizados para calcular a participação relativa e o
crescimento do mercado dos produtos...
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVA
B2B
BCG
BI
BP
CAD
CAM
CRM
CVC
CVP
CVS
CVV
DBM
E-commerce
E-learning
EaD
ERP
ETL
DRE
FGV...
SUMÁRIO
1

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 1...
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O presente trabalho relata a abordagem em equipe quanto a diversos aspectos administrativos do Jogo de Negócios, tais como: análises de produtos, da concorrência e dos segmentos de mercado; utilização das informações dos relatórios contábeis; estratégias adotadas e suas consequências.

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Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista

  1. 1. FRANCE MICHEL FERREIRA ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA EIT MICROCOMPUTADORES S.A. EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLISTA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE MBA São Paulo – SP 2013
  2. 2. FGV ONLINE FRANCE MICHEL FERREIRA ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA DA EMPRESA EIT MICROCOMPUTADORES S.A. EM CONCORRÊNCIA OLIGOPOLISTA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas como pré-requisito para a obtenção do título de MBA Executivo em Marketing, orientado pelo Professor Gustavo Perrone. São Paulo – SP 2013
  3. 3. FGV ONLINE CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING Trabalho de Conclusão de Curso MBA Executivo em Marketing Elaborado por France Michel Ferreira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso FGV MBA Executivo em Marketing, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do Curso FGV MBA Executivo em Marketing. Data da aprovação:____ de ____________ de _____ Prof. Luiz Cláudio Gonçalvez Coordenador Acadêmico Profª. Denise Pozas Coordenadora de Pós-Graduação Prof. Gustavo Perrone Orientador
  4. 4. Dedico Aos ousados leitores desta obra, que neste momento investem seu precioso tempo na busca do conhecimento que foi adquirido pelo autor e presentemente se encontra compartilhado nas próximas páginas. O conteúdo foi escrito com árduo trabalho resultante de intensa pesquisa e aprendizado ao longo do curso. O acréscimo de navegabilidade hipertextual e estilo visual agradável proporcionarão uma experiência literária inesquecível durante a leitura completa ou uma rápida consulta. Declaro-me aberto a críticas, sugestões e elogios. Espero manter um intercâmbio cognitivo contínuo com meus leitores pelo intermédio das diversas tecnologias de comunicação disponíveis. Desejo a você uma boa leitura! Aos colegas, exclusivamente aos que se dedicaram durante as atividades coletivas pelas contribuições que enriqueceram o conhecimento da turma. Aos professores, que conduziram o conhecimento e esclareceram os pontos dúbios. Aos funcionários, que apesar do reduzido contato foram prestativos aos seus procedimentos diários e sem eles as atividades dessa séria organização de ensino não seriam viáveis. A direção, por alcançar e manter uma formação no estado da arte de maneira a conectar da forma mais realística o possível as atividades acadêmicas realizadas no âmbito acadêmico às praticadas nas organizações que absorvem os recursos humanos qualificados, visto que muitas outras instituições maiores e mais renomadas se perdem burocraticamente, e por isso apresentam engajamento e resultados inferiores nos propósitos fundamentais de formação e aprimoramento profissional.
  5. 5. AGRADECIMENTOS Agradeço a minha esposa Eliane pela compreensão da minha ausência em prol do meu aprimoramento profissional. Agradeço aos meus pais e familiares que sempre me apoiaram e ficaram preocupados comigo. Agradeço aos meus irmãos Fabrício, com quem sempre aproveitei o pouco tempo que estive em casa, e Flávia com quem compartilho formação acadêmica semelhante. Finalmente e mais importante, agradeço a Deus, afinal sem a existência dEle eu jamais existiria, assim como este trabalho.
  6. 6. “If I speak in the tongues of men and of angels, but have not love, I am a noisy gong or a clanging cymbal.” (Apostle Paul) “Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar.” (Jules Henri Fayol)
  7. 7. FERREIRA, F. M. Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista. São Paulo, 2013. 164p. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA Executivo em Marketing) – Programa FGV Online, Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Fundação Getulio Vargas. PALAVRAS-CHAVE: jogo de negócios – alavancagem estratégica – marketing estratégico – MBA – lucratividade – administração de empresa – Painel de Análise Retrospectiva – Pro-Fit Winner. RESUMO Jogo de Negócios possibilita a simulação do ambiente empresarial para vivenciar o desenvolvimento de estratégias competitivas a fim de estimular o aprendizado interativo. Este processo aproxima os conhecimentos multidisciplinares adquiridos no meio acadêmico às necessidades administrativas organizacionais. Este estudante e seus colegas de equipe compartilham com o leitor desta obra as experiências adquiridas ao final da formação magistral obtida no curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getulio Vargas. O presente trabalho relata a abordagem deste time quanto a diversos aspectos administrativos, tais como: análises de produtos, da concorrência e dos segmentos de mercado; utilização das informações dos relatórios contábeis; estratégias adotadas e suas consequências. Durante o processo de aprendizagem, foi desenvolvida pelo autor deste trabalho uma ferramenta denominada “Painel de Análise Retrospectiva” com o propósito de facilitar a visualização e divulgação interdepartamental dos dados transacionais da empresa mensalmente. Na sequência deste exercício, foi criado um plano de negócios na área funcional da estratégia com recomendações sobre as atividades a serem realizadas no semestre seguinte. Assim, foram sugeridas ações estratégicas que assegurem a entrega de valor para os clientes de modo a superar os rivais por um longo prazo. Por fim, apresenta-se a formulação matemática de um aparato criado por este profissional para maximizar a lucratividade da empresa, bem como sua implementação computacional denominada “Pro-Fit Winner”.
  8. 8. FERREIRA, F. M. Strategic Leveraging of EIT Microcomputers Business Corporation in Oligopolistic Competition. São Paulo, 2013. 164p. Coursework (Executive MBA in Marketing) - FGV Online Program, Brazilian School of Public and Business Administration, Getulio Vargas Foundation. KEYWORDS: business strategy game – strategic leveraging – strategic marketing – MBA – profitability – business administration – Retrospective Analysis Dashboard – Pro-Fit Winner. ABSTRACT Business Strategy Game allows the simulation of the business environment to experience the development of competitive strategies in order to stimulate interactive learning. This process relates the multidisciplinary knowledges from the academia to the organizational administrative needs. This student and his colleagues share with the reader of this text the experiences acquired in the end of magistral formation obtained at the Executive MBA course in Marketing at Getulio Vargas Foundation. This work describes the approach of this team regarding several administrative aspects, such as: products analysis, competition analysis, and market segments; use of information from accounting reports; strategies adopted and their consequences. During the learning process has been developed by the author a tool named "Retrospective Analysis Dashboard" with the purpose to facilitate the visualization and disclosure of the company's monthly interdepartmental transactional data. As a sequence of this exercise, it was created a business plan in the strategy field with recommendations about the activities to be made during the next semester. So, it was suggested strategic actions that ensure the delivery of value to the clients in a way to overcome the rivals for a long term. Finally, it is presented the mathematical formulation of a resource created by this professional to maximize the profitability of the company, as well as, its computer implementation named "Pro-Fit Winner".
  9. 9. LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Figura 1.2 Figura 1.3 Figura 1.4 Figura 1.5 Figura 1.6 Figura 1.7 Figura 1.8 Figura 1.9 Figura 1.10 Figura 1.11 Figura 1.12 Figura 1.13 Figura 1.14 Figura 1.15 Figura 1.16 Figura 1.17 Figura 1.18 Figura 1.19 Figura 1.20 Figura 1.21 Figura 1.22 Figura 1.23 Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 2.9 Figura 2.10 Figura 2.11 Figura 2.12 Figura 2.13 Figura 2.14 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Produto desktop: perspectiva da sazonalidade .................................. 16 Produto desktop: perspectiva da tendência ....................................... 16 Produto notebook: perspectiva da sazonalidade ................................ 17 Produto notebook: perspectiva de tendência ..................................... 17 Produto workstation: perspectiva da sazonalidade ............................ 18 Produto workstation: perspectiva da tendência .................................. 19 Folha de decisão da rodada anterior a nova direção ......................... 25 Relatório de conta caixa: saldo inicial e total de entradas .................. 25 Relatório de conta caixa: total de saídas e saldo inicial ..................... 26 Relatório DRE .................................................................................... 27 Relatório de balanço patrimonial: ativos ............................................. 27 Relatório de balanço patrimonial: passivos ........................................ 28 Relatório de balanço patrimonial: conta do imobilizado ..................... 28 Relatório de conta estoque: quantias e quantidades .......................... 28 Relatório de estatísticas do ramo de microcomputadores .................. 29 Relatório de preços e parcelas ........................................................... 30 Relatório de informações complementares ........................................ 30 Relatório de ranking do mês 1............................................................ 31 Interface do jogo de negócios: decisões ............................................ 32 Interface do jogo de negócios: compra de informações ..................... 32 Mini currículo do presidente e diretor financeiro ................................. 33 Mini currículo do diretor de recursos humanos e de produção ........... 34 Mini currículo da diretora de marketing e comercial ........................... 34 Projeção sumária do volume de vendas de todos os produtos .......... 37 Elasticidade-preço da demanda ......................................................... 38 Folha de decisões do mês 1............................................................... 40 Folha de decisões do mês 2............................................................... 43 Folha de decisões do mês 3............................................................... 46 Folha de decisões do mês 4............................................................... 49 Evolução da receita de vendas .......................................................... 50 Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal .................................... 51 Folha de decisões do mês 5............................................................... 52 Folha de decisões do mês 6............................................................... 55 Folha de decisões do mês 7............................................................... 57 Folha de decisões do mês 8............................................................... 59 Evolução da receita de vendas .......................................................... 61 Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal .................................... 61 O ciclo da vantagem competitiva........................................................ 63 O processo da formulação estratégica ............................................... 64 Exemplificação da matriz SWOT ........................................................ 76 Matriz BCG: perspectiva semântica ................................................... 86 Cinco forças competitivas que determinam a lucratividade ................ 88 Cadeia de valores .............................................................................. 93 Disciplinas de valor ............................................................................ 95 Matriz BCG: perspectiva matemática da evolução ........................... 104 Matriz BCG: perspectiva semântica ................................................. 105 Matriz SWOT .................................................................................... 106 Interface da solução Pro-Fit Winner implementada.......................... 117
  10. 10. LISTA DE TABELAS Tabela 3.1 Dados utilizados para calcular a participação relativa e o crescimento do mercado dos produtos ...................................................................... 102 Tabela 3.2 Cálculo da participação relativa e o crescimento do mercado dos produtos no ano -3 ........................................................................................................103 Tabela 3.3 Cálculo da participação relativa e o crescimento do mercado dos produtos no ano 1 .........................................................................................................103
  11. 11. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AVA B2B BCG BI BP CAD CAM CRM CVC CVP CVS CVV DBM E-commerce E-learning EaD ERP ETL DRE FGV GIS GPS MBA MSR PAR PCs PDV PROCON ROI SAC SCM SIM SWOT TCC TIR UNESP Análise do Valor para o Acionista Business to Business Boston Consulting Group Business intelligence Balanço Patrimonial Computer-Aided Design Computer-Aided Manufacturing Customer Relationship Management Ciclo de Vida do Cliente Ciclo de Vida do Produto Ciclo de Vida do Setor Ciclo de Vida do Vendedor Database Marketing Electronic commerce Electronic learning Ensino a Distância Enterprise Resource Planning Extract Transform Load Demonstração de Resultado do Exercício Fundação Getulio Vargas Geographic Information System Global Positioning System Master Business Administration Marketing Socialmente Responsável Painel de Análise Retrospectiva Personal Computers Ponto de Venda Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor Return On Investment Serviço de Atendimento ao Consumidor Supply Chain Management Sistema de Informações de Marketing Strengths Weaknesses Opportunities Threats Trabalho de Conclusão de Curso Taxa Interna de Retorno Universidade Estadual Paulista
  12. 12. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13 1.1 Descrição do Caso .................................................................................... 13 1.2 A Empresa, a Equipe, a sua Organização e a Concorrência .................... 33 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO JOGO ........................................................ 36 2.1 O Primeiro Quadrimestre de Atividade da Empresa ................................. 38 2.2 O Segundo Quadrimestre de Atividade da Empresa ................................ 51 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................. 62 3.1 Revisão Bibliográfica ................................................................................... 62 3.1.1 Estratégia Corporativa ........................................................................... 62 3.1.2 Processo de Planejamento Estratégico ................................................. 64 3.1.3 Matriz BCG ............................................................................................ 72 3.1.4 Análise SWOT ....................................................................................... 81 3.1.5 Modelo das Cinco Forças ...................................................................... 87 3.1.6 Análise da Cadeia de Valores ................................................................ 90 3.1.7 Entrega de Valor ao Cliente ................................................................... 95 3.1.8 Entrega de Valor ao Acionista ................................................................ 97 3.1.9 Entrega de Valor à Sociedade ............................................................... 99 3.2 Planejamento Estratégico da Empresa EIT Microcomputadores S.A ........ 100 3.2.1 Definição do Negócio ........................................................................... 101 3.2.2 Análise Situacional ............................................................................... 101 3.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................... 109 3.2.4 Formulação de Estratégias .................................................................. 110 3.2.5 Elaboração de programa e Implementação ......................................... 111 3.2.5.1 A Solução Pro-Fit Winner ............................................................... 116 3.2.6 Feedback e Controle ............................................................................ 118 3.3 Venda da Empresa EIT Microcomputadores S.A ...................................... 119 4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................... 120 4.1 Conclusões................................................................................................ 120 4.2 Recomendações........................................................................................ 121 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 123 GLOSSÁRIO ................................................................................................... 126 APÊNDICE A – Painel de Análise Retrospectiva final da gestão anterior ....... 131 APÊNDICE B – Painel de Análise Retrospectiva do mês 1 ............................. 134 APÊNDICE C – Painel de Análise Retrospectiva do mês 2 ............................ 137 APÊNDICE D – Painel de Análise Retrospectiva do mês 3 ............................ 140 APÊNDICE E – Painel de Análise Retrospectiva do mês 4 ............................. 143 APÊNDICE F – Painel de Análise Retrospectiva do mês 5 ............................. 146 APÊNDICE G – Painel de Análise Retrospectiva do mês 6 ............................ 149 APÊNDICE H – Painel de Análise Retrospectiva do mês 7 ............................ 152 APÊNDICE I – Painel de Análise Retrospectiva do mês 8 .............................. 155 APÊNDICE J – Formulação matemática para maximizar o lucro da empresa 158 ÍNDICE GERAL ............................................................................................... 164
  13. 13. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista 1 INTRODUÇÃO Após o aprendizado obtido pelas disciplinas comprometidas em transmitir conteúdo ao decorrer deste curso de MBA, foi realizada a etapa prática denominada Jogo de Negócios. Dessa forma, os alunos tiveram a possibilidade de exercitar os conhecimentos adquiridos na forma de simulação de empresas que competiram por resultados no mercado. Este capítulo visa apresentar as características gerais do jogo Strategy Business Game®, descrever a respeito da empresa que o autor participou, a organização da sua equipe e a concorrência. 1.1 DESCRIÇÃO DO CASO Strategy Business Game ®, tratado também pelo nome Jogo de Negócios, se trata de um software que possui como objetivo emular o ambiente competitivo empresarial. Este programa computacional foi executado em um servidor da Fundação Getulio Vargas, sendo operado via Internet pelos alunos. As explicações providas nessa seção foram resumidas da apostila do curso de Jogo de Negócios de Spinelli (2010). Nessa simulação, os participantes foram divididos em oito equipes, sendo que cada uma representava um empresa componente da reserva fechada de mercado do ramo de fornecimento de microcomputadores. Cada equipe irá assumir o controle de uma empresa com as mesmas características da XYZ S.A.. Este empreendimento foi fundado como uma empresa de capital aberto, por volta de quatro anos atrás, ou seja, no ano -3; France Michel Ferreira Programa FGV Online 13
  14. 14. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista tendo um capital inicial de cinco milhões de reais. No último mês do ano zero, a companhia demonstrou uma lucratividade de oitocentos mil reais, ou seja, dezesseis por cento do valor inicial do investimento. Nessa ocasião, foi distribuído meio milhão de reais aos acionistas. É importante ressaltar que foi percebido pela antiga equipe que a atividade comercial não foi mais acentuada devido à carência de capital de giro para investimentos em promoção, propaganda e inovação tecnológica. Porém, a companhia possui o potencial de investimento de R$|0,7 milhão em caixa e R$|0,5 milhão em aplicações financeiras. A finalidade do jogo era a obtenção do maior número de pontos alcançados dentre quatros objetivos que podiam ser ponderados pelos participantes, com pesos de 10% a 50% cada objetivo, de forma que obrigatoriamente totaliza-se 100%. Eram essas metas:  Preço da ação da empresa: baseado no patrimônio líquido; crescimento e manutenção do lucro; e distribuição de dividendos da empresa;  Retorno sobre o patrimônio líquido: baseado na variação do patrimônio líquido e no lucro líquido obtido;  Receita de vendas: baseado nos pagamentos das mercadorias; e  Lucro acumulado: baseado unicamente no lucro. O desempenho de todas as empresas da reserva de mercado foi mensurado com base no aproveitamento ponderado de cada meta, o que resultava em uma métrica registrada em pontos. A pontuação de cada objetivo revelava a empresa pior e a melhor. Assim se parametrizou o número de ordem em uma escala de 1 (o pior aproveitamento da meta) e 8 (o melhor aproveitamento da meta), as demais recebiam um valor France Michel Ferreira Programa FGV Online 14
  15. 15. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista interpolado neste intervalo. O produto matemático do peso atribuído com o número de ordem resultava na pontuação do período para cada empresa. Ao final do jogo, os pontos obtidos em cada rodada mensal foram ponderados pelo número do mês e somados. A equipe com maior pontuação no resultado final é a ganhadora. Os produtos gerados e comercializados por cada corporação são: desktop, notebook e workstation. O desktop é o produto principal. Possui uma demanda alta, mas possui um consumo decrescente, sendo uma commodity. A produção de cada unidade exige 50 horas de trabalho, 1 medida de capacidade fabril e o custo dos insumos é de R$|850,00. Foi determinado pelo governo que as empresas deveriam praticar preços na faixa de R$|800,00 a R$|2.500,00. Todo o histórico de vendas deste produto pode ser observado sob as perspectivas: de sazonalidade e de tendência de rápido decrescimento de mercado (ressaltado pela linha de tendência tracejada na cor laranja), respectivamente conforme as figuras 1.1 e 1.2. Uma visualização mais ampla dos dados processados e referenciados deste mês está disponível no apêndice A deste trabalho. France Michel Ferreira Programa FGV Online 15
  16. 16. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.1 – Produto desktop: perspectiva da sazonalidade. Figura 1.2 – Produto desktop: perspectiva da tendência com rápido decrescimento de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a percepção de rápido decrescimento deste mercado. O notebook é o produto mais atrativo que é superior na qualidade e no estilo. Apresenta a maior lucratividade por período de vendas. Sua demanda é média e possui um crescimento na participação de mercado. A produção de cada unidade requer 100 horas de trabalho; 2,5 de medidas unidade de capacidade fabril e o custo dos insumos são de R$|1.100,00. Foi determinado pelo governo que as empresas deveriam praticar preços na faixa de R$|2.000,00 a France Michel Ferreira Programa FGV Online 16
  17. 17. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista R$|5.000,00. Todo o histórico de vendas deste produto pode ser observado sob as perspectivas: de sazonalidade e de tendência de lento crescimento de mercado (ressaltado pela linha de tendência tracejada na cor laranja), respectivamente conforme as figuras 1.3 e 1.4. Figura 1.3 – Produto notebook: perspectiva da sazonalidade. Figura 1.4 – Produto notebook: perspectiva de tendência com lento crescimento de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a percepção de lento crescimento deste mercado. France Michel Ferreira Programa FGV Online 17
  18. 18. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O workstation é o produto mais sofisticado e tem como finalidade a aplicação em trabalhos para projetos CAD/CAM. A produção de cada unidade exige 200 horas de trabalho; 1,2 medidas de unidade de capacidade fabril e o custo dos insumos são de R$|3.100,00. Foi determinado pelo governo que as empresas deveriam praticar preços na faixa de R$|3.000,00 a R$|7.000,00. Todo o histórico de vendas deste produto pode ser observado sob as perspectivas: de sazonalidade e de tendência de rápido crescimento de mercado (ressaltado pela linha de tendência tracejada na cor laranja), respectivamente conforme as figuras 1.5 e 1.6. Figura 1.5 – Produto workstation: perspectiva da sazonalidade. France Michel Ferreira Programa FGV Online 18
  19. 19. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.6 – Produto workstation: perspectiva da tendência com rápido crescimento de mercado. A linha de tendência tracejada na cor laranja facilita a percepção de rápido crescimento deste mercado. O mercado destes produtos é composto basicamente por quatro segmentos:  Empresarial – apresenta potencial de alta lucratividade e consumo em grande quantidade;  Educacional – possui menores margens de lucro, porém prepara o consumidor do futuro ao se acostumar com a marca desde o primeiro contato com a informativa, de forma ampliar o ciclo de vida do consumidor;  Doméstico – a maior parte destes consumidores utiliza aparelhos com finalidade recreativas e educacionais, está relacionado ao segmento educacional; e  Governamental – possui enorme demanda e estimula a concorrência entre fabricantes. France Michel Ferreira Programa FGV Online 19
  20. 20. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista É importante notar que dentre os segmentos empresarial e governamental existe a possibilidade de integração dos sistemas de vários fornecedores de insumos. Este fato facilita a produção a preços mais baixos, e consequentemente uma melhor competição. Em cada segmento, os clientes podem ser classificados como habituais e volúveis. O habitual é fiel à marca após algumas experiências de consumo, mas pode se tornar volátil pelo aumento de preços ou pela ausência do produto no mercado. O volúvel costuma avaliar os produtos quanto aos aspectos preço, qualidade, disponibilidade, promoção e desenvolvimento tecnológico. Os clientes inicialmente são volúveis devido aos fatores: melhoria de renda, melhor atuação dos fornecedores e influências sazonais. Os consumidores podem ser influenciados pelas seguintes práticas de marketing:  Situação geral da economia;  Época do ano – sazonalidade;  Políticas de preço do setor;  Volume dos produtos;  Qualidade dos produtos colocados à venda;  Gastos com promoção; e  Gastos com desenvolvimento de produtos. Os fornecedores deste ramo estavam inicialmente atuando como cartel. Devido a este fato, essas empresas demonstram baixos investimentos e poucas inovações nos produtos e serviços. O governo estimulou a competitividade dessas empresas para que o público consumidor pudesse adquirir melhores France Michel Ferreira Programa FGV Online 20
  21. 21. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista produtos, sob pena de abrir a reserva de mercado a novas empresas nacionais e estrangeiras. Por essa razão, as empresas tiveram suas cúpulas renovadas a partir do mês 1 no ano 1. Momento em que as equipes deste jogo começam a atuar em empresas de porte exatamente iguais. Estes times assumiram as empresas por oito meses. No início de cada quadrimestre, os grupos definiam seus objetivos corporativos. Cada equipe foi composta das seguintes funções:  Direção de marketing;  Direção de vendas;  Direção de recursos humanos;  Direção de produção;  Direção de finanças; e  Presidência. Mensalmente, as equipes estabeleciam novas decisões que eram registradas no documento “Folha de Decisões”. As determinações eram a respeito dos seguintes itens:  Preço de cada produto;  Quantia a ser investida em promoção e propaganda;  Quantia a ser investida em inovação de cada produto;  Quantidade a ser produzida de cada produto;  Número de trabalhadores;  Valor do salário médio mensal;  Valor dos benefícios aos trabalhadores;  Valor da participação dos trabalhadores nos lucros; France Michel Ferreira Programa FGV Online 21
  22. 22. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Dimensionamento e reinvestimento das instalações fabris (capacidade fabril);  Quantia tomada em empréstimos;  Quantia em aplicações financeiras;  Quantia distribuída de dividendos;  Informações a serem compradas; e  Ponderação dos objetivos corporativos (quadrimestralmente). Os ajustes realizados nos preços e investimentos são convenientes para elevar a atratividade dos consumidores a cada produto. Porém, estes ajustes precisavam ser realizados dentro dos limites permitidos e principalmente com equilíbrio entre produção, promoção e consumo. Caso houvesse carência de estímulos, haveria prejuízos na forma de custo em estocagem a R$|500,00 por cada unidade não vendida ao mês, ou lucro muito baixo por peça vendida. No caso de excesso de estímulos, haveria prejuízos com as vendas perdidas, ou seja, investimentos que causaram baixo retorno financeiro. A quantidade planejada para ser produzida era importante para manter o equilíbrio comercial entre produção e consumo. Nessa proporção deveriam ser considerados: o conteúdo de estoque do mês anterior, os objetivos corporativos e a projeção de vendas do mês em planejamento. O quadro de funcionários inicial é de 300 trabalhadores. Cada um realiza 160 horas mensais de atividade industrial. A remuneração salarial foi estabelecida em R$|6,00 a hora de trabalho, mensalmente isso obriga a empresa a despender o valor do salário e encargo em R$|960,00 por trabalhador. O salário de um trabalhador é embutido no custo de produção e a não utilização integral das horas de trabalho dele gera custo à indústria como mão de obra indireta. France Michel Ferreira Programa FGV Online 22
  23. 23. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Além do salário, a força de trabalho pode receber as quantias de benefícios e participação nos lucros. Estes valores ajudam a determinar a imagem da empresa frente aos consumidores e sindicatos. Todos os vencimentos podem sofrer acréscimos, mas não podem ser reduzidos. Na conveniência de ampliar a produção, a corporação pode manejar sua força de trabalho a operar com hora extra a R$|9,00 cada hora, tendo no máximo 20% de horas a mais por funcionário. Outro recurso seria a empresa redimensionar o seu quadro de funcionários em 10% a mais em relação ao mês anterior. Caso a empresa precisasse reduzir o número de trabalhadores, poderia realizar uma redução máxima na mesma proporção. O redimensionamento da produção também está relacionado à ampliação ou redução das instalações fabris. Inicialmente, cada indústria possui 900 unidades de capacidade fabril. Mensalmente, é necessário reinvestir R$|36.000,00 no maquinário para que se mantenha moderno e operante. Assim, cada unidade fabril tem o custo de manutenção mensal de R$|40,00. Se o reinvestimento não é realizado, a indústria se deprecia em 0,8% ao mês. Para ampliar, a empresa tem o custo de R$|5.000,00 cada unidade fabril, além de despesas adicionais com a expansão. A expansão que é planejada em um mês só é executada no mês seguinte. A forma de se declarar este reinvestimento, a redução ou expansão é através do campo numérico “Capacidade Fabril” da folha de decisões. Outra possibilidade de ampliar a produção imediata é o aluguel de máquinas de terceiros a um custo de R$|500,00 por unidade de capacidade fabril com um limite máximo de 20% da capacidade atual. A maneira para se declarar o aluguel de máquinas é dimensionando a produção acima do potencial da fábrica na folha de decisões. France Michel Ferreira Programa FGV Online 23
  24. 24. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O bom funcionamento da empresa requeria uma boa administração do fluxo de caixa. Se o fluxo de caixa estivesse baixo, seria necessário recorrer a empréstimos, inicialmente com juros 3,45% ao mês e com limite máximo a 50% do patrimônio líquido do final do mês anterior. Caso companhia ficasse sem dinheiro, era automaticamente usado o crédito rotativo, inicialmente com juros a 6,00% ao mês. Se houvesse muita sobra, seria conveniente a empresa realizar aplicações financeiras com juros mensais de 3,00%. Como sempre, há custos imprevistos nunca é adequado aplicar todo excedente. Se a empresa tiver interesse em agradar acionistas, ela pode distribuir dividendos. Além de gerenciar bem os recursos humanos, máquinas e finanças; foi vital que a companhia tratasse bem da aquisição de conhecimento. As informações forram obtidas sem custo nos dois primeiros meses. A partir do terceiro mês, foi necessário escolher quais deveriam serem adquiridas, eram elas:  Fluxo de Caixa;  Valores mínimos, médios e máximos de: investimentos em promoção, propaganda e inovação tecnológica de todos os produtos, capacidade fabril, número de trabalhadores, salário médio mensal, benefícios aos trabalhadores, receita bruta de vendas, lucro líquido e dividendos, valor da ação; e  Quantidades de vendas perdidas, preços dos concorrentes e parcelas de mercados de todas as empresas. Para uma melhor compreensão do monitoramento e administração da empresa, são apresentados os documentos relativos ao último mês da administração anterior a partir deste ponto. Pode-se observar a folha de decisões na figura 1.7. France Michel Ferreira Programa FGV Online 24
  25. 25. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.7 – Folha de decisão da rodada anterior a nova direção. Outro documento fundamental é o fluxo de caixa, que é o relatório que demonstra toda a movimentação de financeira realizada pela empresa e pode ser comprado separadamente a partir do terceiro mês, conforme as figuras 1.8 e 1.9. Neste registro, nota-se o custo de administração no valor de R$|42.500,00 relativos a despesas gerais que podem se elevar conforme a expansão da planta industrial. Figura 1.8 – Relatório de conta caixa: saldo inicial e total de entradas. France Michel Ferreira Programa FGV Online 25
  26. 26. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.9 – Relatório de conta caixa: total de saídas e saldo inicial. A geração de riqueza da empresa pode ser convenientemente acompanhada pelo relatório de Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), de acordo com a figura 1.10. France Michel Ferreira Programa FGV Online 26
  27. 27. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.10 – Relatório DRE. A situação patrimonial da organização em determinado momento pode ser compreendida através do relatório denominado balanço patrimonial (BP), conforme mencionado em Cardoso e Szuster (2010). É importante perceber neste documento o equilíbrio entre os ativos (destinos dos investimentos) e os passivos (fontes de recursos), como pode ser verificado nas figuras 1.11, 1.12 e 1.13. Figura 1.11 – Relatório de balanço patrimonial: ativos. France Michel Ferreira Programa FGV Online 27
  28. 28. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.12 – Relatório de balanço patrimonial: passivos. Figura 1.13 – Relatório de balanço patrimonial: conta do imobilizado. Além do monitoramento dos relatórios contábeis, é importante manter o conhecimento a respeito do relatório denominado “conta estoque” para manter ciência sobre os dados dos volumes de produção, vendas, vendas perdidas e estoques restantes e seus respectivos valores acerca de cada produto. Este documento é mostrado na figura 1.14. Figura 1.14 – Relatório de conta estoque: quantias e quantidades. France Michel Ferreira Programa FGV Online 28
  29. 29. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Um insumo fundamental para administrar a empresa é a obtenção de informações da concorrência. Isso pode ser verificado pelo relatório denominado “Estatísticas”. Estes dados são adquiridos gratuitamente nos dois primeiros meses e depois as informações são compradas separadamente mês a mês. O relatório das estatísticas do último período da administração anterior é apresentado na figura 1.15. Figura 1.15 – Relatório de estatísticas do ramo de microcomputadores. O relatório das estatísticas é complementado pelas informações pormenorizadas contidas no relatório “Preços e Parcelas” relacionadas a cada empresa participante do setor, ver figura 1.16; e no relatório “Outras informações” relacionado a taxas de empréstimos, aplicações, custos detalhados dos produtos, número e valor das ações, remuneração da empresa da equipe, assim como a capacidade de fábrica e a quantidade de recursos humanos, ver figura 1.17. France Michel Ferreira Programa FGV Online 29
  30. 30. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.16 – Relatório de preços e parcelas. Figura 1.17 – Relatório de informações complementares. Cada equipe poderá perceber sua classificação mediante o relatório “Ranking”. Este documento só é disponível após a primeira rodada, ou seja, o mês 1. Nele podem ser visualizados: valores alcançados em cada um dos France Michel Ferreira Programa FGV Online 30
  31. 31. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista objetivos; os respectivos pesos que foram atribuídos pelas equipes; o número de ordem que é parametrizado no intervalo entre 1 e 8 (calculado pelo sistema); e o número de pontos que a equipe conseguiu naquele quesito; o total de pontos na rodada (computado pelo sistema) e a colocação frente as demais equipes. Como exemplo, pode-se ver o ranking após a primeira rodada da equipe na figura 1.18. Figura 1.18 – Relatório de ranking do mês 1. De posse de todo este conhecimento, os alunos puderam planejar as estratégias e depois registrar suas decisões na interface do jogo de negócios como podem ser visualizado nas figuras 1.19 e 1.20. France Michel Ferreira Programa FGV Online 31
  32. 32. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.19 – Interface do jogo de negócios: decisões dos produtos, da empresa e objetivos estratégicos. . Figura 1.20 – Interface do jogo de negócios: compra de informações. France Michel Ferreira Programa FGV Online 32
  33. 33. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O sistema de jogo libera um arquivo de planilha eletrônica no formato Microsoft Excel® que pôde ser baixado pelos alunos. A partir desse recurso, os alunos introduziram automatização por fórmulas matemáticas baseadas nas regras do jogo para planejar as jogadas. 1.2 A EMPRESA, A EQUIPE, A SUA ORGANIZAÇÃO E A CONCORRÊNCIA O autor deste relatório e seus colegas de equipe participaram do jogo de negócios na empresa denominada EIT Microcomputadores S.A. – a equipe 8 – que possui uma estrutura financeira e patrimonial idêntica a XYZ S.A. Os mini currículos de cada membro deste time são mostrados nas figuras 1.21, 1.22 e 1.23. Figura 1.21 – Mini currículo do presidente e diretor financeiro. France Michel Ferreira Programa FGV Online 33
  34. 34. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 1.22 – Mini currículo do diretor de recursos humanos e de produção. Figura 1.23 – Mini currículo da diretora de marketing e comercial. Este grupo pretendeu atuar de forma a desenvolver as habilidades administrativas através do embasamento teórico adquirido durante o curso, experimentação racional e análise dos resultados obtidos a cada rodada; visto que todos os membros possuem vivência reduzida neste ofício. A concorrência atual é formada pelas outras sete indústrias com capacidades exatamente iguais. A vantagem dessas companhias é que elas podem possuir pessoal mais experiente nas diretorias. A desvantagem é que France Michel Ferreira Programa FGV Online 34
  35. 35. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista possuem um número maior de diretores, fato que pode causar maiores divergências internas no nível tático. France Michel Ferreira Programa FGV Online 35
  36. 36. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO JOGO A melhor compreensão dos efeitos da administração da EIT Microcomputadores S.A. nos dois primeiros quadrimestres pode ser mais bem compreendida sob uma visão panorâmica dos acontecimentos. Nas próximas seções deste capítulo, são pormenorizadas as decisões tomadas, seus embasamentos e consequências. Previamente às tomadas de decisões, a presidência solicitou um estudo sumário de projeção do volume de vendas para os dois quadrimestres do ano 1. Um funcionário incumbido para essa atividade realizou uma análise dos dados históricos de venda de cada produto e a tomada de decisão do último mês da administração anterior. Dessa forma, projetaram-se as quantidades a serem produzidas que fossem capazes de serem absorvidas pelo mercado. As previsões de volume de vendas foram calculadas com o procedimento de regressão linear sobre os dados transacionais históricos de cada mês separadamente, a fim de assegurar a percepção do efeito da sazonalidade. O resultado pode ser visualizado na figura 2.1. Essas informações fundamentaram as decisões iniciais da cúpula da empresa. France Michel Ferreira Programa FGV Online 36
  37. 37. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.1 – Projeção sumária do volume de vendas de todos os produtos. A presidência e a direção financeira examinaram os relatórios contábeis e decidiram em conjunto padronizar um documento que possibilitasse:  Divulgar conhecimento entre os diretores;  Rápida visualização dos dados transacionais do mês anterior;  Melhor compreensão das atitudes da concorrência;  Observar a sensibilidade do consumidor em relação aos preços do mercado;  Perceber a classificação da empresa frente à concorrência;  Verificar as quantidades vendidas; e  Prover uma projeção mais acurada dos volumes de vendas a partir do mês 4. Feito isso, foi desenvolvido o documento de uso restrito das diretorias denominado “Painel de Análise Retrospectiva” – PAR. Assim, foi produzida a primeira edição do PAR relativa ao último mês da gestão anterior, que se pode ver no apêndice A. A sensibilidade do consumidor em relação aos preços foi relatada através da curva de demanda, nela o ângulo da curva reflete a France Michel Ferreira Programa FGV Online 37
  38. 38. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista elasticidade-preço da demanda (ver figura 2.2), uma forma alternativa de perceber este ângulo é ver o coeficiente angular da equação da reta. Figura 2.2 – Elasticidade-preço da demanda. Adaptado de Kotler & Keller (2006, p. 436). 2.1 O PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE ATIVIDADE DA EMPRESA Inicialmente, a presidência e o quadro de diretores definiram a ponderação dos objetivos estratégicos deste período. Ficaram estabelecidos que o objetivo “receita de venda” receberia cinquenta por cento de foco e o objetivo de “lucro acumulado” receberia trinta por cento de foco, os demais receberam dez por cento cada um. A presidência e o quadro de diretores, de posse do PAR, tomaram decisões conservadoras para conhecer cautelosamente as reações do mercado e da concorrência, considerando que seria o primeiro mês que a empresa operava em oligopólio puro. Embasadas nessa linha de ação, as diretorias realizaram as seguintes adequações: France Michel Ferreira Programa FGV Online 38
  39. 39. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Marketing: aumento nos investimento em propaganda, promoção e inovação tecnológicas de alguns produtos; e recomendou ao diretor de recursos humanos melhorias nos vencimentos como forma de marketing indireto;  Comercial: leve redução dos preços;  Produção: elevação das unidades de capacidade fabril;  Recursos Humanos: admissão de mais funcionários, elevação dos salários e benefícios aos trabalhadores; e  Financeira: investimento em aplicação financeira de quantia não utilizada. Essas medidas foram previamente testadas numa planilha automatizada a fim de se conhecer os efeitos do inter-relacionamento entre as decisões e balanceá-las. Por fim, registraram-se as decisões mostradas na figura 2.3. France Michel Ferreira Programa FGV Online 39
  40. 40. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.3 – Folha de decisões do mês 1: decisões dos produtos, da empresa e objetivos estratégicos. Todas as informações desse período foram adquiridas sem custos. Ao final do mês, as empresas do ramo venderam em média: 232 desktops, 153 notebooks e 45 workstations, desta forma percebeu-se uma leve divergência entre as previsões esperada (mostradas na figura 2.1) e as vendas confirmadas no PAR do mês 1 (ver apêndice B). Notou-se uma redução de consumo em relação ao mês anterior. Foi verificada a elasticidade-preço da demanda desse período para cada produto conforme as respectivas curvas de demanda. A concorrência demonstrou uma disputa maior quanto aos notebooks, através de um desvio-padrão nas parcelas de mercado de 1,78; ou seja, maior homogeneidade entre os participantes. O produto menos concorrido foi o workstation com o desvio-padrão de 5,57; ou seja, empresas com parcelas de mercado mais diferentes. Este comportamento de forte competição ocorreu France Michel Ferreira Programa FGV Online 40
  41. 41. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista porque o notebook se tratava de um produto capaz de gerar lucro devido a menor sensibilidade dos clientes aos preços e possuía uma demanda mais alta que os workstations. Aparentemente, as empresas empregaram menos horas de trabalho e unidades de capacidade fabril. A conta estoque da empresa demonstrou que ficaram 54 itens no estoque e 27 vendas perdidas em workstations, de forma a revelar um desperdício de oportunidade devido ao baixo investimento de R$|2.001,00 feito para este produto O relatório de fluxo de caixa demonstrou que houve um total de entradas de R$ 846.886,00 e um total de saídas no valor de R$ 987.396,04. Considerando que não foi previsto o uso no valor de R$|79.315,50 em mão de obra ociosa e R$|10.800,00 em estocagem o dinheiro disponível foi todo utilizado e automaticamente houve acionamento do crédito rotativo no valor de R$|41.756,54. O relatório DRE demonstrou que a empresa obteve uma receita de vendas de R$|828.376,00, a receita financeira lucrou R$|18.510,00. Assim a empresa teve um prejuízo líquido de R$|92.510,04. Além dos gastos supracitados, a empresa realizou ampliação e reinvestimento no maquinário. Quanto aos indicadores de ranking do jogo: o preço da ação reduziu para R$|18,35; a empresa teve o pior retorno sobre o patrimônio líquido de 0,94%; alcançou a pior receita de vendas; e um forte prejuízo acumulado no valor de R$|92.510,04. Como consequência, a empresa foi classificada na oitava posição. Os resultados obtidos no mês foram conforme o esperado, pois a estratégia do mês foi fundamentada na obtenção de se conhecer a realidade. France Michel Ferreira Programa FGV Online 41
  42. 42. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista No mês 2, a presidência e o quadro de diretores definiram a estratégia de abordagem por nicho de desktop, a ideia foi de se operar no produto de menor interesse dentre os concorrentes. Foi esperado alcançar 52% da parcela de todo o mercado total. Devido a isso, as diretorias atuaram em conformidade através das seguintes medidas:  Marketing: grande elevação dos investimentos em desktops, promoção e propaganda para liquidar dos notebooks, nova recomendação de marketing indireto ao departamento de pessoal através dos vencimentos;  Comercial: redução do valor dos desktops e notebooks e anúncio de valor bastante alto para workstations em relação a concorrência;  Produção: elevação da capacidade fabril para 930 unidades e produção exclusivamente dedicada aos desktops;  Recursos Humanos: admissão de mais trabalhadores, elevações do salário e dos benefícios; e  Financeira: Disponibilização de mais dinheiro em caixa para cobrir possíveis gastos imprevisíveis advindos da aplicação financeira e investimento em aplicação financeira do restante disponível. Essas decisões foram balanceá-las em uma planilha de simulação da equipe que posteriormente registrou as decisões, conforme mostrado na figura 2.4. France Michel Ferreira Programa FGV Online 42
  43. 43. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.4 – Folha de decisões do mês 2: decisões dos produtos e da empresa. Todas as informações desse período foram adquiridas sem custos. Como base no PAR do mês 2 (ver apêndice C), as empresas do ramo venderam em média: 227 desktops, 155 notebooks e aproximadamente 58 workstations. Apenas o produto workstation teve pequeno aumento no consumo, os demais estiveram estagnados. O notebook apresentou menor sensibilidade nos preços e o desktop manteve resposta a este estímulo. Neste mês, a empresa não produziu workstations. A concorrência ficou intensificada entre os desktops, considerando a similaridade das parcelas de mercado, que se reflete no desvio-padrão de 1,51. Com base na produção industrial, aparentemente todas as empresas empregaram um baixo número de horas de horas de trabalho e unidades de capacidade fabril. Na conta estoque da empresa verificou-se 653 produtos parados, que geraram um desperdício de R$|130.600,00. Outro prejuízo foram as vendas perdidas alcançando um total de 124 pedidos dentre notebook e workstations que poderiam ser vendidos por apenas R$|20.000,00 de investimentos. France Michel Ferreira Programa FGV Online 43
  44. 44. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O relatório de fluxo de caixa demonstrou um total de entradas no valor de R$|495.417,14 e um total de saídas no valor de R$ 1.544.208,88. Essa grande discrepância se deve a um grande erro estratégico: o investimento massivo em uma commodity. Por isso não conseguiu se diferenciar através de ações que objetivavam o aumento de atratividade. Dado o alto investimento e baixo retorno houve novo acionamento de crédito rotativo no valor de R$|773.548,28. No relatório DRE do mês 2 pode-se conferir as receitas de venda no valor de R$|486.417,14 e a financeira no valor de R$|9.000,00. A empresa chegou a um prejuízo líquido no valor de R$|285.791,74. Este problema ocorreu devido: ampliação e reinvestimento no maquinário no valor de R$|136.400,00, custos de estocagem de R$|130.600,00, baixo consumo do produto devido às características intrínsecas dele, elevados investimentos em propaganda e inovação tecnológica que somados ultrapassaram o valor de R$|180.000,00. Os indicadores de ranking do jogo mostraram que: o valor da ação reduziu para R$|17,80; o retorno sobre o patrimônio líquido foi de -0,66%; novamente teve e menor receita do ramo; e o pior prejuízo acumulado no valor de R$|378.301,78. Nessa rodada a empresa ficou no oitavo lugar. Os resultados obtidos no mês não foram conforme o esperado. Esperavase alcançar 52% de participação no mercado de desktop e o conseguido foi de apenas 14,53%. No mês 3, a presidência e o quadro de diretores tiveram que rever os conceitos. A cúpula optou por retomar a abordagem de produção balanceada entre os três produtos originais, iniciou assim a liquidação do estoque parado de France Michel Ferreira Programa FGV Online 44
  45. 45. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista maneira a aproveitar o mês de março que possui uma tendência sazonal de boas vendas. Sob essa orientação as diretorias definiram as novas medidas:  Marketing: comprar informações dos valores médios de promoção, propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos; continuar o alto investimento em promoção e propaganda de desktops; retomar do investimento em promoção e propaganda para as linhas de notebook e workstation;  Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da concorrência; e redução do preço de workstation;  Produção: compra de informações das parcelas de mercado da concorrência e vendas perdidas; redução da capacidade fabril; e produção apenas de notebook e workstation para girar o alto estoque de desktop.  Recursos Humanos: comprar informações do salário médio e benefícios praticados no setor; e redução do quadro de funcionários; e  Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados pela concorrência em todos os produtos e do fluxo de caixa; e tomada de empréstimo de R$|150.000,00 para garantir recursos em caixa para gastos imprevisíveis. Essas decisões foram testadas em uma planilha de simulação da equipe e posteriormente registrou as decisões, conforme mostrado na figura 2.5. France Michel Ferreira Programa FGV Online 45
  46. 46. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.5 – Folha de decisões do mês 3: decisões dos produtos e da empresa. A partir do PAR do mês 3 (ver apêndice D), observou-se que as empresas do ramo comercializaram em média: 324 desktops, 200 notebooks e 70 workstations. Todos os produtos acompanharam a tendência sazonal de melhores vendas. O desktop e o workstation se mostraram menos sensíveis a elevações de preço, conforme as curvas de demanda. A concorrência entre os desktops ficou menos intensa, o inverso ocorreu entre os outros produtos. Aparentemente, as empresas produziram mais. Na conta estoque, foi possível conferir 148 mercadorias paradas que geraram um custo de R$|29.600,00. Porém, não ocorreu nenhuma perda de venda. De acordo com o relatório de fluxo de caixa, o balanço entre entradas e saídas foi favorável à empresa, com a diferença de R$|726.260,94 a mais. Confirmou-se que as vendas foram boas. O relatório DRE verificou-se a receita de vendas no valor de R$|1.786.024,62. A EIT Microcomputadores S.A. teve um lucro líquido no valor de R$|110.510,94. Foi necessário manter um alto investimento em propaganda e France Michel Ferreira Programa FGV Online 46
  47. 47. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista promoção para continuar a drenar o estoque parado de desktops, porém não foi necessário investir em inovação tecnológica, pois não foi realizada produção deste item. No ranking, a empresa apresentou: um aumento no valor das ações para o valor de R$|18,35, o retorno sobre o patrimônio líquido foi de 0,06%; a melhor receita de vendas dentre todas as empresas e o lucro acumulado no valor de R$|267.790,84. Nessa rodada, a empresa ficou em sétimo lugar. Os resultados obtidos dessa recuperação eram esperados pela equipe. O mês 4 foi visto pela presidência e pelo o quadro de diretores como um período adequado para continuar a retomada no crescimento do ranking. Para isso, foi decidido o direcionamento estratégico de reduzir a produção em coerência com as tendências sazonais e garantir uma redução nos estoques e nas vendas perdidas. A ideia principal é que cada venda perdida é um prejuízo por excesso de investimento e cada peça de estoque é um prejuízo por custo de estocagem. Nessa estratégia, foi fundamental a aplicação de um bom sistema de previsão das unidades a produzir para atender a parcela de mercado que pudesse ser sensibilizada pelos investimentos em promoção, propaganda e inovações tecnológicas. Assim, a pedido da presidência foi realizado um estudo de previsão do volume de vendas médio por empresa para o próximo mês, de maneira mais acurada que o método anterior. Posteriormente, procedeu-se utilizando todas as informações de histórico de vendas com o método de Holt-Winters que realiza France Michel Ferreira Programa FGV Online 47
  48. 48. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista previsões em dados de séries temporais considerando sazonalidade e evolução da série de dados (ALBUQUERQUE, 2012). Embasado na nova projeção de vendas, as diretorias estabeleceram:  Marketing: comprar informações dos valores médios de promoção, propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos e valores máximos do workstation; readequar os investimentos em promoção, propaganda inovação;  Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da concorrência; e rever preços para gerar mais lucro;  Produção: compra de informações das parcelas de mercado da concorrência e vendas perdidas; e retomar a produção de desktops e reduzir o maquinário;  Recursos Humanos: manter o quadro pessoal; e  Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados pela concorrência em todos os produtos e do fluxo de caixa; e quitação dos empréstimos. Após testes de balanceamento de valores em uma planilha elaborada pela equipe, foram estabelecidos valores gerais de operação e registradas as decisões conforme são mostradas na figura 2.6. France Michel Ferreira Programa FGV Online 48
  49. 49. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.6 – Folha de decisões do mês 4: decisões dos produtos e da empresa. Uma visão detalhada do mercado pode ser deduzida pelo PAR desse mês (ver apêndice E), dentre outras informações notou-se as empresas na média venderam: 279 desktops, 188 notebooks e 71 workstations conforme as tendências sazonal e evolutiva de cada produto. Em termos de sensibilidade aos preços, somente o workstation teve sua aquisição de forma mais selecionada se comparado ao mês anterior. A concorrência não alterou muito a competitividade em relação ao mês anterior. Foi constatado pela conta estoque que toda a produção foi comercializada. O número de vendas perdidas de todos os produtos alcançou a marca de 47 pedidos rejeitados. O relatório de fluxo de caixa revelou-se R$|374.968,39 a mais no caixa da empresa. No relatório DRE foi constatada a receita de venda de R$|1.340.575,68 e o lucro líquido no valor de R$|167.848,39. Com a baixa sensibilidade aos preços pelo mercado, a empresa conseguiu lucrar com investimentos mais baixos. France Michel Ferreira Programa FGV Online 49
  50. 50. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Ao ver o ranking, notou-se: aumento do valor da ação no valor de R$|19,64; um melhor retorno sobre o patrimônio líquido em 0,88%; uma receita de vendas mediana e acumulou o prejuízo de R$|99.942,45. Nesta rodada, a empresa ficou em sétimo lugar. A melhora nos resultados alcançada nesse mês foi esperada pela equipe. A atuação da empresa EIT Microcomputadores S.A. no primeiro quadrimestre da nova direção foi marcada por grandes descompassos, pois as estratégias utilizadas se divergiram bastante dos objetivos estratégicos escolhidos. A cúpula teve dificuldades em alcançar resultados satisfatórios no objetivo principal, que foi a receita de vendas (ver figura 2.7) e não conseguiu progredir no objetivo secundário, o lucro acumulado, conforme se pôde perceber na evolução do lucro líquido na figura 2.8. No jogo, a empresa ficou na sétima posição. Figura 2.7 – Evolução da receita de vendas da empresa durante o primeiro quadrimestre. France Michel Ferreira Programa FGV Online 50
  51. 51. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.8 – Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal da empresa durante o primeiro quadrimestre. 2.2 O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE ATIVIDADE DA EMPRESA O início do segundo quadrimestre foi importante para reponderar os objetivos estratégicos da empresa com qualidades que são mais convenientes as habilidades da equipe. Estabeleceu-se que o objetivo de “receita de vendas” receberia cinquenta por cento do foco e o objetivo “retorno sobre o patrimônio líquido” receberia trinta por cento de foco, os demais receberam dez por cento cada um. A tomada de decisão do mês 5 iniciou-se pela obtenção da projeção do volume de vendas. A presidência e o quadro de diretores decidiram seguir a tendência de uma época do ano com compras estagnadas no setor. Então as diretorias determinaram:  Marketing: comprar informações dos valores máximos de promoção, propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos; readequar os valores de investimentos de propaganda, promoção e inovação tecnológica; France Michel Ferreira Programa FGV Online 51
  52. 52. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da concorrência; e readequar os preços;  Produção: compra de informações das parcelas de mercado da concorrência e vendas perdidas; e elevar a capacidade de produção;  Recursos humanos: ampliar o quadro de funcionários; e  Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados pela concorrência em todos os produtos, bem como os valores de máxima receita bruta e maior lucro líquido e do fluxo de caixa; e monitorar o saldo do fluxo de caixa. Este conjunto de decisões foi testado em uma planilha de simulação da equipe para balanceamento e posteriormente registrou-se na folha de decisões, conforme mostrado na figura 2.9. Figura 2.9 – Folha de decisões do Figura 2.9 – Folha de decisões do mês 5: decisões dos produtos, da empresa e objetivos estratégicos. France Michel Ferreira Programa FGV Online 52
  53. 53. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Após o processamento do todos os dados comprados, foi produzido o documento PAR do mês 5 (ver apêndice F). Observou-se que as empresas comercializaram em média: 239 desktops, 191 notebooks e 71 workstations. Os desktops tiveram queda considerável e os demais produtos tiveram volumes de vendas semelhantes ao mês anterior. Os workstations tiveram uma sensibilidade aos preços diminuída com base na curva de demanda. Ao comparar a variação do desvio-padrão das parcelas de mercado para cada produto entre todas as empresas, notou-se que de forma geral a concorrência se intensificou. Aparentemente, as empresas reduziram a produção. A conta estoque se constatou um estoque final de 72 produtos não vendidos de todas as linhas. Ao analisar o fluxo de caixa, viu-se que a diferença de entradas e saídas foi desfavorável à empresa em R$|60.962,23. Este fato negativo se deve a custos com estocagem no valor de R$|14.400,00 com mercadorias que não geraram lucro; reinvestimento em máquinas de R$|58.500,00; e emprego de horas extras no valor de R$|24.910,93. O relatório DRE permitiu ver a receita de vendas no valor de R$|1.280.850,00. O lucro líquido obtido no valor de R$|118.013,13. Foi o primeiro mês que se conseguiu produzir riqueza. No ranking os resultados apresentados foram: elevação do preço da ação para o valor de R$|20,56; aumento do retorno do patrimônio líquido, alcançando 1,23%; uma receita de vendas mediana em relação às demais empresas; e o lucro acumulado de R$|18.070,68. Nesta rodada, a empresa ficou em sétimo lugar. France Michel Ferreira Programa FGV Online 53
  54. 54. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista A equipe esperava estes resultados, com exceção do elevado número de peças no estoque. No mês 6, a cúpula da empresa visou as oportunidade existentes relacionadas ao começo de um quadrimestre que o mercado retoma vigor. Dessa forma as diretorias decidiram:  Marketing: comprar informações dos valores máximos de promoção, propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos; aumentar o investimento na promoção dos produtos, em especial garantir uma produção de workstations que garanta a demanda;  Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da concorrência; e readequar os preços;  Produção: compra de informações das parcelas de mercado da concorrência e vendas perdidas; e garantir uma margem de produção extra de workstations;  Recursos Humanos: ampliar o número de funcionários; e  Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados pela concorrência em todos os produtos, do fluxo de caixa e do lucro líquido máximo; investir em aplicação financeira no valor de R$|300.000,00 e distribuir dividendos em R$|9.000,00 aos acionistas na possibilidade de aumentar o valor das ações. Em uma planilha automatizada com as regras de negócio, foram testados valores que mais se adequassem às medidas supracitadas e depois se registrou conforme a figura 2.10. France Michel Ferreira Programa FGV Online 54
  55. 55. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Figura 2.10 – Folha de decisões do mês 6: decisões dos produtos e da empresa. Ao final do mês, como de costume, foram processados os dados comprados e gerado o documento PAR do mês 6 (ver apêndice G). Primeiramente, observou-se o comportamento do mercado com leve crescimento nas vendas, de forma que verificado o consumo médio para todas as empresas de: 278 desktops, 191 notebooks e 94 workstations. Quanto à elasticidade-preço da demanda, apenas o notebook teve uma aquisição mais seletiva do que os de mais produtos. A concorrência se tornou mais intensa por todos os produtos, pois existiu uma proximidade maior entre as parcelas de mercado. Aparentemente, houve uma maior atividade industrial. A conta estoque permitiu a verificação de 40 produtos que não foram vendidos. Não houve vendas perdidas, tendo máxima eficiência nos investimentos realizados. No fluxo de caixa, notou-se um aumento na quantia de R$|88.134,48 entre o total de entradas e saídas. A empresa não reteve muito valor em caixa principalmente devido aos altos investimentos no valor de R$|417.000,00. France Michel Ferreira Programa FGV Online 55
  56. 56. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O relatório DRE demonstrou que houve a geração da receita de vendas no valor de R$|1.495.269,00. O prejuízo líquido desse período foi de R$|4.565,16. Este fato se deu devido ao grande foco na geração de receita de vendas. Os resultados puderam ser verificados no ranking, como sendo: elevação do preço da ação para o valor de R$|20,74; redução do retorno do patrimônio líquido para 0,90%; a segunda maior receita da rodada; e um lucro acumulado de R$|13.505,52. Nesta rodada, a empresa ficou em quinto lugar. Os resultados alcançados foram esperados. A empresa teve boas parcelas de mercado nos três produtos, o que ajudou na lembrança da marca. O sétimo mês, foi considerado importante pela presidência e pelo quadro de diretores devido ao fato de ser um mês que sazonalmente apresenta boas vendas. As diretorias tomaram as seguintes atitudes:  Marketing: comprar informações dos valores máximos de promoção, propaganda e investimento tecnológico de todos os produtos; elevar o investimento de promoção nos produtos para assegurar a lembrança da marca através de um trabalho de branding e geração de leads para adquirir mais conhecimento do consumidor, melhorar a qualidade e tecnologia para impactar positivamente na imagem do produto e da empresa;  Comercial: comprar informações dos preços de todos os produtos da concorrência; e revisar os preços a fim de manter a competitividade dos produtos; France Michel Ferreira Programa FGV Online 56
  57. 57. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Produção: compra de informações das parcelas de mercado da concorrência e vendas perdidas; e aproveitar as horas extras para produzir mais;  Recursos Humanos: ampliar a força de trabalho; e  Financeira: comprar informação a respeito dos preços praticados pela concorrência em todos os produtos, do fluxo de caixa; redirecionar integralmente a quantia de R$|300.000,00 que estava na aplicação financeira aplicada para o caixa; e monitorar o fluxo de caixa. Após testes de valores, foram registradas as decisões mostradas na figura 2.11. Figura 2.11 – Folha de decisões do mês 7: decisões dos produtos e da empresa. Após a criação do PAR do mês 7 (ver apêndice H), analisou-se com profundidade os eventos dessa rodada. France Michel Ferreira Programa FGV Online 57
  58. 58. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista O comportamento do mercado foi marcado por um grande crescimento nas vendas, assim o consumo médio para todas as empresas foi de: 261 desktops, 234 notebooks e 106 workstations. A elasticidade-preço da demanda dos desktops foi maior e dos demais produtos houve uma maior seletividade por parte dos clientes. A concorrência se intensificou entre os desktops e notebooks. A atividade industrial continuou a crescer. A conta estoque possibilitou a constatação da comercialização total dos produtos e 51 vendas perdidas entre notebooks e workstations. O fluxo de caixa demonstrou uma diferença de R$|290,25 a menos. Apesar do elevado faturamento, ocorreram elevados investimentos. O relatório DRE relata a geração de receita de vendas no valor de R$|1.706.550,00. O prejuízo líquido dessa rodada foi de R$|90.709,90. Para completar essa análise, verificou-se o ranking com os seguintes valores: redução do preço da ação em R$|19,48; redução do retorno do patrimônio líquido para 0,25%; uma elevada receita conforme já citado e o prejuízo acumulado de R$|77.204,38. Nesta rodada, a empresa ficou em sétimo lugar. Os resultados foram conforme o esperado pela equipe, pois ocorreu a comercialização total do produzido. O último mês do quadrimestre foi importante para a cúpula da empresa, pois é um mês que normalmente apresenta a mais intensa atividade comercial. A presidência e o quadro de diretores decidiram aproveitar ao máximo as possibilidades de vendas, assim as diretorias tomaram as seguintes medidas: France Michel Ferreira Programa FGV Online 58
  59. 59. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Marketing: ampliar investimento em promoção, publicidade e inovação;  Comercial: adaptar preços para aumentar receita;  Produção: manter o maquinário para o mês seguinte;  Recursos Humanos: empregar mais trabalhadores e explorar as horas extras; e  Financeira: investir R$|500.000,00 em aplicações financeiras com uma parte paralisada da quantia em caixa. As medidas foram simuladas em planilhas próprias da empresa e posteriormente registras como mostra a figura 2.12. Figura 2.12 – Folha de decisões do mês 8: decisões dos produtos e da empresa. Gerou-se o documento PAR do mês 8 (ver apêndice I) para análise e divulgação das informações. Notou-se que a reação do mercado foi de queda no volume de vendas, contrariando as expectativas. Assim, cada empresa vendeu na média: 240 France Michel Ferreira Programa FGV Online 59
  60. 60. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista desktops, 221 notebooks e 113 workstations. Ao comprar desktops, o consumidor foi mais seletivo quanto aos preços; já para os outros produtos, essa sensibilidade foi menor. A concorrência continuou intensa para todos os produtos, ou seja, parcelas de mercado muito semelhantes. A atividade industrial foi semelhante ao mês anterior. A conta estoque indica que tiveram 190 vendas perdidas em todos os produtos, pois houve um excesso de estímulo do consumidor, porém pouca disponibilidade de produto. Este fato reflete em um prejuízo de demasiado investimento. No fluxo de caixa, notou-se uma diferença de R$|34.149,97 a menos entre os totais de entradas e saídas. A empresa não reteve muito valor em caixa devido aos demasiados investimentos que totalizaram o valor de R$|648.000,00. O relatório DRE demonstrou a geração de receita de vendas no valor de R$|1.817.150,00. O prejuízo líquido deste mês foi de R$|34.169,46. Dessa forma, foi dada maior ênfase na geração de receita. O ranking registrou os seguintes resultados: redução do preço da ação em R$|19,29; redução do retorno do patrimônio líquido em 0,02%; a segunda maior receita do mês no valor de R$|1.817.150,00; e um lucro prejuízo acumulado de R$|111.373,83. Nesta rodada a empresa ficou em quinto lugar. Os resultados foram os esperados pela equipe, considerando que toda a produção foi vendida. A atuação da empresa EIT Microcomputadores S.A. no segundo quadrimestre da nova direção foi muito deficiente devido à falta de habilidades France Michel Ferreira Programa FGV Online 60
  61. 61. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista administrativas, falta de visão do potencial dos produtos e por carecer de um bom equilíbrio entre investimentos de vendas, geração de lucros e outras práticas sustentáveis. Estes fatos podem ser clarificados pela divergência entre alta produção de receita (ver figura 2.13) e prejuízo líquido crescente a cada mês, conforme a figura 2.14. Figura 2.13 – Evolução da receita de vendas da empresa durante o quadrimestre. Figura 2.14 – Evolução de lucro ou prejuízo líquido mensal da empresa durante o quadrimestre. No ranking geral do jogo, a empresa EIT Microcomputadores S.A. ficou na sétima posição. O desempenho deficiente apresentado pela companhia foi mais bem detalhado no próximo capítulo. France Michel Ferreira Programa FGV Online 61
  62. 62. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA Neste capítulo, foi criado um plano de negócios com abrangência na área estratégica. Inicialmente, foi realizada uma revisão bibliográfica dos conceitos e em seguida foi desenvolvido o plano estratégico com foco na permanência da organização na atividade comercial e a venda da empresa. 3.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1.1 Estratégia Corporativa Em um conversa de negócios, é muito comum citar o termo “estratégia”. Porém, devido à complexidade do seu significado, há grande confusão semântica. O termo “estratégia” está relacionado a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva a fim de criar valor para os acionistas e outros stakeholders ao prover valor para o cliente (KLUYVER & PEARCE II, 2010, p. 2). Segundo Lele (1992), a alavancagem estratégica é definida como a realização de manobra pela companhia que multiplique o seu retorno. O desenvolvimento de uma boa estratégia deve focalizar na geração de valor através da satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores com eficiência. Uma empresa demonstra ter uma estratégia superior quando consegue entregar valor de modo a superar seus rivais por um longo período de tempo. France Michel Ferreira Programa FGV Online 62
  63. 63. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista É importante considerar que com o tempo os anseios, necessidades, preferências e opiniões dos clientes se modificam, à medida que eles conhecem melhor sobre os produtos ou serviços, a concorrência se amplia e novos participantes redefinem o valor. Dadas essas considerações, constata-se que o valor de um dado produto precisa receber manutenção e aprimoramento para não se desgastar com o tempo. Esse dinamismo age sobre o posicionamento da imagem da empresa e do produto. A manutenção dessa vantagem posicional corporativa é conseguida através de recursos e competências superiores no ciclo de vantagem competitiva. As companhias necessitam se preparar para as contínuas mudanças no ambiente estratégico que desgastam constantemente as vantagens competitivas, conforme a próxima figura. Figura 3.1 – O ciclo da vantagem competitiva. Adaptado de Day & Reibstein (1997) apud Kluyver & Pearce II (2010, p. 8). France Michel Ferreira Programa FGV Online 63
  64. 64. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Dessa forma, a criação e manutenção da vantagem competitiva possuem como objetivos: retardar o processo de desgaste por meio da proteção das fontes atuais de vantagens contra a ação dos concorrentes; e investir em novas capacidades que sirvam de fundamento para a próxima posição competitiva. 3.1.2 Processo de Planejamento Estratégico O planejamento estratégico de uma corporação consiste em diversas etapas, conforme apresentado na figura a seguir. Figura 3.2 – Processo de planejamento estratégico. Adaptado de Kotler & Keller (2006, p. 50). A primeira etapa desse processo é a definição do propósito ou missão (HOOLEY et al., 2011, p. 23). Para realizar essa tarefa, uma boa diretiva que foi definida por Levitt (1960) são as respostas às questões: “Em qual negócio se está?” e “Qual negócio se quer estar?”. A declaração de valores estabelece do tom da ética e moral que guia as operações da empresa de forma compartilhadas entre os stakeholders de uma France Michel Ferreira Programa FGV Online 64
  65. 65. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista organização (MENDES, 2013). Servem para direcionar a cultura, as prioridades e estabelecer um cenário para que as decisões sejam tomadas. Após esse delineamento, é necessário tomar ciência da realidade na qual a empresa está inserida, através das seguintes análises:  Macroambiente de negócios: é composto por variáveis que a empresa não exerce nenhum controle direto, por isso são chamadas de variáveis incontroláveis (AYROSA et al., 2010, p. 32-33). Também denominada de análise PEST – Política, Economia, Sociedade (inclui demografia e cultura) e Tecnologia (inclui meio ambiente); e a percepção de oportunidades e ameaças;  Setorial: é composto por variáveis que envolvem especificamente negócios em questão, como por exemplo: estrutura, evolução, concorrência, fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos substitutos; e a análise competitiva e o posicionamento da empresa e dos produtos; e  Interna: é composto por variáveis que a empresa exerce todo o controle. Como exemplo, pode-se citar: estrutura, recursos, processos, seleção de recursos humanos, cultura corporativa; e a avaliação dos pontos fortes e fracos. Está segunda etapa pode ser efetuada com o auxílio das ferramentas: matriz BCG, análise SWOT, modelo das cinco forças de Porter e análise da cadeia de valores de Porter. Depois do seu término, é possível compreender o posicionamento atual da empresa. A próxima fase é conveniente que a cúpula da empresa estabeleça as metas desejadas ao refletir sobre qual posição no ambiente de negócios é France Michel Ferreira Programa FGV Online 65
  66. 66. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista desejado que empresa alcance como objetivo. Para isso, convêm definir a visão, os valores da organização e metas. Ao declarar a visão, são especificados os objetivos de longo prazo da alta administração (KLUYVER & PEARCE II, 2010, p. 11). Neste ponto, as empresas que atingem uma posição de liderança focaram atenção nos seguintes detalhes: concentrar em um número pequeno de atividades que desempenha extremamente bem; e adotar uma visão muito maior que a base de recursos e competências permitiria e cria um novo futuro. O estabelecimento de metas é realizado ao tomar a visão e os valores como base, além de um prazo definido. Assim, a maioria das organizações busca objetivos como (KOTLER & KELLER, 2006, p. 51): lucratividade, crescimento de vendas, aumento da participação de mercado, cotenção de riscos, inovação e reputação. A empresa pode praticar administração por objetivos, de forma que se atendam quatro critérios:  Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante;  Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente;  As metas devem ser realistas; e  Os objetivos devem ser consistentes. A formulação de estratégias é realizada na continuidade do planejamento estratégico. As estratégias devem cobrir as vertentes: estratégias de marketing; estratégias de tecnologia; e estratégias de busca de recursos compatíveis. Nesta fase é definido o plano de ação para se alcançar os objetivos definidos. Para esse France Michel Ferreira Programa FGV Online 66
  67. 67. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista fim, Michael Porter sugeriu algumas estratégias genéricas (FARIAS & FONTES FILHO, 2010, p. 84):  Liderança global em custos: é uma busca pelos custos inferiores aos concorrentes para alcançar margens mais elevadas e um posicionamento de preços difícil de ser igualado. É realizada em função da economia de escala, tecnologia patenteada e do acesso preferencial a matéria-prima;  Diferenciação: uma empresa pode se concentrar em um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. É fundamental comunicar efetivamente essa qualidade; e  Foco: a empresa se especializa em um ou mais segmentos restritos de mercado, alcança nível de profundo conhecimento e busca a liderança ou a diferenciação dentro deste segmento-alvo. Outro artifício é o conjunto de alianças estratégicas. As empresas descobriram que no jogo de equipe podem ser mais efetivas. Mesmo empresas gigantes – como, por exemplo, AT&T, IBM e Philips – possuem dificuldade de alcançar a liderança sem a consolidação de alianças para complementar ou alavancar suas capacidades, recursos e competências (KOTLER & KELLER, 2006, p. 55). Essas associações podem ser divididas em quatro categorias principais:  Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares ou um novo produto. Essa medida possibilita a restrição dos concorrentes. Por exemplo, a linha France Michel Ferreira Programa FGV Online 67
  68. 68. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista completa de produtos para o dia-a-dia “Qualitá” que é um acordo de fabricação da rede de mercados Extra com as empresas fornecedoras de insumos;  Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Por exemplo, a empresa Regina Indústria e Comércio S.A., que atua no setor de artigos para festas, possui alianças estratégicas com algumas das mais importantes marcas ou licenças do mundo, como Disney, Mattel, Sanrio, Cartoon Network, Warner e Dreamworks, entre outras (REGINA PROLINE, 2013);  Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. Por exemplo, a empresa Andorinha Cargas, se utiliza como parte de seus recursos logísticos os ônibus da empresa de passagens rodoviárias Andorinha Transportes, ou seja, parte da carga viaja de ônibus; e  Alianças de colaboração em preços: uma ou mais empresas podem formar uma colaboração especial para a determinação de preços. É comum hotéis, locadoras de automóveis e companhias aéreas oferecerem descontos mútuos, por exemplo. As etapas de elaboração e implementação requerem muito cuidado para que todo plano estratégico seja eficaz. Na fase da implementação, é mandatória a estimação dos custos de operações do plano, assim como a conveniência de outros investimentos como a ampliação da força de vendas, a participação em um evento etc (KOTLER & KELLER, 2006, p. 56-57). Outro ponto importante a ser lembrado é a ponderação France Michel Ferreira Programa FGV Online 68
  69. 69. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista da atenção devida aos diversos stakeholders – clientes, funcionários, fornecedores e distribuidores – por um senso de justiça para cada participante a fim de alcançar maiores lucros aos acionistas. As empresas mais competentes transmitem uma maior satisfação a sua força de trabalho que é convertida em melhor qualidade da produção e posteriormente em satisfação do cliente para que torne o nível de pedidos mais frequente, de forma a conseguir maiores taxas de crescimento e lucros, e como consequência gera alto nível de satisfação dos acionistas que se interessam em investir mais, e assim tem-se um ciclo virtuoso de envolve lucratividade e crescimento. Excelentes planos podem ser arruinados se a implementação não for adequadamente conduzida ou não chegar a se concretizar. Os fatores que levam ao insucesso são (FARIA & FONTES FILHO, 2010, p. 122):  Existência de barreiras estruturais e obstáculos conjunturais internos relacionados à escassez de recursos e habilidades (competências) necessárias para a execução da estratégia formulada;  Existência de barreiras estruturais e obstáculos conjunturais relacionados a um clima geral de resistência política à mudança;  Nível de gerência de linha não aceita as deliberações da alta cúpula e, por essa razão, não se compromete com a adoção da estratégia de marketing formulada;  A estratégia não é compatível com as reais capacidades da organização. A visão idealizada que gerentes e executivos têm da empresa – como a empresa deveria ser – não é compatível com a realidade da empresa – como ela é; France Michel Ferreira Programa FGV Online 69
  70. 70. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  A implementação que não foi abordada de modo explícito e detalhada quanto aos planos e as estratégias de marketing formulados;  Se houver um otimismo excessivo da alta hierarquia quanto ao comportamento do mercado em geral e da concorrência em particular; e  A cúpula acreditar demasiadamente na ideia de que os planos escritos são suficientes para a execução da estratégia. A etapa de feedback e controle se faz necessária para que uma corporação não sofra o processo de sucateamento. Visto que qualquer produto inexoravelmente terá desgastes na sua imagem e uso, pois todo o ambiente sofre mudanças, produtos similares são lançados a todo o momento e novas soluções sucateiam as anteriores. Nesse ponto, convém rever o esclarecimento de Drucker (2007), que menciona que uma organização pode se manter produzindo da melhor forma possível um produto (manter eficiência) e simultaneamente este produto pode perder parcela de mercado de mercado por um processo de substituição, seja por um concorrente similar ou uma nova tecnologia (perder eficácia). O ideal é que sejam asseguradas as duas características. O feedback pode ser obtido através de pesquisas com os clientes e gestores de cada área; e uso dos dados transacionais da organização. Periodicamente, as empresas necessitam de uma análise crítica das metas globais e da eficácia do marketing a fim de reavaliar a abordagem estratégica para o mercado. São convenientes as seguintes práticas (KOTLER & KELLER, 2006, p. 722 e725): France Michel Ferreira Programa FGV Online 70
  71. 71. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista  Análise da eficácia do marketing – é uma reflexão no grau dos atributos: filosofia voltada ao cliente; organização integrada de marketing; informação adequada de marketing; orientação estratégica; e eficiência operacional;  Auditoria de independente marketing e periódico – exame do abrangente, sistemático, ambiente, dos objetivos, das estratégias e das atividades de marketing de uma empresa ou unidade de negócios que visa a determinação de área problemáticas e oportunidades, incluindo a recomendação de um plano de ação para a melhora do desempenho do marketing;  Análise da excelência em marketing – pesquisa com a gerência para destacar as fraquezas e as forças do negócio, com destaque para o caminho que a empresa deveria se alinhar para a consecução de uma atuação realmente proeminente no mercado; e  Análise da responsabilidade ética e social da empresa – avalia o grau de compromisso através de ações sociais que a organização realiza com base nos valores atuais. O controle se faz para detectar derivas do plano inicial que pode acontecer por causa das modificações dos ambientes ou em virtude das necessidades de adaptação ocorridas durante a implementação. France Michel Ferreira Programa FGV Online 71
  72. 72. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista 3.1.3 Matriz BCG Uma matriz de portfólio de negócios é uma técnica que emprega um recurso gráfico para mostrar as posições estratégicas de vários negócios dentro de uma companhia diversificada. A posição estratégica de um produto pode ser determinada pelos indicadores (COOKE, 2013):  Taxa de crescimento da indústria;  Parcela de mercado individual dos componentes do portfólio;  Projeções de longo prazo para a indústria;  Força competitiva de um negócio;  Estágio do ciclo de vida de um produto; e  Estágio do ciclo de vida de uma indústria. Uma dessas técnicas é a Matriz Crescimento-Participação, também conhecida como matriz BCG. Pois ela foi criada por Alan J. Zakon e Barry Hendley, executivos da empresa Boston Consulting Group - empresa de consultoria em planejamento estratégico - e por William W. Wommack, executivo da empresa Mead Corporation - empresa do ramo de papel que estava diversificando seus negócios (AMBROSIO & AMBROSIO, 2005). Essa ferramenta é o modelo de carteira de produtos (portfólio de produtos) mais empregado na criação de planos de investimento e administração do fluxo de caixa em empresas com produção diversificada. Foi considerada a exigência da tomada de novas decisões em que os profissionais da administração têm de alocar recursos, constantemente finitos, entre produtos que competem em ambientes totalmente distintos. France Michel Ferreira Programa FGV Online 72
  73. 73. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista Durante o desenvolvimento dessa matriz, foram definidas algumas regras empíricas que determinaram o fluxo de caixa de um produto, tais como (MAGALHÃES & SAMPAIO, 2007, p. 50):  As margens e o caixa gerados são decorrentes da participação de mercado;  Há uma forte relação entre as altas margens e grande participação de mercado;  O crescimento necessita de entrada de caixa;  O caixa a mais, que é requerido para a manutenção da participação, fica em função das taxas de crescimento;  A alta participação precisa ser adquirida, necessitando investimento adicional; e  Não há produto ou mercado que pode crescer indefinidamente e o retorno ocorrido na maturidade não poderia ser reinvestido apenas nesse mesmo produto. Este artifício é composto pelos seguintes elementos (AMBROSIO & AMBROSIO, 2005, p.3):  Eixo horizontal: serve para identificar a participação relativa no mercado (market share) de cada um dos negócios ou produtos do portfólio da empresa. A participação relativa no mercado é matematicamente definida como a medida da participação da empresa no mercado dividida pela mensuração da participação no mercado maior concorrente em escala logarítmica;  Linha vertical limitadora do plano cartesiano no índice de participação do mercado no valor de 1,0: comumente definida no France Michel Ferreira Programa FGV Online 73
  74. 74. Trabalho de Conclusão de Curso Alavancagem Estratégica da Empresa EIT Microcomputadores S.A. em Concorrência Oligopolista nível de uma vez a participação do melhor concorrente atual do mercado. Separa a porção esquerda (geradores de caixa) da porção direita (tomadores de caixa);  Eixo vertical: serve para identificar a taxa de crescimento no setor em termos efetivos e com a remoção do impacto da inflação;  Linha horizontal limitadora do plano cartesiano na porcentagem de 10%: normalmente definida em 10% do crescimento real. Separa a porção superior (maiores utilizadores de caixa) da porção inferior (menores utilizadores de caixa);  Quadrantes com denominações conforme o fluxo de caixa: ponto fundamental de classificação do fluxo de caixa em que são definidas as oportunidades de investimento. O posicionamento de cada produto em um dado quadrante indica o fluxo de caixa gerado e sugere uma estratégia de investimento; e  Círculos que representam os produtos ou negócios da empresa: a participação na receita é representada através do tamanho de cada círculo ou negócio da empresa. Os elementos mais importantes a serem observados são os quadrantes e seus significados. Conforme Magalhães & Sampaio (2007, p. 50) e Ambrosio & Ambrosio (2005, p.3), são eles:  “Vaca leiteira” ou gerador de caixa: do inglês cash cow, é representado pelo símbolo do cifrão ou a figura de uma “vaca”. São produtos com elevada participação de mercado, crescimento real lento, grande margem de lucro, estabilidade e segurança. Devido ao baixo custo e alta rentabilidade, são úteis para gerar excedente de France Michel Ferreira Programa FGV Online 74

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