Durante su ponencia en Forotec 2010, Pere Condom Vilà, director general del Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona ha reflexionado sobre la transferencia y la clusterización de la tecnología y el papel de los parques científicos y tecnológicos en dicho proceso.

1. Pere Condom Vilà
Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona
Tecnología, desarrollo económico y
territorio: los parques científicos y
tecnológicos
Palma de Mallorca, 25 de Noviembre de 2010

2. 1. La transferencia y la clusterización de la tecnología
2. El papel de los parques científicos y tecnológicos
3. Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación
Estructura

3. 1. La transferencia y la clusterización de la tecnología
2. El papel de los parques científicos y tecnológicos
3. Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación
Estructura
La transferencia y la clusterización
de la tecnologia

4. Dos grandes rutas de TT
Modalidad Pull
Contratos de I+D con las empresas
Actividades de asesoramiento y consultoría
Prestación de servicios
Modalidad Push
Licencia de patentes a empresas existentes: LICENCIA CLASICA
Licencia patentes a empresas creadas ex-profeso: SPIN-OFFS

5. Modalidad pull de TT
Tradicionalmente, la TT ha hecho referencia a la colaboración U-E (contratos)
ACTIVIDADES
Proyectos de I+D por encargo de las empresas (contratos)
Actividades de asesoramiento y consultoría
Uso de infraestructura científica para analíticas, dictámenes, etc.
• Traslado más de conocimiento que de resultados
• Las empresas buscan “soluciones a sus problemas” (mejoras en
productos y procesos)

6. RESPONSABILIDADES DE LOS TÉCNICOS DE LAS OTTs
• Analizar proyectos de investigación para identificar oportunidades de mercado
• Articular mecanismos para una fácil notificación de invenciones (disclosures)
• Evaluar resultados detectados (estudios de mercado, valor de la tecnología, etc.)
• Formalizar patentes
• Comercializar patentes. Dos opciones:
1) Licencia clásica, a una empresa previamente existente
2) Nueva empresa spin-off
• Ayuda en la redacción del plan de negocio
• Estudios de marketing y mercado
• Formalizar acuerdos entre socios
• Negociar con sociedades de capital semilla, etc.
Modalidad push: “Verdadera” TT
Las universidades (solas) trasladan al mercado aquello que generan
desde una investigación no dirigida y que perciben con valor comercial
“invención que
busca un mercado”
Licencia de patentes a empresas existentes: LICENCIA CLASICA
Licencia patentes a empresas creadas ex-profeso: SPIN-OFFS

7. La noción de comercialización de tecnología universitaria es global
• Noción de TT es global. Pocas diferencias en objetivos, sistemáticas y procedimientos
• Las diferencias se reducen con el tiempo
• A corto plazo, todas las universidades operarán de la misma forma
Análisis de 52 unidades de TT
¡Algunas particularidades!

8. Modelo muy legalista, prima conflictos de interés frente a la actividad de transferencia
Conflictos de interés de los profesores en su relación con la industria
Sistema vigilante de las normativas de la institución
Prioriza la licencia clásica frente a las spin-offs
La licencia clásica ha funcionado perfectamente desde 1980
Las OTT ven las spin-offs más como una amenaza que una oportunidad
Modelo USA de transferencia de tecnología
Universidad de California
- Acepta equity (y no cash) sólo cuando cree que la vía royalties no aporta retornos adecuados
- < 10% de acciones en un trato de licencia de tecnología
- Aceptación equity en condiciones de transparencia y objetividad en la decisión
- No presencia en el Consejo de Administración (ni voto ni ningún derecho de veto)
- ¿I+D por encargo con una empresa participada? Aprobación comité interno

9. Otro ejemplo: MIT
• Ingresos anuales por investigación (público + privado): Unos 600 M$
• 10 veces más que una de las grandes catalanas (UAB, UB o UPC)
• Número de estudiantes: Unos 10.000 y más de 10.000 empleados
30 empleados
Cartera: +1.000 patentes
Technology Licensing
Office (TLO)
Cada año
• 500 nuevas notificaciones de invención
• 120 – 150 nuevas patentes
• 100 contratos licencia // 20-25 spin-offs
• Royalties: +40 millones de dólares
• Sólo un 20% de las licencias del MIT se concede a una spinoff
• Para el resto: “seguridad” de las empresas tradicionales “licencia clásica”
• El MIT no proporciona espacios de incubación
• Tampoco permite que se ubiquen en los laboratorios
• La TLO aporta pocos servicios de soporte a las spinoffs
• La TLO suele quedarse con acciones pero es una opción alternativa a los royalties
• La TLO no se involucra en la gestión ni forma parte del Consejo
• Los profesores pueden adquirir el % de acciones que deseen en una spinoff
• Pero no pueden formalizar contratos de investigación con ella
• La adquisición de acciones debe ser autorizada por el departamento académico

10. “Stanford tiene el lujo de estar situada en un
entorno muy emprendedor y, por tanto, no
necesita promover la cultura emprendedora
entre el profesorado o los estudiantes”
While we generally prefer to receive cash payments rather than
equity (because cash has immediate value and equity may not
have future value), equity is sometimes accepted as partial
consideration for a license. In the case of start-up or small
companies where cash flow is tight, equity may be the preferred
means of compensation from the company's standpoint
From OTL's standpoint, taking equity represents
greater risk, as the equity may turn out to be worth
little or nothing, while other times it can become
very valuable. At times, we are willing to take the
risks associated with equity, particularly when we
would not be able to negotiate a sufficient cash
royalty or when it is unlikely that we will receive
earned royalties. When equity is part of the
consideration, OTL focuses on obtaining the best
overall financial package rather than upon how the
resulting cash royalties and proceeds from equity
will be divided among the interested parties.
Stanford: spin-offs aceptadas pero no promovidas (no hace falta)
- Quiere participación minoritaria (15%)
- El % es diluye
- No quiere presencia en el Consejo
- Conflict of Interest in Licensing policy
- Las acciones se venden tan pronto como sea posible
- La participación a través de la Harvard Management Company (HMC)
Harvard

11. • Se acerca al tópico
• Clara preferencia por ruta spin-offs frente a licencia clásica
• ¿Abuso vía spin-off? ¿Esfuerzos adicionales a licencia clásica?
• Las OTTs de UK aportan un gran soporte en el proceso de comercialización
• Proactivas, implicación directa en las nuevas empresas (gestores)
• Ejemplo implicación gubernamental = University Challenge Seed Fund Scheme (ayuda
competitiva para crear fondos de capital semilla)
Isis Innovation, Ltd (Universidad de Oxford)
• Empresa externa 100% propiedad UO
• Crecimiento espectacular (1997: 3 personas – 2004: 36 personas - 2009: 56 personas)
• Ingresos de 2,3 M£ el 2003-04 (5,6 M £ el 2009)
• Isis gestiona spin-offs, patentes y contratos de asesoramiento y consultoría
• Isis no actúa para detectar propuestas (reactivos)
• Adoptada la decisión, presión y acompañamiento al emprendedor
• Figura clave: el GESTOR DE PROYECTOS. El gestor actúa con gran PROACTIVIDAD
• No sólo acompaña, colidera el proceso de comercialización. Se integran en las spin-offs
• Frecuentemente, abandonan Isis para ser sus directores (opción promovida)
Modelo TT - UK

12. • Hasta 2002, las universidades no habían tenido estímulos para la vía
patentes
• Consecuencia = UNIDADES CENTRALES (gobiernos federales o regionales)
• Ejemplos: TLB y Provendis (técnicos distribuidos en las OTTs)
• A partir de 2002, las universidades tienen la propiedad
• Investigadores: obligación de notificar
• Universidades: 4 meses para decidir
• Si la Universidad asume la invención, obligación de patentar y asumir costes
• También, compromiso de dar 30% de beneficios al investigador
• Decisión de patentar: Soporte de las unidades centrales
Alemania
Similar alemán 1era etapa. Propiedad de los resultados es del investigador.
Intentos estatales con las Technology Link Foundations.
Consecuencia = Enfoque sueco en la creación de empresas: Low Selective frente a un
enfoque Supportive (propio del modelo británico)
• Low Selective: cantidad de empresas, poco soporte, poca selección, estudiantes
• Supportive: fuerte filtrado, base tecnológica, fuerte crecimiento, capital riesgo,
alternativa a la licencia, basado en la investigación
Suecia
“Otros” modelos

13. Sociedades privadas
Las que se dirigen a la OFERTA (universidades) tratando de identificar buenas
oportunidades y realizando las actuaciones adecuadas para ponerlas en el mercado
Es el caso de BTG, RCT, MedInnova Partners, MedTech Partners y Techtran. Era
también el caso de Science Ventures, entidad desaparecida
Las que se dirigen a la DEMANDA, (empresas), identifican sus necesidades (wish lists)
y buscan en el sistema investigador público tecnologías que las puedan resolver.
Es el caso de Competitive Technologies, Falco-Archer, UTEK Corporation y UTEK-Pax

14. És un negocio complicado
Competitive Technologies,
Inc., creada en 1968, es una
empresa que cotiza en el
American Stock Exchange
(AMEX) desde 1971. Tuvo
pérdidas durante 3 años
seguidos. Las cifras de 2004
sugerían una recuperación
pero en 2009 los problemas
continuaban.
Fairfield, CT - (December 12, 2008) - Competitive Technologies, Inc. today announced
financial results for the first quarter fiscal 2009, ending October 31, 2008.
Expenses were substantially reduced for the fiscal first quarter ended October 31,
2008, decreasing 61% to approximately $1.1 million, compared to approximately $2.8
million in the prior year quarter. In September 2008, CTT recorded an expense
reduction of $0.4 million received from Federal Insurance Co. under its theft insurance
policy relating to the Marcovitch, et al case.
"With several factors contributing to improving our financial picture, we believe we are
moving in the right direction toward restoring profitability," said John B. Nano, CTT's
Chairman, President and CEO. "We continue to reduce our costs and expect revenue to
grow as we progress with our dynamic sales program for the pain management
medical device and other products and technologies. In July 2008, we signed an equity
financing arrangement with Fusion Capital for up to $5.0 million of cash through sale of
our common stock, at our option. Of the $5.0 million, $4.9 million remained available
at October 31, 2008."
Total revenue for the fiscal first quarter ended October 31, 2008, was approximately
$0.1 million, compared to approximately $0.2 million in the same period of the prior
year.
The net loss for the quarter is approximately $1.0 million, or $0.12 per share, a 62%
improvement over the net loss of approximately $2.6 million for the prior quarter.
"We have advised the NYSE Alternext that we will submit a plan by January 2, 2009 that
will demonstrate our ability to achieve, within 18 months, compliance with the
exchange listing standard below which we have fallen. We are in financial non-
compliance as our shareholders' equity is less than $4 million and we have had net
losses in our three or our four most recent fiscal years. A "going concern" statement
describing our declining financial condition, with our plans to halt this decline, was
included with our Forms 10-Q, filed June 12, 2008.

15. Algún fracaso: El caso de la Universidad de Glasgow
• Enero de 1998: Crea una unidad interna para promover la TT
• Presupuesto de 5 millones de libras para 3 años de operación (abundantes recursos)
• Ficha a un director y a un equipo externo de 12 personas (mundo de la consultoría)
• Primeros años: Éxitos importantes (IPO – oficina Silicon Valley – visibilidad internacional)
• En 2001, a propuesta del director, se crea Science Ventures
• No era únicamente externalización, también debía servir a otras instituciones
• En agosto de 2004, quiebra
• ¿Motivos? Número de spin-offs inferior al previsto. Contexto de debilidad de esos
momentos (estallido de la burbuja)

16. 1. Clusteriza localmente
2. Es un sector fuertemente globalizado
La tecnoclusterización
Ventajas de la clusterización de la tecnología
o Reducción de costes de transacción
o Innovaciones que son consecuencia de esa interacción local
o Beneficios de economías localizadas (mercado trabajo especializado, proveedores cualificados..)
o Menores costes de aprendizaje…
2 tendencias de la
tecnología en el territorio
¿Qué lleva a la tecnoclusterización?
o Base científica
o Recursos humanos
o Base industrial
o Número de actores en el sistema
o Ayudas y financiación pública
o Infraestructuras (parques científicos, incubadoras...)
o Financiación privada (capital semilla, business angels)
o Mercado bursátil, etc. etc.
1. Atracción de multinacionales
2. Creación de spin-offs
Agrupaciones tecnológicas
que definen el atractivo del
territorio y su capacidad
competitiva global

17. 1. La transferencia y la clusterización de la tecnología
2. El papel de los parques científicos y tecnológicos
3. Algunas reflexiones sobre nuestro sistema de innovación
Estructura
Los parques científicos y
tecnológicos

18. Ejemplo de ciudad que ha apostado por el conocimiento: Manchester
Idea fundamental subyacente detrás de los
parques
Voluntad de los territorios de cambiar sus modelos competitivos,
pasando a aquellos basados en el conocimiento
Territorio en un sentido muy amplio
(país, región, ciudad...)
conjunto de proyectos innovadores desarrollados en
momentos críticos de su historia económica
Los Parques tienen un papel en la clusterización de la tecnología

19. • 6.000 habitantes a finales del siglo XVII
• Casi 400.000 en 1850
• Base crecimiento: Industria textil (lana y algodón) en el
marco de la revolución industrial
- Una de las primeras iniciativas, el Canal Bridgewater (1761), para transportar carbón desde las
minas (Worsley) hasta las fábricas de Manchester
- +100 años más tarde, en un momento de crisis, para dinamizar la zona, se construye un canal
navegable por grandes buques que une directamente Manchester con el mar (a unos 75 km)
- El canal (1894) consolida un PUERTO y una ZONA INDUSTRIAL en la ciudad (+mundo)
Diversos PROYECTOS INNOVADORES se
DOSIFICARON en el tiempo para
mantener la importancia de la ciudad

20. 60 o 70 años después (siglo XX)
Otra vez la ciudad se ve inmersa en una depresión económica
¿Qué nuevo reto se planteó el territorio
para superar la crisis?
El conocimiento
Industria del algodón desaparece de golpe (-10 años)
Crisis de la producción en masa y la industria pesada en el Reino Unido
Pérdida 200.000 puestos trabajo en la ciudad en las décadas 1970 - 1980
Durante los 80 promovió el Manchester
Science Park. Ese parque, junto con las 3
universidades de la ciudad, es el elemento
central en la apuesta por una economía del
conocimiento, un nuevo modelo competitivo
que les ha permitido otra vez superar épocas
de depresión

21. Esa idea no sólo es válida para ciudades grandes como Manchester (2,5Mh)
Area Science Park - Trieste (Italia) – 200.000h
Heidelberg Technology Park - Heidelberg (Alemania) – 140.000h
Technopolis - Oulu (Finlandia) – 130.000h
Mjärdevi Science Park - Linköping (Suecia) – 100.000h
Los parques son herramientas de desarrollo territorial
también válidas para ciudades medianas

22. Primer Parque del mundo: Stanford (1950)
• Universidad de Stanford creada a finales siglo XIX. En el pre – Silicon sólo había un poco industria alimentaria
• En los 20 y 30, Frederick Terman animaba a sus estudiantes a crear empresas (William Hewlett y David Packard)
• Stanford Research Park: 1950. A mediados de los 50, HP se instala en el Parque. En 1970 ya eran 70 empresas
• En 1957, 8 ingenieros fundaron Fairchild. En 1965, habían
surgido 10 nuevas empresas de Fairchild. En total, surgieron
85 spin-offs de esa empresa (ej. Intel)

23. About the Stanford Research Park
Owner
Stanford University
Leasing & Management
Stanford Management Company
2770 Sand Hill Road
Menlo Park, CA 94025
(650) 926-0200
General Facts
Land Size 700 acres
Developed Buildings and Facilities 10 million sq. ft
No. of Buildings 162
No. of Companies 150
No. of employees 23,000
Industries Represented
Predominantly scientific, technical and research oriented with major representation in the fields of electronics, space,
biotechnology, computer hardware and software.
Bill Hewlett, center, in
1952 with his partner
David Packard, left,
and engineering dean
Frederick Terman, who
had inspired the two
former students to
follow their dream of
starting an electronics
company.

24. Proceso de difusión geográfica global
desde el inicio en USA a mitad del siglo XX
USA, 1950-55
UK, 1965-70
Bélgica, 1970-75
España, 1987-90
Alemania, Francia,
Italia, Japón, Países
Nórdicos, 1980
+15
+10
+7
PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS EN EL MUNDO
América del Norte 175
Europa Occidental 413
Europa Central y Oriental 46
Asia 240
América Meridional 11
África 6
Australia 15
Total 906
Fuente: Sancin, P. R&S, innovazione tecnologia e sviluppo del territorio: il ruolo dei
Parchi scientifici. Consorzio per l'AREA di ricerca - AREA Science Park (1999)

25. APTE: 80 MIEMBROS
44 Socios
36 Miembros afiliados
5.100 empresas
136.000 trabajadores

26. 1. Parc Científic de Barcelona
2. Parc Científic i Tecnològic de la UdG
3. Parc Tecnològic de Tarragona
4. Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona
5. Parc de Recerca UAB
6. Parc d'Innovació La Salle
7. Parc de Recerca i Innovació de la UPC
8. Parc Científic i Tecnològic de Lleida
9. Parc Tecnològic del Vallès, S.A.
10. TecnoCampus Mataró-Maresme
11. Tecnoparc, Parc Tecnològic del Camp
12. 22@Barcelona
13. Parc Tecnològic Barcelona Nord (Barcelona Activa)
14. b_TEC Barcelona Innovació Tecnològica
15. Parc Tecnològic de la Catalunya Central
16. Esade Creapolis
17. Parc de Recerca UPF - Ciències Socials i
Humanitats
18. Parc Científic i Tecnològic del Turisme i del Oci
19. Parc Científic i Tecnològic de la Indústria Enològica
20. Parc Aeroespacial i de la Mobilitat Viladecans
21. Biopol
22. BZ Barcelona Zona Innovació
23. Parc de l’Alba
24. Orbital 40
Parques de la Asociación catalana (XPCAT)

27. ¿Porqué tantos Parques?
1) Universidades: Mejor herramienta para la 3ª misión
2) Ciudades: Dinamización económica y urbanística
3) Agresivo programa de ayudas públicas
Fuente: Margarita
Segarra. Directora
General de
Transferencia de
Tecnología y Desarrollo
Empresarial. Madrid,
27 de octubre de 2010

28. • Agente clave en la comunidad local, crean red local
• Integrados en potentes redes internacionales. Conectan el clúster local con otros clusters
generando una red global
• Los espacios continúan necesitándose
• Pero el elemento esencial son los servicios relacionados con la comercialización de tecnología,
servicios que facilitan el desarrollo de las empresas tecnológicas
• Facilitar las pruebas de concepto
• Financiación. El Parque es próximo a sociedades de capital semilla
• Las tecnológicas no conocen fronteras. Los Parques facilitan su internacionalización
• Agente vital en el desarrollo e implementación de las políticas locales de soporte a la
innovación y a la tecnología
• Los nuevos Parques están más ligados al clúster local que propuestas anteriores de parques
científicos
• Agente clave para atraer y ubicar multinacionales intensivas en I+D
NUEVOS PARQUES
60 años del concepto y actualmente se redescubren
Pero se exigen unas aportaciones de más relevancia que los espacios

29. 1. PROCESO
• Puerta y no destino. Medio no finalidad. Énfasis en el proceso (-espacios)
• Proceso de desarrollo y crecimiento de los usuarios
2. NETWORKING
• Un Parque debe crear redes (de todo tipo y niveles) (medir eficacia)
• Las empresas no ven fronteras. Las conexiones ayudan en esa visión.
3. NECESIDADES Y SERVICIOS
• Detectar necesidades de los usuarios y darles respuesta (directa o por redes)
• Fundamentales servicios comercialización e internacionalización de tecnología y capital
4. INCUBACIÓN
• Esenciales los servicios de incubación, de forma directa o indirecta
5. MÁS PRESENCIA DE LA UNIVERSIDAD
• Estrechas relaciones con la Universidad
• Los Parques deben ser el puente entre la investigación y el mercado
Las 10 características básicas de los Parques de nueva generación

30. 6. LOCAL - GLOBAL
• Un Parque es una herramienta para vender territorio a nivel internacional
• Es un elemento clave del sistema regional de innovación (asume planes de desarrollo)
6. EQUIPO DE GESTIÓN
• De alta calidad, que combine día a día con aportaciones estratégicas y visión a largo plazo
• Aportaciones a los usuarios.
6. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
• Debe ser un negocio sostenible y los beneficios convertidos en servicios de valor añadido
• Los parques son oportunidades de inversión para el sector privado (edificios y tecnología)
6. ESPACIOS
• No diferenciales en el nuevo contexto pero no se pueden abandonar. La imagen cuenta
6. SERENDIPITY
• Gestionar el Parque optimizando casualidades y coincidencias
• Aplicado a detección de oportunidades para el Parque pero también para los usuarios
Las 10 características básicas de los Parques de nueva generación

31. 1. La transferencia y la clusterización de la tecnología
2. El papel de los parques científicos y tecnológicos
3. Reflexiones sobre nuestro sistema de innovación
Estructura
Reflexiones sobre nuestro
sistema de innovación

32. Hemos entendido el tipo de Universidad que se requiere
1) Disponemos de OTTs cuyas funciones se perfeccionan
2) Se crean empresas y se dispone de unidades de soporte
3) Se crean Centros de Investigación con personalidad jurídica
• Orientados a objetivos y resultados
• Basados en proyectos
1) Parques Científicos y Tecnológicos, etc. etc.
• 600 M€ en contratos de I+D, consultoría y asistencia técnica
• Crearon más de 100 spin-offs (143 en 2006)
• Presentaron 700 patentes
• Firmaron 172 contratos de licencia
• Los ingresos por royalties fueron de 2,4 M€
En 2008, las +70 universidades españolas
No son malas cifras. Pero quedan cosas por hacer

33. 1. La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos
Institución Ejercicio Estudiantes Presupuesto
Stanford 2010 15.000 3.800 M$
MIT 2009 10.000 2.500 M$
Universitat de Barcelona 2009 +50.000 403 M€
Universitat de les Illes Balears 2010 15.000 95 M€
Universitat de Girona 2010 13.000 95 M€
Sin querer comparar, hay que
ser consciente de las cifras
Invertir en investigación es
esencial para generar muchas
invenciones y de calidad
La investigación impacta sobre el territorio desde la abundancia
Operating Expenditures
Total: $2,461 million
Operating Revenues
Total: $2,644 million
DATOS DEL MIT - 2009

34. 1. La producción de resultados La cantidad: Entre otros factores, depende de los recursos
Institución Ejercicio Estudiantes Presupuesto
Stanford 2010 15.000 3.800 M$
MIT 2009 10.000 2.500 M$
Universitat de Barcelona 2009 +50.000 403 M€
Universitat de les Illes Balears 2010 15.000 95 M€
Universitat de Girona 2010 13.000 95 M€
Sin querer comparar, hay que
ser consciente de las cifras
Invertir en investigación es
esencial para generar muchas
invenciones y de calidad
La investigación impacta sobre el territorio desde la abundancia
Operating Expenditures
Total: $2,461 million
Operating Revenues
Total: $2,644 million
DATOS DEL MIT - 2009

35. 2. La asignación de recursos
• Los recursos generan impacto (obvio)
• ¿Cómo asignarlos? ¿Somos selectivos? ¿Asignación democrática?
• Visiones: Una asignación universal no es mala a largo plazo
• España ha seguido esa política hasta hace poco (elevar el nivel general de investigación)
• Pero llega la hora de una mayor selectividad (CEIs es una indicación de cambio)
Tremenda concentración
• Poco más de 600 reciben fondos de I+D del gobierno federal
• Sólo unas 150 reciben +20 millones de dólares por año
USA: aprox. 4.700 instituciones educación superior
Las mejores pero también las peores universidades del mundo

36. 3. Implicación privada
• El sector privado se implicará cada vez más en la generación de conocimiento
• Se darán nuevos casos como:
• el CIMA de Navarra
• el CIBEK de Barcelona
4. La posición del investigador
• Avanzamos hacia un sistema público con elementos de presión (objetivos y resultados)
• +presión, mecanismos de recompensa y reconocimiento (social - curricular) para el
investigador
• La TT no se podrá sustentar en el voluntarismo de los investigadores
5. Gobierno y organización de las universidades
• Demandas para reformar el sistema universitario: necesidades de la nueva economía
• Sistema de gobierno y sistema organizativo
• En los próximos años se harán actuaciones en este sentido

37. 6. Oficinas de transferència de tecnología
• Las universidades desarrollan unidades de TT (¿gestión de I+D - Transferencia de tecnología?)
• Aparecen empresas dedicadas a esa actividad: Janus (biotecnología), KIM o ConnectaInnova
• Existe todavía espacio para nuevos agentes privados.
7. Creación de empresas
• Intensivas en escala o de sectores dominados por proveedores no compran tecnología pública
• Las universidades no son un proveedor válido para esos tipos de empresas
• La TT se da en las empresas basadas en la Ciencia y en los proveedores especializados
• Nuestro entorno empresarial no se caracteriza por una abundancia de esas empresas
• Por ello (+partido a inversión en ciencia pública)  aparición y crecimiento NEBT
8. Financiación para NEBT
• Esas empresas requieren financiación.
• ¿Estamos en uno de los mejores lugares del mundo para crear una empresa tecnológica?

38. Lluis Font – NTR
(lluisfont.wordpress.com)

39. • La inversión privada en tecnología se ha desarrollado fuertemente
• Muchas sociedades y fondos de capital semilla así como Business Angels
• Los buenos proyectos encuentran hoy todo el dinero que necesitan sin dificultades
• Promovemos Mercado Alternativo Bursátil ¿Será una potente herramienta de financiación?

40. Pere Condom Vilà
Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona
Tecnología, desarrollo económico y
territorio: los parques científicos y
tecnológicos
MUCHAS GRACIAS