Dispensa audiotraining
Gestione Risorse Umane
di Raffaele Galasso
www.formazionescelta.it

IL COMPITO DI UN LEADER È DI PORTARE LE SUE PERSONE
DA DOVE SONO A DOVE NON SONO MAI STATE
Henry Kissinger
Prima di entrare nel vivo dell’argomento è utile partire da un presupposto
che è alla base di quanto verrà detto in seguito: le aziende sono fatte di
persone e dalla qualità delle persone di cui dispongono dipendono le
prospettive di sviluppo dell’azienda stessa.
Cosa significa risorsa? Risorsa significa qualcosa di cui disporre, qualcosa
che dia un valore aggiunto alla nostra azienda. In considerazione del nostro
presupposto, cioè che il successo della nostra azienda si basa sulle capacità
e sulle competenze delle persone che vi lavorano, è importante favorirne la
crescita e, quindi, l’espressione del loro potenziale.
In che modo sia possibile ottenere tutto questo e quali strumenti ne
favoriscano l’attuazione sarà l’oggetto della nostra trattazione.
Le due aree che svilupperemo sono:
1. La creazione di un clima favorevole allo sviluppo della risorsa;
2. Il processo di crescita, personale e professionale, della nostra risorsa.
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L’AUDIOTRAINER
RAFFAELE GALASSO
Consulente e formatore da oltre 20 anni, già professore a contratto presso
l’Università di Bari e docente presso la Luiss Business School e l’Università
Roma Tre, è considerato uno degli antesignani della Programmazione
Neuro Linguistica (P.N.L.) in Italia, conseguendo, tra i primi in Europa, il
grado di Master Trainer NLPBA, rielaborando i nuovi modelli di Business
Application ed adattandoli a realtà aziendali nazionali ed internazionali.
Ha inoltre ideato il modello “Leadership Generativa”, che applica con
successo nei suoi corsi, e nuove metodologie di “Coaching” grazie
all’esperienza accumulata con importanti figure manageriali di aziende
italiane e straniere.
È co‐autore del libro “A me il voto”, scritto insieme alla giornalista Anna
Alberti sulle tecniche di Comunicazione Politica (Ed. Il Castello).
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GESTIONE RISORSE UMANE
Creare un clima costruttivo, favorevole allo sviluppo delle risorse implica
un’attenzione particolare agli aspetti emotivi che caratterizzano ogni
individuo ed alla loro implicazione nella vita aziendale.
Fin dalla nascita ognuno di noi prova due sentimenti fondamentali: la
fiducia e la paura.
È intuibile come un clima di terrore, di timore nell’ambiente lavorativo
possa essere destabilizzante e controproducente rispetto all’espressione
del potenziale delle persone che vi lavorano.
L’obiettivo è, quindi, creare un clima di fiducia. La fiducia si basa
sostanzialmente su due fattori: uno razionale che implica le regole, gli
scambi, le relazioni in azienda ed uno affettivo o emozionale relativo alla
soddisfazione dei bisogni emotivi che ogni persona ha.
Questi due elementi sono imprescindibili ed è, perciò, indispensabile sia
realizzare una dimensione organizzativa con regole ben precise, esplicitate
e soprattutto condivise, sia facilitare lo sviluppo di relazioni tra i
componenti del team o dell’azienda improntate su un rapporto emotivo
ovvero di fiducia.
Affinché questo accada è necessario rispettare alcuni principi. Il primo è la
padronanza personale: la risorsa deve avere innanzitutto fiducia in se stessa
ed essere consapevole delle proprie capacità, delle proprie competenze,
delle proprie prospettive di sviluppo; il secondo è il coinvolgimento: le
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persone devono sentirsi libere di esprimersi liberamente, di partecipare, di
sapere che le proprie idee vengono prese in considerazione.
Se diamo alla risorsa l’opportunità di cogliere un clima accogliente, leale e
trasparente la metteremo nella condizione di poter scegliere: la possibilità
di autodeterminarsi fa sì che le persone decidano come agire, reagire e
comportarsi.
Dopo avere descritto sinteticamente il primo aspetto della nostra analisi
passiamo al processo di gestione delle risorse umane vero e proprio.
Il modello che utilizzeremo è quello della Leadership Generativa. Il fine
ultimo, l’obiettivo di questo approccio è generare un processo di crescita, di
cambiamento e di integrazione costante.
La Leadership Generativa si basa sul modello delle “5 discipline
fondamentali” ripreso e riadattato dal formatore americano Peter Senge.
Esse sono:
1. Padronanza personale;
2. Conoscenza dei modelli mentali;
3. Apprendimento di gruppo;
4. Visione condivisa;
5. Pensiero sistemico.
L’analisi di questi cinque aspetti fornisce uno strumento utile, direttamente
applicabile e verificabile nella gestione delle risorse umane.
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Per padronanza personale si intende essere consapevoli dei propri obiettivi,
della propria missione, dei propri valori. Questo vale sia per il leader sia per
le risorse gestite. È importante che gli obiettivi di sviluppo siano chiari: il
nostro cervello ha bisogno di istruzioni precise ed inequivocabili per
seguirle.
Affinché un obiettivo sia efficace deve essere:
Preciso linguisticamente: essere chiaro nei dettagli e nelle
caratteristiche;
Tempificato: avere un inizio ed una fine;
Raggiungibile: devono esserci le condizioni oggettive per perseguirlo;
Misurabile: avere dei parametri di misurabilità;
Controllabile: il raggiungimento dipende esclusivamente da chi lo
persegue.
Motivante: deve coinvolgere emotivamente ed energizzare l’individuo;
Ecologicamente compatibile: congruente con i valori, con i credo della
persona responsabile del suo raggiungimento.
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Un ulteriore aspetto legato alla prima disciplina è il concetto di mission.
La mission è la reale missione che ognuno di noi vuole compiere, è la
ragione di esistenza, perché quell’azienda è sul mercato, qual è la missione
del team a cui appartengo, perché lavoriamo insieme: esserne consapevoli
è indispensabile per poterla perseguire e realizzare. La presenza di una
ragione, di una missione, di un perché reale, profondo, conosciuto ed
esplicitato aiuta moltissimo il processo di motivazione della risorsa, il senso
di appartenenza della risorsa.
Inevitabile a questo punto parlare di motivazione. Ogni persona ha delle
leve motivazionali precise e specifiche: ognuno di noi viene motivato
semplicemente dal raggiungimento dei propri valori. I valori identificano ciò
che è importante per ognuno di noi, rappresentano quegli impulsi che ci
spingono verso qualcosa o ci allontanano da qualcos’altro. Sono, in
definitiva, i principi su cui basiamo la nostra esistenza ed in funzione dei
quali motiviamo le nostre scelte.
Nella gestione delle risorse umane è fondamentale la conoscenza reale e
profonda delle persone ovvero delle leve motivazionali più recondite: ogni
minuto dedicato alla conoscenza di un collaboratore, dei suoi valori, delle
sue leve motivazionali sarà un passo verso una gestione efficace, centrata
ed orientata sulla persona. Conoscere le leve motivazionali dei collaboratori
è uno strumento immensamente efficace per una gestione orientata allo
sviluppo ed alla crescita.
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La seconda disciplina è la conoscenza dei modelli mentali. È importante
nella gestione delle risorse umane conoscere il funzionamento, le modalità
di ragionamento, l’apparato cognitivo dell’interlocutore. Per poter
generare un reale processo di sviluppo è indispensabile conoscere il sistema
di credenze del mio interlocutore. Le credenze rappresentano il “sistema
filtrante personale” attraverso il quale analizziamo la realtà, giudicandola,
agendo, decidendo; rappresentano quanto noi riteniamo vero o falso,
possibile o impossibile.
Utilizzando una metafora una credenza è come un semaforo che ci dà il
rosso o il verde rispetto al mettere in atto un’azione: è funzionale nel
momento in cui ci supporta nell’azione e disfunzionale quando diventa un
vincolo a fare qualcosa. Le credenze sono il risultato dell’interpretazione
delle azioni, degli eventi che abbiamo vissuto. Nel corso dell’esistenza
vengono attribuiti dei significati a quanto si vive e questi vanno a costituire
il nostro sistema di credenze. Il gestore delle risorse umane non deve
dimostrare che le credenze sono false, ma deve capire, parlando con la
risorsa, come si è generata quella credenza con l’obiettivo di rilevare e far
rilevare alla risorsa stessa la parzialità delle informazioni considerate per
giungere a quella conclusione. Un esempio può chiarire questo concetto.
Consideriamo un collaboratore che crede di non essere portato per il ruolo
commerciale. In questo caso può essere utile fargli delle domande per
capire come fa a sapere di non avere attitudine alla vendita. Probabilmente
la sua credenza si basa solo su ipotesi, oppure ha provato una volta, è
andata male ed ha concluso di non esserne capace.
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In conclusione, davanti ad un ostacolo, comunicativo o motivazionale, può
essere più efficace fare delle domande, approfondire il modello mentale
con l’obiettivo di integrarlo, di offrire al nostro interlocutore nuove risorse
interpretative.
Si evince come, per comprendere il mondo dell’altro, sia importante
comunicare ed ascoltare l’altro in maniera efficace.
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Materiale estratto da:
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di Raffaele Galasso
Non abbiamo tutto,
solo il meglio.
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