• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Sc effect 4 2010 web
 

Sc effect 4 2010 web

on

  • 964 views

 

Statistics

Views

Total Views
964
Views on SlideShare
959
Embed Views
5

Actions

Likes
0
Downloads
6
Comments
0

2 Embeds 5

http://www.linkedin.com 4
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Sc effect 4 2010 web Sc effect 4 2010 web Document Transcript

    • f ö r b E s l u t s fat ta r E i s u p p ly c h a i n nummer 4/2010 www.sceffect.se teMa: att förändra i supply chain Managementkoncepten är grunden för dagens flödesorientering Klimat- och miljöfrågorna finns i försörjningsflödetpetter järtby FörpackninslogistikVp common functions i Ericsson: – konkurrensmedel ochSkapar ”one sourcing community” miljöförbättrare intervjuer reportage trender Chain Effect 4/2010 1 Supply utveCKling
    • Easy Going: Linde CiTi Truck är lösningen för smidiga leveranser i stadsmiljö.Den nya batteridrivna pallyftaren för smala och ojämna vägar i staden är liten som en palldragaremen har upp till 500 kg lyftkapacitet. Citi Truck tar sig enkelt över hinder för effektiv, snabb ochsäker leverans – easy going för dina leveranser!Vill du veta mera, gå in på : www.citi-truck.se eller kontakta oss på 019-766 30 00.
    • Tre frågor för en vinnandedetaljhandelslogistik.1. Vilka aktiviteter pågår i syfte att öka andelen försäljning till fullpris med hjälp av supply chain?2. Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter?3. Vilka är de största hindren för att etablera nya butiker?Alla detaljhandelsföretag kan öka sin konkurrenskraft Sonats erfarna supply chain-specialister hjälper diggenom att arbeta mer genomtänkt med sin varuför- gärna med att tolka svaren och identifiera möjlighet-sörjning. En ökad integration och helhetssyn på varu- erna.flödet ger positiva effekter på lönsamhet, försäljning,kostnader, kapitalbindning och tillväxtförmåga. På vår hemsida – www.sonat.se – kan du läsa mer om potentialerna för förbättring i supply chain, supplyGenom att ställa ovanstående tre frågor till din or- chain-trender inom retail samt om Sonats förmågaganisation kan du snabbt få en bild av hur pass bra och erfarenhet inom logistik och supply chain mana-ni arbetar med varuförsörjningen och vilken förbätt- gement.ringspotential som finns.Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraftgenom att driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och för-ändringskraft i världsklass. Sonat har ca 65 anställda och kontor i Stockholm, Norrköping och Örebro. www.sonat.se
    • ledarelivet är ett flöde… redaktion Supply Chain Effects namnkunniga redaktion leds avI moderna företag får flöden en allt större betydelse. Affärskritiska flöden av varor och chefredaktör Stefan Karlöf som samverkar med några av de främsta specialisterna, konsulterna och skriben-information är i ökad utsträckning det som är kärnan i många verksamheter. terna inom supply chain management. Flöden från leverantörer, flöden mellan enheter i den egna verksamheten, flöden tillkunder och andra mottagare. Alla dessa flöden blir inte enbart mer omfattande, de blirockså längre, geografiskt mer gränsöverskridande och inbegriper allt fler aktörer. Kort sagt redaktionsrådfler, mer komplexa och affärskritiska flöden – supply chains. Professor Mats Abrahamsson, professor Björn Under årens lopp har därför flödesorienteringen ökat, vilket vi återspeglar på olika sätt Axelsson, Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Sven-Olofi detta nummer av Supply Chain Effect. I en längre artikel av Mats Abrahamsson och Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea och vVD i ICA, Johan Jemdahl, senior VP i Tandberg,undertecknad visar vi hur flera av managementkoncepten – exempelvis Lean, TBM, BPR – Jon Kihlman, advokat och partner i Gärde Wesslauhar lett fram till och skapat en grund för dagens supply chain management. I en intervju och en av Sveriges främsta experter i kommersiellmed Ericssons Petter Järtby får vi en god inblick i hur den globala koncernen utvecklar avtalsrätt samt Mattias Hultheimer, vd och med-och professionaliserar sitt inköpsarbete, med visionen om en “One sourcing community”. grundare av Effso. Det ökade fokuset på klimat- och miljö har också bidragit till den ökade intresset förflöden. Egentligen är det ganska självklart: alla utsläppskällor och klimatpåverkande aktiv-iteter finns i försörjningsflödet. Där finns leverantörerna, transportörerna, lagerlokalerna, Medarbetare ibyggnaderna, produktionsprocesserna och så vidare. Av just den anledningen läggs ett detta nummerallt större ansvar för miljöarbetet på inköpare, logistiker och andra professionella med- Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Göran Ahl,, Matsarbetare i supply chain. Och visst är det en fantastisk utmaning att få arbeta med alla Norbäck, VP Sales Basware, Mats Abrahamsson, Linköpings universitet, Jon Kihlman, Gärde Wesslaugränsöverskridande, allomfattande, affärskritiska och livsavgörande flöden! samt Michael Kvick.Läs, begrunda och hör gärna av dig! prenumeration Som prenumerant på Supply Chain Effect så får duStefan Karlöf 4 ggr per år ett fullmatat magasin som består av detChefredaktör, bästa av det senaste inom supply chain managemente-post: stefan@sceffect.se – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper dig att få ut den fulla effekten ur er supply chain. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenume-ration genom att skicka ett mejl till: redaktionen@sceffect.se annonser Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, leverantörs-samarbeten, varuförsörjning, logistik- strategier samt beslut om konsult- och systemstöd för supply chain. Kontakta gärna vår annonsansvarige Ronny Jarestrand för bokning och mer information: Ronny Jarestrand, telefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60, e-post: ronny@sceffect.se tryck Litografia/Alfaprint art director Mia-Maria Karlöf4 Supply Chain Effect 4/2010
    • innehåll 6-7 teMa: Att skapa förändring i supply chain 8-12 intervju: Petter Järtby VP common functions i ericsson skapar en Sourcingmarknad14-15 FörpaCKningSproFeSSorgunilla jönSSon:”Förpackningen är grunden för ett uthålligt samhälle” 16 posten logistics award 2010 17-22 Managementkoncepten grunden till dagens flödesorientering Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf 24 debatt: sverige hopplöst efter på e-fakturamarknaden 26 Med leed certifieras produktions- och logistiklokaler 30-31 Klimat- och miljöfrågorna måste drivas av logistikerna 32-34 Sverige – världens 36-37 juridiK klimatsmartaste land? Lönsamt slöseri som avtalsrättsligt problem Krönika av advokat Jon Kihlman HÅLLER DU MED OSS? Vi anser att leveranskedjan i ett företag är Med affärsmässig intelligens, en ekonoms den absolut viktigaste affärsfunktionen. Vi ögon, handlingskraft baserad på praktisk vet att många av dina kunder tycker det, erfarenhet och ett hjärta som slår för högsta eftersom deras affärsframgång hänger på kvalitet, utvecklar och effektiviserar vi våra din logistiska kompetens och förmåga. kunders leveranskedjor och logistik. www.unitedlog.se Supply Chain Effect 4/2010 5
    • tEMa: förändring i supply chainHarvard Business Review:Supply Chain påföretagsledningens bordI oktoberutgåvan av Harvard Business Review ges Supply Chain Managementett unikt stort utrymme. Ämnesområdet behandlas utförligt på hela sjutton sidori den ärevördiga tidskriften. Att SCM ges detta utrymme i en tidskrift som riktastill de högsta cheferna i företag och organisationer är ett bevis för att de operativa”flödesfrågorna” nu har etablerats som ett självklart prioriterat område förtop-management.AV: STEFAN KARLÖF & KJELL RUNDQVISTArtiklarna i HBR tar upp ämnen som global sourcing, hel- grundläggande slutsatsen är att bestående förändring avhetssyn på varuförsörjningen samt klimatfrågan och sociala supply chain måste ske på ett fundamentalt sätt och omfattafrågor som är kopplade till försörjningskedjan. Intressant är breda strukturer: allt från att utveckla en helt ny produk-att notera att försörjningsfrågan i alla artiklar i HBR i första tionsprocess till att samverka med konkurrenter, och därmedhand kopplas till frågan om hållbarhet och innovation. San- skapa betydande förändring.nolikt eftersom hållbarhet och därmed supply chain har blivit Många gånger är en utmaning i försörjningskedjan för storen varumärkesfråga. Och därmed en fundamental fråga för för ett företag att hantera på egen hand. I dessa fall är justett företags trovärdighet, och därmed dess konkurrenskraft. samarbete den rätta vägen. Ett exempel är när detaljhandels- företag i citylägen samordnar sina leveranser till nytta för”Dutta inte i supply chain” såväl miljö, framkomlighet och ekonomi. Ett annat exempelI en längre artikel av SCM-gurun Hau Lee, professor vid Stan- är när konkurrenter i en bransch beslutar sig för att samverkaford, ges en detaljerad presentation av hur dagens allt längre, kring gemensamma system för lastbärare eller för hanter-mer globala och komplexa försörjningskedjor ställer krav på ing av returlogistik. När flera försörjningskedjor använderännu mer helhetssyn än någonsin tidigare. En liten, till synes samma material och resurser eller står inför samma hot så ärrimlig åtgärd som isolerad ger ökad hållbarhet, leder ofta i samverkan ofta den rätta vägen.slutänden till högre finansiella, miljömässiga och socialakostnader. ”The extended supply chain” Lee exemplifierar med företag som byter ut en leverantör, Det handfasta hållbarhetsarbetet ska i ett första steg inriktasförändrar transportsätt eller ersätter ett tillverkningsmaterial på den egna verksamheten och de direkta leverantörerna ochmed ett annat. Kort sagt; ”dutta inte i supply chain”… Den kunderna. I ett andra steg, säger Hau Lee, ska fokuset vid-6 Supply Chain Effect 4/2010
    • tEMa Innovation is what good businesses do best. They’re all about creating new sources of value Peter Senge PETER SENGEgas och innefatta även leverantörers leverantörer och kundernas fler innovativa ledare som har förmågan att se helheter, rede-kunder. signa processer och affärsmodeller och som i grunden förstår den Hau Lee konstaterar avslutningsvis att det rätta sättet att hant- egna affärssituationen. Utmaningen är att förstå den större hel-era hållbarhetsfrågan är att se den som en integrerad del av en het, det system, som företaget är en del av och börja samarbeteverksamhets operativa processer. Därmed ska hållbarhet finnas med människor som du normalt inte arbetar med. Ett holistisktpå radarn tillsammans med frågor som rör lager, ledtider, kvalitet, tänkande, systemtänkandet, förutsätter att många människormaterial, produktion och logistik. Lee framhåller Nike som ett samarbetar – både internt och externt med personer utanför detföretag som har förstått detta och därför gjort sina supply chain- egna företaget.chefer ansvariga för hållbarhetsfrågorna – inte någon separat en- Detsamma gäller för samarbete i supply chain. Senge menar atthet på huvudkontoret. 90 procent av alla relationer i supply chain fortfarande är trans- aktionsbaserade. Alla företag sätter press på sina leverantörer attDen hållbara försörjningskedjan reducera kostnader. Det finns för lite tillit och gemensam innova-I samma nummer av HBR intervjuas managementtänkaren Peter tion, anser Peter Senge och efterlyser ledare som vågar samarb-Senge om ”The Sustainable Supply Chain”. Senge som annars är eta, förbättra och utveckla tillsammans med andra företag i sinmest känd för sina böcker om lärande organisation (bland an- försörjningskedja. Det menar han är vägen till att skapa verkligtnat bästsäljaren ”The Fifth Discipline” och senare ”The Necessary effektiva och hållbara försörjningskedjor.Revolution”). I intervjun efterlyser Senge ett ökat systemtänkande ”Innovation is what good businesses do best. They’re all abouti företag. creating new sources of value”, säger Peter Senge. En medvetenhet om att företaget, verksamheten, organisa-tionen är en del av ett större system. Han menar att det behövs Supply Chain Effect 4/2010 7
    • intervju petter JärtbyGetting in stepwith the businessFirst there was voice. Then came texting. Now data traffic over the internetis the new big value creator for mobile operators. The growing complexityof global interconnected networks has huge implications for network in-frastructure suppliers such as Ericsson, where Petter Järtby,VP and Head ofCommon Functions, is responsible for the alignment of procurement withoverall company strategy. To deliver its full potential, procurement musttransform itself into “one sourcing community”.AV: JOHAN BEEREP: It is said that we are rapidly evolving towards a completely EP: More specifically, what are the main focus areas in order todigitized, interconnected world. What is Ericsson’s view on this align procurement with the new demands made on Ericsson?future? PJ: For sourcing, there are four main areas that will allow us to PJ: Ten years ago, there were 700 million subscribers who mainly meet expectations and extract more value from spend: categoryused mobile phones for voice and texting. Today, 4.8 billion sub- management, supplier management and consolidation, improvedscribers use mobile networks for voice, applications and broad- efficiency and demand management. By centralizing our effortband data traffic. In 2020, we will in all probability see a digital around categories we can create strong aggregated teams thatsociety where everyone and everything is connected, something tackle bigger challenges. As for suppliers, we have more than 44we call the “50 billion connected devices” scenario. This has many 000 suppliers in total and this base needs to be consolidated. Youimplications, both in terms of business models and of what our also have to be very careful with whom you enter in a relation-market offering will be. A strong trend is the continuing shift from ship, you don’t want to invest in a supplier who might end uppure equipment supply to services and software. Ericsson is in fact being a competitor in three years. As for efficiency, it’s pretty ob-already, through our Managed Services offering, one of the big- vious. Low-level transactional purchasing is in many cases bestgest “operators” in the world, but behind the scenes so to speak. performed by someone outside the organization. The fourth focus area, demand management, is about meeting the expectations ofEP: And how does this evolution affect procurement? your stakeholders, both at the regional level and at the business PJ: Procurement (or sourcing, as the function is more com- unit level. We need to get closer to the stakeholders in the busi-monly called within Ericsson) is a reflection of what we sell. As ness line to understand what value we can bring to them.our business offering evolves and changes, so must sourcing.Any global company providing products and services in a rapidly EP: You mentioned increased focus and efficiency. What type ofchanging technological landscape faces the same challenge. For procurement can be outsourced, if at all?us, the need to align procurement strategy with overall company PJ: There are two principles here: we have to decide what’s core,strategy is a given. and we have to be sure that the timing for any such initiatives are8 Supply Chain Effect 4/2010
    • intervju In 2020, we will in all probability see a digital society where everyone and everything is connected, something we call the “50 billion connected devices” scenario. Petter Järtbyright. Before you outsource any part of your operations you need ment, common processes and tools, common career plans. Work-a lot of order and structure. If you don’t have order and structure ing as one big “virtual” team across five continents will be impos-you will find yourself in the hands of your outsourcing partner, sible if we don’t have the “One sourcing” concept as a goal.and that isn’t a positive outcome. But there are a lot of opportuni-ties to outsource non-core, purely transactional or niche catego- EP: How much central control does the “One sourcing” conceptries and I think we will see an increase in this area. imply? PJ: Certainly not rigid, total control. In my mind, that would beEP: What exactly is the “One sourcing” concept? bound to fail. For a truly global operator like Ericsson, it’s impor- PJ: Belonging to a community with clearly defined missions and tant that we have a common understanding of our challenges,goals. “One sourcing” is all about people. It’s about creating a com- and put our focus and resources on what we need to solve, butmunity, to create a feeling of belonging. Another aspect of it is to this needs to be very market-driven. Large parts of our procure-have a common strategy, or more correctly a shared strategy with ment organization are working very close to the business, anda lot of different components. You also need the necessary skills there you need to make decisions locally. So it’s absolutely vitalto meet the requirements from our internal stakeholders, whether to have high sourcing competence in the regions and the businessit be group functions or business units. If we can get the 700 or so units, “on the ground” so to speak. You need lots of delegation, butstrategic sourcing pros at Ericsson to really feel they belong to one under accountability to the centre.community, then we can extract more value out of our joint com-petence. It’s also about working together, even if we are located EP: How does this new approach change the role of procurementacross continents in different organizations. In my mind, procure- from a strategic perspective?ment in our business will always have to work in this way because PJ: If you look at value creation within Ericsson, this takes placethe stakeholders are in different organizations spread around the in our development units, very close to our R&D. Going forward inworld. Then of course we must do certain things the same way, no a world where everyone and everything is connected, value will ofmatter where we are located: competence sharing and develop- course still be created through our technology leadership. But this Supply Chain Effect 4/2010 9
    • intervju The change process we have initiated is an opportunity to concentrate on core skills and practices. Peter Järtbyvalue will be created much closer to our customers. Take for in- gaps. The question is how we will fill the gaps and how much timestance a complex solution where you have to integrate hundreds it will take. If you go back in time, there wasn’t really a purchasingof components from a system integration perspective. community with a shared sense of purpose. But the professional A solution offering like this presents a twofold challenge. You image and identity of the procurement pro has evolved during saymust first make sure that you can source integration competence the last ten years. The focus then was on simpler transactional,if you don’t have it internally. The other challenge might be soft- operative buying.ware, where there is a huge number of suppliers. There you have Today, when we for example source suppliers for our Man-to strike a balance between sourced third-party software and aged Services offering, things are a lot more complex than justsoftware created internally. The question is, will value be created negotiating the lowest possible price. If you’re not part of thatat the front end or the back end, and what does that imply for team when the deal is created, then you’re out of the loop. Youprocurement? Sourcing out in the regions will therefore take a need to understand what we are trying to achieve as a business,much more prominent part in the value creation flow. That’s why which demands different skills, or perhaps more correctly a differ-we have to be very close to the customer units. That’s also why ent mindset. The challenge will be different in different areas ofI believe that procurement will play a more and more important spend, but I think that procurement teams in all global companiesrole in the future, because all third-party relationships at some are struggling with this issue. When business changes, procure-stage evolve from contact with procurement in one shape or the ment must change with it, as do the requirements in all otherother. business functions.EP: What are the qualities you are looking for in members of this EP: How about the talent challenge? Do you have a plan for at-“One sourcing” community? tracting and retaining talent in the profession? PJ: We are in the middle of a fairly comprehensive assessment PJ: One thing is clear: due to globalization, the challenge is go-our 700 strategic sourcing pros, and we don’t yet know the results. ing to be different depending on where, or in what markets youOne thing is certain, this assessment will identify competence source. So finding and retaining talent is going to be a mixture of10 Supply Chain Effect 4/2010
    • intervjuSupply Chain Effect 4/2010 11
    • intervjudifferent measures. You need rotation within the company, peoplemoving between procurement and other business functions. Youalso need a good inflow of new graduates. Their perspective iscompletely different from earlier generations and you need thismixture of experience and new perspectives. If you look at the business environment that we are operat-ing in, competence profiles vary enormously between mature andnew markets. Keeping and retaining talent is therefore going tobe a blend of internal training, recruiting young grads, attract- 10 units, this will have an impact on how people feel about theiring senior managers from outside procurement and a number of jobs. When you introduce a blueprint on how to operate, driveother measures. new strategies and change commodity management practices, In some countries we are staffing up heavily, in some countries not everybody will rejoice.we have taken managers from the business units and put them in We did an assessment of what people within procurement actu-seniors jobs in procurement, and some senior positions are being ally were doing on a daily and weekly basis. It was found that peo-filled from the outside. There’s no quick fix to this issue. ple had their working day fragmented in a lot of different duties and that there was lots of frustration at being a “maid of all work”.EP: And how do the procurement pros within Ericsson react to The change process we have initiated is an opportunity to concen-this change in organization and expectations? trate on core skills and practices. There is now a real sense within PJ: Overall the reaction has been very positive. I think there’s the organization that there is room to develop professionally andbeen a longing for procurement to be put more clearly on the bring more value to the company, and everyone welcomes that.map. We are driving a lot of change, and this has been well re-ceived. This said, change never is a completely smooth process. If Artikeln är tidigare publicerad i tidningenyou go from 23 market units, each with its head of sourcing, to Efficient Purchasing, nov 2010.12 Supply Chain Effect 4/2010
    • 800000600000400000200000 0 Utan First Card Med First Card Vill du skära i kostnaderna utan att det märks?Med First Card kan du och ditt företag spara ledande affärsresebyråer. Med kortet kanpengar, utan att behöva snåla ett dugg. medarbetarna dessutom betala tjänsteinköpHemligheten heter förenklad administration. på alla drygt 29 miljoner försäljningsställen Förenklingen sker på flera samverkande som accepterar MasterCard.sätt. Färre fakturor, mindre manuell hante- På så sätt samlas allt i samma betalsystem:ring, överskådlig statistik och en fakture- resor, representation, hotell, hyrbilar, bensinringsmodell som anpassas till ert ekonomi- och alla andra inköp som kan behövas försystem istället för tvärtom. er verksamhet. Ändå innebär First Card inga begräns- Tänk på First Card nästa gång det är dagsningar för era medarbetare. First Card har att budgetera.en unik integration med många av Nordens Ett enklare sätt att spara är svårt att hitta. First Card ges ut av Nordea Bank AB (publ) firstcard.fi firstcard.dk firstcard.no firstcard.se
    • intervju Gunilla Jönsson Förpackningen som konkurrensmedel och miljöförbättrare I samband med genomförandet av Skandinaviens första internationella detaljhandelskonferens – Scandinavian Retail Forum – medverkade en mängd intressanta internationella storheter, däribland vår egen svenska förpackningsguru Gunilla Jönsson. På sitt lugna men bestämda vis beskrev förpack- citet. Tillsammans med Ikea har Gunilla Jönsson ningsprofessorn Gunilla Jönsson hur förpack- och kollegorna på Lunds universitet räknat ut ningar både har blivit ett konkurrensmedel på att effekten av den genomtänkta förpackningen marknaden och en del av själva produkten, men uppgår till 371 000 Euro i minskad hanterings- kanske i ännu högre grad en avgörande kompo- kostnad och 186 färre årsarbetsdagar i butik. Om nent för en effektiv logistik och distribution. varje förpackning utvecklas och optimeras på – Jag menar att förpackningen är grunden för samma sätt så säger det sig självt att besparing- ett uthålligt samhälle. Det finns många positiva arna blir avsevärda. exempel på geniala förpackningar, men det är – Det är här som IKEA tjänar sina pengar. De en brist att det idag inte finns koppling mellan bygger förpackningar, produkter och flöden som kunskap om teknik med den socioekonomiska en helhet! Det gäller att få ihop konsument- kunskapen. Det är i skärningslinjen produkt, värderingar, distributionseffektivitet och uthåll- förpackningslogistik och marknad som vi kan ighetsansvar. Kraven på uthållighet gör att man uppnå resultat, säger Gunilla Jönsson. måste tänka nytt, säger Gunilla Jönsson och frågar retoriskt varför det finns runda konserv- Kundvärde, kostnader och miljö burkar? Hennes eget svar är att de har överlevt Som exempel på när produkten anpassas till dis- sedan Napoleonkrigen och att vi har en allt för tribution och logistik visar hon en bild på Ikeas konservativ inställning till våra förpackningar. värmeljus, som numera förpackas i fyrkanter Som exempel nämner hon att det krävs min- i stället för i påsar. Åtgärden har bland annat dre än hälften så mycket transportutrymme att medfört att det går att packa 360 istället för 250 frakta fyrkantiga tetraförpackningar i jämförelse enheter per pall. Och genom att skära av veken med de gamla konservburkarna. lite grand så ökades fyllnadsgraden väsentligt. Gunilla Jönsson är övertygad om att klimat- Behovet av pallar har därmed minskats med frågan kommer att driva på utvecklingen av logi- trettio procent, vilket i sin tur har minskat stik och distribution och därmed även av för- behovet av lagringsutrymme och transportkapa- packningar.14 Supply Chain Effect 4/2010
    • intervju – Det är här som IKEA tjänar sina pengar. De bygger förpack- ningar, produkter och flöden som en helhet! Gunilla Jönsson – Vi ser nu hur man i Holland förbjuder fri en del av logistikkedjan. Pådrivet av ökadcitydistribution. Nu ska allt samlas upp på hub- konkurrens, kostnadstryck och miljökrav harbar utanför städerna. Där samlastas varorna och intresset för förpackningslogistik ökat kraft-transporteras till och med på cykel! igt under senare år. Något av det mest spän- nande som händer inom detta område är enligtKundinsikt Gunilla Jönsson det hon kallar för ”övergångenEnligt Gunilla Jönsson är den främsta utmaning- från öppna till slutna system”. Kort sagt över-en att optimera kraven på kostnad och resurs- gången till bredare, gemensamma system föreffektivitet med kraven på kund- och konsument- emballage, förpackning, transport och distribu-värde. Dessa krav är ingen motsättning, säger tion som tar hänsyn till och interagerar med sinhon, utan är ofta i allra högsta grad förenliga. omgivning.För att lyckas behövs kundinsikt, det vill säga enförståelse för kundernas implicita och explicitabehov. – Vår forskning visar att dagligvaruhandelnbetraktar produkter och förpackningar som ”er- OM GUNILLA JÖNSSONbjudanden” till konsumenterna. Det är ett inifrånoch ut perspektiv som inte håller i längden. Gunilla Jönsson, född 1943, är professor i Förpackningslogistik vid Lunds Tekniska Gunilla Jönsson efterlyser därför mer samverk- Högskola och är den person som har utvecklat forskningsområdet på högskolanan med kunder och konsumenter för att där- sedan 1994. Gunilla Jönson är uppvuxen i Grängesberg, Dalarna, som fjärdegenera-igenom få den förståelse som krävs för att kunna tionens ingenjör. Hon blev civilingenjör i maskinteknik på Chalmers 1967, arbetadeutveckla framtidens förpackningslösningar. som provningsingenjör på Packforsk och studerade på Michigan State University där hon 1973 blev assistent professor. Från 1977 arbetade hon i SCA Packaging.Ökat intresse för förpackningslogistik Gunilla Jönsson har genom ett flertal styrelseuppdrag – bland annat i ledamot iFörpackningslogistik är ett relativt nytt forsk- styrelserna för IVA, Vinnova och SCA Packaging – en betydande erfarenhet frånningsområde som betraktar förpackningen som näringslivet, som hon har haft stor nytta av i sin forskning. Supply Chain Effect 4/2010 15
    • aktuelltposten logistics award 2010:Sveriges smartaste logistik?Postens logistikpris – Posten Logistics Award – instiftades under 2002 föratt uppmärksamma och premiera god logistik. – Med god logistik menar vi logistik som är innovativ, miljömässigthållbar och bidrar till en ökad effektivitet i och mellan företag och andraorganisationer, säger juryns ordförande Mats Abrahamsson, som är profes-sor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola. – Företagens logistik blir en alltmer affärskritisk fråga och därför inserfler företag att deras logistiklösningar blir en central punkt för hela verk-samheten, säger Mats Abrahamsson. Posten Logistics Award delas ut för nionde året i rad och är det endalogistikpris som alla Sveriges företag och organisationer själva kan nom-inera sig till. Juryn, med djup kompetens inom logistik, i kombination medatt tävlingen är öppen för alla gör att utmärkelsen har etablerats somSveriges mest eftertraktade logistikpris. I år har juryn förstärkts med ytterligare två namnkunniga medlemmar,Dustins koncernchef Per Eriksson och Kristina Malmgren Johansson som ärchef för affärsutveckling, affärsområde Logistik, i Posten Norden.Årets jury för Posten Logistics Award består av:Mats Abrahamsson,ordförande, professor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola.Bo-Inge Stensson,Senior Vice President i SKF-koncernen, ledamot i koncernledningenoch chef för SKF Group Demand Chain.Sara Sjöborg-Wik,vd och koncernchef i investmentbolaget Myrina Invest.Per Eriksson,vd och koncernchef i Dustin..Anders Holm,vd, Posten Logistik Sverige.Kristina Malmgren,sortimentsansvarig, chef för affärsutveckling, affärsområde Logistik,i Posten Norden.Stefan Karlöf,projektledare för juryarbetet, konsult och skribent iKarlöf Kommunikation.16 Supply Chain Effect 4/2010
    • fördjupningManagementkoncepten grundentill dagens flödesorienteringDe många gånger överförenklade managementkoncept som har utvecklats under desenaste decennierna har haft det goda med sig att de fångat upp och fokuserat många avde grundkomponenter som en flödesorienterad affärsmodell bygger på.AV MATS ABRAHAMSSON & STEFAN KARLÖFManagementkoncepten fokuserar över atet i förhållande till insatta resurser, som imponerades av de japanska indus-tiden på antingen strategisk effektivitet vilket ofta sammanblandas och används triella framgångarna. Som en följd av deeller på operativ effektivitet. Låt oss där- som en synonym till ordet effektivitet. japanska framgångarna blev the Toyotaför se hur effektivitet, produktivitet och Ofta har konjunkturen och den allmänna Production System (TPS) en förebild sommarknadspositionering hänger ihop med konkurrenssituationen varit styrande influerade det västerländska näringslivet.strategibegreppet. för vilket framgångsmått som för tillfäl- Fordonsindustrin var först med att let har fokuserats. Operativ effektivitet anamma det japanska. Den allt överskug-Effektivitet handlar primärt om detta, dvs. att utföra gande målsättningen blev att reduceraUnder industrialismens utveckling har en verksamhets alla aktiviteter bättre än genomloppstiderna, vilket under vissabegreppet effektivitet utvecklats i vågor konkur-renterna; det vill säga snabbare, perioder blev det helt styrande nyckel-och varit starkt kopplat till strategibe- med mindre resurser eller färre fel. talet. Ingenjörer och logistiker hamnadegreppet. Dagligen hör vi någon använda i strålkastarljuset och jublade över denordet effektivitet, som den självklaraste Japaner, japaner, japaner…. tilltagande uppmärksamheten.sak i världen. Effektivitet är dock ganska och fordonsindustrin som förebild Höjdpunkten nåddes under 90-talet dåkomplext och kan definieras på flera sätt. Den operativa verksamheten och främst västerländsk industri fokuserade den op-En vanlig och vettig definition är grad av den interna effektiviteten kom i fokus som erativa effektiviteten genom slakta sinamåluppfyllelse. Det vill säga hur pass väl vi övergripande strategi i samband med de lager, korta ledtider och ta bort och re-når våra mål. japanska företagens framgångar under ducera allt annat som ansågs som slöseri 70- och 80-talen. (muda) i verksamheten. Effekten visade sigStrategisk effektivitet Med tilltagande konkurrens och kost- genom såväl högre kvalitet som en merUnder vissa perioder har det som vi kallar nadsfokus blev japanernas framgångar ”lean” produktion.strategisk effektivitet varit det som enga- inom tillverkande industrin en drivkraft för Det är vid den här tiden som flödesori-gerat företagsledare – det vill säga förmå- att fokusera allt mer på de operativa pro- enteringen kom i fokus på allvar förgan att nå de strategiska målen – enkelt cesserna i företagen. Rationaliseringspro- första gången och det flödesorienteradeuttryckt att etablera en önskad position på gram, kostnadsfokus och tidsstudiemän begreppet Business Process Reengineer-marknaden. blev högsta mode under första halvan av ing slog igenom på bred front överallt i 1990-talet. näringslivet. Plötsligt handlade allt omProduktivitet Begrepp som JIT, Bunsha, Hansei och processer, ledtider och kostnader.Under andra perioder har produktiviteten Kaizen blev snabbt en del av vokabulären Det strategiska fokuset hade nu påtag-har stått i fokus – det vill säga result- hos företagsledare och produktionschefer ligt och dramatiskt ändrats från strategisk Supply Chain Effect 4/2010 17
    • fördjupningtill operativ effektivitet och verktygen för är lättillgängliga för företagsledningen är Problemen med dem är två.att uppnå denna blev ett antal manage- dock både en välsignelse och ett problem, 1: För det första representerar de litementkoncept som erövrade världen. En eftersom de främst fokuserar på vad men av “Kejsarens nya kläder” eftersom defrukt av detta är dagens fokus på försör- inte på hur. till mycket stor del bygger på varandra.jningskedjor och ”Supply Chain Manage- Först ut var TQM, Total Quality Manage- Trots detta lanseras de varje gång somment”. ment, som baseras på Toyotas framgång- nya underkurer. Exempelvis ingår det srika produktionssystem the Toyota Pro- bästa i TQM även i TBM och SCM, somStrategi i konceptform duction System som utvecklades från 1948 vi ska se i det följande.Företagsstrategi och företagsledning är och lanserades först 1975, nästan trettiokomplext och mångdimensionellt. Kan- år senare. Time Based Management, TBM, 2: Det andra problemet med dessaske är det orsaken till att så många man- utvecklades i Boston Consulting Group koncept är att de är så pass smala ochagementkoncept har lanserats under de av konsulterna George Stalk och Thomas endimensionella att de enbart lyckassenaste tjugo åren, bland annat: TQM, Hout. Konceptet lanserades 1990 i boken hantera ett problem i taget. Som vi skaTBM, BPR, SCM. Förutom att alla förkortas Competing Against Time – How Time Based visa längre fram finns det en utbreddmed tre bokstäver så är dessa koncept ofta Competition is Reshaping Global Markets. oförmåga att simultant hanteraganska triviala och mycket tydliga i sin Redan tre år senare kontrade McKinsey & behovet av operativ effektivitet ochståndpunkt. Karakteristiskt för alla man- Companys konsulter Michael Hammer och strategisk effektivitet.agementkoncept är att de är väl kommu- James Champy med konceptet Businessnicerade och ofta ganska enkla att förstå Process Reengineering, BPR, som domin- Total Quality Management (TQM)och ta till sig. Detta faktum har säkert erade några år. med noll fel och noll lager.bidragit till att de operativa frågorna ham- Kring 1996 ersattes BPR av Supply Chain Toyota var det företag som först lyckadesnade högt upp på företagsledningarnas Management (SCM) som då blev den het- att få tillverkningen av bilar att likna enagendor under åttio och nittiotalet. aste trenden under ett antal år. Supply processindustri i sin uppbyggnad. Till- Kvalitetsvågen (TQM) avslöstes av tid- Chain Management är en konceptualis- verkningsprocessen organiserades så attskonkurrensen (TBM) som under 90-talet ering av ett begrepp som har förekom- den färdiga produkten fick en hög ochåtföljdes av ett process- och supply chain- mit i logistiklitteraturen sedan början av jämn kvalitet redan från början. Samtidigttänkande (BPR och SCM). Processorienter- 1980-talet. minimerades mellanlager av komponenteringen är ofta utbredd på den organisato- På sätt och vis blev SCM logistiker- och halvfabrikat, vilket reducerade kost-riska mellannivån där den får genomslag i nas revansch på de mer marknadsorien- naderna.enskilda enheter, exempelvis i en produk- terade författare som i huvudsak är upp- TQM-konceptet processorientering ärtionsenhet. Koncepten gör störst nytta när hovsmännen till de övriga koncepten. Det enkelt uttryckt uppbyggt kring två nollor.de även sprider det processorienterade råder ingen tvekan om att management- Den första nollan är noll fel vilket innebärsynsättet till ledningsnivån. Att koncepten koncepten innehåller många bra tankar. att man ska göra rätt redan första gångenKarakteristiskt för managementkoncepten är att de är ganska kortlivade. Anledningen till dettaär att de representerar ett visst mode inom industrin och modecykeln tycks vara ungefär tre år.Sedan är det dags för ett nytt managementkoncept att ta vid.18 Supply Chain Effect 4/2010
    • fördjupningför att på så sätt undvika ombearbetning Time Based Management (TBM) i tre olika tidsbegrepp, som kom att anam-av en produkt. Den andra nollan är noll adderade ytterligare en nolla till mas flitigt under 1990-talet:lager vilket innebär att man trimmar alla ekvationen – noll responstid.monteringsmoment så att de tar lika lång TBM-konceptet – Time Based Manage-tid så att alla buffertlager kan elimineras. ment – utformades som tidigare nämnts 1: Tid till marknad, eller Time toEn förutsättning för detta är att en bil till- av författare kopplade till Boston Consult- Market (TTM), vilket avser just tidenverkas först när det finns en beställning på ing Group. De tog fasta på den intensiva för produktutveckling – att få frambilen, det vill säga kundorderstyrd produk- produktutveckling som framför allt ja- samt lansera och erbjuda nyation. Detta är också den första fasen i ett panska företag uppvisade under mitten produkter på marknaden.TQM-arbete. av 80-talet. En karaktäristisk episod från Den andra fasen är kvaliteten det vill denna tid var marknadskriget mellan de 2: Tid till kund, eller Time tosäga att man ska göra rätt första gången båda motorcykeltillverkarna Honda och Customer (TTC), vilket är en fråga om(noll fel) för att på så sätt undvika att flöd- Yamaha. leveranstiden, det vill säga den totalaet störs av kvalitetsbrister som måste åt- Det hela startade med att Yamaha of- ledtiden från tidpunkten för kundensgärdas. I den tredje fasen sorteras alla onö- fentligt utmanade Honda genom att beställning till dess att produkten ärdiga aktiviteter bort (muda) – det vill säga deklarera att de skulle bli den ledande levererad till kunden.aktiviteter som inte tillför något värde till motorcykeltillverkaren i världen och bör-slutprodukten. Förutom kvalitetsförbätt- jade leverera snabbare än Honda till åter- 3: Genomloppstid, eller Troughputrande aktiviteter kan det röra sig om ett försäljarna. Honda, som hade händerna Time, är den tid det tar att genomförastort antal administrativa aktiviteter, ex- fulla med att bygga upp sin biltillverkning, en process i företaget, exempelvis attempelvis interna beställningssystem mel- betraktade utsagan som en direkt krigs- producera en produkt.lan olika produktionsstationer. I grunden förklaring och formulerade slagordet; Ya-är TQM-konceptet produktionsorienterat maha Wo Tsubusu, vilket är japanska och be-i meningen att det är till för att effektiv- tyder ”Vi ska krossa, mosa och slakTa Yamaha”.isera den interna verksamheten och den Det sätt på vilket rivalen skulle förgöras Grundtanken med TBM-konceptet är attproduktion som utförs i ett tillverkande var att snabbt utveckla och lansera ett fokus på tid som den styrande variabelnföretag eller i ett tjänsteföretag. mycket stort antal nya motorcyklar. Hon- för verksamheten automatiskt kommer att Karakteristiskt för TQM är att det är ett da arbetade intensivt med sin produktut- leda till sänkta kostnader och bättre kund-verktyg för ledningen att åstadkomma en veckling och med att snabbt få ut de nya service. Tanken är helt enkelt att mindreförändring som börjar ute i verksamhetens produkterna på marknaden. Under enbart tidsanvändning i exempelvis produktionenbas. Det vill säga förslagen till vad som ett år lyckades Honda lansera 116 nya leder till en minskad förbrukning av resurs-ska förändras och hur förändringen ska modeller, vilket gjorde att Yamaha med er och därmed till lägre kostnader. Genomgöras kommer från de som arbetar i verk- enbart 20 nya modeller framstod som ål- att fokusera på tiden lyfts tidskrävandesamheten. Tanken är att involvera i stort derdomligt och odynamiskt. aktiviteter fram i ljuset och analyserassett samtliga medarbetare i företagets Yamaha tog dock upp kampen och med målet att minska tidsanvändningenkvalitetshöjande arbetet. Detta innebär att erövrade gradvis marknadsandelar på eller till och med ta bort aktiviteterna heltkonceptet är evolutionärt i sin utbredning bekostnad av Honda. Med den här typen och hållet.– det sker stegvis genom små förbättrin- av exempel som grund har författarna En fördel med TBM-konceptet i rela-gar som följer på varandra i en ständigt George Stalk och Thomas Hout (Boston tion till TQM-konceptet är att det är merpågående process. Consulting Group) adderat en nolla till marknads- och kundorienterat. Såväl Tid TQM-konceptet är det äldsta på TQM-konceptets idéer om noll-fel samt till marknad som Tid till kund är betydligtmarknaden och därför mest utvecklat i noll-lager och marknadsfört idén om noll- mer konkurrensinriktade och marknad-form av hjälpmedel, praktiska metoder responstid – zero response time. Denna sorienterade än TQM-konceptets ensidigtoch verktyg. responstid, eller ledtid, delar författarna in interna fokus. TBM-konceptet är enkelt Supply Chain Effect 4/2010 19
    • fördjupningatt förstå och det vänder sig i huvudsak dessa effektivare. Med hjälp av informa- I sin rena och ursprungliga form omfatt-till chefer på mellannivåerna i företag och tionsteknologi blev det även möjligt att ar Supply Chain Management en försörj-organisationer. En av de främsta förde- arbeta närmare kunderna än tidigare och ningskedja som börjar med en råvara ochlarna med att använda tid som mått på fånga upp kundernas behov, efterfrågan slutar med att den färdiga produkten för-framgång är att alla kan förstå och förhålla och konsumtion. brukas eller konsumeras. Det innebär attsig till begreppet. En variant på BPR-konceptet kallas Quick en försörjningskedja kan bestå av flera Response (QR) och utvecklades i daglig- olika företag. Det innebär också att omBusiness Process Reengineering varubranschen. Med Quick Response fång- en sådan kedja ska vara verkligt effektiv(BPR), med en revolutionär, men as försäljningsinformation upp när en vara så behöver samtliga företag i kedjan ba-också orealistisk syn på förändring. säljs och streckkoden scannas i kassan. lanseras inbördes och helheten optimeras.BPR-konceptet skiljer sig från de två övriga Därefter förs informationen bakåt i kedjan Skillnaden mot det traditionella logistik-genom att vara mer revolutionärt i sin syn och ligger till grund för beslut om produk- tänkandet, som har funnits en längre tid,på utveckling. Det fokuserar också tydlig- tion och distribution. För en verksamhets är att det i och med SCM-konceptet harare på organisationsstrukturer än de två totaleffektivitet har BPR-konceptet tillfört paketerats på ett sätt som gör att det ärövriga. Huvudtanken med BPR är att man en ny syn på hur strukturförändringar betydligt lättare att kommunicera.ska bryta upp gamla strukturer och organi- bidrar till en hög operativ effektivitet. Begreppet supply chain managementsationsformer och börja om på nytt. Chefer Problemet med BPR-konceptet – för – som till stor del utvecklades under nit-och ledare uppmanas att börja med ett vitt problem och kritik finns ju alltid – är att tiotalet, även om det myntades ett tiotalpapper och rita upp de ideala processerna i förändring antas ske revolutionärt snarare år innan – lanserades som ett konceptett företaget, utan hänsyn till nuläget, som än evolutionärt. Problemet är att struk- som bidrog till att hantera den tilltagandeom företaget startas från noll. De gamla turförändringar är omfattande och kom- konkurrensen genom att integrera merstrukturerna ska med BPR-synsättet upp- plicerade och sällan låter sig göras på ett effektivt inom och mellan företag ochlösas och ersättas med nya. I stället för revolutionärt sätt i företag. BPR-konceptet därmed kunna sänka kostnader, öka gradenatt fokusera på enskilda faktorer kvalitet har dessutom samma svaghet som de övri- av flexibilitet, kundanpassning och differ-eller tid så ligger BPR-konceptets fokus på ga nyss nämnda koncepten: det fokuserar i entiering. SCM kan också beskrivas som enaffärsprocesserna. En process omfattar ett huvudsak den interna verksamheten, vilket evolutionär utveckling av det ursprungligastort antal administrativa och fysiska ak- bäddade för framväxten av Supply Chain logistikarbetet i ett företag – från dentiviteter som byggs upp för att leverera ett Management som fokuserar flödena i och traditionella kapitalrationaliseringen därså högt kundvärde som möjligt. mellan företag i en kedja. man rationaliserade befintliga funktioner Exempel på en process är Order Fulfill- genom att göra dessa mera kostnadseffek-ment, som omfattar aktiviteterna order- Supply Chain Management tiva. Vidare till ett läge där funktionerna imottagning, färdigställande av produkt beskriver flödesorien- ett företag integreras till en intern kedja avoch leverans till kund. Idén är att företaget teringens grunder funktioner, och därefter vidare till en helska organiseras som processer istället för Supply Chain Management kan sägas rep- försörjningskedja, där inte bara funktion-i den hierarkiska funktionsorganisationen. resentera ett klassiskt logistiskt synsätt, där erna utan företagen i en kedja integreras.En annan skillnad mellan BPR-konceptet företaget betraktas som en länk i en kedjaoch de två andra är att BPR tar fasta på som består av leverantörer och underlev- Att vara ”Lean” är bra, men detde möjligheter som den nya informations- erantörer på ena sidan samt distributörer räcker inte i en dynamisk värld.teknologin ger. och kunder på den andra sidan. Kedjan Vid det här laget är det förmodligen Konceptet växte fram delvis i symbios sträcker sig från råvara till färdig produkt ganska tydligt att alla de beskrivna man-med de nya möjligheter som skapades och vidare till slutkund. SCM-konceptet är agementkoncepten bygger på varandra.genom IT, i början av nittiotalet. IT ses här med andra ord flödesorienterat såväl in- Det gemensamma ursprunget är Toyotassom ett verktyg för att utveckla kärnpro- ternt i företaget som i hela kedjan av sam- produktionsfilosofi (Toyota Productioncesserna i företagen och kunna utföra verkande företag. System, TPS), ofta kallad Lean Production20 Supply Chain Effect 4/2010
    • fördjupningi västerländsk tappning. Grundfilosofin i sin nya bil… Biltillverkarna har med an- effektivitet. Det krävs dessutom anpass-Lean är att utforma ett resurssnålt och eff- dra ord inte förmågan att vara tillräckligt ningsförmåga, transparens, integrationektivt produktionssystem som har kunden följsamma i förhållande till marknadens och gemensam konkurrenskraft:i centrum. efterfrågan. Självklart är det bra att vara Lean har fått stort genomslag i närings- resurssnål i sin verksamhet. Och ju mer Anpassningsförmåga. Förmågan tilllivet, särskilt i bilbranschen som numera förutsägbart efterfrågemönstret är och ju anpassning handlar om att kunna läsa,är en förebild för alla andra företag och större volymer som produceras desto mer tolka och anpassa sig till marknadensbranscher som också vill vara resurssnåla. resurssnål ska verksamheten vara. Men förändringar. Att vara efterfrågedrivenMen det räcker inte att vara resurssnål, när variationen i efterfrågan är stor och snarare än prognosdriven.det gäller även att vara snabbfotad och volymerna låga måste en hög följsamhet,följsam i en alltmer dynamisk värld. För- eller dynamik, byggas in försörjningsked- Transparens. Transparens är förmå-fattaren och forskaren Martin Christopher jan. Det handlar alltså inte om antingen/ gan att med modern informationste-konstaterar i den banbrytande artikeln The eller utan om både/och. Att hitta rätt grad knologi göra försäljningsinformationAgile Supply Chain – Competing in Volatile av resurssnålhet i försörjningskedjan. Detta tillgänglig i hela försörjningskedjan.Markets (International Marketing Manage- är en evig utmaning som sträcker sig långtment, 2000) att nyckeln till framgång på bortom managementkonceptens tidsbe- Integration. Processerna i kedjanen allt mer flyktig och lättrörlig marknad är gränsade popularitet. måste integreras, mellan de medver-”Agility”, det vill säga att vara följsam och Det som gör ytterligheterna Lean och Ag- kande företagen och över de organisa-snabbfotad. Egenskapen kan jämföras med ile ännu mer intressanta i dagens närings- toriska gränserna.följsamheten och kvickheten hos en skick- liv är att det finns tydliga tendenser till attlig danspartner som oavsett danspartner även högvolymtillverkning och distribu- Gemensam konkurrenskraft.har en förmåga att följa rytm och takt. tion kommer att drivas allt mer av höga Den fjärde hörnstenen är den allra De företag som bäst har anammat de krav på följsamhet i förhållande till förän- viktigaste: förmågan att konkurreraolika managementkoncepten är paradoxalt derliga marknadsförändringar. De företag på marknaden som en sammanhållennog de som är minst följsamma. Bilindu- som kan tillämpa en agile-strategi kommer kedja, eller ett nätverk, och inte barastrin är ett typexempel där leantänkandet att få ett konkurrensmässigt försprång i som individuella företag.har medfört att monteringstiden för en bil förhållande till de som enbart lyckas varaär högst 20-30 timmar eller mindre. Men resurssnåla. För att lyckas med detta räckerdär kunderna får vänta flera månader på det dock inte att enbart ha en hög operativ Vi vet vad och vi vet hur, men likafullt har tillämpningen av SCM inte kommit speciellt långt. Vi vet ganska väl hur man bygger upp en försörjningskedja enligt principerna för Supply Chain Management. Det harAtt vara resurssnål – Lean – ger möjligheter att göra mer med vi vetat i 10 år, utan att det hänt särskilt mycket i den så kallade verkligheten. Detmindre resurser. Det är bra. Att vara följsam – Agile – innebär finns ett antal ”Best Practice-företag” somdessutom att kunna anpassa sig snabbt och effektivt till ofta framhålls, bland annat som exempel iomvärldens förändringar. Det är ännu bättre. den här boken. Men likafullt ser vi väldigt lite av SCM i praktisk tillämpning. Viljan tycks finnas eftersom så många företag med glädje använder begreppet SCM. Men det är sämre ställt med förmåg- an. Från vår forskning vet vi att i prak- Supply Chain Effect 4/2010 21
    • fördjupningtiken är Supply Chain Management (SCM) kunskap mellan forskare och företag och närmast företaget utan också mot lever-dessvärre mer myt än verklighet. Det är mellan olika företag. Integration internt i antörerna i leden före. Allt i syfte att sänkafortfarande en vision som väntar på att företagen, exempelvis mellan distribution, kostnader i hela försörjningskedjan. Därförgenomföras, trots att potentialerna i form produktion och varuförsörjning, är således krävs det såväl helikopterperspektiv somav högre effektivitet i form lägre kostnader en grundförutsättning för att i ett andra stor analysförmåga för att arbeta flödesori-och högre kundservice är mycket stora. steg kunna integrera sig externt med le- enterat. För oss är det uppenbart att det änMånga företag har ännu inte lyckats inte- verantörer och kunder – alltså Supply så länge är det transaktionsbaserade syn-grera och koordinera den interna verksam- Chain Management. sättet som är det förhärskande inom såvälheten och de flesta har på sin höjd börjat Istället är det många företag som hellre industri- som handelsföretag.utvärdera gränssnitten mot de närmaste lägger krutet på att tvinga in leverantörer Vi ser dock en tydlig trend som innebärleverantörerna eller kunderna. i påtvingade samarbeten, utan att ha de att allt fler verksamheter anammar ett I en doktorsavhandling från Linköpings interna förutsättningarna, vilket är helt flödesorienterat synsätt där affärsmodell-Tekniska Högskola konstaterade Erik Sand- meningslöst eftersom effekterna av SCM en byggs för att hantera allt mer kom-berg för ett par år sedan att SCM är en då garanterat uteblir. Orsaken till detta plexa, affärskritiska flöden från leverantör-myt snarare än en verklighet bland svenska är att det finns principiellt olika tillvä- er till slutkunder.företag. Och det ser inte mycket bättre ut gagångssätt att uppnå de effektiviseringari andra väl utvecklade länder. Det är upp- som företag ställs inför då de försöker ökaenbart att barriärerna för att samarbeta sin konkurrenskraft och lönsamhet.interorganisatoriskt och att effektivt styra Det första tillvägagångssättet är tran- Mats Abrahamsson är professor i logistik vid Linköpings universitet samt managementkonsult.försörjningskedjor är höga och svåra att saktionsbaserat och bygger till stor del på Stefan Karlöf är författare och konsult inom områdetkomma över. utnyttjande av maktpositioner genom att marknadsstrategi samt chefredaktör för Supply Chain Det finns idag ett gap mellan ett enskilt pressa sina leverantörer, primärt i syftet Effect. Artikeln är ett utdrag ur boken Snabbfotadeföretags eller en avdelnings starka funk- att maximera sin egen vinst genom högre företag – Dynamiska förmågor och flödesbaserade af-tionella fokus på sin egen verksamhet och vinstmarginal per produkt. I det här fallet färsmodeller, Liber 2011.de möjligheter som ligger i att utveckla arbetar företagen ofta med flera parallellaeffektiva integrerade försörjningskedjor leverantörer per produkt som de kan spela(SCM) där man arbetar med processer som ut mot varandra.omfattar flera olika organisationer. För att Det andra sättet att arbeta bygger på enöverbrygga problemen ovan behövs ökad flödesorientering som präglas av effekt-kunskap både om mekanismerna i olika ivitet i hela försörjningskedjor. Även i detdelar av SCM och hur dessa samverkar senare fallet förekommer makt som en in-med helheten. Det behövs även norma- grediens, men då som en drivkraft för eff-tiva modeller som visar hur man får den ektivisering. Det är exempelvis så som Ikeateoretiska kunskapen att fungera i praktisk och en del andra så kallade Mega-Retailerstillämpning. arbetar för att ta kostnader ur hela försörj- Utveckling av området bygger i hög grad ningskedjan – från råvaruleverantör viapå att balansera olika delar i en kedja, t ex producenter och till butik – med målsätt-produktion och distribution samt att få ningen att sänka konsumentpriserna.gränssnitten mellan olika funktioner och Det transaktionsbaserade respektive detorganisationer att fungera på ett bättre flödesorienterade sättet att arbeta ställersätt. Det kan ske genom ändrad rollfördel- helt olika krav på försörjningsstrategi ochning och informationsdelning inom och på hur inköpsarbetet bedrivs. Med detmellan företag och genom harmonisering flödesbaserade arbetssättet arbetar manav mål. Men också genom ökat utbyte av inte bara mot den leverantör som ligger22 Supply Chain Effect 4/2010
    • Stärk din position inför nästa prisförhandling: Följ förändringar av världens • råvarupriser • material- och komponentkostnader • valutor Säljaren påstår . . . • arbetskraftskostnader med hjälp av Prognos! Med Prognos Systemet får Prognos du korrekt och relevant ger uppdaterat data. Ett starkt besked! och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Beställ en demo på vår hemsida! www.prognos.se sluta köRa skåpbil. skaffa eN koMplett aRbetsplats på fyRa hjul istället.www.renault.seNya ReNault MasteR. eNkel att skRäddaRsy föR diNa behov. Nya Master erbjuder intemindre än 350 grundmodeller att välja mellan. du kan få den med skåp. Med kran. Med flak. Med framhjulsdrift eller medbakhjulsdrift. dessutom är den oöverträffad när det gäller specialanpassning till just dina behov, och har en förarmiljö som ärmer som ett mobilt kontor. som grädde på moset är bränsleförbrukningen lägst i klassen! så varför köra runt i en gammalskåpbil? läs MeR på www.ReNault.se elleR besök diN NäRMaste åteRföRsäljaRe.Nya Master pris från 247.200 kr ex. moms eller 2.530 kr/mån*. Bränsleförbrukning vid blandad körning 8,3 l/100 km (L2H2 3,5t 2.3 dCi 125hk man motor). CO2-utsläpp: 211 g/km (L2H2, 3,5t, 2.3 dCi 125hk man motor). Bilen på bilden är extrautrustad.*Leasingkostnaden är exkl. moms och baseras på 30% förhöjd första hyra, 36 mån, 40% restvärde. Finansiering via Renault Billeasing. Lokala avvikelser kan förekomma. Inga avgifter.
    • debattSverige hopplöst efterpå e-fakturamarkanden…Till skillnad från övriga Norden stårSverige fortfarande och stampar när detgäller e-fakturering. idag finns det förmånga hinder, ekonomiska och byrå-kratiska, för att det hela ska få någotegentligt genomslag.E-fakturor sänds mellan företagen via så kallade växlar, operatörersom hanterar fakturorna, och förfarandet skulle kunna vara så en-kelt som att bara trycka på en ”sänd-knapp”. Men ska man skickaen faktura till ett företag som hanteras av en annan växel än denman själv är ansluten till kan det inte ske automatiskt utan förstefter att man sökt upp rätt växeloperatör, gjort en manuell förfrå-gan och fått betala en viss prislapp för denna förfrågan. I Sverigefinns ett 20-tal operatörer som sitter och håller på var sin katalogav anslutna företag. Det kan till och med bli så besvärligt att fak-tureringen blir till ett mindre projekt i sig. Man kan jämföra med de olika teleoperatörerna, som för längesedan tvingats till samarbete. Det skulle se ut, om du abonneradehos Telia och ville ringa en abonnent hos Telenor och först fickringa Telenor och be om tillåtelse att bli inkopplad och dessutomfå betala särskilt för detta. Eftersom samarbetet inte tycks gå av egen kraft, borde allae-fakturaväxlar att tvingas till en större öppenhet. I de andranordiska länderna har staten krävt att den offentliga sektorn skafaktureras elektroniskt och eftersom en stor del av den privatasektorn gör affärer med staten har operatörerna mer eller mindretvingats att öppna sina kataloger. Två saker måste alltså hända: operatörerna måste öppna sinakataloger och visa upp sina abonnenter offentligt och dessutommåste de starta samtrafik utan att ta betalt för att sätta upp enförbindelse mellan växlarna och istället ta betalt per transaktion.Just öppenheten och kraven från myndigheterna har visat sig varaframgångsfaktorn i de övriga nordiska länderna. Tiden det tar att skicka en faktura är också rent horribel idag, närett e-brev kan nå sin mottagare på ett par sekunder.Mats Norbäck, VP Sales Basware, mats.norback@basware.com24 Supply Chain Effect 4/2010
    • www.avtalsrätt.com juridik för försörjningskedjanABUS Kransystem – Ger bra totale-konomi och ett säkert handhavandeBrett produktprogramTraverser upp till 120 ton och 40 m. spännvidd(beroende på lyftkapacitet)Lättraverser upp till 2,0 tonSvängkranar upp till 6,3 tonKättingtelfer upp till 4,0 tonLintelfer upp till 120 tonHög kvalitet – bekräftas med 4 års grundgarantiKorta leveranstider med hög leveranssäkerhet sys tem.se .ab us-kran wwwABUS Kransystem AB · Strågatan 5 · 653 43 KarlstadTelefon: 054 - 55 56 50 · Fax: 054 - 55 56 57 · E-mail: info@abus-kransystem.se
    • aktuellt ökade krav på klimatsmarta logistiklokaler: med LeeD miljöcertifieras logistikbyggnaden Det talas mycket om Proaktiva bygg- och fastighetsbolag arbetar därför med att miljöcertifiera sina byggnader. På Skanska Fastigheter tillämpas certifieringssystemet LEED, som transporternas inverkan på står för Leadership in Energy and Environmental Design. klimat- och miljö. I en – LEED är ett väl etablerat och internationellt erkänt system, säger Henrik försörjningskedja är även Anhström, projektledare vid Skanska Fastigheter i Göteborg. Systemets uppgift är att genom oberoende certifieringsorgan verifiera att en energianvändningen för upp- byggnation är utformad för att bland annat spara energi, minska utsläpp och värmning och produktion en hushålla med resurser. mycket stor utsläppskälla – Saknas en gemensam standard ofta större än transporterna. Henrik Ahnström berättar att det vid sidan om LEED finns det ett antal andra snarlika miljöcertifieringssystem för byggnader som tillämpas av andra företag i branschen. Det saknas med andra ord en gemensam branschstandard. – Självklart skulle det vara önskvärt om alla använde samma globala miljö- certifieringssystem för byggnader. Vi på Skanska har valt LEED är eftersom det systemet sedan länge är etablerat och finns i ett trettiotal länder världen över. De senaste åren har intresset för miljö- och klimatfrågor ökat lavinartat i logistikbranschen. Det intresset avspeglar sig även i Skanskas arbete med att utveckla och etablera logistikanläggningar av olika slag. – Trenden är mycket tydlig. I logistikbranschen vill man både ha byggnader som möter krav på energieffektivitet men lika viktigt är att byggnaderna är rätt lokaliserade ur miljösynpunkt, säger Henrik Ahnström. Han berättar att intresset för LEED tidigare var ganska ljummet, men att det har skett en tydlig omsvängning de senaste tre-fyra åren. – Jag tror att en bidragande orsak är insikten om att miljöförbättrande åt- gärder nästan alltid är positiva även för ekonomin, exempelvis styrning av belysning och uppvärmning, självstängande portar och andra energisparande åtgärder. Kährs först i Sverige Den första lagerlokalen i Sverige som miljöcertifieras enligt LEED är golvtill- verkaren Kährs nya logistikanläggning i Nybro några mil utanför Kalmar. – Skanska har ett genuint miljömässigt tänk som passar ihop med vårt. De lyssnade till våra behov och föreslog att vi skulle bygga nytt och hyra lokalerna. Säger Per Skårner, vd i Kährs. – Den lösningen har visat sig vara bäst, nu ser vi fram emot inflyttningen som sker under december, säger Per Skårner entusiastiskt. OM LEED LEED som står för Leadership in Energy and Environmental Design är ett inter- nationellt system för miljöcertifiering av byggnader. Resursanvändning, byg- gnadens läge, utformning och inomhusklimat samt minimering av energiför- brukning och avfall ligger till grund för en energiklassificering. Byggnader kan LEED-certifieras på olika nivåer, där den högsta nivån är Platina.26 Supply Chain Effect 4/2010
    • Informationslogistik nkel.se för yrkesverksamma 30 hp Högskoleutbildning på distans Läses på halvfart under ett år. Kräver inga tidigareElektronisk högskolestudier. Start januari 2011.anbudsplattform Obalans på lagret?ger effektivaretransportupp-handlingSnabbhet och flexibilitet är två viktigafaktorer i samband med distribution avdrycker – i synnerhet i samband medsäsongstoppar.Trinkgut är Tysklands största detaljhandelskedja helt spe-cialiserad på drycker. Företaget rapporterar att de har effek-tiviserat sin logistik genom att ta in anbud från transportörervia Timo Coms anbudssystem TC eBid. Hela anbudsprocessen Vi kan minska dittsker elektroniskt och dokumenteras översiktligt och lätt- lagervärde med 30 %.förståeligt, utan komplexa tabeller, inaktuella adressförteck-ningar eller långa telefonsamtal. Med vår globala och väl beprövade molntjänst – Vi behöver flexibla leverantörer som verkligen kan hantera TradeBeam kan ni enkelt förbättra visibiliteten avperioder med högt tryck. Att söka efter sådana leverantörer hela leveranskedjan. Det ger en effektivare lager-har varit mycket tidskrävande. Genom att använda den elek- hantering som minskar riskerna för stopp ochtroniska anbudsplattformen så sparar vi tid och pengar, säger störningar. Effekten blir ett balanserat lager somPaul Ahmann, logistikchef i Trinkgut. kan minska ert lagervärde med upp till 30 %. I dag I anslutning till anbudsinfordran kan relevanta utvärderings- används TradeBeam av 3 000 företag i ett 100-talresultat och nyckeltal genereras. Det hjälper till vid gransk- länder. Vill du veta mer?ningen av aktuella marknadspriser och ger ett bra besluts- Gå in på cdcsoftware.se/tradebeamunderlag för leverantörsval. För Paul Ahmann handlar detinte bara om att få rätt kostnadsnivå utan framför allt om atthitta lämpliga transportleverantörer. – Dryckernas höga vikt och stora volym kräver att trans-portleverantören måste uppfylla särskilda kriterier som vikan definiera i förväg. För oss är det inte bara priset som äravgörande. Minst lika viktigt är kvalitet, pålitlighet, flexibilitetoch god kontakt med leverantören. CDC Software | the Customer-Driven Company™
    • reportageDet lyfter förABuS KransystemSedan snart femtio år har det tyska bolaget Tony WittgrenABUS Kransystem vuxit och expanderatöver världen. I dagsläget finns bolaget i55 länder och har ca 800 anställda.1986 etablerades ABUS i Sverige.– Genom ett nät av återförsäljare i 21 orter bedriver viförsäljning, distribution, montage och service på den svenskamarknaden, säger Tony Wittgren, vd och marknadsansvarigför ABUS Kransystem i Sverige.Konjunkturen sänkte branschenSom ett resultat av finanskraschen i oktober 2008 så drabb-ades marknaden för kranar för industri och logistik. Den verk-ligt djupa nedgången skedde först under 2009. – Vår bransch påverkas alltid sent i en konjunktur, såvälnedåt som uppåt. Först under tredje kvartalet 2009 nåddevi botten. Tony Wittgren berättar att ABUS svenska verk- www.promosoft.nusamhet lyckades undvika uppsägningar av personal, blandannat genom att möta nedgången med en aggressivmarknadssatsning. – Från 2009 satsade vi kraftfullt på marknadsföring och Lönsam lagerstyrningreklam. Det hjälpte oss att överbrygga lågkonjunkturen på Vetenskapliga metoder för optimeradett mycket bra sätt och ledde till att vi stärkte vår position servicenivå och kapitalbindning.på marknaden. ing jn för dSatsar offensivt för framtiden säl ökaABUS sortiment består bland annat av traverser, sväng- adkranar, lintelfrar och portalkranar som hanterar vikter i spann- er 2% uc ed eret 80 kilo till 120 ton. Utöver själva produkterna erbjuds även r g laservice och utbildning. Nu satsar koncernen för fullt för att %klara en snabbt ökande efterfrågan. – Det händer massor just nu. Vi bygger vår femte fabrik 30 cera de redu skostna der Urval av kunder: 50% ink öpför att klara efterfrågan på traverser, som är vårt kärnom-råde. Dessutom utvecklar vi vårt program av så kallade lättra-verser och svängkranar. Nyligen lanserade vi en ny version avsmarta lättraverser som består av en skena som är upphängdi ABUS åkverk. Detta produktsegment utvecklas nu vidare, 3 mån ROIsäger Tony Wittgren.28 Supply Chain Effect 4/2010
    • Losing money?Get your spend under Procurementcontrol! OutsourcingIBX provides state-of-the-art applications and servicesfor sourcing and procurement that deliver cost savings,spend control and reduce supplier risks. Our Procure-ment as a Service™ offering is unique and coversBusiness Process Outsourcing, a scaling multi-tenanttechnology platform, a global supplier network, sourcingand procurement expertise. What this means is that you,as a customer, can get all your procurement servicesfrom one vendor across the globe. Our applications are delivered on-demand whichguarantees quick implementation with minimum IT riskand low expenditure. Our consultants have a strong passion for purchasingand results. We’ve helped many companies to make theirpurchasing more efficient. Now let us help you becomea winner too!www.ibxgroup.com – A Capgemini Company EMBALLAGE ÄR AV VÄRLDENS VIKT Flera TON transporteras i onödan varje dag, i enbart EMBALLAGE... Detta leder till TONVIS med onödiga utsläpp... Plastemballage är Godsvikt 90 kg miljövänligare än träemballage, Emballagevikt 30 kg och det håller längre! Vi är för en miljövänlig värld med lätt plastemballage! ÄR DU MED? Godsvikt 90 kg Emballagevikt 3,5 kg www.penab.se
    • krönika Klimat- och miljöfrågorna måste drivas av logistikerna Släck lampor och stäng av datorn innan ni går hem, släng återanvändbara papper en denna kartong, skriv inte ut mail i onödan, ersätt resor med telefonkonferenser, använd papprets båda sidor vid utskrift och kopiering. Initiativen är många när det gäller att spara på vår marknadsavdelningen vill. Hur vet vi att kunderna vill miljö på arbetsplatserna och hela företaget är involv- ha detta och är beredda att betala för det? Låt kunder- erat. Alla dessa initiativ är bra och de sänker både kost- na välja och betala för den service som de verkligen vill naden och är bra för miljön. Det är någon på nästan ha. Är det riktigt bråttom så kan det vara båda dyrt och alla företag som har tänkt till och kommit ut med råd dåligt för miljön, de få gånger som det inträffar. Det och policys. Men hur ser det ut på logistiksidan? gäller att få de stora transportflödena miljövänliga. Det pratas mycket om miljövänliga transporter, mer I förra numret av Supply Chain Effect läste jag frakter går på järnväg, logistikchefer räknar på utsläpp, några intressanta artiklar om kategoristyrning. Ingen men något rejält grepp tas sällan. Vad beror det på? av dessa artiklar tog upp frågan om miljön, trots attGÖRAN AHL Svaret på frågan är nog att det inte är tillräckligt en bra kategoristyrning gynnar miljön i allra högsta lönsamt och att pengarna värderas högre än miljön. grad. Om detaljhandelsföretagen har den vara i butik Jag menar att företagen bör göra frågan större. Det som kunderna efterfrågar ligger varorna kortare tid i är inte enbart en fråga för de som ansvarar för den butiken, det uppstår mindre svinn och färre varor be- fysiska delen av transporterna. Det är mer en fråga om höver kastas eller returneras. Alla dessa faktorer har planering som berör hela företaget, hela affärsmod- påverkan på lönsamheten, men är också bra för miljön. ellen. Det som behövs är att koppla in miljön i varje Inom bokbranschen – där jag själv har varit verksam beslut och se till att både miljön och lönsamheten under många år – returneras närmare 30 % av alla gynnas då beslut tas. Det gäller att få bort så många nyutkomna böcker, för att något år senare återigen gå lastbilar som möjligt från vägarna och för detta krävs tillbaka bokhandeln och där reas ut! Om denna siffra planering. Det är inte så mycket frågan om att ha rätt kunde halveras skulle vi få bort cirka 100 lastbilar på bränsle eller köra så mycket som går på järnväg, även vägarna. Det är en fördel för miljön, men framförallt om detta också är viktigt. Det gäller att transportera för lönsamheten. Men för att lyckas med detta be- mindre och mer effektivt och då måste företagen än- höver affärsmodellen förändras. Ett annat område som dra sina affärsmodeller. belastar miljön är sjukhusen och då syftar jag på inköp och påfyllnad av läkemedel. Det är ofta dåligt fokus Hur hög behöver servicegraden vara? på detta och det sköts slentrianmässigt av personalen, Behöver verkligen kravet på alla transporter vara 24 ofta utan utbildning i just dessa frågor. Det innebär i timmar och ska servicegraden vara närmare 100 % som praktiken att det blir många akuta leveranser eftersom 30 Supply Chain Effect 4/2010
    • krönikadet i allmänhet råder brist på läkemedel på sjukhusen. dem om de är beredda att göra något för miljön ochDet innebär också att det köps in dyr medicin som ta upp resonemanget enligt ovan dvs. att erbjuda olikabehöver kastas innan den används. transportalternativ utifrån deras olika miljöpåverkan. Be att få vara med då nya marknadskoncept tas framLogistikchefen som pådrivare för att tidigt kunna påverka både lönsamheten ochDet finns egentligen hur många exempel som helst miljön. Det gäller att få dessa frågor att genomsyrapå bristfällig planering som en följd av ogenomtänkta hela organisationen. Jag vet att många logistikcheferaffärsmodeller. Vi som är logistiker har sedan länge oavbrutet försöker påverka andra delar av organisa-påpekat hur detta påverkar lönsamheten negativt, tionen, men med varierande framgång.men fått dålig respons. Nu har vi ytterligare ett ar- Miljöargumentet kan hjälpa till att knuffa framgument: miljön. Det som behövs är dock att hela af- frågorna ytterligare. Initiativet till en bättre miljöfärsmodellen ses över och där kan logistikchefen vara måste komma från logistikavdelningarna, eftersomden som driver på. kunskapen finns där, men besluten måste ofta fatt- Hur kommer man då igång? Börja exempelvis med as av andra avdelningar och funktioner. Det är inteatt analysera antalet flyg, express och budtransporter i första hand en fråga om att göra befintliga trans-inom företaget. Ta fram leverantörsreskontran och porter mer miljövänliga, det är fråga om att få borttitta hur mycket ni har betalat för dessa transporter. fler bilar från vägarna genom framförhållning ochKontrollera även hur många olika bolag som ni an- rätt affärsmodell.vänt. Det är garanterat fler bolag än ni har avtal med.Det blir ofta slentrian att det ska gå fort och de som Göran Ahl, Oberoende logistikkonsulttar besluten känner sällan till kostnaden. Ta även reda De senaste åren har Göran Ahl arbetat inom bokbranschen, bland annat i ledande befattningar i Akademibokhandeln och Bokus.på vem som bokat dessa transporter. Fundera sedan på hur många av dessa transportersom ni kunnat undvika om ni planerat bättre. Ta endiskussion med de avdelningar som beställer dessatransporter och använd inte kostnaden som enda ar-gument, använd i lika hög grad miljön som argument.Gå därefter vidare till marknadsavdelningen och fråga Supply Chain Effect 4/2010 31
    • aktuellt32 Supply Chain Effect 4/2010
    • aktuelltSverige – världensklimatsmartaste land?Det är ett faktum att de samlade emissionerna på svensk mark endast motsvararcirka 0,2 procent av världens totala utsläpp och Sverige redan är ett av världens mestklimatsmarta länder. Det betyder att även om vi halverar våra inhemska utsläpp,motsvarar detta enbart 0,1 procent av världens samlade utsläpp av växthusgaser.Orsaken är att vår svenska energi i huvudsak svenska klimatpolitiken har ett betydande sym-kommer från vattenkraft och kärnkraft. Den bolvärde. Kort sagt, att vi ska föregå med gotttotala andelen fossila bränslen i energiförsörj- exempel genom att minska utsläppen i Sverigeningen motsvarar ungefär en tredjedel, vilket är – även om investeringarna gör mångdubbeltbetydligt lägre än i de flesta andra länder. större nytta på andra håll. Andra röster intar I dagsläget används fossila bränslen främst till motsatt ståndpunkt och menar att de svenskatransporter och marginellt för eldning av några satsningarna ska göras där de är som mest ef-värmekraftverk. Dessutom är andelen förnybar fektiva.energi högre än i de flesta länder, bland annat – De som hävdar att det är omoraliskt att intesom en följd av vår omfattande vattenkraft. leverera hela utsläppsminskningen på hem- Sedan Centern svängde i kärnkraftsfrågan maplan förstår jag inte. Det står alldeles klartär även vägen öppen för att använda den kli- att de åtgärder som görs från en låg nivå, medmatvänliga kärnkraftselen under överskådlig enkel teknik, ofta är mycket billigare än mångatid, vilket skapar förutsättningar för en grön av de kostsamma marginalförbättringar somenergiförsörjning som kan ha positiva effekter genomförs i Sverige. Risken finns att Sverigeäven i våra grannländer. bedriver en symbolpolitik som blir väldigt dyr, säger Klas Eklund, en av våra mest meriteradeVar gör investeringarna störst nytta? nationalekonomer som förra året utkom medEftersom åtgärder för att rena produktion och den uppmärksammade boken ”Vårt klimat”.minska utsläpp både billigare och effektivare iutvecklingsländer, där man börjar från en myck- Efterlyser enkla, generella regleret låg nivå och där ganska enkla tekniska åt- Klas Eklund är övertygad om att det är mestgärder gör underverk för klimatet. Men att kostnadseffektivt att rena i de fattigare, snabb-svenska staten investerar i utsläppsminskningar växande ekonomierna. Dessutom kommer län-i andra länder är kontroversiellt. Miljöpartiet der som Kina och Indien att drabbas mer av enoch en rad miljöorganisationer anser att den eventuell temperaturhöjning. Samtidigt under- Supply Chain Effect 4/2010 33
    • aktuellt – Det är i själva verket mer naivt att tro på globala avtal än på genom- brottsteknik… Stefan fölsterstryker han att vi behöver investera i klimatför-bättrande åtgärder både i Sverige och globalt. – Sverige. Det ambitiösa målet för Sveriges kli-matpolitik är inte särskilt kontroversiellt, frågan ärsnarare hur det bäst uppnås, säger Klas Eklund.”Allt som fördyrar ökar benägen-heten att flytta produktion”En annan framstående ekonom, Svenskt Närings-livs Stefan Fölster, anser att det är effektivare attgöra insatser på andra håll i världen. Allt för dras-tiska åtgärder i Sverige leder enbart till att företag Fokusområden i supply chainflyttar sin produktion till något annat land eller Det finns mycket som inköpare och logistiker kan och bör göra för attregion, menar han. hantera hållbarhetsfrågan och agera klimatsmart. – Allt som fördyrar för företagen att vara Det kanske allra viktigaste är förstås att vara omsorgsfull vid lever-här ökar benägenheten att lägga sin produk- antörsval i samband med såväl köp av råvaror, energi och transportertion någon annanstans. Det gäller särskilt som andra insatsvaror.vid beslut om nya etableringar”, säger Stefan Föl- En latent fara, som Jon Kihlman pekar på i detta nummer av Supplyster. Chain Effect, är att köparen lämpar över ansvaret i allt för hög grad på – Sverige får gärna vara ledande inom klimat- bakomvarande led i flödet. Utöver leverantörsval och leverantörsut-området, men vi bör inte gå före med åtgärder veckling finns det givetvis en stor potential i att arbeta med de egna,som är ineffektiva eller rentav motverkar sitt interna processerna, för energianvändning, återvinning, minskade/syfte. Som exempel nämner Fölster kostsamma smartare transporter samt inte minst att kommunicera, mäta och följasatsningar på vindkraft och biobränslen som han upp det arbete som bedrivs.menar leder till ökade utsläpp. Stefan Fölstertycker dessutom att regeringen bör satsa betyd- Proaktivitet lönar sigligt mer på att stödja grundforskning som kan leda Helt klart finns det mycket att vinna på att arbeta proaktivt snarare äntill genombrott inom området grön teknologi. att invänta olika myndighetsbeslut och regelverk. De mest proaktiva – I dag satsas mindre än en miljard på klimat- företagen vinner tid och ökar sina möjligheter att vara den leverantörrelaterad forskning. Det är ett samhällsansvar som valet faller på, i en tid när konkurrensen hårdnar och de reellaatt investera i tidig, mer riskfylld grundforskning produktskillnaderna många gånger är små. Dessutom leder miljöför-som näringslivet inte investerar i på grund av att bättrande åtgärder nästan alltid till kostnadsbesparingar i form av:den är svår att patentera. Överlag anser Fölster minskad bränsleförbrukning, mindre spill, lägre elförbrukning, enklareatt samhället måste satsa på alternativa tekno- och snabbare affärsprocesser och mycket annat.logier som kan medverka till att nå klimatmålenom världens länder inte kan komma överens om Fokusområden för inköpare och logistiker:gemensamma avtal. • Klimatpåverkan av inköpta varor och tjänster – Det är i själva verket mer naivt att tro på • Klimatpåverkan av godstransporterglobala avtal än på genombrottsteknik, säger han • Klimatpåverkan av persontransporter/resorsom en kommentar till de debattörer som menar • Klimatpåverkan genom energianvändningatt han är en naiv teknikoptimist. i byggnader och produktion.34 Supply Chain Effect 4/2010
    • aktuelltexpansiva ALI Invest växermed logistik och återvinningI Hammar alldeles utanför den vackra sommaridyllen Askersund byggs i dettysta en ny expansiv koncern. Namnet på den snabbväxande koncernen är ALI– en förkortning av Askersund Laxå Invest – och inrymmer verksamheter inomlogistik, transport, fastigheter och återvinning.– Den röda tråden i företaget är logistiken. Alla verksamheter kedjan; från insamling, transporter och logistik till industriellagerar i praktiken i en försörjningskedja med fokus på distri- produktutveckling och förädling av glas, säger Bengt Sörling.bution, lagerhållning och produktion. Vare sig du ska trans- Genom ytterligare ett delägarskap, i bolaget Hasapor, med-portera gods från punkt A till B, eller behöver en mångsidig verkar ALI Invest även i förädlingen av glasråvara genom attpartner som kan matcha dina behov inom 3P-logistik, har vi tillverka så kallat skumglas, ett nytt innovativt fyllnadsmate-resurser för ett konkurrenskraftigt erbjudande, säger Urban rial som används i bygg- och anläggningsindustrin.Olsson, marknadsansvarig och styrelseordförande i ALI In- – Det finns numera endast ett glasbruk i Sverige, i Lim-vest. mared. En stor del av allt återvunnet glas återförs till Lim- Företaget har funnits ganska länge, men sedan en tid har mared för nyproduktion. Det som inte motsvarar produk-ägarna bestämt sig för att expandera verksamheten och ut- tionskraven används för konstruktion av byggmaterial, blandvidga det egna erbjudandet genom att utnyttja de synergier annat till isolering och skumglas, förklarar Bengt Sörling.som finns mellan de olika affärsområdena. En kärnaffär som Skumglas innehåller 85-90 procent luft och har en radhar funnits i över tjugo år är logistik, återvinning och hanter- positiva egenskaper i byggnation av bland annat vägar oching av glas. för grundläggning. På uppdrag av Svensk Glasåtervinning ansvarar vi för en Skumglas har mycket god bärighet och blir väldigt stabiltstor del av återvinningslogistiken av alla Sveriges glasflaskor när det exempelvis används som utfyllnadsmaterial vid väg-och glasburkar, säger Bengt Sörling, koncernchef och vd i ALI byggen. Andra värdefulla egenskaper hos skumglaset är dessInvest. låga vikt, dränerande egenskaper samt kapillärbrytande och Det är inga små mängder glas det handlar om. Över 180 000 isolerande förmåga.ton glasförpackningar samlas in och distribueras till svenskGlasåtervinnings anläggning i Hammar. Där sorteras, krossasoch förädlas glaset och blir till ny råvara. Nyproduktionen avglas kräver både betydligt mindre material och energi jämförtmed nyproduktion av glas.”Synergier mellan affärsområdenger helhetskompetens”ALI Invest är genom sitt delägarskap i Swede Glass Unitedäven involverade i återvinning av så kallat planglas, det vill Bengt Sörling,säga fönster och bilrutor. Och sedan 2001 har företaget varit koncernchef, ALI Investmed och byggt upp ett insamlingssystem för lysrör och lågen-ergilampor, tillsammans med insamlingsbolaget Elkretsen. – Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hursynergier mellan affärsområdena möjliggör en unik hel-hetskompetens där vi idag utför uppdrag i hela återvinnings- Supply Chain Effect 4/2010 35
    • juridik lönSaMt SlöSeri SoM avtalSrättSligt probleM AV: JON KIHLMAN ”Sustainability i supply chain” ersom de skulle tjäna på att ändra tingens ord- ning. Alltifrån de stora förändringar av försörj- – hållbarhet i försörjningsledet ningskedjan som det innebar för våra samlande – kan sägas vara en strävan efter och jagande förfäder att bli bofasta bönder och än mer att börja specialisera sig och först byta att begränsa det slöseri som i och sedan sälja varor och tjänster, har männi- större eller mindre utsträck- skans ekonomiska utveckling inte minst varit en konsekvens av en effektiviserad supply chain, ning finns i all verksamhet. där dåligt slöseri har eliminerats eller åtminstone Ett särskilt problem som är värt reducerats. att uppmärksamma är att det Det innebär naturligtvis också att dåligt slöseri inte i sig är något stort avtalsrättsligt problem. kan finnas slöseri som – ehuru Den dag som det identifieras, kommer parterna dåligt i sig – kan vara bra för de rimligtvis att försöka eliminera det, eftersom re- sultatet av sådana ansträngningar bör generera inblandade avtalsparterna. Det bättre lönsamhet. finns därför också anledning att Slöseri som är bra för parterna skilja sådant slöseri från slöseri Åtskilligt slöseri är emellertid inte dåligt för som är dåligt för parterna. parterna, åtminstone inte vid en snävare ekono- misk bedömning. Det gäller inte minst slöseri med andras resurser – så länge det inte kostar Slöseri som är dåligt för parterna parterna något – eller med resurser som inte När ett slöseri är dåligt för parterna, är det tillhör någon. Miljöförstöring är ett bra exempel, naturligtvis dumt av dem att låta det fortgå, eft- eftersom den under lång tid inte ens betrakta-36 Supply Chain Effect 4/2010
    • juridik Jon Kihlman, advokat och partner i advokatfirman Gärde Wesslaudes – och fortfarande i stor utsträckning inte att leda till att säljaren blir skadeståndsskyldig.betraktas – som en kostnad. Så länge det är fal- Ett skadestånd ska ersätta den skada en partlet, eller så länge kostnaden inte behöver bäras lider på grund av motpartens avtalsbrott. Efter-av den som orsakar skadan, är det lönsamt att som produktionen skulle ha varit dyrare och detslösa med miljöresurser: Det gör produktionen pris som köparen skulle ha betalat därför hadebilligare. varit högre om säljaren inte hade slösat med I sig är således miljöförstöring ett slöseri som miljöresurserna, leder brott mot en skyldighet attmånga gånger är bra för parterna. Däremot t.ex. följa en miljöpolicy inte till någon omedel-kan miljöförstöring leda till indirekt kostnader bar skada.i form av till exempel förlust av goodwill med Skador till följd av förlorad goodwill är därtilldärav föranledd försäljningsminskning för en ofta både omöjliga att beräkna och att härledapart som själv inte sköter sig, eller som t.ex. har från ett visst avtalsbrott. Det finns därför mångaleverantörer som inte sköter sig. Köpare försöker gånger ingen tillgänglig påföljd för avtalsbrottet.därför ofta i sina avtal föreskriva att säljare ska Och när ett avtalsbrott inte leder till påföljd, äruppfylla ställda miljökrav, liksom naturligtvis en det i praktiken tillåtet. Köpare som kräver att de-del andra närbesläktade reglementen såsom för- ras leverantörer följer uppställda miljökrav, måstebud mot barnarbete och respekt för mänskliga därför ersätta skadeståndspåföljden med någoträttigheter. annat. Det kan vara vite, hävningsrätt eller andra påföljder som skapar den avsedda effekten attVad händer vid avtalsbrott? säljaren inte bryter mot bestämmelsen.Avtalsvillkor enligt vilka en säljare åtar sig att Skadestånd duger emellertid sällan, eftersomexempelvis följa en angiven miljöpolicy är emel- miljöförstöringen i ett snävare perspektiv i siglertid många gånger verkningslösa. Om de inte ofta är lönsam för köparen och den goodwill-anger vad som händer vid ett avtalsbrott, kom- skada som kan uppkomma knappast låter sigmer de i första hand – och många gånger bara – mätas. Supply Chain Effect 4/2010 37
    • nästa nummer nr 1 | 2011teMa:Kompetens- och verksamhetsutvecklingVi granskar och presenterar konsulterna, systemleverantörerna och utbildarna.• Kompetens för ökad konkurrenskraft.• Utvecklingsstöd – när behövs konsulterna?• Så hittar du rätt partners• Och mycket annat...Prenumerera?Vill du löpande få Supply Chain Effect? Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender.En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till:redaktionen@sceffect.se hain Nannonsera här AI LY C H pply C PP E I SU T TA R TS FA B ES LU Su t FÖR ER 1/2 010 NU MM CT. SE CE FFE WW W.S Supply Effec Chain ju: Interv g, Effe Solber Mikael vd i RnB ct ss Busine ce ellen rmågaDet finns en uppsjö av kanaler inom inköp, logistik roch Exc ed isk fö Dynam till framgång n – väge ens Delive i turbul Nyproduktion – men bara Supply Chain Effect når de allra r I S U P P LY C H A I N Supply Chain trende F Ö R B ES LU TS FAT TA R E Inköps ingar och tidning! Supply Chain Effect – utman ter för ain Va lue Ch m öjlighe köps- in f your dagens tioner!viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som Effect nt ntrol o (Accou NU MM NUMMER 2/2010 lningar och beta organisa Take co urering WWW.SCEFFECT.SE av fakt 000 ER 1/2 tisering r 500 t Automa tion). och öve kunder på sam able Automa än 120 erhet att: lns rnet har och Inte ovet av att Pay renhet av fler vet vi med säk ineras i ljhande ept Deta ngsrec 010 av IT vår erfa t 50 länder kan elim ngen nde. Beh mer spe- Genom trativ tid framgå de bästa utveckli för företaga allt are i dryg adminis företag stora delarfattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, le- n och a använd seringe spelreglern har gjor t s för - 50% av Globali Mer än ndrat arenan av partner sitt eget före edjan av – Lär tail t fört kort tid förä den globala de driv a part- dlingsk betydlig gare jäm t på beroen re att av sina förä rna kort as 5% billi därmed inte läng beroende as 2-1 vara bäs leverans - Ledtide anskaff re WW W.S ade och Det räcker inom är helt och cialiser till sina de sen kan ätt cessen förädlin g. et – man lever upp Idag är Proces itionellt arbetss troll över pro r som TEMA: av sin en isolerad enh hur väl de tag som ekedjan och bbt på mar a, ineffekt knadstr ender. och svår- iva med trad sledning en får kon ndringa öra förä gskedjan. on: enssInnovation i -Inge St och e CEF FEC stress genomf förädlin kapand ners i värd gerar sna a, ofle xibl skapat Företag kort ledtid ner. om i hela SKFs Boer en värdes Supply Chain och rea djor komplex ngar har anisatio kan med art slår igenverantörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier samt löften naliseri i många org dskärning värdeke ndiga ratio chain" flesta tioner tnadsne nytt para- omedelb ÖVE R TRO LL SKE DJA ! T.SE "Vi bygg n demand dlig a. Stä etssitua re en kos överskå jliga arb a ytterliga – ett helte for Less! TA KON ÄDL ING helt omö gör rligare DIN FÖR ibland ofta inte att s – Mor er ytte ilders ive kunddr verantör ekedjor kräv Det går ssa underle ktiva värd om eBu veta mer a, direkt från Kontrolltorn eller pre bygga effe digm i att cesser TAKE CONTRO L t byggt upp ett helt r, auto - Vill du sförmåg leveran våra kunder ning av ? – innovativa ud-pro år målmedvete kontroll öve puting. några kundtid ivered”. era – Clo ga OF YOUR SUPPLY CHAIN na ta En ny har under mån effektivt kun r via Cloud cesser och Com Beställ vår nya Excelle nce Del organisationsformer Gbeslut om konsult och systemstöd för supply chain. with Cloud Processes CKLIN r siness hemsida er eBuilde att snabbt och affärsproce nytt sätt och optimer a sse område pro t Cloud- cesser som. ud-pro “Bu du på Det gör builder.co vår m, und ger ökad effektivitet UTVE ekedjan DER jär inom verkande Clo w.e a i värd kund- på ww TREN matiser är idag pion e parter . r fler sam ligen contact eBuilde om att vi har verkand att verk cesser unik gen a till sam tliga sam förmågan a Cloud-pro vel), Mats Abrahamsson GE lutn är ans m har vi den och proces unika ser. Vår mobilitet (Tra ns nas dlevera O R TA R E PStefan Karlöf: och er arbetar ment), Kun Dessuto integration es) R VJUE r med er Sal assa nalisera (Procure rknad (Aft anp stödjer der och ratiooch Kundor och efterma g dvård INTER F Ö R B ES LU Bygg företagsstrategin skaffnin T S FAT TA R E Varuan (Order Fulfillm ent), Kun utifrån resursbasen I SU P P LY C H A steget till ett digitalt företag IN onödigt kom- Det förstaCloud .ebuilder.com kan en verksamhet på ett inno- Dagens varuflödeskedjor är ofta Med våra www Processer Med eBuilders 8 585 020 00 ta kontroll över hela sitt värdenätverk inom sin plexa, oflexibla och ineffektiva. vativt sätt webbaserade Supply Chain Cloud +46 Processes tar reseprocess, inköpshantering och supply chain, automatisera Bengt Wallentin:För mer information mejla oss på annons@karlof.se eller arbetsuppgifter och samtidigt få du kontroll över, automatiserar och optimerar manuella administrativa insyn och governans på både detalj- och helhetsnivå över "Det digitala prestationerna i din Supply Chain. informationsflödet. företaget är här" Process är hela har idag över 120 kunder i 60 länder och en halv miljon Vår e-lösning Supply Chain Cloud Vi i dig den trans- användare till våra tjänster och erfarenheten säger oss att en väl beprövad lösning som ger samtidigt kontroll som snitt 50% av administrationen kan automatiseras parens/visibilitet, överblick och leder till att tillgångarna Kjell Rundqvist: flexibelt som den förändrade processlogikenverksamheten. NUMMER 3/2010 krävs för att kunna agera koordinerat,kontakta vår annonssäljare Ronny Jarestrand: och kostnadseffektivt. kan anskaffas 5-15% billigare inom Vi kallar detta första steget till ett digitalt företag, då våra Så kan läkemedels- WWW.SCEF FECT.S en revolutionär ökning av effektivi- E Cloud Processer innebär teten och produktiviteten i en verksamhet. kostnaderna sänkas Läs mer på www.ebuilder.com med 9,2 miljardertelefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60, Innovativ juridik? med Jon Kihlman +46 8 585 020 00 INTERVJU: www.ebuilder.com UTVECKLING TRENDERe-post: ronny@sceffect.se ANNA ELGH INTERVJUER R E P O R TA G E Sveriges mest belönade Supply Chain Manager Category ma nagementLäs även mer om tidningen och om utgivning enligt Jonath an – grunden till värde O’Brien verksamhetsutve skapande ckling Flödesbasera deoch annonspriser på www.sceffect.se affärsmode ller – framgångsrecep t i en kaotisk värld Världens me st beundrade Supply Cha ins – AMR 201 0 Outsourcing Nu blir visionerna av inköp? verklighet INTERVJUER REPORTAGE TRENDER y Chain Effect Suppl UTVECKLIN 1 3/2010 G38 Supply Chain Effect 4/2010
    • A.L.I. Invest utvecklar verksamheter med hållbara synergier i AskersundA.L.I. Logistik A.L.I. Frakt A.L.I. Fastigheter A.L.I. ÅtervinningA.L.I. Invest i Askersund är moderbolaget i en före- helhetskompetens där vi idag utför uppdrag i helatagsgrupp som erbjuder en unik värdekedja baserad glasåtervinningskedjan; från insamling, transporter ochpå nyckelverksamheterna logistik, transporter, industri- logistik till industriell produktutveckling och förädling.fastigheter och återvinning. Ett exempel på vår ambition att bidra till hållbaraVare sig du ska transportera gods från punkt A till B, lösningar är en industriell satsning på skumglas, ett nytteller behöver en mångsidig partner som kan matcha innovativt lättfyllnadsmaterial för byggnation av vägardina behov inom 3P-logistik, har vi resurser för ett och byggnader, som framställs av återvunnet glas.konkurrenskraftigt erbjudande.Bland annat disponerar vi 50 000 kvadratmeter lokalermed fokus på lagerhotell och logistik.Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hursynergier mellan affärsområdena möjliggör en unik Strandvägen 2 • 696 74 Hammar info@aliinvest.se • www.aliinvest.se
    • SUPPLY CHAIN-FRÅGORNA TAR INTE PAUS. Det har aldrig lönat sig bättre att investera i supply chain-kompetens. Alternativet är att låta morgondagen styras av dagens förändringsbehov. Genom Plan bygger ni kompetens hos varje medarbetare, så att ni kan utforma flexibla och innovativa supply chains. Ring oss på 08-122 00 300.SUPPLY CHAIN-KOMPETENSLÖNAR SIG. Plan är kunskapsorganisationen för hela supply chain-området. Genom vårt nätverk av kursledare och partners kan vi erbjuda unika möjligheter till kompetensutveckling.