Cuadro de Mando Integral

  • 313 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
313
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
35
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (The Balanced Scorecard)
  • 2. Cuadro de Mando Integral    proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégicas mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
  • 3. NUEVAS HIPÓTESIS DE LAS ORGANIZACIONES  FUNCIONES CRUZADAS  LOS VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES  LA SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES  ESCALA GLOBAL  INNOVACIÓN  EMPLEADOS DE NIVEL
  • 4. INICIATIVAS DE MEJORA • GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL • SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN Y DE PRODUCCIÓN “JUSTO A TIEMPO” • COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO • REDUCCIÓN DE COSTOS • DISEÑO DE ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE • GESTIÓN DE LOS COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD (ABC) • OTORGAR PODER A LOS EMPLEADOS • REINGENIERÍA
  • 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore s ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero? Clientes VISIÓN Y ESTRATEGI A Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore s Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore s Iniciativas Objetivos Blancos Indicadore s ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Procesos Internos
  • 6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN 1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Cuantificar los resultados Identificar los mecanismos y proporcionar recursos necesarios Establecer metas a corto plazo para los indicadores 4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
  • 7. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA CUADRO DE MANDO INTEGRAL •Clarificar la visión •Obtener el consenso COMUNICACIÓN •Comunicar y educar •Establecimiento de objetivos •Vinculación de las recompensas con lo indicadores de actuación FORMACIÓN Y FEEDBACK ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS •Establecimiento de objetivos •Alineación de iniciativas estratégicas •Asignación de recursos •Establecimiento de metas •Articular la visión compartida •Proporcionar feedback estratégico •Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
  • 8. PERSPECTIVA FINANCIERA  los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.  Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
  • 9. COMPRA DE MATERIAS PRIMAS O MERCANCÍA A UN PROVEEDOR VENTA DEL PRODUCTO DÍAS EN EXISTENCIA DÍAS QUE FALTAN PARA PAGAR PAGO DE LOS MATERIALES AL PROVEEDOR CICLO DE CAJA DÍAS QUE FALTAN PARA COBRAR CICLO DE CAJA SE COBRA EL DINERO DEL CLIENTE
  • 10. INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA  Margen de utilidad neta =  Rentabilidad bruta =  Solvencia =  Período medio de cobranza =  Endeudamiento = Utilidad operativa neta Ventas (Ventas – Costos) x 100 Ventas Activo total Pasivo exigible total Crédito por ventas x 365 Ventas a crédito anualizadas Total del pasivo Patrimonio neto
  • 11. PERSPECTIVA DEL CLIENTE  Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.  Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
  • 12. CUOTA DE MERCADO ADQUISICIÓN DE CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE RETENCIÓN DE CLIENTES
  • 13. INDICADORES CENTRALES CUOTA DE MERCADO REFLEJA LA PROPORCIÓN DE VENTAS, EN UN MERCADO DADO (EN TÉRMINOS DE NÚMERO DE CLIENTES, DINERO GASTADO O VOLUMEN DE UNIDADES VENDIDAS), QUE REALIZA UNA UNIDAD DE NEGOCIO INCREMENTO DE CLIENTES MIDE, EN TÉRMINOS ABSOLUTOS O RELATIVOS, LA TASA A LA QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO ATRAE O GANA NUEVOS CLIENTES O NEGOCIO RETENCIÓN DE CLIENTES SIGUE LA PISTA, EN TÉRMINOS RELATIVOS O ABSOLUTOS, A LA TASA A LA QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO RETIENE O MANTIENE LAS RELACIONES EXISTENTES CON SUS CLIENTES SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RENTABILIDAD DEL CLIENTE EVALÚA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES SEGÚN UNOS CRITERIOS DE ACTUACIÓN ESPECÍFICOS DENTRO DE LA PROPUESTA DE VALOR AÑADIDO MIDE EL BENEFICIO NETO DE UN CLIENTE O DE UN SEGMENTO, DESPUÉS DE DESCONTAR LOS ÚNICOS GASTOS NECESARIOS PARA MANTENER ESE CLIENTE
  • 14. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO   Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
  • 15. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO • Indicadores para investigación: Mejoramiento del producto contra potencial aceptación del mercado • Indicadores para desarrollo: Número de desarrollo de productos y servicios totalmente nuevos. • Indicadores relacionados con la marca y la moda: reconocimiento de marca • Indicadores del proceso operativo: Tiempo del proceso; nivel de producción, capacidad instalada. • Relacionados con la calidad de diversos procesos: cumplimientos de plazos; devoluciones. • Relacionados con venta y distribución: Nuevos clientes por vendedor; contactos de venta por vendedor. • Indicadores servicio de postventa: la duración de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solución final del problema.
  • 16. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO • Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. • Fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. • Empleados: mezcla de indicadores de resultados genéricos -satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas. • Sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. • Procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.
  • 17. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Utilidad cantidad de empleados  Porcentaje de empleados que atienden al público con información en línea relacionada con los clientes  Número de sugerencias por empleado  Número de sugerencias puestas en práctica  Porcentaje de equipos que comparten incentivos  
  • 18. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES MÚLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA • Un cuadro de mando de indicadores financieros y no financieros ¿proporciona un cuadro de mando integral? Los Cuadros de mando integral son algo más que una colección de indicadores críticos o factores claves del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
  • 19. Las relaciones de causa – efecto  Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explicita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción.
  • 20. FINANZAS ROCE CLIENTES FIDELIDAD DEL CLIENTE ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS(EPP) PROCESOS INTERNOS FORMACIÒN Y CRECIMIENTO CALIDAD DEL PROCESO CICLO TEMPORAL DEL PROCESO HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
  • 21. INDUCTORES DE ACTUACIÓN  Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.
  • 22. ¿DEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?
  • 23. CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES? Mantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una ventaja competitiva. El director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente: No estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en muchas de las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho mas allá de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se nos vea, no sólo como unos ciudadanos corporativos respetuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones.
  • 24. TABLERO DE COMANDO APLICACIÓN
  • 25. Página principal Carga de datos SUCURSALES VIP   LACR III NAZCA   ALCORTA CENTRAL   JURAMENTO MAX   FLASEN ESCALADA   PANAFARMA RIO   ONIX ECOPHARMA   BEIRO LACR I   TRONADOR LACR II   TOTAL Hoja de carga de datos Hojas de visualización de los indicadores
  • 26. Hoja de visualización de parámetros El valor real es cargado en la hoja de datos por el operador Vuelve a hoja principal PRINCIPAL SEMAFORO VTAS -12% -6% 0% 50 Encuestas x mes TOTAL VENTAS Acum HORAS DE DEBI TOS OBRAS SATI SFACCI ON DE CAPACI TACI ON SOCI ALES CLI ENTES 0,00 0,00 0,00 39.820 2,00 30,00 30,00 Esper Sem 1 0 Real 39.819 1,00 30,00 30,00 Obj 42.073 2,00 20,00 40,00 0,00 10,00 -10,00 Desv sem -6,00% Desv Acum -6,00% Desv Abs Acum 39.820 Real 39.820 Esper Sem 2 -2.253 Acum 39.819 Obj 42.073 E N E R O Desv sem Desv Acum Desv Abs Acum -6,00% -11,99% -4.505 Indicador financiero 60% 0,00 F E B R E R O 10,00 -10,00 2,00 30,00 30,00 1,00 30,00 30,00 1,00 30,00 30,00 2,00 20,00 40,00 -1,00 10,00 -10,00 60% -1,00 20,00 -20,00 Indicadores internos
  • 27. Indicadores de color    Indica zona segura de cumplimiento de objetivos. Indica zona de alerta, en espera de alguna medida de acción. Indica zona de alarma en incumplimientos de objetivos.
  • 28. Hoja de datos PRINCIPAL 1 2 3 4 HOJA DE DATOS VENTAS VI P NAZCA CENTRAL 17 18 BEI RO TRONADOR 19 20 1 2 3 4 HOJA DE DATOS 5 6 VI P TOTAL 7 NAZCA Sem 1 39820,00 32000,00 2.000.000,00 31000,00 31000,00 2505820,00 ENERO 2,00 30,00 30 3,00 30,00 SATI SF. CLI ENTE ( Cant .) 30,00 Sem 2 39820,00 32.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.505.820,00 FEBRERO 1,00 30,00 30 1,00 30,00 30,00 Sem 3 45000,00 31.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.510.000,00 MARZO 1,00 30,00 30 1,00 30,00 30,00 Sem 4 39820,00 31.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.504.820,00 ABRI L 1,00 30,00 30 1,00 30,00 30,00 Sem 5 39820,00 31.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.504.820,00 MAYO 1,00 30,00 30 1,00 30,00 30,00 Sem 6 39820,00 31.000,00 3.000.000,00 31.000,00 31.000,00 3.504.820,00 JUNI O 1,00 30,00 30 1,00 30,00 30,00 Sem 7 39820,00 31.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.504.820,00 JULI O 1,00 25,00 35 1,00 25,00 35,00 Sem 8 39820,00 50.000,00 1.000.000,00 31.000,00 31.000,00 1.523.820,00 AGOSTO 1,00 25,00 35 1,00 25,00 35,00 Sem 27 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 28 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 29 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 30 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 31 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 32 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 33 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 34 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 35 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 36 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 37 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 38 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 Sem 39 39820,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 31.000,00 535.820,00 VENTAS ( $) VENTAS ( $) VENTAS ( $) VENTAS ( $) VENTAS ( $) VENTAS CAPACI TAC. ( Hs) ( $) DEBI TOS O.S. ( Cant .) La carga se realiza en forma manual por un operador SATI SF. CLI ENTE ( Cant .) CAPACI TAC. ( Hs) DEBI TOS O.S. ( Cant .)