• Save
Y-factor in leiderschap
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Y-factor in leiderschap

on

  • 1,233 views

samenvatting van scriptie

samenvatting van scriptie

Statistics

Views

Total Views
1,233
Views on SlideShare
1,231
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 2

http://www.lmodules.com 1
http://www.slashdocs.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Y-factor in leiderschap Y-factor in leiderschap Document Transcript

  • Experiment met de Y-factor in leiderschap In de Leisure sector in Nederland. In opdracht van de Baak. Auteur: Fleur van Baarsen Studentnummer: 425585
  • Samenvatting De aanleiding en doelstelling Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Baak, een managementcentrum dat opleidingen en trainingen verzorgt op het gebied van communicatie, leiderschap en ondernemerschap. In kranten en op het nieuws is door kredietcrises, momenteel veel discussie gaande of veel (of alleen) mannen aan de top nu eigenlijk wel zo goed is. De oplossing wordt vooral gezocht in meer vrouwen aan de top, maar is dat eigenlijk wel waar het om gaat? Want wat brengt een vrouw dan in? Het lijkt erop dat we de vrouwelijke waarden hebben gemist aan de financiële top zoals: maat houden, aan het groter geheel denken en inclusief denken wat leidt tot verbinding met mens en omgeving. Ook is er in de leiderschapstrends een roep om feminiene waarden te zien. Een voorbeeld hiervan is, dat het tonen van emoties in leiderschap als effectief gezien wordt en dat intuïtief keuzes maken in opkomst is. Voormalig hoogleraar Iteke Weeda gaf in een recent onderzoek (zibb, 2008) aan dat “De leidinggevende moet empathisch, intuïtief, betrouwbaar en dienstbaar zijn.” Hier ligt een kans voor de Baak. Het past immers bij de identiteit van de Baak, die zich wil profileren met de ‘menselijke kant van leiderschap’ waar deze vrouwelijke waarden in passen. Dit heeft geleid tot de volgende doelstelling: Inzicht verkrijgen in de wijze waarop vrouwelijke waarden/kwaliteiten in leiderschap gestimuleerd kunnen worden ten einde een oefening te ontwikkelen voor de (leiderschaps)trainingen van de Baak. Methoden Het onderzoek is uitgevoerd volgens de ontwerpgerichte methode. Dit houdt in, dat eerst een probleem gesignaleerd wordt, hier een oplossing voor ontworpen wordt, deze vervolgens in de praktijk getoetst wordt en ten slotte worden op de resultaten en het proces gereflecteerd. Het probleem is hier, dat er een roep is om meer vrouwelijke waarden. De oplossing die in de praktijk getoetst is, is een experiment waarbij leidinggevenden gevraagd is om met de waarden ‘empathie’, ‘verbinding maken’, ‘imperfectie mag er zijn’, ‘het benoemen van je gevoel’, ‘aanwezig zijn’ en ‘samen/procesgericht’ te oefenen. Na het experiment zijn de resultaten en het proces gereflecteerd, is het experiment aangepast en nog eens getoetst. In totaal is het experiment op drie verschillende manieren getoetst. De hierboven genoemde feminiene waarden zijn gekozen aan de hand van het yin/yang model en door interviews met experts te houden. Het yin/yang model heeft tijdens het gehele onderzoek centraal gestaan.
  • Resultaten Het oefenen met vrouwelijke waarden had een positief effect op de respondenten en hun leiderschap. Dat wil zeggen dat als men het experiment heeft uitgevoerd, de reacties overwegend positief waren. Net iets meer dan de helft van de respondenten groep voelde zich verrast door het experiment en waar de verrassing negatief was, heeft men toch nog bewustzijn op zichzelf gekregen. Bewustzijn op je eigen handelen is het begin van ontwikkeling. Dit betekent dat het oefenen met vrouwelijke waarden zeker iets toevoegt aan leiderschapsontwikkeling. De kwaliteiten empathie, verbinding maken en benoemen van je gevoel hebben de meeste impact gehad op de deelnemers. Hoewel ‘aanwezig zijn’ maar door een beperkt aantal mensen is uitgevoerd, wordt deze kwaliteit toch als belangrijk gezien. Per kwaliteit wordt de toegevoegde waarde anders geformuleerd, maar globaal geeft het experiment de deelnemers: een betere relatie met zichzelf of met anderen, een goed resultaat of bewustzijn/ inzicht. Hiermee kan geconcludeerd worden dat het experiment een goede vorm is om vrouwelijke waarden (in leiderschap) te stimuleren. Diegene die betwijfelen of ze de oefening(en) nog eens zullen uitvoeren, voelen zich ongemakkelijk bij dit nieuwe gedrag of het effect op de omgeving of henzelf is niet positief. De oorzaak hiervan is dat men de opdracht niet goed geïnterpreteerd heeft of het niet volledig heeft kunnen uitvoeren. Het gevoel van ongemak ontstaat vaak tijdens het experimenteren met nieuw gedrag. Met wat extra begeleiding was deze weerstand waarschijnlijk overwonnen. Weerstand en gebrek aan tijd zorgde ervoor dat de helft van de Leisure groep het experiment heeft uitgevoerd en de helft van de benaderde deelnemers binnen de Baak. Het feit dat de helft van de Leisure groep het experiment niet heeft uitgevoerd zoals gevraagd, kan komen door de selectie methode. Doordat er geen context was (zoals een training bij de Baak) waarbij men al bezig is met persoonlijke ontwikkeling, is er geen intrinsieke motivatie. Dan gaan zaken als gebrek aan tijd, weerstand, niet uit de comfortzone willen stappen ( ik doe het al) een rol spelen. Aanbevelingen De Baak koestert al veel feminiene waarden zoals verbinding maken, procesgericht zijn en oog voor het geheel hebben, in haar (leiderschaps)programma’s. Dit is echter niet expliciet benoemd. Aangezien in de trends naar voren komt dat feminiene waarden belangrijker worden, wordt de Baak aanbevolen om dit expliciet te benoemen. Daarnaast wordt aanbevolen om in leiderschapsprogramma’s gebruik te maken van oefeningen die expliciet gaan over en gericht zijn op vrouwelijke waarden. Dit kan op twee manieren: de onderzochte waarden ‘empathie, verbinding maken en benoemen van je gevoel’ binnen oefening oefenen, of de deelnemers zelf een vrouwelijke waarde laten kiezen en daar een opdracht bij geven of deze hen zelf laten bedenken.
  • Het meest effectief is het experiment als men de volgende voorwaarden (of tips) aanhoud. - de oefeningen beperken tot een of twee (hierbij kunnen meerdere kwaliteiten in een oefening verstopt zitten) - meer tijd geven dan 2-4 weken om te oefenen - zorgen voor voldoende begeleiding tijdens het experiment zodat weerstand doorbroken kan worden - zorg voor reflectie momenten (met buddy) zodat diegene die experimenteert zoveel mogelijk inzicht in zichzelf en het proces krijgt - oefeningen afstemmen met programmamaker en de leergang - tijdens een programma voor een veilige oefensituatie zorgen
  • 8 Hoe vrouwelijke waarden/kwaliteiten in leiderschap gestimuleerd kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag: hoe kunnen vrouwelijke waarden/kwaliteiten in leiderschap worden gestimuleerd? Dit wordt gedaan door in paragraaf 8.1 de beantwoorde deelvragen kort weer te geven en hier conclusies aan te verbinden. Hiermee wordt de hoofdvraag beantwoord. In hoofdstuk 9 worden de aanbevelingen besproken die hieruit voort zijn gekomen. Ten slotte wordt in paragraaf 8.2 teruggekomen op hoe dit onderzoek van nut is in de Leisure sector. 8.1 De uitkomsten van de deelvragen. Om het geheugen op te frissen worden hier nog eens de deelvragen herhaald. Daaronder staat samengevat wat de antwoorden op deze deelvragen is. Wat hier beschreven staat heeft veel overlap met voorgaande hoofdstukken, soms is er zelfs voor gekozen om een subconclusie letterlijk te herhalen. Dit, omdat de lezer op deze manier het gehele overzicht nog eens krijgt alvorens de aanbevelingen worden gegeven. De conclusies zijn verweven in deze paragraaf en worden daarom alleen heel beknopt herhaald aan het einde hiervan. 1 Welke leiderschapstheorieën bestaan er al en in hoeverre gebruikt de Baak deze in haar programma’s? 2 In hoeverre komen er in het aanbod van de Baak vrouwelijke leiderschapswaarden aan bod en op welke wijze? 3 Hoe kunnen deze vrouwelijke waarden nog meer/beter gestimuleerd worden (in trainingen)? 4 In hoeverre ervaren respondenten ‘vrouwelijke waarden/kwaliteiten’ als een positieve bijdrage aan hun leiderschapsontwikkeling? 8.1.1 Leiderschapstheorieën De leiderschapsvisies (Stammes, Kooij, Koning, & Baarsen, 2006) zijn onder vier stromingen geplaatst. Deze zijn: 1 Leiderschapsvisies met accent op de persoon van de leidinggevende. 2 Leiderschapsvisies met accent op het gedrag van de leidinggevende. 3 Leiderschapsvisies met accent op de situatie 4 Visies onder de noemer van Coachend leiderschap. De theorieën die hierbij zijn uitgelegd zijn: de 8 eigenschappen van Steven Covey, de Myer Briggs type indicator, competentiemanagement, situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard, de rollen
  • en modellen van Quinn en Mintzberg en de leider als coach. Deze theorieën bevatten allemaal zowel feminiene als masculiene waarden, soms is dit afhankelijk van welke rol of stijl gekozen wordt. De Baak maakt het meeste gebruik van het situationele leiderschapsmodel. Daarnaast noemde de Baak zelf nog drie theorieën: management drives (van Graves), LIFO en Leadership development profile. Deze drie theorieën bevatten alle drie zowel vrouwelijke als mannelijke waarden. Wel is opvallend dat als men (bij Leadership development profile en management drives van Graves) kijkt naar de meer effectievere ‘action logics’of de ‘hogere drives’ deze meer vrouwelijke waarden bevatten dan mannelijke. 8.1.2 De Baak en feminiene waarden Zoals hierboven te zien is zijn vrouwelijke waarden binnen de Baak vertegenwoordigd in theorieën en modellen. Daarnaast is er gekeken naar de (leiderschaps) programma’s binnen de Baak, in hoeverre bevatten deze vrouwelijke waarden? De beschrijving van de programma’s MVM, YEP compact en DNM zijn geanalyseerd en hieruit bleek dat MVM en YEP compact voor het merendeel bestaan uit vrouwelijke waarden (zie hoofdstuk 4). In DNM zijn vrouwelijke en mannelijke componenten in evenwicht. Dit is ook terug te vinden in de ‘essentie’van de Baak (paragraaf 4.3) waar oog voor het geheel, creativiteit, verbinding maken en procesgericht zijn centraal staan als vrouwelijke waarden. Een kritische noot hierbij is, dat de Baak niet onderzocht is op alle feminiene waarden zoals intuïtie, zijn, het wachten in vertrouwen etc. Door naast de beschrijving van programma’s ook met werknemers van de Baak te praten zouden misschien nog meer feminiene waarden ontdekt zijn. Dit zou meer onderzoek vragen. Toch kan hier geconcludeerd worden, dat vrouwelijke waarden ruim vertegenwoordig worden in de opleidingsprogramma’s van de Baak. Vrouwelijke waarden expliciet maken Binnen de Baak is het echter nooit expliciet benoemd als feminien. In paragraaf 1.2 is middels kranten artikelen aangetoond dat het evenwicht tussen feminiene en masculiene waarden in leiderschap zoek is. De maatschappij waardeert op dit moment vooral mannelijke waarden zoals: presteren, willen winnen en oplossingsgericht zijn. De financiële crises, waar dit mannelijke gedrag uit de hand liep, lijkt mensen te hebben wakker geschud. In de in 1.2 getoonde kranten artikelen wordt het belang van vrouwelijke waarden onderkent. Ook is er in de leiderschapstrends een roep om feminiene waarden te zien. Er werd laten zien dat het tonen van emoties in leiderschap effectief is en dat intuïtief keuzes maken in opkomst is. Iteke Weeda (zibb, 2008) gaf in haar onderzoek aan dat: “De leidinggevende moet empathisch, intuïtief, betrouwbaar en dienstbaar zijn.” Dit betekent dat hier een kans ligt voor de Baak. Door het expliciet te maken in programma’s en de organisatie, speelt de Baak in op de trends in leiderschap. Hiermee creeert ze een extra uniek selling point voor haar programma’s en haar organisatie.
  • 8.1.3 Het stimuleren van vrouwelijke waarden Binnen dit onderzoek is ervoor gekozen om vrouwelijke waarden te stimuleren door mensen ermee te laten experimenteren. Zoals in paragraaf 7.4 te zien is, heeft het oefenen met vrouwelijke waarden een positief effect op diegene zijn/haar leiderschap. Dat wil zeggen dat als men het experiment heeft uitgevoerd en het gedrag nieuw was, de reacties overwegend positief waren. Net iets meer dan de helft van de respondenten groep voelde zich verrast door het experiment en waar de verrassing negatief was, heeft men toch nog bewustzijn op zichzelf gekregen. Bewustzijn op je eigen handelen is het begin van ontwikkeling. Dit betekent dat het oefenen met vrouwelijke waarden zeker iets toevoegt aan leiderschapsontwikkeling. De kwaliteiten empathie, verbinding maken en benoemen van je gevoel hebben de meeste impact gehad op de deelnemers. Hoewel aanwezig zijn maar door een beperkt aantal mensen is uitgevoerd wordt deze kwaliteit toch als belangrijk gezien. Per kwaliteit wordt de toegevoegde waarde anders geformuleerd maar globaal geeft het experiment de deelnemers: een betere relatie met zichzelf of met anderen, een goed resultaat of bewustzijn/ inzicht. Hiermee kan geconcludeerd worden dat het experiment een goede vorm is om vrouwelijke waarden (in leiderschap) te stimuleren. Diegene die betwijfelen of ze de oefening(en) nog eens zullen uitvoeren, voelen zich ongemakkelijk bij dit nieuwe gedrag of het effect op de omgeving of henzelf is niet positief. De oorzaak hiervan is dat men de opdracht niet goed geïnterpreteerd heeft of het niet volledig heeft kunnen uitvoeren. Het gevoel van ongemak hoort erbij en met wat begeleiding was deze weerstand misschien overwonnen. Weerstand en gebrek aan tijd zorgde ervoor dat de helft van de Leisure groep het experiment heeft uitgevoerd en de helft van de benaderde deelnemers binnen de Baak. Het resultaat dat de helft van de Leisure groep het experiment niet heeft uitgevoerd zoals gevraagd, kan komen door de selectie methode. Doordat er geen context was (zoals een training bij de Baak) waarbij men al bezig is met persoonlijke ontwikkeling, is er geen intrinsieke motivatie. Dan gaan zaken als gebrek aan tijd, weerstand, niet uit de comfortzone willen stappen ( ik doe het al) een rol spelen.
  • 8.1.4 Voorwaarden voor het experiment Het meest effectief is het experiment als men de volgende voorwaarden (of tips) aanhoud. Hier worden alleen de tips weergegeven die de onderzoeker relevant acht voor de Baak. Gebruiksaanwijzing/ voorwaarden: - de oefeningen beperken tot een of twee (hierbij kunnen meerdere kwaliteiten in een oefening verstopt zitten) - meer tijd geven dan 2-4 weken om te oefenen - zorgen voor voldoende begeleiding tijdens het experiment zodat weerstand doorbroken kan worden - zorg voor reflectie momenten (met buddy) zodat diegene die experimenteert zoveel mogelijk inzicht in zichzelf en het proces krijgt - oefeningen afstemmen met programmamaker en de leergang - voor veilige oefensituatie zorgen Hoe vrouwelijke waarden/kwaliteiten in leiderschap gestimuleerd kunnen worden. Bovenstaande samenvatting laat zien dat het experiment een goede vorm is om feminiene waarden te stimuleren in leiderschap. Er is geconcludeerd dat de kwaliteiten empathie, verbinding maken en benoemen van het gevoel de meeste impact hebben. Toch wordt ook aanwezig zijn als waardevol gezien. Om het experiment het meeste effect te laten hebben is bovenstaande gebruiksaanwijzing geproduceerd. In hoofdstuk 9 zullen deze conclusies en de gebruiksaanwijzing vertaald worden naar aanbevelingen voor de Baak. Allereerst wordt er een koppeling gemaakt tussen dit onderzoek en de Leisure sector.
  • 9 Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies praktisch gemaakt en beschreven wat deze betekenen voor de Baak. Allereerst worden er aanbevelingen gegeven omtrent het experiment. Welke kwaliteiten moet het experiment bevatten en hoe kan dit binnen de Baak vorm worden gegeven. Hierbij worden twee mogelijkheden aangedragen waar de voor en nadelen van besproken worden.Ten slotte wordt de Baak geadviseerd om feminiene waarden expliciet te maken in haar programma’s en wordt een suggestie voor vervolg onderzoek gegeven. 9.1 Aanbevelingen betreffende het experiment Op basis van de conclusies in hoofdstuk 8 en de resultaten in hoofdstuk 7 worden de volgende aanbevelingen aan de Baak gedaan. Allereerst wordt de Baak aanbevolen om binnen de (leiderschaps)programma’s de deelnemers te laten experimenteren met feminiene waarden. Hier zijn verschillende vormen voor mogelijk. 9.1.1 Empathie, verbinding maken en benoemen van je gevoel. Een mogelijkheid is om de deelnemers een aantal feminiene waarden als huiswerk mee te geven om in de werksituatie mee te oefenen. Een voorwaarde is hierbij dat de feminiene waarden in het programma duidelijk gedefinieerd zijn, dat er bij voorkeur al in het programma mee geoefend wordt en dat de deelnemers begeleid worden tijdens hun oefentraject. Bij deze vorm wordt aangeraden om voor de kwaliteiten ‘empathie’, ‘verbinding maken’ en ‘benoemen van het gevoel’ te kiezen. De deelnemers wordt (in het programma) gevraagd om een gesprek voor te bereiden waarbij de kwaliteiten ‘empathie’, ‘verbinding maken’ en ‘benoemen van het gevoel’ geoefend kunnen worden. Deze voorbereiding nemen ze mee naar hun werkveld met de opdracht dit toe te passen als de situatie zich voordoet. Ze worden hierbij gekoppeld aan een buddy. Een buddy is een medestudent met wie ze afspraken maken hoe vaak ze op hun bevindingen ‘gecoacht’ willen worden en hoe ze met hun eigen weerstand omgaan. Na twee maanden volgt een reflecterend eindgesprek met de buddy. Hierbij wordt teruggeblikt op de ervaring en de resultaten. Er wordt gekeken of de leidinggevende ervoor kiest om deze kwaliteiten blijven in haar/zijn leiderschap toe te passen en wat hij/zij hiervoor nodig heeft. Het voordeel van deze optie is dat met dit onderzoek is aangetoond dat het oefenen met de waarden ‘empatie’, ‘verbinding maken’ en ‘het benoemen van je gevoel’ een toegevoegde waarde in leiderschap hebben. Het nadeel hiervan is, dat deze optie geen ruimte bied om de andere vrouwelijke waarden te oefenen terwijl dat misschien net is wat ze nodig hebben in hun leiderschapsontwikkeling. In paragraaf 9.2 wordt praktische weergegeven hoe de Baak dit kan operationaliseren.
  • 9.1.2 De deelnemers kiezen zelf een feminiene waarde. Een andere mogelijkheid is om te beginnen met het plenair definiëren van de feminiene waarden. Vervolgens kiest elke deelnemer voor een of twee waarden die een uitdaging voor hem/haar vormen en wordt een oefensituatie gecreëerd. Na deze oefensituatie kiest de deelnemer voor een buddy en maakt afspraken hoe hij/zij begeleid wil worden. Na twee maanden vindt het eindgesprek plaats waarbij gereflecteerd wordt in hoeverre het gelukt is de kwaliteit(en) toe te passen, waar de deelnemer tegenaan liep en hoe hij/zij dit heeft opgelost. De deelnemer beslist aan de hand hiervan of hij/zij de kwaliteiten tot haar leiderschaps-tools wil laten behoren of hij/zij daar nog verder begeleiding voor nodig heeft. Het voordeel van deze optie is, dat de deelnemers vrij zijn om zelf een feminiene waarde te kiezen die ze kunnen oefenen. Dit betekend dat men intrinsiek gemotiveerd is, men voelt zich aangetrokken om die specifieke waarden toe te passen op de werkvloer. Intrinsiek gemotiveerd zijn, maakt het gemakkelijker om weerstand te overwinnen. Een nadeel van deze optie is, dat niet alle feminiene waarden in dit onderzoek onderzocht zijn en er dus een vervolg onderzoek nodig is om de waarde van deze kwaliteiten in combinatie met leiderschap te achterhalen.. In paragraaf 9.2 wordt praktische weergegeven hoe de Baak dit kan operationaliseren. 9.1.3 Het expliciet maken van feminiene waarden Ten slotte wordt de Baak geadviseerd om de feminiene waarden die al in (leiderschaps) programma’s van de Baak aanwezig, expliciet te maken. Dit zou de Baak kunnen doen door in de programma’s waar met het experiment wordt geoefend vrouwelijke en mannelijke waarden in de gehele leergang te definiëren. Dit kan gedaan worden door aan het begin van de leergang (of de module waarin feminiene waarden aan bod komt) een plenaire bijeenkomst te houden waarbij de deelnemers gevraagd wordt: wat verstaan jullie onder mannelijk en vrouwelijke waarden? Hieruit volgt een groepsdiscussie waarbij de Baak ervoor kan kiezen om na de discussie wat algemene uitleg te geven over wat mannelijk en vrouwelijk is. Ook kan er gekozen worden om films stukjes te laten zien waarbij leidinggevenden getoond worden bij wie mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten in evenwicht aanwezig zijn. Een voorbeeld hiervan is www.deplannensmederij.nl Ook kan de Baak ervoor kiezen om op de website uit te leggen wat mannelijke en vrouwelijke waarden zijn en dat de programma’s veel vrouwelijke waarden omvatten als een USP benadrukken. Vervolg onderzoek In de ‘essentie’ van de Baak werd duidelijk, dat feminiene waarden een belangrijk onderdeel van de programma’s van de Baak vormen. Wellicht zou het voor de Baak interessant zijn om aan haar klanten te laten zien dat zij ook als organisatie (dus intern) feminiene waarden koestert.
  • Als de Baak feminiene waarden in de gehele organisatie meer zichtbaar wil maken, wordt geadviseerd om een vervolg onderzoek te doen. In dit onderzoek kan nader worden ingegaan op de vraag welke feminiene waarden de Baak als meedraagt en op welke manier deze expliciet gemaakt kunnen worden. Wat hierbij ook onderzocht dient te worden is de vraag in hoeverre de klanten van de Baak het expliciet maken van feminiene waarden als een toevoeging zien. Daarnaast wordt een vervolgonderzoek geadviseerd om de toegevoegde waarden van de kwaliteiten ‘aanwezig zijn’, ‘imperfectie mag er zijn’ en ‘samen/procesgericht’ te achterhalen. Wellicht kwam het door de omschrijving van de oefening of omdat er geen begeleiding was, dat men deze kwaliteiten nu niet als toevoeging aan leiderschap ervoer. 9.2 Operationalisering van de feminiene waarden Hieronder is beschreven op welke manier de Baak bovenstaande aanbevelingen kan operationaliseren. Per optie in paragraaf 9.1 besproken, worden twee oefeningen weergegeven die de programmamakers kunnen gebruiken. 9.2.1 Empathie, verbinding maken en benoemen van je gevoel. Oefening 1 De deelnemers wordt gevraagd om voor ze een (moeilijk) gesprek in gaan zich als volgt voor te bereiden en de volgende aandachtspunten mee te nemen in hun gesprek: - maak verbinding met die ander door je te verdiepen: waar staat hij/ zij? Dit kan door vragen te stellen over wat je niet begrijpt, en zo tot de kern te komen van wat diegene (werkelijk) bedoelt. - Als wat diegene zegt, iets met je doet (boos worden, verdrietig, blij etc) benoem dit gevoel, hier hoeft de ander niets mee, tenzij je dat vraagt. - Ook al begrijp je die ander niet, of ben je het niet met diegene eens, probeer te doorvoelen, waarom diegene dit vindt. Dit betekent niet dat je geen mening mag hebben, of uiten en ook niet dat je de ander gelijk moet geven, maar simpelweg luisteren en accepteren naar wat die ander zegt en vindt. Oefening 2 Een andere mooie vorm om ‘verbinding maken’, ‘empathie’ en ‘benoemen van je gevoel’ in een gesprek/ situatie te oefenen is Fair dailogue. Dit is een geschikte oefening zijn om in de training te verweven. Fair dailogue is een manier om besluiten te nemen, het kan voor allerlei gesprekken worden gebruikt, maar is bij uitstek gericht op groepsgesprekken en besluitvorming zoals vergadering. Op de website (Essencexs) van Fair dialogue staan de basis waarden beschreven:
  • “1. Iedereen heeft gelijk 2. Verrijking door Verschillen 3. Voelen is bron van weten 4. Voortschrijdend inzicht 5. Je mag van mening veranderen 6. Besluitvorming op basis van geen bezwaar 7. Er zijn altijd oplossingen” Hoe het proces er in grote lijnen uitziet wordt ook op de website (Essencexs) beschreven: Het proces van besluitvorming volgens Fair Dialogue verloopt in grote lijnen als volgt: 1. Het verzamelen van alle beschikbare informatie van alle deelnemers, zodat die informatie voor iedereen beschikbaar is. Hierbij horen feiten, jouw eigen beelden en wat je erbij voelt (fact, figure, feeling) 2. Het vormen van je eigen ideeën naar aanleiding van de beschikbare informatie en de vorming van een gezamenlijk idee op basis van wat iedereen deelt. Omdat je van mening mag veranderen kom je uiteindelijk bij elkaar. 3. Als blijkt dat er een min of meer gezamenlijk standpunt in het midden ligt (en dat wordt vaak ook gevoeld) doet de voorzitter een voorstel voor een besluit. Daarna wordt aan alle deelnemers gevraagd of iemand daar bezwaar tegen heeft. Als iemand bezwaar heeft worden de argumenten van dat bezwaar meegenomen in een bijstelling van het besluit. In deze vorm is ‘empathie’ verweven doordat men naar elkaar luistert, de ander zijn standpunt niet hoeft te begrijpen maar wel accepteert. Als er bezwaar bestaat tegen het bestaande voorstel mag dit worden benoemd. Dat ‘voelen een bron van weten is’ nodigt hierbij uit tot het ‘benoemen van je gevoel’. ‘Verbinding maken’ is een gevolg van deze vorm en ook een voorwaarde, het accepteren van andere standpunten dan je eigen, vraagt dat je een verbinding met die ander maakt. Het is anders onmogelijk om een ander standpunt/ besluit te accepteren. Aangezien deze vorm een hele andere manier van kijken vraagt, wordt deze vorm enkel aanbevolen als oefening binnen de Baak. Hierbuiten zou het ook gedragen moeten worden door meerdere leden van een organisatie, niet alleen een cursist. Voor meer informatie en de praktische uitvoering van dit instrument, wordt verwezen naar de website: http://www.essencexs.nl/pageID_6269111.html
  • 9.2.2 De deelnemers kiezen zelf een feminiene waarde. Bij deze optie kunnen de deelnemers kiezen uit alle vrouwelijke waarden. Hier zijn twee voorbeeld oefeningen gegeven om te laten zien hoe men bijvoorbeeld ‘aanwezig zijn/ ermee zijn’ en ‘procesgericht’kan oefenen. Oefening 1 Aanwezig zijn/ ermee zijn Een oude vorm om deze kwaliteit te oefenen is mediteren. Er zijn diverse methodes om te mediteren, je kunt stilzitten en een mantra herhalen, maar je kunt ook mediteren door te wandelen of te dansen. Hier wordt een oefening gegeven die men tijdens de training of op het werk kan oefenen. Het is ook mogelijk om deze oefening in plaats van wandelend, pratend, dansend of zittend uit te voeren Ga een half uur de natuur in. Wees je daarbij heel bewust van je omgeving: wat ruik je, wat voel je en wat zie je? Probeer je bewust te zijn van je voetstappen, de vogels om je heen, de bomen en planten. Als het regent voel je de regen. Wees je bewust van elk druppeltje dat je huid raakt. Als er gedachten komen (over je afspraken, agenda of hoe zinnig dit is) dan zie je deze ook voorbij komen. Ze zijn er net zoals de vogels en je hoeft er niets mee. Als je na deze oefening weer aan het werk gaat, voel dan na wat het met je gedaan heeft, hoe sta je nu in je werk? In de training kan de ervaring na besproken worden. Voor diegene onder ons die graag (de mannelijke manier) bewijs zien van wat deze oefening voor resultaat heeft in het werk, wordt verwezen naar paragraaf 5.1.3 en het boek Presence van Peter Senge. Oefening 2 procesgericht Deze oefening is vooral geschikt om op de werkplek uit te proberen. Dit omdat men dan veel meer waarde hecht aan het resultaat. In een trainingsomgeving is deze situatie moeilijker na te bootsen en is de oefening dus minder effectief. De deelnemers wordt gevraagd om tijdens een vergadering/ besluitvormingsmoment, het volgende mee te nemen: - Kies een vergadering/ besluitvormingsmoment waarbij als er fouten gemaakt worden, deze gemakkelijk te herstellen zijn, dit maakt het makkelijker om de oefening volledig uit te voeren. Kies wel een moment waarbij je belang hecht aan het resultaat, anders heeft deze oefening geen impact. - Onthoud tijdens deze vergadering: het resultaat is niet belangrijk - Houd je inhoudelijk afzijdig, jou taak is om de besluitvorming te faciliteren. - Dit doe je door vragen te stellen tot je het begrijpt en samen te vatten - Als je merkt dat je moeite hebt om je (goede) ideeën voor je te houden, onthoud dit en bespreek het later met je buddy, op het moment zelf doe je er niets mee.