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Introdução ao processo de planejamento estratégico4c
 

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Introdução as principais ferramentas para o planejamento estratégico

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    Introdução ao processo de planejamento estratégico4c Introdução ao processo de planejamento estratégico4c Document Transcript

    • 1 Introdução ao Processo de planejamento estratégico Fernando Flessati, especial para o IBC Sumário Introdução ao Processo de planejamento estratégico__________________________________ 1 Sumário _____________________________________________________________________ 1 Resumo _____________________________________________________________________ 1 Introdução ___________________________________________________________________ 1 Formulação, planejamento e gestão: os três passos de planejamento estratégico. ___________ 3 Diferenças entre planejamento tático, estratégico e operacional. ________________________ 25 Posicionamento, dimensão da área de planejamento estratégico dentro da organização._____ 34 Ainda sobre os níveis envolvidos_________________________________________________ 36 SIG – Sistemas de Informações Gerenciais ________________________________________ 38 Conclusão __________________________________________________________________ 42 Glossário do módulo 1_________________________________________________________ 42 Estudo de Casos módulo 1 _____________________________________________________ 43 Exercícios do modulo 1 ______________________________________________________52Fe Resumo Por que pensar a estratégia, você deve estar se perguntando ao iniciar este curso? Possivelmente para tentar compreender, como fazem as organizações para se adaptarem as velozes mudanças por que passarão o nosso planeta empresarial, procurando a longevidade e defesas contra as tempestades, procurando manter as suas principais conquistas: a marca e mercado. Neste primeiro módulo, vamos enveredar por uma jornada em direção as diversas metodologias que vem auxiliando pessoas a tomarem decisões no presente com resultados e conseqüências que somente serão sentidas no futuro, onde desponta o cultivo da informação - matéria prima para o pensar, a estratégia e compreensão do mundo empresarial. Introdução Pensar o futuro vem se tornando um verdadeiro desafio no mundo atual. Conseguir a informação relevante e poder refletir sobre o seu impacto no dia-a-dia, no rumo de um negócio e no planejamento organizacional, no entanto, vem sendo uma árdua tarefa para todos os executivos e em especial o próprio pessoal incumbido de planejar. Nos dias de hoje a informação tomou dimensão, volume e freqüência jamais imaginados. 1 1 Mar de Informação, P Lyman & H.R. Varian, Revista de Inteligência Empresarial, #7, 09/2001, apud Inteligência Competitiva, Elizabeth Gomes e Fabiane Braga, Eselvier, 2ª Edição, 2004
    • 2 Estima-se que a quantidade disponível de informações armazenadas em bancos de dados no planeta supere a marca dos 8 exabytes, o equivalente a 1 gigabyte para cada habitante da terra. Outro fator decisivo no pensar o futuro, é a nossa capacidade de acompanhar a velocidade de difusão da informação: “... a informação só tem valor pela rapidez de sua difusão, ou melhor, a velocidade é a própria informação”. Informação desatualizada é o caminho para uma avaliação sem serventia. No importante trabalho em que analisa o impacto das forças ambientais nas pessoas, o jornalista Thomas L. Friedman 2 classificou de só um cochilo o tempo que os técnicos indianos, aliás, operários do conhecimento, levam para processar um exame realizado por um especialista em medicina de alta tecnologia, em Manhattan, analisando e devolvendo o laudo na manhã seguinte com qualidade. Cochilo que terceiriza os empregos dos nova-iorquinos para a Ásia, no mundo globalizado, por 1/3 dos salários pagos aos americanos. A cada dia percebemos que a informação na hora certa, na dose certa e no lugar certo, pode tornar o ato de pensar o futuro – planejar – um ato que nos leva a obter vantagens sobre os nossos concorrentes determinando resultados expressivos para nossos negócios, instituições, governos, paises e povos. O dicionarista Houaiss 3 define planejamento como a “determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. E a palavra estratégico - contribuição grega a humanidade - uma atividade do general, significa “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” em outras palavras obter vantagem em relação aos inimigos ou concorrentes. Que daqui por diante designaremos por vantagem competitiva. Robert Kaplan e David P. Norton 4 , dois estudiosos da estratégia, seguem a visão grega da palavra e comparam-na a atividade do general a caminho do campo de batalha com as tropas abastecidas de mapas – informações detalhadas sobre a missão, sobre as rotas a serem percorridas, sobre as campanhas a serem empreendidas e sobre as armas a disposição. Concluem que acontece o mesmo nas empresas, onde o pessoal precisa de informações nítidas e detalhadas para executar a estratégia com sucesso. *Importante: Nós entendemos Planejamento Estratégico como um processo de orientar as principais competências e recursos organizacionais – tempo, tecnologia, finanças, gente e habilidades – para que a empresa possa se orientar na sua trajetória e se adaptar as constantes mudanças porque passa o mundo e em especial o seu ambiente de atuação. 2 O Mundo é plano: uma breve história do século XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, RJ 2005 3 Dicionário Eletrônico Houaiss da Língua Portuguesa, vários dicionaristas, 2001 4 Robert Kaplan e David P. Norton, Planejamento Estratégico, Haward Business Rewiew, 3a ed. SP, 2002
    • 3 Segundo Chiavenato 5 , o planejamento estratégico se assenta sobre três pilares: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos. Em outras palavras, deve prever a adaptação às mudanças e as incertezas ambientais; deve focalizar o futuro – num horizonte de 2 a 5 anos; deve compreender a organização na sua totalidade; é um exercício de ação conjunta, atendendo a diversos pleitos da organização; deve proporcionar o aprendizado sobre a necessidade de compreensão das alterações do meio ambiente. Formulação, planejamento e gestão: os três passos de planejamento estratégico. ...além do ambiente, concorrentes e tecnologias mudam em alta velocidade o tempo todo. É só o instante de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se quebrando... “O que a sua empresa faz?” Vamos juntos começar a entender e a praticar como podemos formular nossa proposta de plano estratégico. Algumas considerações são extremamente importantes antes de iniciarmos a escrever o programa de planejamento estratégico que precisamos. A primeira é entendermos em qual negócio atuamos. Pode parecer uma questão simples de ser respondida. Pode, mas não é. E as respostas podem ser mais difíceis na medida em que os anos evoluem e, como a empresa são, essencialmente, pessoas e valores, esses caminhos podem ter mapas diferentes para os diversos níveis da organização, desde a cúpula até os mortais que “carregam o piano nas costas”. Imagine a confusão que pode estar acontecendo: quem dirige pode estar dirigindo num sentido e quem produz, em outra direção. Empresas mudam de donos, compram outras, fazem e se desfazem de parcerias e, o mais importante, clientes mudam hábitos, preferências e necessidades. Tudo isso, acontece num piscar de olhos e sempre numa velocidade que supera as capacidade de compreensão das empresas em entenderem o fenômeno e se preparem para enfrentá-lo. Sem contar que, além do ambiente, os concorrentes e a tecnologia mudam em alta velocidade o tempo todo. É só o instante de tempo de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se quebrando. Mesmo gênios da administração, como Peter Drucker 6 , podem se deparar com a total falta de entendimento existente entre os diretores de uma grande empresa a respeito da pergunta: O que a sua empresa faz? Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas deduções quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard levou seus diretores a casa de Drucker, em Claremont, na Califórnia, para um encontro com Peter. “Vocês 5 Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed, RJ, 2004 6 Drucker, P, apud in Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed, RJ, 2004
    • 4 sabem me dizer o que a sua empresa faz?”, perguntou Peter, abrindo a reunião. Cada diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina de casas, outro optou pela limpeza doméstica, outro pela dedetização e outro para a jardinagem. “Vocês todos estão enganados” interceptou Peter. “Os senhores não estão compreendendo a natureza de sua empresa. O que ela faz é treinar pessoas menos qualificadas e transformá-las em trabalhadores funcionais”. Matou na mosca! A Service-Master fornece serviços que os clientes preferem não fazer. A grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel na sociedade. Com essa nova abordagem a Service-Master redirecionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso elevou a sua receita operacional ao nível de U$ 3,5 milhões anuais. *Ponto chave: Quando toda a organização está equipada com os mesmos instrumentos de navegação, o resultado e o esforço a formulação do plano estratégico podem ser muito mais compensadores. E a viagem mais tranqüila. Qual é a missão da empresa? Para sintonizar toda a organização num mesmo objetivo, existe a declaração de missão, espécie de código de valores que também orientará e balizará a elaboração do planejamento estratégico ou como quer Michael Porter 7 , suas metas ou fins. Definindo MISSÃO, Kotler 8 ensina que uma organização existe para realizar alguma coisa, algum fim, algum objetivo, por exemplo: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação por uma noite, etc.. A declaração desses valores deve comunicar isso. A MISSÀO integrará todos em torno de um ideal e de uma crença, o que assimilará mais resultados na sua existência. 1. Exemplo Prático: A MISSÀO DA DUPONT 5 A Dupont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufatura e comercializa produtos quimicamente relacionados. Sua missão é fazer as melhores coisas através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem de competitiva. *Importante: 7 idem anterior, p 17 8 Kotler, P & Keller, K. Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall, 12a.ed., SP, 2005
    • 5 Dupont na sua bem acabada declaração responde a algumas perguntas e direciona a sua missão para uma formulação estratégica do seu ambiente de negócios: 1. Quem nós somos? (a MISSÃO procura responder a essa pergunta apontando a sua identidade?). 2. O que nos fazemos? (o que Dupont produz ou qual serviço presta?). 3. Qual é a nossa missão? (Aqui o sentido de meta é muito bem empregado pela organização!). 4. A quem nós servimos? (Dupont busca estabelecer o perfil de quem são os seus clientes?). 5. O que nossos clientes esperam de nos? (a MISSÃO procura responder as perguntas Qual o principal valor que os clientes esperam ao comprar os produtos da Dupont? E qual o principal vantagem que os clientes esperam auferir através da Dupont?). A missão é a principal bússola de orientação da organização. Deve reproduzir os valores dos fundadores para novas gerações e para o seu ambiente de atuação. No entanto, a organização é um ser vivo em constante mutação. Exatamente por isso, a MISSÃO deve refletir as suas mudanças. Kotler 8 apresenta importantes exemplos de declarações de missão reformuladas para atender a novos estágios da organização, da sua oferta de serviços e do seu posicionamento de marketing 9 . E até mesmo da mudança dos seus clientes. Essas empresas fazem lembrar a todos os seus colaboradores e ao mundo os novos valores e principalmente, os que possam gerar vantagem competitiva. 2. Exemplo Prático: A MISSÃO DA IBM Fundada em 1880, como CRT, transformou-se em International Bureau Machines no inicio do século e por último em IBM. Selecionamos uma de suas logomarcas do início do século passado e a atual surgida no decorrer dos anos 90 e na esteira do e-business. A poderosa organização americana fez o dever de casa e reformou a sua declaração de missão buscando refletir os tempos atuais de altas mudanças nos cenários e a sua habilidade de prover serviços on demand, parcerias e soluções para as principais necessidades do seu público. Bem inovadora, a nova missão ressalta como corporação não gostaria de ser percebida pelo mercado. 9 Porter, M. (1986:45) define posicionamento, como posições estratégicas em que as capacidades mais fortes da empresa podem determinar posições importantes no setor, inclusive criando defesas... in Estratégia Competitiva, Campus, RJ, 1986
    • 6 Veja: A IBM Corporation é um negócio voltado para a aplicação de avançada tecnologia de informação para ajudar a resolver problemas de negócios, governos, ciências, exploração espacial, defesa, educação, medicina, e outras áreas da atividade humana. A missão da IBM não é produzir computadores, mas sim oferecer soluções criativas aos problemas de informação de seus clientes. A IBM oferece soluções aos seus clientes que incorporam sistemas de processamento da informação, softwares, sistemas de comunicações e outros produtos e serviços para atender a necessidades especificas. Essas soluções são proporcionadas pelas organizações de marketing IBM em todo o mundo, bem como através de empresas de negócios que atuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores. A MISSÃO DINÂMICA 8 Quando ampliou o seu foco de atuação de livraria para loja eletrônica a Amazon mudou a sua missão atendendo a uma oportunidade de mercado. Com a missão mudou também o seu posicionamento. Antes, queria ser percebida como a maior livraria on-line do mundo e hoje valoriza muito mais ser conhecida como a maior loja on-line do mundo. Ampliou seu foco para ocupar estrategicamente novas oportunidades e novos espaços de mercado. O papa da moderna administração Peter Drucker 10 ensina as perguntas necessárias que a declaração de MISSÀO deve responder e que impulsiona a formulação de todo o programa estratégico da empresa: 1. Qual é o nosso negócio? 2. Quem é o cliente? 3. O que tem valor para o cliente? 4. Qual será nosso negócio? 5. Como deveria ser nosso negócio? O efeito dessas simples perguntas deve provocar a mais profunda reflexão na companhia e o envolvimento de todo o nível gerencial. Após responder a estas questões, através da declaração de missão, a organização estará pronta para elaborar as suas estratégias empresariais. 10 Drucker, P, apud in Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005
    • 7 * Importante: Kotler 11 diz que as melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie sonho impossível, que proporciona a empresa um direcionamento para os próximos 10 a 20 anos. Prossegue dizendo que, boas declarações de missão tem três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas. Em segundo, devem enfatizar as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar. E em terceiro, definem as esferas competitivas que a empresa operará: § Esfera setorial – em qual setor a empresa operará. Em um único setor, como pensa a Dupont. Em uma gama de setores, como pensa continuar atuando no mercado de consumo e no organizacional, como prevê a Down. Ou em qualquer setor onde possa ganhar dinheiro, como planeja 3M. § Esfera de produtos e aplicações: refere-se à quantidade de produtos e serviços que a empresa oferecerá aos mercados. Como faz a Unilever. § Esfera de competências: quais as principais competências a empresa elegerá para basear seu negócio As organizações Globo centraram seu foco de atuação em áreas da comunicação: impressa e editorial, eletrônica, internet e produção de programas. § Esfera do segmento de mercado: se refere à vocação e interesse para atender a tipos de mercado ou de clientes. A Porshe só produz carros caros e o Bradesco atua no segmento financeiro. § Esfera vertical: quais serão os canais a serem utilizados pela empresa, desde os insumos até a distribuição no mercado. E mais: estes insumos virão da própria empresa? Quais virão de fora da organização? Os canais distribuidores preverão a mídia VISÃO do futuro: Nada do que foi será 12 de novo do jeito que já foi um dia Alguém disse que planejar é como viver um sonho com data marcada. A visão do futuro é extremamente importante para desenvolvermos a nossa formulação de plano estratégico. As empresas têm de sonhar como querem ser no futuro. E têm de saber como querem ser percebidas neste sonho. Visão de futuro pode parecer mais simples na prática, mas efetivamente é um difícil exercício de pensar o futuro. É traçar metas e expectativas para o seu futuro. 11 Kotler, P, Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005 12 Motta, N e Santos, L. Como uma onda, parte da letra da composição gravada por Lulu Santos, RJ 1986
    • 8 *Importante: VISÃO de futuro é o ato de se ver no espaço e no tempo. Nesse caso, a empresa deverá prever o seu papel no futuro, sua imagem, recursos, serviços, valores, parceiros e negócios. Pensar em quais serão os seus diferenciais competitivos. Os Relacionamentos da Empresa com o seu ambiente empresarial A imaginação é mais importante que o conhecimento – Albert Stein Cada vez mais as empresas são entendidas como complexas estruturas que se relacionam com o ambiente onde atuam. Tanto o ambiente influencia as decisões como os caminhos a serem mapeados no plano estratégico. Por isso, o seu papel do planejador, a exemplo do médico, será analisar, diagnosticar e compreender o ambiente externo e interno e prescrever o tratamento. METAS (Goals, (Fins) VISÃO Estado desejado pela organização para 5, 10 anos Estado atual da organização VISÃO DO FUTURO: A SITUAÇÃO ATUAL E ONDE A ORGANIZAÇAO PRETENDE ESTAR NO FUTURO – Fig.1
    • 9 AMBIENTEAMBIENTE • Econômico • Legal • Tecnológico • Sócio-cultural • Político • Governamental • ... MERCADOMERCADO • Consumidores • Intermediários • Concorrentes • Fornecedores • ... EMPRESAEMPRESA (fun(funçções)ões) • Produção • Finanças • Comercial • Gente • Marketing • Direção, • Donos ou acionistas • ... O RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM O SEU AMBIENTE, MERCADO Fig. 2 Para diagnosticar os especialistas em planejamento precisam de algumas ferramentas, como a Análise Ambiental e a Swot, que ajudar a compreensão de como os três níveis ambientais se interagem e concorrem para transformar a vida organizacional. Análise do Ambiente Externo a Empresa Nas próximas etapas vamos abordar um roteiro para você realizar a análise ambiental e o diagnóstico em três níveis do ambiente – ambiente externo, consumidor e mercado e interno - para que você possa compreender como a organização se relaciona com o ambiente em que opera. Começamos pela análise do ambiente externa. A interação com o ambiente externo é o assunto mais amplo da análise ambiental. Examina fatores competitivos ECONÔMICOS, SOCIAIS, CULTURAIS, POLÍTICOS, EDUCACIONAIS, LEGAIS e TECNOLÓGICOS. A tomada de decisão e o planejamento dependem fundamentalmente da qualidade da análise do ambiente externo. Esta análise deve ser um esforço progressivo, bem organizado, sistemático, apoiado por recursos adequados e suficientes. Abaixo, você tem uma lista de verificar esses indicadores. CHECK-LIST DOS VERIFICADORES Ambiente em crescimento e estabilidade econômica • Quais as condições econômicas gerais do país, região, estado e local em que nossa empresa opera?
    • 10 • Globalmente, nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas em relação à economia? • Qual o poder de compra dos consumidores de nosso mercado-alvo? • Quais os padrões de gastos atuais dos consumidores de nossos mercados-alvo? Eles estão comprando menos ou mais dos nossos produtos? Por quê? Quais são tendências políticas • Houve eleições recentes que mudaram o panorama político de nossos mercados domésticos ou internacionais? Que tipo de legislação industrial ou comercial os novos eleitos favorecem? • O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os candidatos eleitos? Essas atividades são eficazes? Por que sim ou por que não? Influência de fatores legais e reguladores § Que mudanças nas leis ou os regulamentos internacionais, federais, estaduais ou municipais está sendo proposto e que afetariam nossas atividades de marketing? § As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de marketing? § Qual o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais em nossas oportunidades de marketing internacional? Sob o impacto de mudanças na tecnologia § Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores? § Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de operarmos ou de fabricarmos ossos produtos? § Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de conduzirmos nossas atividades de marketing, como a distribuição e a promoção? § Há quaisquer tecnologias atuais que não estamos usando em pleno potencial para tornar nossas atividades de marketing mais eficazes e eficientes? § Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova tecnologia tem o potencial de satisfazer às necessidades dos consumidores anteriormente não atendidas ou desconhecidas? Tendências culturais (e demográficas) § Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando? Que efeito essas mudanças terão sobre nossos produtos? Preço? Distribuição? Promoção? Pessoal? § Categorias típicas: idade, sexo, renda, educação, localização. § A alteração nos valores relativos para cada categoria é importante para as previsões de médio e longo prazo.
    • 11 § Que problemas ou oportunidades estão sendo criados pelas mudanças na diversidade de nossos consumidores e funcionários? § Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, empresa ou produtos? Podemos adotar ações para melhorar essa atitude? § Que grupos de consumidores ou grupos ambientalistas podem intervir na operação de osso setor ou empresa? § Que problemas éticos devemos destacar? Quem são os competidores ou concorrentes? Quais são suas capacidades? § Quem são nossos principais concorrentes em marca, produto, genérico e pelo orçamento total? Quais suas características em termos de tamanho, crescimento, rentabilidade, estratégias e mercados-alvo? § Quais as principais forças e fraquezas de nossos concorrentes? § Quais são as principais capacidades de marketing de nossos concorrentes em relação a produtos, distribuição, promoção e preço? § Que resposta pode ser esperada de nossos concorrentes se as condições ambientais mudarem ou se mudarmos nossa estratégia de marketing? § É provável que esse conjunto de forças competitivas mude no futuro? Caso afirmativo, como? Quem seriam, então, nossos prováveis novos concorrentes? *Importante: O plano estratégico deve considerar quais os indicadores que acabarão determinando investimentos, aquisições, contratações, oportunidades, carências e quais os indicadores que determinarão o nível de relacionamento da sua organização com os mercados. E apontaria para retiradas estratégicas de determinados negócios ou setores. 3. Exemplos Práticos sobre análise ambiental: DIAGNÓSTICO EM NIVEL DE AMBIENTE INTERNACIONAL: As recentes aquisições de negócios nos setores de petróleo e energia realizadas pela Petrobrás, por quase toda a América Latina, foram precedidas por estudos realizados por consultorias especializadas que consideraram variáveis ambientais externas, como o estagio de evolução política e social dos paises. A situação econômica, a tendência política, a massa de salários e a renda da população em cada um dos nossos vizinhos
    • 12 de fronteira. O planejamento foi alimentado com informações resultantes de perguntas sobre a economia e pela análise do ambiente: § Quanto ganha um técnico em petróleo nos nossos novos mercados e que benefícios sociais possuem? § Se a resposta for um técnico em uruguaio (exemplo) ganha a metade de um brasileiro, o raciocínio estratégico é: “que vantagem competitiva a empresa conseguirá tirar deste fato?”. § No campo da tecnologia, certamente foi considerado o dinheiro a ser investido na sua modernização e a taxa de retorno que esse dinheiro retornará aos acionistas. § Outro exemplo: A importância da concorrência e suas capacidades foi avaliada pela maior empresa de petróleo da América Latina. § Novamente a decisão estratégica a ser tomada: Ficar de fora e deixar uma concorrente ocupar mais um espaço ou aproveitar a oportunidade que o mercado está oferecendo e criar um novo relacionamento com mercados vizinhos. Estas opções de planejamento tiraram o sono da alta direção da Petrobras § O estágio cultural dos consumidores, que integram o novo mercado, determina diversos níveis de relacionamento no plano estratégico, como essa: Qual o nível de qualidade e exigência comuns a essa população? NEGÓCIO DA CHINA O outro exemplo vem da China, onde as pessoas residentes no interior dispõem de avançados terminais celulares, mas não têm o hábito de fazer fila diante de um balcão de atendimento. Isso simplesmente não faz parte dos hábitos culturais nacionais. Qual a importância dessa cultura no planejamento de uma organização? Depende e depende. Pensamento estratégico: Se sua organização quiser oferecer serviços de atendimento de massa ao povo chinês, provavelmente não será surpresa nenhuma se o guichê ficar rodeado de chineses ou sintoma de atendimento precário. Mas dá a oportunidade de planejar opções estratégicas de atendimento, através do celular e da web.
    • 13 A DONA DE CASA E O CONTADOR Se você está analisando o fator educação, o estágio do indiano é bastante elevado, um país com mais de 4 000 anos de cultura e 1 milhão de habitantes. Com toda essa tradição, fluentes na língua inglesa, os profissionais na Índia vêm sendo cada vez mais bem desenvolvidos e preparados. Segundo os indicadores 13 , 89 mil deles concluem MBAs e 2,5 milhões de jovens se formam no curso superior todo ano. Você pode até raciocinar: quanto representa 2,5 milhões na população de cerca de 1,050 bilhões 14 de indianos? Uma pequena parcela da população! Mas o pensamento estratégico é: que vantagens competitivas os pequenos empresários estão retirando desse fato? Afinal, esse índice é pequeno em relação à população total. Os contadores indianos recém formados, que ganhariam U$ 100 mês no mercado de Bangladesh são contratados por pequenas empresas empreendedoras para oferecer seus serviços no mercado americano aos profissionais liberais americanos. Com essa atividade, foram responsáveis por uma média de 25 mil declarações de imposto de renda em 2003; em 2004, cerca de 100 mil; e, em 2005 a previsão era de 400 mil declarações. Quer mais? O expressivo número de donas de casa indianas que estão sendo preparadas para voltar ao mercado de trabalho na Índia. A Análise no Ambiente de Mercado da Empresa A análise realizada no ambiente do MERCADO CONSUMIDOR examina o perfil dos consumidores onde a empresa atua. Esta análise serve para identificar as necessidades desses consumidores, características básicas valorizadas pelos concorrentes que atendem a estes mercados e prever mudanças nesse setor. Os principais fatores analisados são: CONSUMIDORES, INTERMEDIÁRIOS, CONCORRÊNTES E FORNECEDORES. O poder do CONSUMIDOR cresce com mais opções de compra e com as leis de defesa que o amparam como nunca o foram na história do marketing moderno. O tempo de espera que o consumidor dispõe para esperar pelo atendimento é cada vez menor. Estes fatores aliados a muitos outros, fazem com que a empresa necessite cada vez mais compreender o consumidor para poder atendê-lo melhor e satisfazer as suas expectativas com bons produtos e serviços. 13 O Mundo é plano: uma breve história do século XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, RJ 2005 14 http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndia#Demografia
    • 14 Este conhecimento do consumidor pode trazer a organização laços de conhecimento e relacionamentos tão almejados nos dias atuais. CHECK-LIST DOS VERIFICADORES Em nível do consumidor: 1. Quem são nossos consumidores atuais e potenciais? § Quais são as suas características de renda, idade, sexo, profissão, onde moram, hábitos de consumo, desejos e necessidades de compra? § Quem é financeiramente responsável pela compra?Quem é o usuário, o influenciador e o comprador? Eles diferem muito 2. O que os consumidores fazem com nossos produtos? § Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados? § Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários? § Há o uso de produtos complementares durante o consumo de nossos produtos? § O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo? § Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens? 3. Onde os consumidores compram nossos produtos? § De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados? § O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos? § Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por catálogos, redes de compra direta ou Internet? 4. Quando os consumidores compram nossos produtos? § A compra e o consumo de nossos produtos são sazonais? § Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos produtos? § A compra e o consumo de nossos produtos variam baseados em mudanças na vizinhança física e social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra? 5. Por que (e como) os consumidores selecionam nossos produtos? § Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? § Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? § Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de necessidades de nossos consumidores? § Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro? § Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra?
    • 15 § Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se apenas com vantagens oferecidas (principalmente baseada no preço)? 6. Por que os consumidores potenciais não compram nossos produtos? § Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo atendidas por nossos produtos? § Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los? § Há problemas relacionados à distribuição, promoção ou preço que levam os consumidores à não comprarem nossos produtos? § Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos produtos? A Análise do ambiente interno da empresa A análise dos diversos relacionamentos internos nos leva a considerar todos os recursos e áreas da empresa, como PRODUÇÃO, FINANÇAS, COMERCIAL, GENTE, MARKETING, DIRETORIA, DONOS E ACIONISTAS. Alguns fatores de análise devem conduzir o trabalho de análise, principalmente os processos existentes, fluxos de comunicação, resultados, contribuição de cada área, planos, foco, relacionamento e interação das áreas, comprometimento e recursos disponíveis. Algumas áreas são áreas fins outras de contribuição, mas todas devem estar contribuir para a viagem rumo ao futuro. Políticas organizacionais existentes devem ser avaliadas, pois podem interferir nos resultados. CHECK-LIST DOS VERIFICADORES 1. Qual e objetivo e desempenho atual § Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing? § Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não? § Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo, conscientização e preferência)? § Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por quê? § Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi mal implementada?
    • 16 § Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação superiores? 2. Qual é o nível de recursos disponíveis? § Qual a situação de nossos recursos organizacionais atuais (financeiros, humanos, experiência, relacionamentos com fornecedores ou clientes-chave)? § Há probabilidade dos recursos mudarem para melhor ou para pior em futuro próximo? § Se as mudanças forem para melhor, como podemos utilizar esses recursos extras para melhor atender as necessidades dos consumidores do que os concorrentes? § Se as mudanças forem para pior, o que pode ser feito para compensar essas restrições de recursos? 3. Quais são as culturas dominantes na estrutura organizacional? § Quais os aspectos positivos e negativos das culturas atual e prevista da empresa? § Que problemas relacionados às lutas políticas e de poder podem afetar nossas atividades de marketing? § Como as demais áreas funcionais visualizam a posição global e a importância da função marketing? Os principais cargos executivos devem mudar no futuro? § Como a orientação global da empresa em relação ao consumidor (ou sua falta) afetará nossas atividades de marketing? § A empresa enfatiza um horizonte de planejamento a curto ou a longo prazo? Como essa ênfase afetará nossas atividades de marketing? § Atualmente, há problemas associados à motivação de nossos funcionários, especialmente aqueles em cargos de contato com os consumidores (isto é, vendas e serviços ao consumidor)? 4. Quais são os indicadores de desempenho? § No campo de desempenho recomenda-se que os itens mensurados devam ser fornecidos com a tipicidade de cada função: § Desempenho de Vendas – Vendas totais em unidades ou vendas de cada produto. § Custo Operacional – a melhores formulas financeiras podem ajudar na determinação desse indicador § Lucro Operacional – nesse caso a teoria financeira recomenda o lucro antes da provisão de impostos
    • 17 § Custo do composto de comunicação – hoje à comunicação abrange muito mais do que a propaganda e a promoção. Malas diretas, premiação, brindes e merchandising são considerados: Propaganda, Promoção de vendas, e Relações pública. § Custo de distribuição – a logística de entrega § Custo de serviços ao cliente – todos os custos relativos à assistência técnica e garantia podem ser usados para compor esse índice. *Ponto Chave! No caso de divisão territorial da área de vendas, podemos determinar índices para cada fator de segmentação 15 do mercado: Produto, Cliente, Região, Vendedor e Outros. Geralmente, comparamos os índices de desempenho de 2 ou 3 anos anteriores e tentamos prever o ano atual e o próximo. Ou então se usa a técnica de se estabelecer uma média de períodos e denominá-la de período base. A comparação pode ser feita através de valores absolutos ou do percentual sobre o total da companhia. Em seguida, estimar os próximos períodos. 5. E quanto aos nossos canais intermediários 16 de distribuição de produtos? § Quem são e quais são as suas forças ou poderes de pressão que exercem no negócio? § Podem ser descartados ou são imprescindíveis? § Têm tradição no ramo? § São experientes? Quais são as suas principais habilidades? § Que produtos representam e trabalham com nossos concorrentes? § Que resultados obtêm? 4. Exemplo Prático: A MEIA VOLTA DA PEUGEOT A poderosa montadora francesa Peugeot, ao se instalar no Brasil, na década passada, teve sérios problemas de relacionamento com seus consumidores por não se comunicar adequadamente com as suas concessionárias, por não compreender a cultura local e por não ter feito uma boa escolha de parceiros. Amargou dissabores e prejuízos. Fez seu dever de casa, reformulou a rede de concessionárias e de relacionamentos, trocou o comandante e hoje, compete e desenvolve serviços de qualidade no Brasil. 15 Segmentação é uma técnica de Marketing empregada para classificar os diversos extratos do mercado pelas suas características predominantes, renda, cor, classe social, educação e outros. 16 Intermediários são canais de distribuição de produtos ou serviços para os mercados.
    • 18 Análise SWOT A análise SWOT 17 é uma interessante forma de se analisar e diagnosticar o meio ambiente, nos seus três níveis. Através dos indicadores abaixo – pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças ela ajuda uma pessoa ou um grupo no diagnóstico da organização. Porém você fará uma imersão neste tema somente no próximo módulo. 1. Pontos Fortes (S de Strenghts): também conhecidos pelos executivos como FORTES. São aspectos, variáveis ou fatores internos controláveis e positivos. Se um produto é líder de mercado, esse aspecto é considerado um forte. Forte foi considerada a transformação da marca Havaiana. De uma marca genérica se transformou em marca cult – cultuada. 2. Pontos Fracos: os FRACOS (W de weakness), como são conhecidos, são aspectos variáveis ou fatores internos incontroláveis e negativos da organização. Se o custo de fabricação é considerado alto em relação aos custos dos concorrentes, isso é considerado um fraco. A gestão da Varig foi sempre considerada um dos fracos da empresa. 3. Oportunidades: (O de Opportunities) os executivos vivem em seu encalço. OPORTUNIDADES são aspectos variáveis ou fatores que existem no mercado e são determinantes para o sucesso da organização. São fatores de origem externa e são incontroláveis. Uma linha nova e barata de financiamento de infra-estrutura pode ser uma boa oportunidade. Assim como, um novo equipamento pode impulsionar a produção. Em 2001, a Gol Transportes Aéreos percebeu uma boa oportunidade de oferecer transportes ponto a ponto no eixo Rio-S. Paulo, a preços populares para as classes b e c. 4. Ameaças: (o T de Threats) são muito temidas pelas empresas. AMEAÇAS são aspectos variáveis ou fatores de origem externa e incontrolável. Um novo concorrente capitalizado quer entrar no mercado pode ser uma forte ameaça. Ou uma revolucionária patente conseguida pelo concorrente pode significar uma dura ameaça aos produtos da organização. 17 SWOT, ferramenta que ajuda a diagnosticar no ambiente, as ameaças, oportunidades, fracos e fortes. No próximo módulo seu estudo será aprofundado.
    • 19 A entrada dos grandes bancos no setor de empréstimos pessoais as classes c, d, e foi considerada uma grande ameaça às pequenas empresas de empréstimo. SISTEMA DE PLANEJAMENTO COM FEED BACK CONSTANTE (fig. 3) Missão do negócio Análise Interna (Fortes e Fracos) Análise Externa (Oportuni- dades e Ameaças) Diagnóstico, Plano Estratégico, Meta Funções e áreas da organização Comunicação do Plano, Meta e Gestão de Resultado Dados, Informação e Inteligência Competitiva
    • 20 Qual estratégia adotar? Quando o planejamento começar a ser formulado a equipe de planejamento irá se deparar com algumas opções a serem tomadas. Alguns autores definem essas opções, como Porter 18 que propõe elaborar a estratégia a partir da concorrência entre os diversos participantes de um mercado. Sabiamente, as denominou de Estratégias Competitivas Genéricas. Elas basicamente apontam para três diferentes atitudes estratégicas a serem perseguidas: § LIDERANÇA TOTAL EM CUSTOS: nessa estratégia, a empresa gastará toda a sua energia e criatividade para produzir custos de produção e distribuição menores que os dos concorrentes, ser líder nesse setor e obter uma boa participação de mercado. Ao escolher esse caminho as empresas precisam ser boas em Engenharia, Compras, Logística. Já de habilidades e de marketing não precisam tanto. Adverte o autor que, usando esta estratégia, outras empresas surgirão procurando suplantar a empresa que fundamentou a sua atuação nessa opção. § DIFERENCIAÇÃO: nesse caso, a principal preocupação será estabelecer desempenho superior numa importante área de benefícios ao cliente, valorizada por uma parte expressiva do mercado. Pode-se ser líder na Assistência Técnica, Qualidade, Estilo ou Tecnologia. Mas não se consegue ser líder em todas as áreas. Cada empresa deve cultivar as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que buscar a liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar essa qualidade. § FOCO (Enfoque): nesse caso concentrará a sua atuação em algum segmento de mercado. Ou em alguns segmentos estreitos de mercado. A empresa acabará por conhecê-los, especializando-se neste público. É possível que novos concorrentes surjam imitando a estratégia. Nesse caso, a liderança em custos ou diferenciação dentro do segmento-alvo. De acordo com o autor a empresa que melhor seguir a estratégia conseguirá melhor retorno. As que não operem uma estratégia clara - ficam em cima do muro - acabam por conseguir o pior resultado e desempenho. 18 Porter, M, apud in 18 Kotler, P, Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005
    • 21 Alianças Estratégicas Como você pode imaginar ninguém sobrevive sozinho num ambiente competitivo. Muito menos no mundo atual. A duras penas, as companhias foram aprendendo isso. Hoje, essa matéria já é bem conhecida das grandes organizações, que avaliam a cada momento as alianças estratégicas que podem selar e compor a sua organização. São avaliações do tipo: qual o valor essa aliança está nos trazendo ou aos nossos clientes? Quais serão as vantagens competitivas que retiraremos dessa aliança? Há alianças estratégicas para todos os tipos e situações. Por exemplo, ao elaborar a sua estratégia de negócio você pode buscar sinergia com aliados estratégicos. Uma aliança é interessante quando valoriza o seu serviço ou organização perante o mercado ou a sua clientela. A isso, se dá o nome de agregar valor 19 . Se o resultado do valor somado ao negócio proporcionar bom retorno, isso certamente redundará numa vantagem competitiva sobre os seus principais concorrentes. 5. Exemplos Práticos: CASAMENTO COM ALIANÇA E TUDO 19 Ver Valor no Glossário ao final desse módulo FOCO (ENFOQUE) LIDERANÇA NO CUSTO TOTALDIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER (fig 5)
    • 22 Uns dos exemplos mais conhecidos é a famosa aliança realizada entre Coca-Cola e Nestlé, para a fabricação e a distribuição do chá Nestea. Nessa aliança, Nestlé detém a patente e produz. Enquanto Coca usa sua rede de distribuição. Repare que nesse arranjo, as duas organizações se utilizam dois dos seus pontos fortes. O pensamento estratégico foi aproximar sinergias complementares. MILHAS PARA RETER O CLIENTE Se você reparar no cartão de milhas Smiles, da Varig, irão perceber que ele vem com o endosso do grupo Staraliance, aliança composta por 16 grandes empresas transportadoras aéreas que se complementam para oferecer o pacote de reembolso das milhagens bonificadas por elas. Como vantagem competitiva trocam clientes e fomenta viagens, sempre aproveitando a disponibilidade média dos assentos vendidos, cerca de 70% dos assentos das aeronaves decolam vazios. Como o ponto de equilíbrio de uma companhia aérea é de 65% em média nos vôos, estas 16 empresas utilizam a sua capacidade instalada para brindar seus melhores clientes. *Ponto chave: Lembre-se que o planejamento estratégico deve ser associado a uma meta de mudança na organização e no seu relacionamento com o ambiente em que vive. Esse alvo sempre deve estar associado a indicadores que possam servir de parâmetros para acompanhar a resposta conseguida. Esse fator será um feedback constante para novos alvos. A Cadeia de Valor Michael Porter 18 propôs a ferramenta Cadeia de Valor como um caminho para compreender as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente, conforme nos mostra a figura abaixo. De acordo com esse modelo, toda empresa consiste em uma síntese de atividades ou processos executados para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. A Cadeia de Valor serve para avaliar processos internos e externos a empresa abrangendo fornecedores, prestadores de serviços e demais atores que se somam na busca do valor ao cliente. Essa ferramenta identifica nove atividades relevantes que criam valor e custo em determinado negócio São cinco atividades principais iniciadas com trazer os materiais para dentro da empresa (logística interna), fabricar produtos (operações), distribuir os produtos para o mercado (logística externa), vender os produtos (marketing) e prestar os serviços de manutenção e assistência técnica(serviços). As quatro atividades de apoio são as de compras ou
    • 23 aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerencia de recursos humanos e infra-estrutura. Nesta última atividade de apoio estão agregadas as atividades que geram custos e que podem ser realizadas em outros setores da empresa, como recrutar pessoas, contabilidade, finanças, planejamento, jurídico e institucional. Na prática algumas dessas atividades são prestadas por terceiros. Porter ressalta a importância de acompanhar o nível de custos dos concorrentes para servirem de referência e comparação na elaboração de nossas metas. A chave fornecida por este modelo é o cuidado focado nas competências centrais da organização como, por exemplo, faz Nike 20 ao terceirizar a produção dos seus tênis para os fabricantes orientais, mas manter sob sua estrutura o design e a comercialização dos produtos, duas de suas reconhecidas competências centrais. Uma competência central deve atender a três características: § Fonte de vantagem competitiva, proporcionando benefícios aos clientes; § Pode ser usada em vários mercados; § E não pode ser imitada pelos concorrentes 6. Exemplo Pratico: O DOCE E O ALCOOL Em 1493, Cristóvão Colombo iniciou o cultivo da cana-de-açúcar nas Antilhas. A partir daí, a história do açúcar no mundo ganhou novas dimensões. A Cadeia de Valor para a industria do açucar cujo negócio é produzir açúcar e álcool, a velha atividade do inicio que foi responsável pelos primeiros engenhos no Brasil e que hoje está revigorada com a importância estratégica do álcool, como energia. A análise da cadeia de valor deve ser extremamente abrangente, mas também determinante na vantagem competitiva, apesar de açúcar e álcool serem commodities 21 . Por exemplo, vamos tentar mostrar uma visão de planejamento abrangente para analisar as nove atividades dessa indústria: Grupo das atividades principais: § Trazer ou levar o material (logística interna) para dentro da unidade de produção: Deve incluir desde cortar e transportar o material, para isso é preciso preparar o pessoal com programas de operação de equipamento e habilidades no manuseio da cana. § Fabricar (operações) inclui toda a pesquisa de equipamentos, pessoas e processos de transformação até a sua embalagem. A visão estratégica é como tornar esse processo eficaz e com alto nível de produtividade. § A distribuição do álcool e açúcar o mercado (logística externa) deve instigar a imaginação para se tornar produtiva e racional. Os fornecedores dessa atividade na 20 www.nike.com 21 o termo como
    • 24 maioria das vezes e terceirizada, e até mesmo quarteirizada 22 , mas extremamente importante, pois suprem o produto certo no lugar certo. § As atividades comerciais, que envolvem marketing, negociação e vendas (marketing e vendas) determinam em ultima análise o financiamento e o crescimento de todo o processo de entregar valor ao cliente, embora desafiante por serem commodities. De qualquer forma, é estratégico obter o custo de referencia em todo o mercado e compará- lo. § Prestar serviços de manutenção e assistência técnica (serviços); nesta etapa no caso dos produtos da cana, açúcar e álcool, pode um processo que os concorrentes não estejam atentos. E, esse desafio, pode se transformar em competência central, uma forma de garantir a qualidade do álcool, facilitando a percepção da clientela. Grupo das atividades de apoio: § Recursos humanos e contratação de pessoal, duas das atividades de apoio, abrangem fontes de recrutamento, treinamento para desenvolvimento de habilidades, órgãos de fiscalização e negociação de mão de obra e salários, recolhimento e pagamento de benefícios, enfim todo o necessário aparato de suporte para o negócio de produzir e distribuir açúcar e álcool devem ser motivo de preocupação dessa atividade. Geram resultados e compõem a cadeia de valor e a formação de competências centrais. § Desenvolver ou adquirir a tecnologia está diretamente relacionado a melhores resultados e a inovadores processos produtivos, análise válida desde o plantio até a embalagem e entrega dos produtos. § Infra-estrutura, que engloba as atividades de planejamento, controle dos custos de administração geral, finanças, contabilidade e assuntos institucionais – governo, jurídico, acionistas, cooperativa de produtores e outros – devem contribuir com a sua parte na formação dos custos. E abrangem várias atividades estratégicas realizadas além das cercas da usina de açúcar, como por exemplo, o comportamento do preço do álcool, que tem um forte viés político. Conheça a solução encontrada pelos produtores de açúcar e álcool da Copersucar 22 Refere-se a atividade que não são fins da empresa e podem ser contratadas externamente formando uma enorme cadeia prestadora de serviços
    • 25 Fonte Copersucar 23 (fig.7 ) Diferenças entre planejamento tático, estratégico e operacional. A estratégia, fiel a definição grega que dizia pertencer ao general, está na alçada do comando da organização, no topo da estrutura da organização. Cabe ao estrategista formular metas quanto ao curso de ação a ser seguido. Se, por exemplo, estivéssemos falando da igreja católica estaria em nível papal. Se falássemos de uma organização de médio para grande porte, estaria em nível presidencial. 23 www.copersucar.com.br
    • 26 Por sua vez, a tática - outra herança da língua grega - termo militar relativo a arranjo, organização, alinhamento, hábil em manobras; parte da arte da guerra que trata de como proceder durante um combate ou batalha; arte de dispor e manobrar as tropas no campo de batalha para conseguir o máximo de eficácia durante um combate; e por extensão de sentido, método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida. Trata-se da parte do planejamento que tem por finalidade conseguir resultados em uma área, unidade, função ou departamento da organização Sua aplicação visa o nível intermediário ou gerencial e é utilizada no otimizar a gestão de recursos para atingir determinados fins ou alvos da organização. Todos os objetivos táticos devem estar em perfeita sintonia com o plano estratégico. Estra- tegicas Táticas Operacionais HIERARQUIA DAS METAS (fig.8)
    • 27 O operacional é por essência o plano de ação. Estabelece os recursos necessários a sua implantação e desenvolvimento, as rotinas básicas a serem adotadas, os resultados esperados, prazos para sua conclusão e a responsabilidade pela sua execução. DIFERENÇAS ENTRE OS PLANOS ORGANIZACIONAIS (fig 9) Itens de comparação Estratégico Tático Operacional Prazo De longo prazo Anual Diário/Mensal Amplitude Maior Mais restrita Setorial Riscos Grandes Menores Mínimos Atividades Fins Meios Execução Flexibilidade Menor Maior Maior Djalma Oliveira 24 faz algumas recomendações no estabelecimento de objetivos e desafios que, aqui em neste trabalho, procuramos adaptar a formulação de meta. Em outras palavras, uma meta deve ser: § clara e envolvente: a clareza na formulação facilita a adoção, envolvimento, assimilação e compreensão. § hierarquizada (fig. 6), da principal ou estratégica para as táticas e operacionais, respeitando-se a prioridade. § quantitativa, atingível e real: há uma crença popular afirmando que a dose excessiva do remédio pode matar o doente. Por isso, a quantidade e o prazo devem se basear no possível. § motivadora – sem motivação, os objetivos se tornam enfadonhos e perdem a sua principal característica de desafio; e, se for superavaliada poderá vir a ser desconsiderada. § consistente e funcional: coerente com a missão e a visão de futuro. Será estabelecida por função, área ou unidade de negócio dependendo do objetivo organizacional. 6. Exemplo Prático 24 Oliveira, D, Planejamento Estratégico, Atlas, 22ª ed. SP.
    • 28 O FUTURO DO BIG MAC Simulação da análise ambiental e a formulação do planejamento estratégico para mudança do Mcdonalds: Um pouco do sonho de Ray Kroc Atualmente, o Mcdonald’s é uma das marcas mais conhecidas do mundo. Atua em 119 países, com mais de 30 mil lojas e empregando cerca de 1,5 milhões de pessoas em estrutura. Para alcançar esse tamanho, em pouco mais de cinco décadas, vem percorrendo um longo caminho. Cerca de 80% das lojas são comandadas por franquias independentes, que mantém a padronização da marca, aplicando em suas operações o sistema Mcdonald’s fundamentado em quatro princípios: concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de pessoas, administração descentralizada e fornecedores compondo parcerias. A concentração de esforços em uma única atividade faz com o Mac prepare as refeições que vende, mas não as produza. A empresa concentra as suas operações no preparo e na entrega dos produtos em suas lojas, mas não fabrica os insumos que entram no cardápio dos produtos que vende. Assim não fabrica os hambúrgueres e pães são fabricados e outros insumos que comercializa. A ênfase na gestão de pessoas faz com que a empresa tenha centros de treinamento ao redor do planeta. No Brasil, se localiza no município de Alphaville, SP, onde funciona a Universidade do Hambúrguer, onde são capacitados franqueados, colaboradores em todas as áreas de operação do negócio. Passam por esse curso cerca de 800 alunos por ano, originados do Brasil e de vários paises de língua latina. A administração descentralizada faz cada lanchonete da organização funcionar como uma unidade autônoma de negócio para contratar pessoas, realizar compras, entre outras atividades, mas sempre seguindo a filosofia da empresa, que privilegia a contribuição de todos para as ações de melhoria. A empresa segue a descentralização também na área corporativa. Ainda em nosso país atuam três diretorias regionais autônomas para montagem de equipes e implantação de planos de rede. O princípio fornecedores trabalhando em parceria pode ser visto no Food Town – espécie de centro montado por três dos principais fornecedores do Big Mac que, exigiu cerca de U$ 70 milhões por parte das empresas Braslo – processadora de carne, Interbreaks – fabricante dos pães; e Martin-Brower – responsável pela distribuição e logística. Além desse triunvirato em torno do Big Mac, atua no centro a Brapelco, empresa distribuidora de materiais descartáveis, hortifrútis e bebidas utilizadas pela rede. No mundo, afora o dos EUA, existem apenas mais dois similares, na Rússia e na Alemanha.
    • 29 A empresa atribui seu sucesso a dois valores centrais: transparência e qualidade. Esses valores podem ser vistos em todas as ações empreendidas para que a empresa alcance seus objetivos: o suporte tecnológico a parceiros e fornecedores, o treinamento dispensado aos colaboradores e franqueados, avaliação da qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos restaurantes e a colaboração estreita entre o Big Mac, franqueados e fornecedores. 25 Tempestade no ar Empresas concentradas na venda de uma única linha de produto, a americana Mcdonald’s ou a brasileira Habibs, que focam o negócio de refeição rápida, o fast food, devem estar preocupadas com a mudar suas estratégias. Essa necessidade de mudança começou a se mostrar menos competitiva e vulnerável a partir da metade dos anos 90, quando passaram a enfrentar concorrentes agressivos. Essa transformação se agravou com o envelhecimento do mercado consumidor do Big Mac.Os clientes foram mudando suas preferências alimentares, em parte influenciados pela renda e por novas opções de ofertas concorrentes e em parte por um novo estilo de vida da clientela privilegiando a saúde. Baseado nessa transformação, a turma de planejamento do Mcdonald’s precisou fazer o dever de casa e oferecer um cardápio mais saudável para tentar se adaptar as transformações de mercado. Na pátria-mãe, EUA, o Mcdonald’s sofrendo uma forte campanha de pressão de forças culturais e legais que condenam o hábito das crianças de ingerirem calorias. Essa campanha associou o consumo de fast food a um estilo de vida pouco saudável. Ativistas sociais de todo o mundo, ligados a grupos de pressão política, vem travando uma verdadeira guerra contra o Big Mac. Por aqui, O mercado brasileiro foi invadido por pequenos negócios de refeições a peso, que comercializam seus produtos baseados em menores preços e maior diversidade de cardápio, e pelos chamados ambulantes que, além de oferecerem seus produtos nos escritórios e nas ruas, não pagam impostos, encantando os clientes com preços mais atraentes.. Veja a solução. *Importante: O processo de planejamento obedece ao fluxo análise do ambiente, diagnóstico, formulação do planejamento, estabelecimento de metas, comunicação e avaliação dos resultados por toda a organização. O planejamento tenta estabelecer uma linha de comunicação e orientação para todas as áreas ou funções da organização. 25 Transcrito do site www.mcdonalds.com.br e de Certo, S. C e Peter, J. P. Administração Estratégica, Pearson Prentice-Hall, RJ, 2ª ed.
    • 30 Nas figuras a seguir, você poderá perceber a subordinação das metas, a partir do planejamento estratégico. Repare que: § Metas táticas e operacionais estabelecem prazos e quantidades. § Uma meta estratégica encabeça uma série de metas táticas que, por sua vez, determinam as operacionais, formando uma grande cadeia de mudanças estratégicas. O planejamento proporciona a ferramenta para que toda a organização caminhe sob a mesma orientação e num só sentido. Ao prever planos táticos, operacionais para áreas de produção, o Presidente Diretor Financeiro Diretor Industrial Contas a Pagar Produção Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL (Fig.10)
    • 31 planejamento está fazendo o seu papel de ferramenta de comunicação, de mapa orientador e de bússola, estabelecendo as metas desafiadoras balizando o rumo e os padrões de desempenho, uma de suas principais características como ferramenta da moderna administração. Na figura 8, veja como as metas se subordinam e o estratégico desce até o chão da fabrica, para se materializar. *Ponto Chave! LENDAS, ATITUDES, CRENÇAS E CRIATIVIDADE. Alguns mitos que são cultivados nas organizações devem ser exorcizados e banidos como se fossem demônios. Veja estes dois a seguir: Algumas pessoas acreditam que o planejamento estratégico é para grandes organizações; ou, pensam ser o principal administrador da organização ou o responsável por planejar. Em alguns casos, efetivamente, isso pode acontecer e esse executivo deverá repensar o seu papel. PLANEJAR É UM TRABALHO DE EQUIPE. Diagnosticar, formular, estabelecer metas e praticá-las é um bom exercício de GRUPO que deve ser continuamente praticado com a INTERAÇAO de toda a organização! O planejamento deve ser praticado em família, no escritório e em pequenas lojas, mas ENVOLVENDO a todos por que a soma de todos representa o crescimento da cultura organizacional. Presidente 1- 12% de retorno sobre o investimento 2 – Desenvolver relacionamento com governo e acionistas Dir Financeiro 1 – Receita operacional de 19% e lucro de 15% 2 – Reduzir estoques 30% 3 – Ciclo financeiro para 35 dias Dir. Industrial 1 – Produzir 1,2 milhões de unid. 2 – Reduzir custo médio em 12% 3 – Reduzir retornos de produtos em 5% Dir Marketing 1 - Vender 2 milhões produtos 2 – ao preço médio de R$ 7 3 – Aumentar as vendas em 5% 4 – Introduzir novo produto “A” Contas a receber 1 – Enviar cobranças em 5 dias 2 – Reduzir 2% devedores 3 – Analisar crédito em 2 dias 4 – Cobrar devedores duvidosos Produção 1 – Produzir 100 mil unidades 2 – custo médio de R$ 2 3 – reduzir retorno em 5% 3 – reduzir um turno de fabricação Vendas área 1 1 – previsão de vendas de 150 mil mês 2 – Abrir 5 novos cliente por mês 3 – Visitar rede de atacadistas toda a semana DISTRIBUIÇAO DAS METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS (fig.11)
    • 32 Planejar é uma questão de ATITUDE, de acreditar nos seus resultados e da HUMILDADE em perceber, que na maioria das vezes, simples colaboradores enxergam os fatores críticos com mais clareza que altos executivos. E que pessoas próximas ao cliente ou a operação do negócio dispõem de contribuições fantásticas a serem oferecidas ao plano da empresa. Precisam ser INCENTIVADAS a participar. Precisam perder o medo de participar e de errar. Planejar pode ser um bom momento para ser estruturado um TIME de trabalho, como você observará no exemplo a seguir, chamado “Posto da Copa do Mundo”. O dono, investido no papel de planejador, utilizou-se de uma integradora e reflexiva dinâmica de grupo, facilitando a criatividade e o diagnóstico chamado de “Gosto vs. Não Gosto”, que transformou a sua vida e o pequeno varejo localizado em uma bela cidade litorânea de 150 mil habitantes. Serve para mostrar outro ponto chave, a CRIATIVIDADE, essa poderosa ferramenta que dispomos do lado direito de nossa mente de nossa mente. *Pratique: POSTO DA COPA DO MUNDO 26 Uma história sobre diagnostico, planejamento e estabelecimento de metas motivadoras, em uma pequena organização varejista, com envolvimento e formação de time de trabalho. Conheça a interessante solução encontrada pelo dono de um posto de gasolina, localizado no interior. Trata-se de um empreendedor, com formação de nível médio, muito atuante e entusiasmado com o seu negócio. Embora não tivesse um diagnóstico, o empresário intuitivamente sentia que precisava fazer algo para que seus funcionários se motivassem e seu posto vendesse mais e não perdesse tantos clientes. Entre as suas preocupações estava a qualidade do atendimento a clientela. Questionava-se sobre como fazer frente a uma disputa intensa, onde o preço era a principal arma de ação adotada pelos concorrentes para conquistar e manter a clientela. § Como produzir um bom atendimento no horário de movimento de 7 às 9h e de 17 o 19h, pico do movimento, quando os clientes desistiam de esperar ou se aborreciam com a longa fila de espera. § A preocupação de tornar os clientes mais assíduos e tentar fazer com que não se dirigissem a concorrência, nas horas de pico. Dizia a esposa, que de tanto alguns clientes procurarem concorrentes, acabariam se esquecendo do seu posto. 26 Caso real coletado pela consultoria QTC – Qualidade Total no Varejo
    • 33 De tanto ouvir o as queixas do marido, a esposa acabou ajudando na solução do problema. Sugeriu ao marido que fizesse uma pequena reunião para ouvir o que os funcionários tinham a dizer e que buscassem juntos novos caminhos de mudança. Dito e feito. O proprietário reuniu seus funcionários e procurou estabelecer um diálogo franco com a sua equipe. Dividiu um quadro de giz com uma linha e disse que do lado esquerdo anotaria tudo o que eles gostavam. E do outro, o que não gostavam. Tranqüilizou as pessoas e incentivou-as a colaborarem no seu diagnóstico. A participação do grupo, investido no papel de crítico do negócio, foi aumentando e motivando todos a participarem. Até que um dos frentistas disse – Patrão, posso dizer francamente o que não gosto: Detesto quando o movimento aumenta e os carros começam a congestionar a pista. Qualquer hora haverá uma colisão e o posto terá que assumir o prejuízo. Outro funcionário comparou a pista a um campo de futebol congestionado no horário de pico na procura por combustível. Como o fato ocorreu nos meses em que antecederam a copa do mundo da Coréia e Japão e o futebol estava na agenda de todos os brasileiros, o assunto acabou tomando conta da reunião e um lavador fez uma pergunta aparentemente fora do contexto: Como iremos assistir a Copa do Mundo? Pratique! Antes de verificar a conclusão do caso “Posto da Copa do Mundo”, vamos interpretar as duas contribuições oferecidas pelos frentistas e relaciona-las com as preocupações do dono. Não gosto 1-Detesto quando o movimento aumenta e os carros começam a congestionar a pista. Qualquer hora vai haver uma colisão e o posto terá que assumir o prejuízo. 2-Como iremos assistir a Copa do Mundo? Gosto 1-Das pessoas que trabalham comigo. 2-Gosto de trabalhar na nossa empresa. 3-Gosto da empresa Posto da Copa do Mundo (fig. 12)
    • 34 1. Quais são o plano e as metas que você proporia para ajudar o posto de gasolina a resolver o problema? 2. Como avaliar o plano e as metas que você propôs? 3. Qual a relação do problema apresentado com as contribuições identificadas na dinâmica “Gosto vs. Não Gosto” desenvolvida na reunião? Veja a análise e conclusão deste caso no final Posicionamento, dimensão da área de planejamento estratégico dentro da organização. O time Um dos pontos em que os especialistas são unânimes em concordar é sobre a importância da constituição da equipe para o sucesso do planejamento. O perfil da equipe da equipe escolhida é determinante para o sucesso do planejamento estratégico. O outro ponto é o aspecto ético. O pessoal que trabalhará em planejamento terá acesso as importantes e decisivas informações sobre a organização e sobre fornecedores, concorrentes e sobre a clientela. De qualquer forma, o escolhido para liderar o processo de planejamento deve ter total intimidade com todos os processos e cultura da organização. Se isso limita a entrada de forasteiros para o posto? Provavelmente sim, já que a empresa terá que apostar em um novo talento e bancar a sua integração que poderá levar 6 meses ou mais. Mas pensando estrategicamente, que vem de fora pode ter uma visão crítica que dará um novo impulso a organização. Acreditamos que se o tamanho da empresa e a sua cultura permitirem, no caso de médias e grandes organizações, a estruturação de um time e o investimento no setor devem ser compatível com a importância que o assunto merece. Então uma das soluções mais adotadas no mundo, para esses casos, é contratação de consultores externos. Força tarefa Uma outra formula - está entre as que mais gosto - é a de constituir forças-tarefas, equipes compostas pelos principais líderes da organização, que irão reorganizar o seu tempo, responsabilidade e prioridades em função dessa nova e importante realidade, para pensar o futuro da organização. A esse time deverá ser dado o status de consultores internos e devem se posicionar estruturalmente próximos do apadrinhador da idéia do planejamento. Isso facilitará o trabalho dos novos planejadores. O líder dessa força tarefa deverá ser especialista em planejamento, com experiência e currículo e com a principal habilidade de integrar e motivar todos os setores para mais uma carga de trabalho extra. Informática Os especialistas de informática ou tecnologia da informação são necessários ao time podendo ser contratados como prestadores de serviços atendendo a grande concentração de horas no
    • 35 desenvolvimento e implantação de sistemas. Depois, terão uma demanda menor do seu tempo alocado no projeto. Poderão ser terceirizados, respeitando-se todos os cuidados nessa modalidade de contratação. Entretanto todos os profissionais envolvidos devem conhecer o negócio da organização em detalhes. Consultores Grandes organizações normalmente necessitam de muitas horas de consultores para atividades de adaptar a cultura da organização aos novos sistemas e procedimentos para a realização do plano estratégico. Nesse caso, as empresas devem procurar contratar pessoas com base no perfil, experiência e referências de cada um dos consultores. Conta muito à confiança da organização em relação à segurança das informações que possui do seu negócio. O risco de vazamento das informações pode trazer dissabores a todos os envolvidos. Um contrato de quarentena ou semelhante instrumento jurídico é uma proteção saudável, mas de eficácia relativa. Pendura Em qual diretoria ou órgão pendurar a equipe de consultoria, dúvida que frequentemente ocorre as empresas que incorporam esta nova modalidade a sua estrutura. A resposta é depende. Mas, uma prática usual é colocar esse time em cargo de assessoria pendurado em quem está bancando o investimento no planejamento na organização. Ou de quem tem cacife para bancá- lo. Colocá-lo debaixo da diretoria de financeira ou de processamento de dados pode não ser uma boa escolha política, pois, dependendo da cultura da organização, o planejamento se tornará uma ilha. Em pequenos negócios Nos pequenas empresas que foram constituídas sem passarem pela fase da elaboração de um Plano de Negócios, com poucos funcionários e que tenham o dono como o principal executivo, recomenda-se a contratação de serviços especializados de uma empresa de consultoria. As preocupações de praxe na contratação desse tipo de serviço são procurar referências no mercado e no portfolio para avaliar os resultados conseguidos no mercado. A opção é o próprio dono assumir o planejamento estratégico. Esta solução, que foi adotada pelo dono do Posto da Copa do Mundo 26 , é a mais difícil, não pelo fato do tempo do proprietário ser pequeno ou pela dificuldade de promover o envolvimento e a interação no projeto. Mas de romper a terrível barreira que ofusca a vista de quem de está condicionado a não enxergar as necessidades de mudança, que na maioria das vezes se origina nos valores e crenças do proprietário. Entre as principais competências que serão exigidas no perfil da pessoa a ser contratada estão as características: • Interagir com os principais executivos e tomadores de decisão.
    • 36 • Liderar o grupo de planejamento. • Coordenar a equipe e o processo. • Centrar seu foco nas necessidades de cada área. • Garante a qualidade das informações. • Cria os procedimentos de coleta e análise de dados. • Promover e divulgar o planejamento. • Analisar e diagnosticar informações. • Conhecer as necessidades de informação dos clientes. • Cultivar o relacionamento interpessoal. • Ter comportamento ético. • Ser criativo e determinado para a sua função. • Estar capacitado para realizar boas entrevistas • Possuir boa redação Ainda sobre os níveis envolvidos Ensina Theodore Levitt 27 que “o primeiro negocio de qualquer negócio é continuar no negócio”. Para continuar no negócio é preciso conseguir retorno sobre o investimento, o tão comentado ROI. Em que níveis procurar essa mudança de estratégia que irá transformar a organização numa empresa mais rentável. Os olhos e o faro dos consultores podem ajudar a organização nessa procura do estabelecimento de unidades de medida e os indicadores econômicos financeiros - abordado no tema Analise Ambiental - podem ser uma pista segura no rastreamento de desempenho. O mapa da mina é o Sistema Atual de como a empresa planeja que, mesmo sendo informal, provem de informações, sinais de mercado, notas fiscais, planilhas financeiras ou das chamas de um incêndio que ameaça toda a firma. Começar pelo Sistema Atual pode ser o caminho para compreender que forças atuam sobre o planejamento. Ouvir clientes queixosos ou que deixaram de comprar pode nos dar uma pista do nível onde se situa a causa do problema. Prazos de entrega, devoluções, dependência de capital de giro, folha de pagamento e necessidade de aportes de capital, retorno do capital, devem apresentar novas pistas. Comparar tudo o que é dito com as cinco perguntas apresentadas por Porter 6 ou com a missão da empresa apontará uma direção. 7. Exemplo Prático: 27 Levitt, T, apud in Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed., RJ, 2004
    • 37 FOCO EM RESULTADOS: Alexander Proudfoot, sócio fundador da Proudfoot 28 Consulting em meados do século passado e criador do célebre método Proudfoot de planejamento e sistema operacionalla tinha dois critérios de valor que prometia a seus clientes: somente vendia os sistemas de produtividade se o retorno proposto pelos serviços de consultoria excedesse o custo do projeto algumas vezes. E, se o principal acionista se sentisse comprometido com os resultados da implantação do sistema Proudfoot, como se fosse o dono do sistema. Mr. Proudfoot tinha um lema para identificar o nível onde agiam as causas dos males das organizações: a preocupação exaustiva com resultados. Nas semanas que antecediam a venda dos seus serviços de consultoria de planejamento a organização, realizava uma análise gratuita de uma semana, em todos os níveis, wall to wall – parede a parede da empresa - em toda a organização, agindo como um detetive farejando pontos fracos ou áreas vermelhas. Desde o mais alto escalão até a planta da organização. Investigava os planos, crenças e valores das pessoas e da própria organização. No dia aprazado para a apresentação, mostrava todos os pontos fracos, desenhados em grandes cartazes, colados na parede da sala de reunião da empresa para a alta direção da empresa. Exibia todo o fluxo de informação atual e o sistema de trabalho da empresa, do pedido de compra até as fases de entrega, montagem ou assistência-técnica. Onde Mr. Proudfoot pudesse mostrar perda de dinheiro, tempo parado, estoques excessivos, informações duplicadas, falta de comunicação, grifava com lápis vermelho. Durante a reunião, deixava subentendida a pergunta: Até quando vocês vão continuar perdendo dinheiro e abrindo espaços para a concorrência. A prioridade de foco do sistema operacional oferecido pelo consultor era sempre escolhida onde o retorno fosse maior, mais rápido e seguro de ser prometido ao novo cliente. E, em outras áreas onde a mudança fosse a longo prazo, apresentava programas de treinamentos comportamentais para dar suporte ao perfeito gerenciamento através do novo sistema. Envolvia os níveis operacionais com treinamentos e listas de verificação estabelecendo padrões de produtividade e um plano mestre de fabricação, de onde fluíam todos as metas estabelecidas. A importância do resultado Os agudos sensos de observação e questionamento, estes importantes atributos da equipe de planejamento, necessários nas diversas formas de exercer o trabalho de planejamento, desde a coleta, análise e diagnóstico, análise do próprio sistema existente, devem servir ao levantamento 28 http://www.proudfootconsulting.com/Default.aspx?id=196222
    • 38 de dados. Usando o exemplo do médico de família, que ausculta, analisa, receita o tratamento e acompanha o restabelecimento dos pacientes ou do aguçado senso critico dos célebres detetives Sherlock Holmes e Watson dois incansáveis no observar, farejar, intuir e provar; ou o trabalho do arqueólogo: pesquisar, estudar, escavar encontrar. Esses são os papéis que podem fornecer sucesso ao planejamento estratégico para encontrar as causas dos males, onde coexistam problemas, resistências, valores culturais e pessoais, fraquezas, fortes, competência e vontade política de promover à mudança. SIG – Sistemas de Informações Gerenciais Para o perfeito entendimento do ambiente, você precisa cultivar um fluxo de informação que supra a necessidade mantê-lo informado sobre ambiente, mercado e informações internas. Cerca de 80% das informações são públicas e publicadas e portanto estão disponíveis. Geralmente, esse canal de informação utiliza programas de pesquisa, relatórios sobre o mercado, opiniões dos intermediários, clipping de noticias, propaganda, balanços e informações sobre mercado e concorrentes que servem de material de pesquisa para o planejamento estratégico. Para escolher o programa ou desenhar o melhor sistema que servirá de apoio ao planejamento, você precisará avaliar o níveis de informação que a empresa precisa. E se essa informação é essencial ao planejamento. Necessitará identificar e qualificar as fontes de dados que serão analisados, a relevância e a freqüência desse material. Esse levantamento de necessidades vai depender de recursos disponíveis, maturidade, experiência na gestão da informação e estágio de desenvolvimento em que a organização se encontra, setor de atividade e apetite competitivo dos concorrentes. Envolve a necessidade e urgência de avaliar o desempenho de pessoas, produtos e organizações. Um sistema de informações deve provocar qualidade nas decisões, evitar o excesso de análise e apresentar um quadro abrangente da situação atual e futura da empresa. DADOS, INFORMAÇÃO, INTELIGÊNCIA E CONHECIMENTO (Fig. 13)
    • 39 Qual é o SIG indicado? Algumas das questões abaixo podem mostrar o estágio em que a organização se encontra em relação a qualidade da informação: § Seus concorrentes são muito vorazes e você precisa saber o que eles estão planejando? § Toda a vez que precisa de uma informação, você é obrigado a correr atrás dela por diversos setores da empresa. Quando a encontra, você é obrigado a confirmar a qualidade da informação? § É elevada a freqüência das reclamações dos clientes sobre atrasos de orçamentos, pedidos e entregas? Eles costumam reclamar que perdem dinheiro por atraso e falta de produtos nas prateleiras? § A economia influencia muito o seu mercado de atuação? § Como fazer uma avaliação das regiões econômicas e culturais em que se encontram os clientes? Se ficar constatado que alguns desses problemas são comuns no dia-a-dia, a empresa está necessitando organizar um sistema de informação gerencial. Existem vários tipos desses sistemas. Vamos conhecer alguns e entender a sua importância: 1. SIM – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING Nenhuma outra área necessita tanto de informação quanto o Marketing. Todo o raciocínio de marketing da organização está baseado na informação. O SIM – Sistema de Informação de ConhecimentConheciment oo Conjunto de conceitos, noções, idéias, mecanismos e conexões, associações, utilizado na abordagem da realidade, definido e construído a partir dos produtos gerados pela inteligência. InteligênciInteligênci aa Apreensão, compreensão, adaptação e percepção da realidade, suportada por processamento de informação. InformaçInformaç ãoão Qualquer construção derivada da composição de dados, que seja significativa no reconhecimento, compreensão e modelagem da realidade. DadosDados Qualquer elemento, representativo, disponível e coletável na realidade; “fatos no estado bruto”, conforme afirmou Platão.
    • 40 Marketing é uma ferramenta gerencial formado por pessoas, equipamentos e metodologia para coletar, analisar, avaliar e distribuir informações que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões da área. Destina-se a avaliar o ambiente de marketing, especificamente os chamados mercados-alvo da companhia. Enfoca o desempenho dos canais de distribuição ou canais de marketing, responsáveis por levar os produtos da organização até os consumidores. Monitora informações sobre concorrentes, o quanto vendem, qualidade, rejeição, preço, promoção e publicidade. E dependendo do interesse e da atuação da empresa, pode monitorar mercados internacionais. Alguns subsistemas e fontes dão suporte ao SIM: • Informações Internas de Marketing: têm como foco analisar informação sobre posições de venda, preços praticados, estoques e situação de contas a receber. Os dados de base encontram-se no interior da organização e a informação para a administração de marketing depende da correta e adequada articulação destes dados em função das necessidades do negócio. • Inteligência de Marketing: Monitora os movimentos do ambiente e fornece informações sobre alterações do ambiente. Kotler 29 define um sistema de inteligência de marketing como um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing. • Pesquisa de Marketing: Sistema focalizado na compreensão de situações de mercado, em particular, e de marketing, em geral, através da administração de condições do ambiente que, em alguma medida, necessitem de intervenções específicas, tendo como produto a identificação de ameaças e oportunidades, sinalizando-as e oferecendo suporte à decisão • Informação Geográfica: Essa fonte de informação de qualidade fornece subsidio para o estudo da geografia econômica do mercado. Monitora a localização, o potencial, a renda, a classe social dos habitantes, a sua educação e escolaridade. Esses indicadores têm como fonte institutos de levantamento, pesquisa e estudo populacional e territorial, como o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Nesta categoria estão todas as entidades de pesquisas nacionais e até mesmo internacionais que possam servir de monitoramento de mercados. A Apex 30 – Agencia de Promoção a Exportação monitora produtos, mercados, população, potencial de consumo e renda em mais de 160 paises. • Suporte à Decisão: Dispor de informações para compreensão, evolução e movimento da organização e ambiente, incluindo procedimentos de análise, sistemas computadorizados, processos de análise sistemáticos (orientação para a relação 29 Kotler, P; Administração de Marketing, Pearson, Prentice Hall, 12a ed., SP 30 www.apex.org.br
    • 41 organização/ambiente como referência de suporte para decisão) é objetivo deste sistema. 2. SIC – SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Inteligência Competitiva é o resultado da análise de dados e informações coletados no ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros. O SIC tem como objetivos: § Antecipar mudanças no ambiente de negócios. § Descobrir concorrentes novos ou potenciais. § Antecipar as ações dos atuais concorrentes. § Aprender sobre mudanças políticas, medidas regulatórias ou legislativas que possam afetar seu negócio. § Abertura ou definição de um novo produto ou negócio. § Aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças estratégicas. 3. MONITORAMENTO DE MÍDIA: São sistemas de informação que farejam clippings de publicações, propagandas e notícias na web, jornais, emissoras de televisão e rádios. Esses sistemas desenvolvidos pelo grupo Maxpress 31 , são preparados para monitorar cada um dos fatores críticos para a imagem pública da empresa, criando e valorizando inteligência para as organizações. Esses sistemas são preparados e adaptados de acordo com a necessidade das organizações. *Importante Recomenda-se que antes de você implantar um SIG procure saber da sua real importância para a vida organizacional. Kotler 8 cita exemplos de grandes empresas que investiram uma fantástica soma de dinheiro na implantação de sistemas de inteligência competitiva e não souberam fazer o melhor uso das informações. A famosa análise do custo comparado ao benefício proporcionado pelo sistema, pode ajudar na decisão de encomendar. E é a melhor forma de você não ser responsabilizado por investimentos que não tiveram serventia. Equipamentos de Computação Quando se fala na constituição da área de planejamento quase imediatamente pensamos também em tecnologia da informação. As modernas técnica de planejamento e gestão do planejamento dependem em quase todas as suas etapas de softwares e computadores. Os programas podem oferecer automação da informação, processamento e se incumbir das 31 www.boxnet.com.br
    • 42 atividades repetitivas, mas nada substitui a atividade humana.Porém, nenhum programa ou sistema de computador atende sozinho atende às várias etapas de um Sistema de Informação Gerencial. É provável que seja necessário a compra de vários softwares diferentes para dar suporte à atividade. Importante: SINTOMA, CAUSA E PROBLEMA Pode ocorrer com certa freqüência, durante a procura pela solução das causas dos problemas, erros de diagnóstico causados por tomar sintomas como se fossem as causas dos problemas enfrentados. Procure ficar atento, pois há momentos em que se confundem. No glossário você encontra a definição dos verbetes. Conclusão Você acabou de concluir a introdução ao curso Ferramentas Aplicadas em Planejamento Estratégico. Nas próximas paginas você encontrará um glossário com alguns termos e verbetes usados neste trabalho. Em seguida dois casos em que você poderá ter uma visão real da matéria abordada. E por último, mas muito importante, uma folha com exercícios para serem praticados. Glossário do módulo 1 . Canais: canais intermediários de distribuição são organizações ou pequenas estruturas encarregadas de levar e vender os produtos e serviços para os mercados. Causa: o que ocasiona ou determina (atitude, acontecimento, existência de algo); razão Em administração, especialmente na área de produção, logística, finanças e em outras áreas, pode ter inclusive vários componentes. Recomendamos a identificação da origem do problema Competitividade: capacidade que uma empresa desenvolve para enfrentar a concorrência em um ambiente dinâmico e em constante mutação; vantagem: é o benefício que resulta de alguma ação ou situação; ganho, proveito; êxito obtido por participante, em fase intermediária ou final, numa campanha, torneio, concurso etc.; vitória; vantagem competitiva: o objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva; valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa; a vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível; uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. Forças: aquilo que influi (em algo); poder, influência, eficácia; Ex.:a f. da hereditariedade; a f. de um testemunho;a f. de um remédio; e a f. de um argumento.
    • 43 Insight: palavra inglesa aportuguesada, que pode ser usada como um estímulo ao processo criativo, ou a uma idéia; compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e relações adequados à solução; estalo Meta: é o objetivo que se almeja; a meta da fábrica é triplicar a sua produção; um estado de coisas; fim, limite. Mudança: ato ou efeito de mudar (-se); muda, mudamento, passagem de um estado para outro; mudanças na estrutura: são as mudanças que afetam a estrutura organizacional, os órgãos, os relacionamentos e as rede de informação internas e externas, os níveis hierárquicos etc.; mudanças na tecnologia: são as mudanças que afetam patentes, fabricação, equipamentos e processos organizacionais; mudanças nas pessoas: são as que afetam o comportamento, atitudes, crenças, expectativas, aspirações, necessidades, habilidades e conhecimentos afetando a cultura da empresa; mudança nos produtos e serviços: as que alteram os produtos e serviços da organizações; processo de mudança: é a seqüência de etapas de descongelamento, mudança e novo congelamento em que velhas práticas são substituídas novas idéias e práticas na organização. Posicionamento: (estratégia) 9 são posições estratégicas ocupadas por uma organização em que as capacidades mais fortes da empresa podem determinar posições importantes no setor, inclusive criar mecanismos de defesa. Problema: pessoa, coisa ou situação incômoda, preocupante, fora de controle, etc. Segmentação: é uma técnica de marketing empregada para tratar dos diversos extratos do mercado pelas suas características predominantes, renda, potencial, cultura, cor, classe social, educação e outros. Sintoma: indicação da existência de (algo); indício, sinal; Em medicina, manifestação de alteração orgânica ou funcional;são aparências de algo ou alguém não estar produzindo ou funcionando dentro do desempenho esperado. É como os problemas se manifestam. Valor: (marketing e estratégia) é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa produz; uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto; representa o conjunto de dos princípios e Valor: (comportamento organizacional) crenças fundamentais uma empresa, bem com fornece sustentação a todas as principais decisões. Cadeia de valor erro: ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente; é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa; além de avaliar cada processo interno, serve para identificar e avaliar a interdependência (correlação) entre as atividades que compõe a empresa. Estudo de Casos módulo 1
    • 44 O FUTURO DO BIG MAC Simulação da análise ambiental e a formulação do planejamento estratégico para mudança do Mcdonalds: Um pouco do sonho de Ray Kroc Atualmente, o Mcdonald’s é uma das marcas mais conhecidas do mundo. Atua em 119 países, com mais de 30 mil lojas e empregando cerca de 1,5 milhões de pessoas em estrutura. Para alcançar esse tamanho, em pouco mais de cinco décadas, vem percorrendo um longo caminho. Cerca de 80% das lojas são comandadas por franquias independentes, que mantém a padronização da marca, aplicando em suas operações o sistema Mcdonald’s fundamentado em quatro princípios: concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de pessoas, administração descentralizada e fornecedores compondo parcerias. A concentração de esforços em uma única atividade faz com o Mac prepare as refeições que vende, mas não as produza. A empresa concentra as suas operações no preparo e na entrega dos produtos em suas lojas, mas não fabrica os insumos que entram no cardápio dos produtos que vende. Assim não fabrica os hambúrgueres e pães são fabricados e outros insumos que comercializa. A ênfase na gestão de pessoas faz com que a empresa tenha centros de treinamento ao redor do planeta. No Brasil, se localiza no município de Alphaville, SP, onde funciona a Universidade do Hambúrguer, onde são capacitados franqueados, colaboradores em todas as áreas de operação do negócio. Passam por esse curso cerca de 800 alunos por ano, originados do Brasil e de vários paises de língua latina. A administração descentralizada faz cada lanchonete da organização funcionar como uma unidade autônoma de negócio para contratar pessoas, realizar compras, entre outras atividades, mas sempre seguindo a filosofia da empresa, que privilegia a contribuição de todos para as ações de melhoria. A empresa segue a descentralização também na área corporativa. Ainda em nosso país atuam três diretorias regionais autônomas para montagem de equipes e implantação de planos de rede. O princípio fornecedores trabalhando em parceria pode ser visto no Food Town – espécie de centro montado por três dos principais fornecedores do Big Mac que, exigiu cerca de U$ 70 milhões por parte das empresas Braslo – processadora de carne, Interbreaks – fabricante dos pães; e Martin-Brower – responsável pela distribuição e logística. Além desse triunvirato em torno da marca Mac, atua no centro a Brapelco, empresa distribuidora de materiais descartáveis, hortifrútis e bebidas utilizadas pela rede. No mundo, afora o dos EUA, existem apenas mais dois similares, na Rússia e na Alemanha.
    • 45 A empresa atribui seu sucesso a dois valores centrais: transparência e qualidade. Esses valores podem ser vistos em todas as ações empreendidas para que a empresa alcance seus objetivos: o suporte tecnológico a parceiros e fornecedores, o treinamento dispensado aos colaboradores e franqueados, avaliação da qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos restaurantes e a colaboração estreita entre o Big Mac, franqueados e fornecedores. 32 Tempestade no ar Empresas concentradas na venda de uma única linha de produto, a americana Mcdonald’s ou a brasileira Habibs, que focam o negócio de refeição rápida, o fast food, devem estar preocupadas com a mudar suas estratégias. Essa necessidade de mudança começou a se mostrar menos competitiva e vulnerável a partir da metade dos anos 90, quando passaram a enfrentar concorrentes agressivos. Essa transformação se agravou com o envelhecimento do mercado consumidor do Big Mac.Os clientes foram mudando suas preferências alimentares, em parte influenciados pela renda e por novas opções de ofertas concorrentes e em parte por um novo estilo de vida da clientela privilegiando a saúde. Baseado nessa transformação, a turma de planejamento do Mcdonald’s precisou fazer o dever de casa e oferecer um cardápio mais saudável para tentar se adaptar as transformações de mercado. Na pátria-mãe, nos EUA, o Mcdonald’s sofreu uma pressão de forças culturais e legais que vem condenando o hábito muito comum das crianças de ingerirem calorias. Essa campanha associou o hábito de fast food a um estilo de vida pouco saudável.Ativistas ligados a grupos de pressão política vem travando uma verdadeira guerra contra o Big Mac. Por aqui, o mercado brasileiro foi invadido por pequenos negócios de refeições a peso, que comercializam seus produtos baseados em menores preços e maior diversidade de cardápio, e pelos chamados ambulantes que, além de oferecerem seus produtos nos escritórios e nas ruas, não pagam impostos, encantando os clientes com preços mais atraentes. . 1. Quais das estratégias genéricas de Porter o Macdonald's pratica? R: Estratégia de foco ou concentração em um negócio específico, especializando-se nas refeições rápidas. 2. Dentro da mudança analisada pela empresa, simule uma meta estratégica, uma tática e uma operacional? R:Vamos aproveitar o caso anterior para sonharmos que somos os planejadores estratégicos da produtora do Big Mac. Vamos retroceder no tempo e nos imaginarmos no final do século passado, em meados de 1990, procurando compreender as nuvens 32 Transcrito do site www.mcdonalds.com.br e de Certo, S. C e Peter, J. P. Administração Estratégica, Pearson Prentice-Hall, RJ, 2ª ed.
    • 46 escuras que se formavam no horizonte da empresa e que ocasionaria uma das maiores transformações porque passa uma corporação para se adaptar aos novos tempos. Os sinais eram de concorrência intensa de pequenos negociantes de comida a peso, pequenas empresas de chineses que tinham seus negócios no centro de Manhattan-NY nos Estados Unidos. Outros sinais interessantes de tempestade no ambiente dizia Fomos incumbidos pela organização, de formular as metas de mudança do seu perfil de grande produtora e vendedora de refeições rápidas para a grande produtora e vendedora de refeições rápidas e saudáveis, obedecendo a sua majestade o mercado Ao pensarmos a estratégia para as diversas áreas de negócios da empresa, estaríamos imaginando as seguinte metas: Meta Estratégica Corporativa, para a alta administração. - Mudar a imagem da organização, procurando associa-la a refeições mais saudáveis. Uma meta estratégica abrangente, que envolve a mais profunda mudança de rumos numa cadeia refeições rápidas, uma grande soma de dinheiro. E a principal guinada: uma quebra de paradigmas jamais imaginada por Ray Kroc, o construtor da organização. O desdobramento dessa grande mudança em meta tática para a área de desenvolvimento de novos produtos poderia ser: Meta para a Diretoria de Novos Produtos: - Elaborar um novo cardápio, para ser implantado em todo o mundo, a partir de 2004, com sugestões de alimentos de baixa caloria. Já a meta operacional para a área de capacitação de recursos humanos deverá ser redigida em nosso sonho quantificando, determinando ação e investimento: Metas para a área de treinamento de uma unidade regional: - Treinar 2.000 funcionários de atendimento, por mês, de todas as unidades de São Paulo e interior, durante o ano de 2003. Metas para Compras de Alimentos e Qualidade: - Selecionar, contratar e capacitar 10 novos fornecedores de frutas cítricas, para atender a regiões sul e sudeste, no primeiro semestre de 2003. Metas para Comunicação e Marketing - Promover uma reunião de briefing com agências de propaganda para orçar campanhas de comunicação para o lançamento dos novos produtos em 2004.
    • 47 2. POSTO DA COPA DO MUNDO Uma história sobre diagnostico, planejamento e estabelecimento de metas motivadoras, em uma pequena organização varejista, com envolvimento e formação de time de trabalho. Conheça a interessante solução encontrada pelo dono de um posto de gasolina, localizado no interior. Trata-se de um empreendedor, com formação de nível médio, muito atuante e entusiasmado com o seu negócio. Embora não tivesse um diagnóstico, o empresário intuitivamente sentia que precisava fazer algo para que seus funcionários se motivassem e seu posto vendesse mais e não perdesse tantos clientes. Entre as suas preocupações estava a qualidade do atendimento a clientela. Questionava-se sobre como fazer frente a uma disputa intensa, onde o preço era a principal arma de ação adotada pelos concorrentes para conquistar e manter a clientela. 1. Como produzir um bom atendimento no horário de movimento de 7 às 9h e de 17 o 19h, pico do movimento, quando os clientes desistiam de esperar ou se aborreciam com a longa fila de espera. 2. A preocupação de tornar os clientes mais assíduos e tentar fazer com que não se dirigissem a concorrência, nas horas de pico. Dizia a esposa, que de tanto alguns clientes procurarem concorrentes, acabariam se esquecendo do seu posto. De tanto ouvir o as queixas do marido, a esposa acabou ajudando na solução do problema. Sugeriu ao marido que fizesse uma pequena reunião para ouvir o que os funcionários tinham a dizer e que buscassem juntos novos caminhos de mudança. Dito e feito. O proprietário reuniu seus funcionários e procurou estabelecer um diálogo franco com a sua equipe. Dividiu um quadro de giz com uma linha e disse que do lado esquerdo anotaria tudo o que eles gostavam. E do outro, o que não gostavam. Tranqüilizou as pessoas e incentivou-as a colaborarem no seu diagnóstico. A participação do grupo, investido no papel de crítico do negócio, foi aumentando e motivando todos a participarem. Ate que um dos frentistas disse – Patrão posso dizer francamente o que não gosto: Detesto quando o movimento aumenta e os carros começam a congestionar a pista. Qualquer hora haverá uma colisão e o posto terá que assumir o prejuízo. Outro funcionário comparou a pista a um campo de futebol congestionado no horário de pico na procura por combustível. Como o fato ocorreu nos meses em que antecederam a copa do mundo da Coréia e Japão e o futebol estava na agenda de todos os brasileiros, o assunto acabou tomando conta da reunião e um lavador fez uma pergunta aparentemente fora do contexto: Como iremos assistir a Copa do Mundo?
    • 48 Pratique! Antes de verificar a conclusão do caso “Posto da Copa do Mundo”, vamos interpretar as duas contribuições oferecidas pelos frentistas e relaciona-las com as preocupações do dono. 4. Qual a relação do problema apresentado com as contribuições identificadas na dinâmica “Gosto vs. Não Gosto” desenvolvida na reunião? 5. Quais são os planos e as metas que você proporia para ajudar o posto de gasolina a resolver o problema? *Resposta Posto da Copa do Mundo – O que foi feito e quais foram os resultados. Baseado na opinião dada pelo frentista, o dono do Posto Copa do Mundo passou a refletir sobre a causa do problema apresentado pelo funcionário e no dia seguinte passou a observar o fluxo de atendimento na hora do pico. Observando com um olhar crítico, pode pela primeira vez observar o atendimento que deixaria qualquer um irritado. Então teve o primeiro insight 33 : reuniu a sua equipe e propôs ajudar o cliente pintando setas sinalizadoras que irá conduzi-lo pelo serviço até a saída. Foi aplaudido pelo grupo. Com essa solução, o tempo de abastecimento passou a ser realizado com 30% a menos do tempo no horário do pico. Os clientes perceberam a mudança no tempo de espera pelo serviço menor e com isso voltaram a prestigiar os serviços do posto. As vendas 33 Insight, palavra inglesa, que pode ser usada como um estímulo ao processo criativo, ou a uma idéia. Não gosto 1-Detesto quando o movimento aumenta e os carros começam a congestionar a pista. Qualquer hora vai haver uma colisão e o posto terá que assumir o prejuízo. 2-Como iremos assistir a Copa do Mundo? Gosto 1-Das pessoas que trabalham comigo. 2-Gosto de trabalhar na nossa empresa. 3-Gosto da empresa Posto da Copa do Mundo (fig. 14)
    • 49 subiram e a desistência diminuiu. A idéia foi incorporada por todos os funcionários, que se sentiram valorizados. A segunda contribuição, nascida do grupo: como vou fazer para assistir a Copa? Foi solucionada com base na prestação de serviços ao cliente. No decorrer da 2ª reunião, por sugestão dos colaboradores, o empresário decidiu colocar um telão para que os clientes assistissem a copa junto com os funcionários. O plano foi implementado provocando uma grande adesão dos clientes e aproximando os clientes e a organização. Como conseqüência, desenvolveu um cartaz de propaganda, tendo como tema o convite para assistirem à copa no posto. O cartaz exibia a foto dos funcionários, em pose e uniforme da seleção brasileira de futebol e convidava: “Venha fazer parte da nossa seleção”. A motivação tomou conta de todos durante o evento. O sucesso serviu como um divisor da mudança rumo a um novo negócio de sucesso. Desde aquele evento o posto foi rebatizado com o nome de Copa do Mundo. O DOCE E O ALCOOL Em 1493, Cristóvão Colombo iniciou o cultivo da cana-de-açúcar nas Antilhas. A partir daí, a história do açúcar no mundo ganhou novas dimensões. A Cadeia de Valor para uma usina cujo negócio é produzir açúcar e álcool, a velha atividade do inicio que foi responsável pelos primeiros engenhos no Brasil e que hoje está revigorada com a importância estratégica do álcool, como energia. A análise da cadeia de valor deve ser extremamente abrangente, mas também determinante na vantagem competitiva, apesar de açúcar e álcool serem commodities 34 . Por exemplo, vamos tentar mostrar uma visão de planejamento abrangente para analisar as nove atividades dessa indústria: Grupo das atividades principais: § Trazer ou levar o material (logística interna) para dentro da unidade de produção: Deve incluir desde cortar e transportar o material, para isso é preciso preparar o pessoal com programas de operação de equipamento e habilidades no manuseio da cana. § Fabricar (operações), inclui toda a pesquisa de equipamentos, pessoas e processos de transformação até a sua embalagem. A visão estratégica é como tornar esse processo eficaz e com alto nível de produtividade. § A distribuição do álcool e açúcar o mercado (logística externa) deve instigar a imaginação para se tornar produtiva e racional. Os fornecedores dessa atividade na 34 o termo como
    • 50 maioria das vezes e terceirizada, e até mesmo quarteirizada 35 , mas extremamente importante pois suprem o produto certo no lugar certo. § As atividades comerciais, que envolvem marketing, negociação e vendas (marketing e vendas) determinam em ultima análise o financiamento e o crescimento de todo o processo de entregar valor ao cliente, embora desafiante por serem commodities. De qualquer forma, é estratégico obter o custo de referencia em todo o mercado e compará- lo. § Prestar serviços de manutenção e assistência técnica (serviços); nesta etapa no caso dos produtos da cana, açúcar e álcool, pode um processo que os concorrentes não estejam atentos. E, esse desafio, pode se transformar em competência central, uma forma de garantir a qualidade do álcool, facilitando a percepção da clientela. Grupo das atividades de apoio: § Recursos humanos e contratação de pessoal, duas da atividade de apoio, abrangem fontes de recrutamento, treinamento para desenvolvimento de habilidades, órgãos de fiscalização e negociação de mão de obra e salários, recolhimento e pagamento de benefícios, enfim todo o necessário aparato de suporte para o negócio de produzir e distribuir açúcar e álcool devem ser motivo de preocupação dessa atividade. Geram resultados e compõem a cadeia de valor e a formação de competências centrais. § Desenvolver ou adquirir a tecnologia está diretamente relacionado a melhores resultados e a inovadores processos produtivos, análise válida desde o plantio até a embalagem e entrega dos produtos. § Infra-estrutura, que engloba as atividades de planejamento, controle dos custos de administração geral, finanças, contabilidade e assuntos institucionais – governo, jurídico, acionistas, cooperativa de produtores e outros – devem contribuir com a sua parte na formação dos custos. E abrangem várias atividades estratégicas realizadas além das cercas da usina de açúcar, como por exemplo, o comportamento do preço do álcool, que tem um forte viés político. Pratique: Procure debater com o seu grupo de trabalho a criação de metas estratégicas, táticas e operacionais para o negócio, processos e atividades de indústrias de processamentos de açúcar, álcool ou suco de laranja. 35 Refere-se a atividade que não são fins da empresa e podem ser contratadas externamente formando uma enorme cadeia prestadora de serviços
    • 51 Conheça a solução encontrada pelos produtores de açúcar e álcool da Coopesucar Fundada em 1º de Julho de 1959, a Cooperativa de Produtores de Cana-de-açúcar, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, era formada apenas por dez usinas paulistas e duas entidades regionais, a Coopira e a Coopereste. Essa junção tinha um objetivo muito simples: comercializar a produção de álcool e açúcar de seus associados. A Cooperativa, no início, enfrentou dificuldades. Sua representatividade junto ao mercado da época era baixa. Com menos de um ano de existência, a Cooperativa foi afetada por uma crise que abalou o país. A sobra de açúcar na Europa foi quase fatal para os produtores de açúcar no Brasil, que chegou a ter em seus estoques 12 milhões de sacas de 60 quilos do produto, trazendo como conseqüência grande queda de preços. Além disso, uma grande área plantada com cana permaneceu nos campos, sem aproveitamento industrial. Nesse momento, os usineiros viram que a união era necessária para que a classe se recuperasse da crise. A Cooperativa então fortaleceu sua base econômica e política, constituiu uma completa infra- estrutura para os seus associados, incluindo estações experimentais, departamentos econômicos e avançados laboratórios de pesquisa. O objetivo agora já não era simplesmente comercializar a produção, mas sim transformar-se na primeira multinacional brasileira. Nessa fase, a administração passou por mudanças, e a Cooperativa se consolidou no cenário nacional. O domínio dos processos de produção, de fabricação e de comercialização dos produtos foi alcançado. Com a privatização das exportações de açúcar no Brasil, no início dos anos 90, a Copersucar intensificou sua atuação no mercado internacional. Partindo de volumes pouco expressivos - 0,29 milhões de toneladas em 1991/92 - para 2,2 milhões de toneladas na safra de 1998/99, a Cooperativa tornou-se uma das maiores exportadoras privadas do mundo. Buscando uma maior ampliação de seus mercados, a Copersucar investiu na reestruturação e modernização de seu terminal açucareiro localizado em Santos (SP) e mantém um complexo logístico, integrando as operações portuárias entre os portos de Santos (SP) e Paranaguá (SC), para oferecer melhores opções de embarque a seus usuários, reduzir custos e aumentar a competitividade. No período compreendido entre 1974 a 1987, a Copersucar dobrou sua capacidade produtiva de açúcar, passando a atender o segmento de açúcares de consumo, além dos produtos industriais que já comercializava na forma de cristal e xaropes. Em 1975, foi lançada a linha de álcool para uso doméstico - consumidor final - e o açúcar cristal, pioneiramente empacotado em sacos plásticos de 2 a 5 quilos. Até então, o produto só era comercializado para fins industriais em embalagens de 60 quilos. A Copersucar manteve-se na liderança do setor de açúcar de consumo, atuando com marcas consagradas e reconhecidas pelo mercado brasileiro.
    • 52 A Copersucar, nos dias de hoje, é classificada como empresa de primeira linha quanto a risco de crédito junto ao mercado financeiro, beneficiando-se das condições mais competitivas que tal atributo propicia. Da mesma forma, opera também diretamente no exterior com importantes instituições financeiras, além de parcerias com as principais instituições do país, com as quais mantém relacionamento do mais alto padrão. Também merece registro a iniciativa de produtores industriais e de fornecedores de cana-de- açúcar do Estado de São Paulo, que, demonstrando amadurecimento e responsabilidade, desenvolveram e implantaram, a partir de 1998, um sistema de remuneração que privilegia a qualidade da matéria-prima, denominado CONSECANA, adotado de forma autônoma em todo o estado e que se tornou referência nacional. Fonte Copersucar 36 (fig.7 ) Exercícios do modulo 1 1. Defina o conceito de planejamento estratégico com as suas palavras. R: Planejamento Estratégico é um processo de orientar as principais competências e recursos organizacionais – tempo, tecnologia, finanças, gente e habilidades – para que a empresa possa se orientar na sua trajetória e se adaptar as constantes mudanças porque passa o mundo e em especial o seu ambiente de atuação. Acrescente mais conhecimento: A- Segundo Drucker, o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo 36 www.copersucar.com.br
    • 53 sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempos. B- Segundo Chiavenato 37 , o planejamento estratégico se assenta sobre três pilares: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos. Em outras palavras, deve prever a adaptação às mudanças e as incertezas ambientais; deve focalizar o futuro – num horizonte de 2 a 5 anos; deve compreender a organização na sua totalidade; é um exercício de ação conjunta, atendendo a diversos pleitos da organização; deve proporcionar o aprendizado sobre a necessidade de compreensão das alterações do meio ambiente. C- O dicionarista Houaiss 38 define planejamento como a “determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”.E a palavra estratégico - contribuição grega a humanidade - demarca ser uma atividade do general, significa “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” em outras palavras obter vantagem competitiva em relação aos inimigos ou concorrentes. D- Robert Kaplan e David P. Norton 39 , dois estudiosos da estratégia, seguem a visão estratégica grega e comparam-na a atividade do general a caminho do campo de batalha com as tropas abastecidas de mapas – informações detalhadas sobre a missão, sobre as rotas a serem percorridas, sobre as campanhas a serem empreendidas e sobre as armas a disposição. Concluem que acontece o mesmo nas empresas, onde o pessoal precisa de informações nítidas e detalhadas para executar a estratégia com sucesso. 2. Quais as principais diferenças entre planejamento estratégico, tático e operacional. R: A estratégia está na alçada do comando da organização, no topo da estrutura da organização. Cabe ao estrategista formular metas quanto ao curso de ação a ser seguido. Se, por exemplo, estivéssemos falando da igreja católica estaria em nível do Papa ou do Vaticano. Se falássemos de uma organização de médio para grande porte, estaria em nível presidencial. A tática tem por finalidade conseguir resultados em uma área, unidade, função ou departamento. Sua aplicação visa o em nível intermediário, gerencial. Sua maior 37 Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed., RJ, 2004 38 Dicionário Eletrônico Houaiss da Língua Portuguesa, vários dicionaristas, 2001 39 Robert Kaplan e David P. Norton, Planejamento Estratégico, Haward Business Review, 3a ed. SP, 2002
    • 54 preocupação é otimizar a gestão de recursos para atingir determinados fins ou alvos da organização. Todos os objetivos táticos devem estar em perfeita sintonia com o plano estratégico. O planejamento operacional é por essência o plano de ação. Estabelece os recursos necessários a sua implantação e desenvolvimento, as rotinas básicas a serem adotadas, os resultados esperados, prazos para sua conclusão e a responsabilidade pela sua execução. DIFERENÇAS ENTRE OS PLANOS ORGANIZACIONAIS (Fig.15) Itens de comparação Estratégico Tático Operacional Prazo De longo prazo Annual Diário/Mensal Amplitude Maior Mais restrita Setorial Riscos Grandes Menores Mínimos Atividades Fins Meios Execução Flexibilidade Menor Maior Maior 3. Comente essa afirmação: o planejamento não é um ato isolado! R: O planejamento estratégico é uma ação que integra toda a organização na busca de resultados.. 4. Quais são as principais fases que você consegue identificar em todo o processo de planejamento estratégico? R: O processo de planejamento prevê algumas etapas: análise do ambiente, estabelecimento de metas para a organização, formulação da estratégia e implementação da estratégia e controle e avaliação dos resultados. Este processo deve ser considerado continuo. 5. Qual a importância da missão para o planejamento estratégico da organização? R: A missão é a principal bússola de orientação da organização. Deve nortear a organização nas formulações, no esclarecimento das dúvidas e responder aos principais questionamentos A missão é a principal bússola de orientação da organização. O papa da moderna administração Peter Drucker 40 ensina as perguntas necessárias que a declaração de MISSÀO deve responder e que impulsiona a formulação de todo o programa estratégico da empresa: 1. Qual é o nosso negócio? 40 Drucker, P, apud in Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005
    • 55 2. Quem é o cliente? 3. O que tem valor para o cliente? 4. Qual será nosso negócio? 5. Como deveria ser nosso negócio? 6. Cite as ferramentas para a compreensão do ambiente organizacional? R: Existem várias ferramentas, mas uma delas e a SWOT, outra é análise ambiental. 7. Quais as Fatores avaliados no diagnóstico ambiental externo? R: O diagnostico do ambiente externo deve considerar fatores econômicos, culturais, sociais, políticos, educacionais, legais e tecnológicos. 8. Quais são as principais competências gerenciais que o líder do setor de planejamento deverá possuir? R: Interagir com os principais executivos e tomadores de decisão e mais: • Liderar o grupo de planejamento. • Coordenar a equipe e o processo. • Centrar seu foco nas necessidades de cada área. • Garante a qualidade das informações. • Cria os procedimentos de coleta e análise de dados. • Promover e divulgar o planejamento. • Analisar e diagnosticar informações. • Conhecer as necessidades de informação dos clientes. • Cultivar o relacionamento interpessoal. • Ter comportamento ético. • Ser criativo e determinado para a sua função. • Estar capacitado para realizar boas entrevistas • Possuir boa redação 9. Debater e praticar: a. As empresas que você conhece praticam o plano estratégico? Quais resultados elas obtêm? b. Qual o tamanho da sua estrutura? c. Procure traçar a missão e a visão de futuro da organização. Se ela já existir façam uma análise para atualizá-la.