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Ge ferramentas estratégicas Ge ferramentas estratégicas Presentation Transcript

  • Planejamento de Marketing Ferramentas de diagnostico Agenda 2: Swot FCS Cadeia de Valor
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 2 A Análise SWOT • Faz parte do planejamento estratégico de uma organização • Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização • Pode ser feita por indivíduos ou por equipes • Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental • Benefícios da Análise SWOT – Simplicidade: • Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas – Custos Menores: • Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal – Flexibilidade: • Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing – Integração: • Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa – Colaboração: • Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 3 As 4 Categorias da Análise SWOT • Forças e Fraquezas – Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores – São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor – Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor • Oportunidades e Ameaças – Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa – Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz – Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização. Baseadas em dois conceitos: Interno X Externo Positivo X Negativo
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 4 Forças e Fraquezas Potenciais • Forças Potenciais Internas – Recursos financeiros abundantes – Alguma competência distintiva – Bem conhecida como líder de mercado – Economia de escala – Tecnologia própria – Processos patenteados – Custos mais baixos – Boa imagem de mercado – Talento gerencial superior – Habilidades de marketing melhores – Qualidade de produto notável – Parcerias com outras empresas – Boa experiência em distribuição – Comprometida com os funcionários • Fraquezas Potenciais Internas – Falta de direção estratégica – Poucos gastos em P&D – Linha de produtos muito estreita – Distribuição limitada – Custos mais altos – Produtos desatualizados – Problemas operacionais internos – Imagem de mercado fraca – Experiência da administração limitada – Funcionários mal treinados
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 5 Oportunidades e Ameaças Potenciais • Oportunidades Potenciais Externas – Crescimento de mercado rápido – As empresas rivais são complacentes – Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores – Abertas aos mercados estrangeiros – Uma empresa rival enfrenta dificuldades – Encontrados novos usos do produto – Boom econômico – Desregulamentação – Nova tecnologia – Mudanças demográficas – Outras empresas procuram alianças – Alta mudança de marca – Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto – Novos métodos de distribuição • Ameaças Potenciais Externas – Entrada de concorrentes estrangeiros – Introdução de novos substitutos – Ciclo de vida do produto em declínio – Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores – As empresas rivais adotam novas estratégias – Aumento da regulamentação – Recessão – Nova tecnologia – Mudanças demográficas – Barreiras ao comércio exterior – Mal desempenho das empresas associadas
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 6 Técnica SWOT • As informações devem ser recentes e isentas • As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés • Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos • Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização • Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc • Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes • Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados • Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente): – Uma oportunidade também pode ser uma ameaça – Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto • Quatro Tarefas Principais – Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas – Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades – Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades – Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 7 Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT • Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais. • O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores. • Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos FORÇAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Conversão Combinação Minimizar / Evitar Combinação Minimizar / Evitar
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 8 Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva • A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. • As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes • O desafio é administrar as percepções do consumidor – Capacidades Reais X Capacidades Percebidas • Análise quantitativa da Matriz – Cada item pode ser classificado: • M = Magnitude • I = Intensidade – Magnitude: • Importância do item aos olhos dos clientes • Valor positivo – Intensidade: • A classificação da companhia em relação àquele item • Pode ser positiva ou negativa – Escala: • A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens – Avaliação final do item = M x I
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 9 Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos • Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento • Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais • Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados • Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados Oportunidades Ameaças Oportunidade 1 Oportunidade n Ameaça 1 Ameaça n Pontos Fortes (A) (A) (B) (B) Pontos Fracos (C) (C) (D) (D)
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 10 Tarefa 3: Fraquezas → Forças | Ameaças → Oportunidades • As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. – Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc • Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. – Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos • Devemos identificar passivos importantes – Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça – Transformação de passivos é prioritária
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 11 Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas • As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. • Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. – As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades • As limitações devem ser miminizadas ou evitadas – Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 12 Diretivas da Análise SWOT • Fique Focado: – Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas – Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema • Pesquise extensivamente os concorrente: – Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente) – Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada • Colabore com outras áreas funcionais: – A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing
  • E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu 13 Diretivas da Análise SWOT • Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: – As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. – Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas • Separe os assuntos internos dos externos: – Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado. • A recomendação é mais importante do que a análise: – A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
  • Cadeia de Valor • O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva: – Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa • A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível – Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece – Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto • Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. • A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa – Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa
  • AtividadesdeApoio Gerência de R.H. Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição ServiçoOperações Logística Externa Marketing e Vendas Logística Interna M argem Atividades Principais Infraestrutura da Empresa Análise da Cadeia de Valor
  • Atividades de Apoio • Infra-estrutura da Empresa: – Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto. • Gerência de RH: – Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento. • Desenvolvimento de Tecnologia: – Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. • Aquisição: – Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.
  • Atividades Principais • Logística Interna: – As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. • Operações: – Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização. • Logística Externa: – O canal de distribuição do produto. • Marketing e Vendas: – Oferecimento do produto aos compradores. • Serviços: – Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
  • Fatores Críticos de Sucesso • FCS: – São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição • Objetivo geral: – Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser monitoradas e gerenciadas pela organização • Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas • Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica
  • Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Indústria Automobilística Indústria de Informática Indústria de Alimentos Empresas de Treinamento Empresas de Alta Tecnologia • Estilo do Veículo • Economia de combustível • Atendimento à legislação ambiental • Rede de distribuição eficiente • Controle sobre custos de produção • Capacidade de inovação • Qualidade nas vendas e na literatura do usuário • Facilidade de uso dos produtos • Eficácia na propaganda • Eficácia na distribuição de produtos • Capacidade de inovação de produtos • Instrutores de competência reconhecida • Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects • Identificação de temas atuais e relevantes • Imagem reconhecida no mercado • Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo • Capacidade de inovação • Marketing tecnológico • Integração com a comunidade científico e tecnológica
  • Características dos Fatores Críticos de Sucesso • Natureza Hierárquica – Os fatores críticos de sucesso podem ser hierarquizados: • Fatores da indústria ou ramo de negócio • Fatores da estratégia ou do posicionamento competitivo • Fatores-chave do ambiente externo • Fatores temporais ou acidentais • Fatores gerenciais • Arborescência – Um fator crítico pode ser desdobrada em diversas ramificações, segundo sua importância – Geralmente, devem ser atribuídos poucos fatores críticos, que serão então desdobrados até o nível de cada processo-chave ou atividade • Caráter Dinâmico – Os fatores são condicionados pelo ambiente. Qualquer mudança ambiental leva necessariamente a mudanças nos fatores – Os fatores devem ser revistos periodicamente
  • Método para determinação de FCS • Método das Entrevistas – Entrevistas individuais com os executivos e/ou profissionais chaves da empresa – Análise dos resultados e elaboração de proposta consolidada – Proposta é reapresentada aos executivos para validação e obtenção de consenso • Observações sobre o método – Um fator crítico envolve a determinação de objetivos e metas a realizar – Informação critica é a informação necessária para consecução desses objetivos e métodos • Recomendações – Conhecer os fundamentos teóricos do método – Conhecer o negócio e o ambiente competitivo da empresa – Estudar a empresa – Obter a autorização formal para a realização das entrevistas com os gerentes de níveis intermediários – Explicar os fundamentos do método aos entrevistados – Iniciar pelos executivos no topo de hierarquia – Simular bem o questionário antes de passar a fase de execução – Dominar a técnica de condução de entrevistas
  • Método para determinação de FCS • Método analítico – Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a determinação dos FCS – OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso. • Técnicas de análise utilizadas: – Análise ambiental – Análise da estrutura da indústria – Consulta a especialistas (na indústria ou negócio) – Análise da concorrência – Análise da empresa líder do setor de negócios – Avaliação interna da empresa – Fatores temporais e/ou intuitivos – Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos