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  • Page Appendix MSSP Review Exercise # 1 Questions. Let participants choose the one they want to answer.
  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
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  • Page This is the transition slide from 1. the Process View to 2. the Customer view within the Opportunity Review step. This view can considered a ‘Quality Check’. Discuss the formula: Factors needed to be strongly developed for the customer to buy from you. PPVV strongly developed mean customer will likely buy. Add C and they will likely buy from you. The purpose of the Solution Selling sales process is to help the customer develop the first 4 factors. In doing so, we want to lead them in our direction (Control). “ For the “customer view” part of Opportunity Review, we will use this formula as the basis.
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
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  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Introduction to a Sales Call
  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Enhancing the Buyer’s Vision
  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Enhancing the Buyer’s Vision
  • Page Module: Enhancing the Buyer’s Vision
  • Page Module: Diagnose & Create Vision
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  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
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  • Page Role play is to get them comfortable with the qualification check points. They will have done Steps 1,2,3 in earlier role plays. This is to allow them to practice using the wording on slides 45-46 and IDing the Power Sponsor, and also steps 5 and 6.
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  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
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  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
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  • Page Check with manager to see what the average time to 2 nd call is for your subsidiary.
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
  • Page Check with manager to see what the average time to 2 nd call is for your subsidiary.
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  • Page SMS&P Partner Account Management Overview Partner Account Management is a framework for Partner Account Managers (PAMs) and Partner Group Managers (PGMs) to engage with partners, optimize partner portfolios, and build partner relationships to achieve revenue goals. The PAMs and PGMs can leverage processes, tools, and resources to carry out their roles. The Partner Account Management consists of six phases: Plan & Recruit, Enable, Create Demand, Sell, Service and Retain. Each phase consists of several processes, deliverables, activities and a set of initiatives. Plan & Recruit ― Its main goal is to plan and manage a portfolio to ensure revenue targets are met. The process entails developing a Partners Portfolio, conduct Partner research and assessments, conduct business planning. Initiatives of this phase include planning, recruitment, channel modeling, partner portfolio, profiling, and joint business planning. Enable ― The goal of this phase is to plan and develop partners to be ready for success in any given competency. The processes require defining Readiness needs, developing a Readiness Plan, and executing Readiness activities. Needs are consolidated and mapped to corporate and regional programs. PAMs and TPAMs are responsible for driving the utilization of training benefits and offerings i.e. The Partner Learning Center, MSPP, Partner Source. The PAMs and TPAMs ensure partner awareness of competency-based training resources. In some instances, PTS resources are leveraged to assess Partner skills and deliver specific training. Activities are scheduled according to Readiness Plan and progress is monitored. Create Demand ― The main goal is to assist partners in Microsoft-led demand generation activities as well as coach and support partners with their own demand generation activities. The processes include marketing planning and the execution of the marketing plan. An initial marketing plan is formulated with budget allocations and commitments. Activities may be co-funded. Marketing support by Microsoft leverages on GTM resources with localized ‘through-partner’ marketing templates. Sell ― In this phase, the goal is to provide partner assistance in the selling process, allocating Microsoft resources as needed to assist with specific opportunities. PAMs coach partners on best practice techniques for pipeline management, opportunity management, and sales forecasting. Rules of engagement, including the sales process, are established on the onset; how and when will Microsoft engage in a co-selling situation, what resources will be used i.e. PDMs, PTS, Presales Technical Support, and the sales cycle steps based on Microsoft Solution Sales Process (MSPP). Service ― The service phase promotes the adoption of new technology by providing technical assistance and support to Partners based on MSPP Technical Support Benefits and MBS Partner Services Plan. Depending on their level, Partners may have access to such service offerings as Tele-PTS pre-sales support, Technical Service Coordination (TSC) post-sales service, MCS Quick Portfolios, Microsoft Services Partner Advantage, and MBS Service offerings. Retain ― To fortify partner relationships with managed partners, ensuring that Microsoft presence is maintained, is the main goal of this phase. The PAMs and PGMs make sure time is spent with partners and customers to build trust-based relationships. Regular management reviews of partner progress are conducted on specific initiative activities, including revenue performance. Relationships are enhanced by building a value proposition for the partner, identifying key influencers and working with them, driving partner participation in events, and most important, partner recognition.
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  • Page Focus moves to partner responsibility for the sell phase. Short group discussion on how to balance supporting the opportunity versus selling directly to the customer. (5 minutes)
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
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  • Page Conditions of Satisfaction is a person-to-person conversation that happens on a recurring basis with a key relationship contact. It sets about the definition of the customer or partner relationship needs. The focus of the global process is to align to how partners want to do business and interact with ONE Microsoft, involving a negotiation with a key contact in a customer or partner account. Simple Alignment – Our focus is to make implicit needs explicit so that we delight the customer and partner beyond any other IT vendor or strategic partner relationship. Predictable Orchestration – The whole account team knows the relationship COS (s) and coordinates the delivery of world-class value throughout the customer or partner life-cycle. Group Accountability –Cross-functional teams including sales, services, partners and exec sponsors work together to be accountable to not only what we deliver – but how we deliver. Conditions of Satisfaction Conditions of Satisfaction of satisfaction targets key drivers of loyalty including the account team knowing how to do business, caring for the needs of the customer / partner and demonstrating business integrity with a trusted advisor relationship. Key Relationships Global, Strategic, Major and Corporate Account Managers prioritize the key relationships with whom to hold the COS discussions, beginning at the CxO level. TAMs, ATSs and owners of key contacts coordinate to set priorities with the v-team and communicate the status of the COS during the account / territory / partner business planning process. Quality Engagement Consistent, standard and quality engagements throughout the solution selling process and for all engagements with a minimum of 160 hours, including those defined in the Develop or Deploy phase of the sales / services life-cycle and delivery methodology. CPE Impact Voice of the customer measurements focus on the annual WW Customer and Partner Satisfaction survey, Premier and MCS surveys to determine whether we have understood and met the customer / partner COS.
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  • Page Module: Managing the Process
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  • Page Module: Managing the Process
  • Page Module: Managing the Process
  • Page Total predicted Revenue Business that will close in the next 90 days due date this month, next month and month after (Due date in Siebel) Blue line aging - # of days on average that opportunities have spent in sales cycle (if average opportunity cycle is 90 days – how much time on average should an opportunity be in the phases prospect – close? About 15. So if an opportunities spend about 15 days in each phase – what should the blue line look like? Blue line should be flat So at what age per phase should a red flag be raised with the partner with an opportunity? Total revenue n curve 0 % - customer interest Amount of revenue 20 – 40% peak – understand what business you are chasing Drop at 60% because of competition Prospect machine prescreening – narrow down for 20% that will go to partner Get two big steps 40% talk to partner to find out what is happening And at 80% - 2 nd discussion with partner – how much did close happened because of lack of communication with partner Opportunities too old in 10% phase (MS owns) Weighted average than total revenue Country managers Only comfortable to send forecast up if at 60% Change due date – Longer on sales cycle change due date – MBS what is at 10, 20 & 40 % Look out 4 – 6 months All opportunities > or equal to 20% are assigned to partner All opportunities have revenue assigned Appropriate opportunity aging by probability (no more than +-30 days at each sales cycle) Appropriate number of “Disengaged” opportunities (goal to track against 20%-30% in FY05)
  • Page Total predicted Revenue Business that will close in the next 90 days due date this month, next month and month after (Due date in Siebel) Blue line aging - # of days on average that opportunities have spent in sales cycle (if average opportunity cycle is 90 days – how much time on average should an opportunity be in the phases prospect – close? About 15. So if an opportunities spend about 15 days in each phase – what should the blue line look like? Blue line should be flat So at what age per phase should a red flag be raised with the partner with an opportunity? Total revenue n curve 0 % - customer interest Amount of revenue 20 – 40% peak – understand what business you are chasing Drop at 60% because of competition Prospect machine prescreening – narrow down for 20% that will go to partner Get two big steps 40% talk to partner to find out what is happening And at 80% - 2 nd discussion with partner – how much did close happened because of lack of communication with partner Opportunities too old in 10% phase (MS owns) Weighted average than total revenue Country managers Only comfortable to send forecast up if at 60% Change due date – Longer on sales cycle change due date – MBS what is at 10, 20 & 40 % Look out 4 – 6 months All opportunities > or equal to 20% are assigned to partner All opportunities have revenue assigned Appropriate opportunity aging by probability (no more than +-30 days at each sales cycle) Appropriate number of “Disengaged” opportunities (goal to track against 20%-30% in FY05)
  • Page Problem: No Prospect Machine impact visible Aging peak at 40% with 59% of the pipe over 100 days & revenue drop 40% huge problem with aging, revenue drop LATAM All
  • Page LATAM All Explain red circles very old opportunities A few opportunities can skew the pipeline data Long cycle Can either call the customer and choose to disengage set status in Siebel as disengage If customer went with the competitor set status in Siebel as loss If you don’t have a conversation with customer set status in Siebel as disengage
  • Page Prospect machine working Big drop off when passed to partner (not enough communication with partner) Don’t know your business Brazil
  • Page Brazil What will be the consequence of this type of pipeline?
  • Page Build three red circles (CCA) Note: Prospect Machine impact & follow up lag 182 days Aging at 10% & 20% with 63% of the pipe over 100 days & revenue drop
  • Page Explain red circles Data cleanup required also realistic expectations use flags & reminders don’t clog the pipe 63% of the pipe over 100 days & revenue drop 4 deals so old 555 days Not real opportunity 2003 – FY04 Q1 Data clean up campaign “Get Clean, Stay Clean”
  • Page Build three red circles Prospect Machine impact - follow up lag at 10% - aging then good Revenue drop steep 40%-60% the bounce 80%-100% is interesting Mexico
  • Page Mexico Build red circles Data cleanup required also realistic expectations use flags & reminders don’t clog the pipe - 33% of the pipe over 100 days Clean out dead opportunities! Mexico
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Mssp for smsp tam's Mssp for smsp tam's Presentation Transcript

  • Alineación con el Proceso de Venta de SMS&P Mexico City 1All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Presentaciones de los participantes  Nombre  Cargo  Ubicaciónde la oficina  Tiempo en Microsoft  ¿Qué es algo interesante sobre tí?  Presentanción del Facilitador 2All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Agenda  Presentaciones  Protocolo del curso  Agenda y objetivos del curso  El Proceso MSSP  Los desafíos de Televentas  Dificultad, Poder, Visión, Valor y Control  Pain Chain  Visión de compra de la organización  Comunicación para generar interés y casos de referencia  Diagnosticar la dificultad (pain)  Crear una visión de compras  “Sponsor” y “Power Sponsor”  Negociar el acceso al poder  Carta al “Power Sponsor” y plan de evaluación  Juego de roles final  Cierre 3All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Discusión de grupo: ¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender directamente o a los clientes? ¿ Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender a través de los socios? 4All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Revisión de MSSP 5All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Las preocupaciones cambiantes del comprador Fases de la compra (FASE I) (FASE II) (FASE III) DEFINIR EVALUAR EVALUAR NECESIDADES ALTERNATIVAS RIESGO PREOCUPACIÓN Riesgo Necesidades Costo Precio Necesidades Solución NIVEL DE Riesgo Solución TIEMPO 6All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Alineamiento de las fases de Compra y Venta FASE I FASE II FASE III BUYER: Definir Necesidades Evaluar Alternativas Tomar Acción  Necesito cambiar?  Realmente hay una Debo hacerlo?  Qué necesito? solución? Qué consecuencias  Cuánto Costará?  Cuál satisface mis tendrá? necesidades? Estoy obteniendo el  Cómo lo justificamos? mejor precio? SELLER: Desarrollar Necesidades Probar Complete la venta  Crear una reingeniería de  Demostrar las  Por qué ahora? la visión de compra capacidades que cubren  Por qué con nosotros?  Calificar el proceso de la visión de compra  Ayudar al comprador compra  Facilitar la justificación quitando los miedos de del valor las consecuencias 7All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Vista de la Base de MSSP MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Ciclo de ventas Probabili N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D dad Generar Validar la Calificar Desarrollar Presentar Demostrar Llevar a Finalizar Finalizar conciencia oportunidad la requisitos la solución la cabo la el plan de el plan de Objetivo y potencial e oportunida del cliente y que capacidad negociación implemen soporte , precalificar identificar al d establecer exceda las para y finalice el tación y ejecutarlo del Ciclo prospectos “sponsor” la relación necesidad exceder contrato ejecutarlo y de ventas potencial con el es del los supervisar “power cliente requisitos el sponsor” del cliente progreso CUMPLE CON APARECE EL BANT. APROBACIÓN COMPRA EN MARKETING CUMPLE CON ASIGNACIÓN VISITA O EVALUACIÓN MMRP MMRP VERBAL Y MS SALES MS N + 1 (BANT) PARTNER CON COTIZACIÓN DE DEL CLIENTE ENVIO DE ODC PARTNER CARTAS Se genera Se ha Produc tos Se terminó ron Se ha Se ha Se ha Se recibió convenido Docu y la revisión a Resultados prospectos identifi acordado convenido la en la solu mentos aplicaciones la capaci verificables calificados cado al la carta al el Plan de ción prelimi aprobación firma dos Imple menta dad de (MQP/SQP “spon sor” “spon sor” evalua ción verbal nar dos soporte ) 8All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Alinear las actividades de ventas con las actividades decompras Etapas de Necesidades no Determinar las Evaluar las Seleccioar Resolver las Implementar Medir el compra identificadas necesidades opciones la solución inquietudes y supervisar ROI Etapas de Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte venta DemandaProbabilidad y N/D 0% Validar la 10% 20% 40% 60% 80% 100% ND Objetivo de Generar oportunidad potencial e Desarrollar requisitos del Presentar la solución que Demostrar la capacidad Llevar a cabo la Finalizar el plan de Finalizar el plan de conciencia y Calificar la la etapa de precalificar identificar al oportunidad cliente y establecer la relación con el exceda las necesidades del cliente para exceder los requisitos del cliente negociación y finalice el contrato implementación y ejecutarlo soporte , ejecutarlo y supervisar “sponsor” ventas prospectos potencial “Power Sponsor” el progreso •Se generaron • Se ha convenido en • Se terminó la Resultados prospectos • Se ha identificado al • Se ha acordado la carta al “sponsor” • Se ha convenido la solución • Se recibió la • Documentos • Productos y soluciones revisión a la el Plan de evaluación preliminar aprobación verbal firmados capacidad de verificables calificados (MQP/SQP) “sponsor” implementadas soporte Puntos de verificación Pasos clave • Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado Los puntos de verificación son indicadores de que el •El “sponsor” tiene una visión de compra • El “sponsor” está de acuerdo en explorar Equipo de Ventas progresa hacia lograr el Resultado • Se ha negociado acceso al poder verificable de la etapa • Establezca un equipo-v (virtual) calificado • Realice una llamada al “sponsor” para calificar la oportunidad Los Pasos Clave son las actividades que se deben • Revise la lista de posibles socios • Complete el análisis de las oportunidades ejecutar para lograr los Puntos de verificación y a la • Genere y envíe una carta al “sponsor” con copia larga Resultados verificables para dicha etapa. al equipo-v (virtual) •Confirme los resultados verificables y actualice 9All rights reserved • Siebel. Microsoft Confidential December 2004
  • Vista de la Base de MSSP (cont.) MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte ciclo de Demanda ventas  Se ejecutaron las  El prospecto se  Dificultad  Dificultad admitida  Está en marcha el  Se completó el plan  Se terminaron el  Se identificaron  Se revisó el plan campañas encuentra en la admitida por el por el “power sponsor” plan de evaluación de evaluación contrato, la SOW nuevos de soporte con el  Visión de compra Puntos de verificación zona o cuenta “sponsor” o (incluyendo el (incluyendo el de prospectos y se cliente asignadas evento del “power sponsor” socio, los servicios socio, los servicios implementación y han capturado en  Se estableció un  La oportunidad convincente  Se seleccionó el y consideraciones el plan de soporte el sistema circuito de y consideraciones satisface los identificado socio de negocios y/ de implementación de implementación (incluyendo el apropiado retroalimentación criterios de  El “sponsor” tiene o los servicios de y soporte) y soporte) socio y los  Se determinaron con el socio de ventas a una visión de MS y se acordaron  Se revisó la servicios) las condiciones negocios perseguir compra las expectativas del Propuesta de satisfacción de  Se revisaron las  El “sponsor” está compromiso previa/Declaración la implementación condiciones de de acuerdo en  Se propuso el plan del cliente con los satisfacción de la de trabajo (SOW) explorar de evaluación  Pida el negocio socios de implementación  Se ha negociado (incluyendo el socio,  Se emitió la negocios del cliente acceso al poder los servicios y propuestas/SOW  Se reevaluó la consideraciones de se espera la preparación para implementación y respuesta implementación soporte)  Dimensione la  Identifique el SQP a  Establezca la  Establezca y delegue la  Ejecute y gestione el  Demuestre las  Desarrolle los propiedad de la progreso del plan de capacidades  Realice un  Delegue la oportunidad de través del plan de calificación del contratos finales oportunidad según se evaluación mediante la prueba seguimiento propiedad del ingresos para GTMs cuenta o la  Realice una reunión equipo v requiera del incluyendo a los posterior al cierre y establezca generación de  Identifique, conozca y inicial de desarrollo soporte  Realice una visita concepto/evaluación socios de prioridades prospectos construya una relación de la solución con el  Construya el plan con el equipo v  Revise el plan de  Desarrolle  Valide MQP/ SQP al “sponsor” para con el “power sponsor” equipo v inicial de negocios  Proporcione  Confirme que el “power  Desarrolle la soporte con el campañas y  Considere a los calificar la implementación y la  Desarrolle las retroalimentación sponsor” esté de propuesta y la SOW SOW con los socios “power sponsor” eventos de los socios estratégicos referencia tácticas de GTMs de Microsoft del cliente acuerdo en explorar del socio de de negocios a los socios  Implemente el  Revise la lista de  Identifique el proceso negocios para probar  Construya el plan negociación y  Identifique las  Seleccione las (disponibles en el de compra procesal el concepto (según plan de soporte posibles socios  Determine los recursos inicial de soporte toma-y-daca oportunidades  Supervise el cuentas objetivos y plan de la cuenta) se requiera)  Revise el plan inicial  Complete la  Evalúe y seleccione a  Asegure los recursos  Finalice las los contactos  Realice una los socios de la de implementación y adicionales progreso del plan  Seleccione socios investigación previa evaluación de las de los socios y los soporte con el negociaciones  Delegue la oportunidad servicios cliente de soporte de negocios de a la llamada e oportunidades  Valide o negocie los  Defina la estrategia del contrato y propiedad de la  Confirme los  Finalice los Pasos clave GTM recomendados identifique las  Genere, envíe y lineamientos de inicial de asegure la firma  Realice eventos posibles compromiso del socio compromisos del implementación resultados confirme la carta implementación plan de evaluación  Obtenga conjuntos con los dificultades de los de negocios  Defina la propuesta  Revise la propuesta/  De seguimiento verificables y al “sponsor” con  Establezca el equipo v final de valor retroalimentación con el “power socios de negocios jugadores clave de la oportunidad SOW con la actualice el  Filtre proyectos objetivo copia al equipo v  Realice una autoridad de firma sobre renovar/no sponsor” sobre el  Desarrolle la estrategia evaluación inicial de sistema inmaduros  Realice llamadas a  Confirme los de los servicios renovar/nuevo del compromiso de la riesgo de los  Revise la propuesta/ éxito y las  Los Prospectos los participantes resultados oportunidad con el servicios SOW con el “power trato referencias socio y los servicios  Reúnase con el calificados de clave y/o verificables y  Desarrolle el plan de sponsor”  Confirme los  Confirme los marketing o ventas “sponsors” cliente para revisar la  Confirme el actualice Siebel. evaluación solución resultados resultados (MQP/SQP) potenciales para  Identifique el contacto resultado verificable, cumplen con las generar interés de la implementación  Genere el convenio actualice la verificables, los verificables y  Proponga el plan de sobre la solución evaluación de la ingresos en MS reglas  Confirme los propuesta con el oportunidad y actualice Siebel. evaluación al “power Sales y actualice  Ingrese MQP/SQP resultados “sponsor” de poder actualice Siebel sponsor” en Siebel y pase a verificables y  Confirme el resultado  Obtenga Siebel los socios de actualice Siebel. verificable, actualice la retroalimentación del negocios según sea evaluación de la valor de negocios oportunidad y Siebel  Confirme el resultado adecuado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel 10All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Esquema de MSSP Entrega al Socio de negocios Enfoque de la amplitud de Telebusiness Ciclo de ventas Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte Etapa Demanda Probabilidad N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D 11All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y Pain cuál es el costo de esa dificultad hoy?” Pain “¿Quién considera que es el “power Poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos ol tener acceso e influencia ?” ntr Co Poder Poder Venta de “¿Qué visión creó para el Prospecto?” Solución Visión “¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?” Va Va “¿Ha identificado el prospecto llo or n Valor r V isió suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?” “¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha Control aceptado el “power sponsor” el borrador del Plan de Evaluación?” 12All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Un objetivo en mente – Una oportunidad calificada Calificación del Factor Calificación del Comprador Vendedor ¿Existe un problema de alta prioridad que ¿La sabemos? quiera resolver el cliente? ¿Hay alguien con esta dificultad que ¿Sabemos quién es? pueda hacer que se de la decisión? ¿La sabemos? ¿Sabe el cliente qué necesita para ¿Está sesgada hacia resolver la dificultad? Microsoft / socio de negocios? ¿Hay suficiente valor asociado con la ¿Lo sabemos? solución para motivar al cliente a seguir ¿Es lo adelante? suficientemente convincente? 13All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Tres Niveles de Necesidad Nivel Tres: Visión of la Solución Nivel Dos: Pain Nivel Uno: Pain Latente 14All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Tres Niveles de Necesidad El comprador acepta la responsabilidad para resolver su problema y puede visualizar el cuándo, quién y qué que le permiten entender cómo direccionar las razones Vision de su pain. Nota: Cuando los compradores pueden ver una o más visiones de solución y visualizar acciones para llegar a su meta, entonces tienen una Visión de Compra. El vendedor debe confirmar dicha Vision de Compra (ej. carta, cita,etc.). El comprador está dispuesto a discutir problemas, dificultades o insatisfacciones actuales con del Pain vendedor. El comprador admite el problema, pero no sabe cómo solucionarlo. El comprador aún no dimensiona ni direcciona algún problema para que el vendedor pueda ofrecer una solución. El comprador por lo mismo no está al tanto de Latent Pain que exista una solución potencial o que haya fallado en intentos previos para resolver el problema – el comprador ha racionalizado soluciones potenciales considerandolas por ejemplo como “muy caras” o “muy complicadas” o “muy riesgosas”, etc. 15All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Territorio Conceptual de Ventas ACTUAL ACTIVO o ctiv * REAL A EVALUACIONES Latente CUANTOS DEBEN ESTAR BUSCANDO? * Manejando al de Negocio definidas Necesidades Power Sponsor Requerimientos en papel Equipo de Evaluación en el lugar 16All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Cómo compran las organizaciones Requerimientos Compañia A Compañia B Compañia C 17All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Llegar a un acuerdo final 18All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el Probar: 80% involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 19All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Organización moderna Consejo de Accionistas Administración Director General Director de Director de Director de Director de Director de Sistemas Mercadotecnia Ventas Producción Finanzas “La línea del presupuesto” Gerente de Gerente Sistemas de Calidad 20All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principio básico Si no hay pain, no hay cambio Pain = Problema Problema crítico de negocios o Posible Pérdida de Oportunidad 21All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Problema crítico de negocios: “Pain”  Pérdidas: Utilidades, participación de mercado, servicio, calidad, índice de crecimiento, etc.  Aumentos: Costos, competencia, errores, retornos, rotación de personal, etc.  Gobierno: Cumplimiento del marco regulatorio 22All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Lista de Puestos Clave Ejemplo de negocio general “Pains” Puestos clave Director General • Menor rentabilidad • Merma en el valor de las acciones • Participación de mercado en disminución • No se cumplen las expectativas de los inversionistas • Reducción del valor /EPS a los accionistas • Incapacidad para responder rápidamente a la dinámica de la industria y las nuevas oportunidades de negocios • Prensa negativa Director de • Problemas de flujo de efectivo • Reducción en el Retorno sobre la inversión y sobre los activos Finanzas • Rendimiento deficiente de las inversiones • Menores utilidades • No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades • No se logran los objetivos de presupuesto • No se cumplen los objetivos de ventas Director de • No se cumplen los objetivos de crecimiento Los empleados de • Mayores gastos de ventas Ventas • Incapacidad para pronosticar ingresos empresas pequeñas • Reducción en la satisfacción del cliente y medianas pueden • Rotación alta de la fuerza de ventas • Ingresos a la baja usar varias gorras. • Participación de mercado a la baja Director de • Imagen deficiente de la compañía • No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Marketing • Alta insatisfacción de los clientes • Dificultad para posicionar nuevos productos / servicios • Incapacidad para que los productos entren rápidamente al 23All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004 mercado
  • Principio básico Las dificultadas fluyen en toda la organización En una pequeña empresa, por lo general una misma persona desempeña varios papeles. Dependiendo de la parte del negocio en que se enfoquen, tendrán diferentes puntos de dificultad. 24All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de Pain Chain™ Cargo: Director de Finanzas “Pain”: Merma de Utilidades Razones: Merma de Ingresos Cargo: Director de Ventas “Pain”: Merma de Ingresos Razones: No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Cargo: Director de Marketing “Pain”: No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Razones: Promociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultados 25All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de Pain Chain™ organizacional: Cargo: “Pain”: Director Ejecutivo Merma del valor de la Acción R1: Merma de Utilidades Las capacidades de R2: Mala imagen/mala prensa Soluciones de Inteligencia de negocios de Microsoft Cargo: Director de Finanzas ayudan a resolver todos “Pain”: Merma de Utilidades (No se cumplen los objetivos de crecimiento en las estos problemas utilidades) R1: Aumento de costos R2: Merma en los Ingresos Cargo: Director de Ventas Cargo: Director de Marketing “Pain”: Merma en los ingresos “Pain”: No se atraen nuevos R1: No se atraen nuevos clientes / clientes/canales de distribución canales de distribución R1: Promociones inefectivas debido a R2: Pérdida satisfacción del cliente demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los R2: resultados Dificultad en dar el énfasis correcto a las promociones Cargo: Director de Sistemas “Pain”: Más tiempo para entregar la información solicitada R1: La infraestructura actual es compleja R2: Escasez de habilidades necesarias R3: El tiempo de desarrollo es demasiado largo 26All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el Probar: 80% involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 27All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Despertar interés Principio básico Enfóquese en una dificultad con alta probabilidad y ofrezca esperanza para resolver 28All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de una comunicación para despertar el interés Preparación previa a la llamada: Caso de referencia: Cargo/Industria: Problema crítico: Razones: Capacidades necesarias: Proporcionamos: Resultado: Guión Telefónico o Correo Electrónico Mi nombre es _________________ y represento a Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con Altos ejecutivos en su industria _________________________ durante _____ años. Una de las 4 principales preocupaciones que hemos escuchado (recientemente) Directores de Ventas de otros ______________________________ es su dificultad (“pain”) con _______________________________________________________ menores ingresos de ventas debido a campañas promocionales _______. ineficaces Hemos ayudado a nuestros clientes a resolver este problema. ¿Le interesaría saber cómo? ¿Está interesado? Cuando realice llamadas en frío, cuenta con un tiempo muy limitado para obtener la atención y crear interés. Observe que no pedimos al prospecto que escuche la historia de nuestra compañía, ni que compre nada, ni le pedimos una cita o que admita su dificultad. Todo lo que le preguntamos es “¿Le interesa?” ¿Me interesa qué? Conocer cómo otra persona en una situación similar (un colega) ha logrado resolver el problema que probablemente tiene o que puede serle familiar. Una vez que admite el interés, entonces tendrá la opción de agendar una cita o vender algo más por teléfono. 29All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplos de otras comunicaciones para despertar el interés Menú de opción de “pain”: Mi nombre es ___________________ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con otros directores durante los últimos 4 años. Las principales dificultades que escuchamos de otros Directores de Ventas son: (1) disminución de los ingresos, (2) aumento en los gastos de ventas y (3) dificultades en realizar pronósticos. Hemos ayudado a compañías como: Eurorest, SGP y Fineco a resolver algunos de estos problemas. ¿Le interesaría saber cómo? Opción de referencia del cliente: Mi nombre es _______ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero Carmen Garcia, Directora de Marketing en (Cadena de tiendas local) sugirió que le llamara. Pudimos ayudarle a resolver su preocupación con la dificultad para atraer nuevos clientes y canales de distribución. ¿Le interesaría saber cómo? 30All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Caso de referencia - Formato Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical. Problema crítico: La dificultad “pain” del puesto anterior. (Palabras y frases de inquietud son muy poderosas aquí.) Una de las razones: Una de las razones del problema crítico (sesgada al producto o servicio de Microsoft). Capacidades: En las palabras de su cliente: cuando=una actividad (cuándo, quién, qué) de negocios, quién=puesto responsable de la actividad de negocios, qué=las capacidades específicas que les proveyó la funcionalidad del producto o servicio para resolver las razones anteriores y a su vez el problema crítico. Proporcionamos: Todo lo que tenemos que decir aquí es que Microsoft les proporciono esas capacidades. Resultado: Como el cliente mejoro su negocio con indicadores específicos de medición ( #$%). 31All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Caso de referencia - Ejemplo Puesto e Industria: Director de Ventas, Negocio General Problema crítico: Inhabilidad de responder con prontitud a las oportunidades estratégicas. Razones: Los ejecutivos de ventas utilizaban un sistema tardado de captura de datos por teléfono y un sistema de reporte de documentos impresos que toma demasiado tiempo. Capacidad Nos dijo que necesitaba una forma para . . necesaria: al ingresar información de la cuenta, (cuándo, quién, qué) sus representantes de campo pudieran enviar la información utilizando dispositivos móviles fáciles de operar para que los gerentes puedan agrupar los datos, analizarlos y actuar con prontitud en las oportunidades estratégicas. Microsoft proporciona: Estas capacidades. Resultado: Como resultado, la captura de datos por parte de los representantes de campo se redujo de 40 minutos a segundos … permitiendo que los gerentes analizaran rápidamente los reportes para identificar y capitalizar las oportunidades estratégicas. 32All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio en equipo #1: Crear una Comunicación que Despierte Interés y un Caso de Referencia  Utilizando unos de los escenarios presentados, escoger uno de los puestos claves a quien se le va a contactar.  Crear una comunicación que despierte interés para este puesto.  Crear un caso de Referencia para el mismo puesto.  Utilizar el “ Call Guide” y los “Sales Guide” como ayuda.  Presentar la Comunicación para Despertar Interés y el Caso de Referencia al resto de la clase.  Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo.  Objetivo: Despertar interés a un puesto e industria especifica estableciendo su credibilidad a través de un caso de éxito anterior 33All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso de ventas de MSS: DIAGNOSTICAR Y CREAR VISIÓN Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar previo Identificar oportunidades BP a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los Acceso al poder poder? y revisar diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. BP = Puntos clave para determinar el - Revisar la propuesta “en borrador” involucramiento del Probar: 80% Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 34All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Etapa de • Demanda ciclo de • Generación Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte ventas Probabilidad 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D Validar la Desarrollar requisitos Presentar la solución Demostrar la Finalizar el plan de Objetivo de Generar conciencia y pre-calificar oportunidad Calificar la del cliente y que exceda las capacidad para Llevar a cabo la Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo la etapa de prospectos potencial e identificar al oportunidad establecer la relación con el “Power necesidades del exceder los negociación y finalice el contrato implementación y y supervisar el ejecutarlo ventas “sponsor” potencial Sponsor” cliente requisitos del cliente progreso Se generaron Se ha acordado la Se ha convenido Productos Se terminó la Resultados prospectos Se ha identificado al carta al el Plan de Se ha convenido en la solución Se recibió la Documentos y revisión a la verificables calificados “sponsor” “sponsor” evaluación preliminar aprobación verbal firmados aplicaciones capacidad de (MQP/SQP) implementados soporte  Se ejecutaron las • El prospecto se • Dificultad • Dificultad admitida por el  Está en marcha el • Se completó el plan de  Se terminaron el • Se identificaron • Se revisó el plan de encuentra en la zona admitida por el “power sponsor” evaluación (incluyendo el nuevos prospectos y soporte con el campañas • Visión de compra del plan de evaluación socio, los servicios y contrato, la SOW de o cuenta asignadas “sponsor” o (incluyendo el socio, implementación y el se han capturado en cliente “power sponsor” consideraciones de • La oportunidad evento • Se seleccionó el socio de los servicios y implementación y plan de soporte el sistema apropiado • Se estableció un satisface los criterios convincente negocios y/o los servicios consideraciones de soporte) (incluyendo el socio • Se determinaron las circuito de de ventas a perseguir identificado de MS y se acordaron las implementación y • Se revisó la Propuesta y los servicios) condiciones de retroalimentación Puntos de • El “sponsor” tiene expectativas del compromiso soporte) previa/Declaración de trabajo (SOW) satisfacción de la con el socio de una visión de implementación del negocios verificación compra • Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el • Pida el negocio • Se emitió la propuestas/ cliente con los socios • Se revisaron las • El “sponsor” está socio, los servicios y SOW se espera la de negocios condiciones de de acuerdo en consideraciones de respuesta • Se reevaluó la satisfacción de la implementación y preparación para implementación del explorar soporte) • Se ha negociado implementación cliente acceso al poder • Establezca y delegue la • Dimensione la • Ejecute y gestione el • Demuestre las • Desarrolle los • Identifique el SQP a • Establezca la propiedad de la oportunidad progreso del plan de • Realice un • Delegue la oportunidad de según se requiera capacidades contratos finales través del plan de calificación del • Identifique, conozca y evaluación seguimiento propiedad del ingresos para GTMs cuenta o la • Realice una reunión inicial mediante la prueba incluyendo a los posterior al cierre soporte equipo v construya una relación con del socios de negocios y establezca generación de el “power sponsor” de desarrollo de la con el equipo v • Revise el plan de prioridades • Realice una solución con el equipo v concepto/evaluación • Desarrolle las prospectos • Confirme que el “power • Proporcione soporte con el • Desarrolle visita al sponsor” esté de acuerdo • Desarrolle la propuesta y • Construya el plan tácticas de Enfoque clave en • Valide MQP/ SQP la SOW del socio de retroalimentación a “power sponsor” campañas y eventos “sponsor” para en explorar inicial de negociación y toma- • Considere a los • Identifique el proceso de negocios para probar el los socios • Implemente el plan de los GTMs de socios estratégicos calificar la concepto (según se implementación y la y-daca • Identifique las de soporte compra procesal Microsoft del cliente requiera) SOW con los socios • Finalice las oportunidades • Supervise el referencia • Determine los recursos • Asegure los recursos de • Seleccione las de negocios negociaciones del los representantes (disponibles en el • Evalúe y seleccione a los adicionales progreso del plan de • Revise la lista los socios y los servicios cuentas objetivos y plan de la cuenta) socios de la oportunidad • Construya el plan contrato y asegure • Delegue la soporte los contactos • Realice una de posibles • Valide o negocie los • Defina la estrategia inicial inicial de soporte la firma • Confirme los lineamientos de de implementación propiedad de la • Seleccione socios investigación previa socios • Defina la propuesta final • Revise el plan inicial • Obtenga implementación resultados compromiso del socio de de negocios de GTM • Complete la de implementación y retroalimentación de televentas a la llamada e negocios de valor • De seguimiento verificables y Pasos recomendados identifique las evaluación de • Establezca el equipo v de la • Realice una evaluación inicial de riesgo de los soporte con el sobre renovar/no con el “power actualice el sistema • Realice eventos oportunidad cliente renovar/nuevo trato clave conjuntos con los posibles dificultades de los jugadores las • Desarrolle la estrategia del servicios • Finalice los • Confirme los sponsor” sobre el éxito y las oportunidades compromiso de la • Reúnase con el cliente resultados socios de negocios clave objetivo para revisar la solución compromisos del referencias • Filtre proyectos • Genere, envíe oportunidad con el socio y • Genere el convenio sobre plan de evaluación verificables, los • Realice llamadas a los servicios • Confirme los inmaduros los participantes y confirme la • Desarrolle el plan de la solución propuesta con • Revise la propuesta/ ingresos en MS resultados el “sponsor” de poder • Los Prospectos clave y/o “sponsors” carta al evaluación • Obtenga retroalimentación SOW con la Sales y actualice verificables y • Identifique el contacto de la Siebel calificados de potenciales para “sponsor” con del valor de negocios autoridad de firma actualice Siebel. implementación marketing o ventas generar interés copia al • Proponga el plan de • Confirme el resultado de los servicios (MQP/SQP) • Confirme los evaluación al “power verificable, actualice la • Revise la propuesta/ equipo v evaluación de la cumplen con las resultados sponsor” SOW con el “power reglas • Confirme los • Confirme el resultado oportunidad y Siebel sponsor” verificables y • Ingrese MQP/SQP actualice Siebel. resultados verificable, actualice la • Confirme el evaluación de la en Siebel y pase a verificables y oportunidad y Siebel resultado verificable, los socios de actualice actualice la negocios según sea Siebel. evaluación de la adecuado oportunidad y actualice Siebel 35All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principio básico Diagnostique antes de recetar 36All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Transición al proceso de visión Ejemplos de preguntas de transición Business Intelligence Preguntas de situación: “¿Cómo administra actualmente las campañas promocionales?” “¿Cómo planifica campañas promocionales?” “¿Cómo selecciona actualmente su mercado objetivo?” “¿Cómo identifica actualmente las preferencias del cliente y las tendencias geográficas?” “¿Con qué frecuencia realiza campañas promocionales?” “¿Cómo mide los resultados de las campañas?” Enfoque de “menú” de opción múltiple: “Las tres dificultades principales que escuchamos de los Directores de Ventas estos días, incluyen: • Incumplimiento de los objetivos de utilidades, • Dificultad para pronosticar de manera precisa, • Dificultad en adaptarse a los hábitos de compra cambiantes del cliente ...”¿enfrenta alguno de estos problemas hoy? O ...¿le interesaría saber cómo hemos ayudado a nuestros clientes a resolver estos problemas?" 37All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Modelo de 9 bloques™ -Procesamiento de visión Diagnosticar Explorar el Visualizar las PAIN las razones R1 I1 impacto capacidades C1 Preguntas Abiertas R2 I2 C2 Preguntas Cerradas R3 I3 C3 Preguntas de Confirmación 38 VISIÓN DE COMPRAAll rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Modelo de 9 bloques™ - Creación de la visión el Diagnosticar Explorar Visualizar las las razones impacto capacidades PAIN R1 (1) I1 (4) C1 (7) “Cuénteme cuáles “Además de usted, “¿Ha pensado cree Usted que son ¿a quién más en su USTED como resolver este Preguntas las razones qué le causan este “pain”?” organización le afecta este “pain” y “pain”?” Abiertas como le afecta?” “¿Pudiera sugerirle “¿Pudiera sugerile algunas razones?” algunas ideas?” R2 (2) I2 (5) C2 (8) “¿Este “pain” le esta “¿Le ayudaría si causando (otros hubiera una manera Preguntas ”¿Su “pain” se debe problemas)…?” “De ser así, de (capacidades: cuándo, quién, a...” Cerradas 1. (Razon#1) ¿también estaría qué)... ?” 2. (Razon#2) preocupado (otros 1. (Capacidad #1) 3. (Razon#3) puestos)?” 2. (Capacidad #2) 3. (Capacidad #3) R3 (3) I3 (6) C3 “Por lo que he (9) “Confirmando, las escuchado (repetir “Por lo que acabo razones de su los otros problemas de escuchar, si Preguntas de “pain” son (resumir y los otros puestos contara afectados) parece Confirmación las razones) que el problema no con la capacidad de … (resuma la visión es solo suyo, sino de la capacidad) también de podría resolver su ______!” “pain?”” 39 VISIÓN DE COMPRAAll rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Pain Sheet™ “Pain”: Inhabilidad de atraer a nuevos clientes / canales de distribución Cargo e Industria: Director de Marketing, Negocio General Nuestras capacidades: Business Intelligence Razones Impacto Capacidades ¿Su “pain” se debe a que hoy ..? ¿Está “pain” esta causando ¿Le ayudaría si hubiera una que...? manera de que cuando...? 1. …existen grandes retrasos entre • … no se cumple la taza de 1. Cuándo: durante las promociones ejecutar las promociones y medir los Quién: usted resultados? ¿Cuánto tiempo se crecimiento? %? requiere para ver los resultados de una • … disminuyen los ingresos? Qué: tuviera una forma de analizar promoción? ¿Con qué frecuencia se #?, %?, $? los resultados, medir la realizan las promociones? ¿Cuánto efectividad de una promoción tiempo se ejecuta una promoción ¿Entonces, Estará preocupado el de manera diaria y hacer típica? ¿Cuáles son los costos Director de Ventas? ajustes oportunos para mejorar involucrados en la realización de una los resultados de sus promoción? ¿Qué porcentaje se distribuidores? considera exitoso? • … disminuye los ingresos? 2. Cuándo: al desarrollar de campañas #?, %?, $? Quién: usted 2. …la mezcla de clientes y distribuidores • … disminuyan las utilidades? #?, %?, Qué: tuviera una forma de enfocar dificulta enfocarse en grupos sus campañas con base en los específicos con sus campañas? $? ¿Cuántos clientes/distribuidores hábitos de compras de sus potenciales tiene? ¿Cuántos ¿Entonces, estará preocupado el distribuidores y clientes (etc.) segmentos de mercado diferentes Director de Finanzas? de manera que sepa qué representan? ¿A cuántos de esos segmento estaría interesado en segmentos puede llegar con un comprar? mensaje personalizado? ¿Cuál es la • … la imagen de la firma declina? diferencia en retorno entre una • … disminuye el valor de las acciones campaña amplia y una enfocada? 3. Cuándo: al planificar las promociones de la empresa? #?, %?, $? Quién: usted ¿Entonces, estará preocupado el Qué: tuviera un modelo sobre la 3. …existe una dificultad en crear Director Ejecutivo? efectividad de una promoción efectivamente la promoción correcta antes de lanzarla y así ejecutar para la audiencia correcta? ¿Con qué campañas con el potencial frecuencia se realizan las máximo de retorno por tipo de promociones? ¿Con qué frecuencia se cliente o de distribuidor? cambian las promociones? ¿En qué medida puede personalizar una promoción? ¿Todas las tiendas cuentan con la misma mezcla de productos? ¿Cuántas tiendas? ¿Qué tipos de mercados? 40All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Cómo utilizar una Pain Sheet™ R1 I1 C1 R2 I2 C2 R3 I3 C3 PAIN SHEET™ Pain: Cargo e industria: Nuestras capacidades: Razones Impacto Capacidades • 1. • 1. • 2. 2. • 3. • 3. • 41All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Mejorar la visión del comprador Modelo de procesamiento de visión de 9 bloques™  Costo de la dificultad (pain)  Valor  Medición  Visión+Valor  Capacidades para resolver la dificultad  Crear visiones de capacidad  Vincular la medición con las capacidades  Resumir las visiones de capacidad en una visión de compra  Confirmar el valor total percibido  La dificultad es personal  Emoción  Aclarar / intensificar la dificultad  Agregar empatía a las preguntas de control 42All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Modelo de procesamiento de visión de 9 bloques™ - Creación de visión Diagnosticar Explorar el Visualizar las ”PAIN” $ las razones impacto capacidades R1 (1) I1 (4) C1 (7) Preguntas Abiertas R2 (2) I2 (5) C2 (8) Preguntas W3 Cerradas #%$ #%$ entonces... R3 (3) I3 (6) C3 $ (9) Preguntas de SI… Confirmación ENTONCES... VISIÓN DE COMPRA 43All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004 (Resumir / Confirmar el valor)
  • Ejercicio en pares #3: Dinámica de roles: Creación de visión Actividades:  Divídanse en pares para representación de roles.  Para este ejercicio, necesitarán el Indicador de los 9 Bloques y el “Pain Sheet” que presentamos antes.  Enfóquense en seguir el proceso con el ejemplo presentado, es un ejercicio de lectura no en las habilidades de improvisar un “Pain Sheet.” Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “comprador” y el “vendedor”.  Proporcionen retroalimentación a su compañero; los gerentes proporcionan comentarios. Objetivo: Proporcionar la oportunidad de practicar con un prospecto como diagnosticar las razones del Problema Critico, explorar el impacto al resto de la organización y ayudar al prospecto a visualizar las capacidades necesarias para resolver su problema “Pain” 44All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio #3 para el equipo de mesa: Usar Preguntas de situación  Use el mismo escenario que utilizó para crear la comunicación para generar interés y el caso de referencia.  Genere un “pain sheet” dos preguntas de razones con “drill down” y dos capacidades correspondientes que podría usar en la llamada.  Los gerentes proporcionan retroalimentación. 45All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso de ventas de MSS: CALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “SPONSOR” Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar previo Identificar oportunidades BP a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los Acceso al poder poder? y revisar diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. BP = Puntos clave para determinar el - Revisar la propuesta “en borrador” involucramiento del Probar: 80% Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 46All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principio básico Pida acceso a la persona con “Poder”. Si se le niega, negocie acceso al ofrecer una prueba 47All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Construcción del plan de llamada A d de D d pra 1a. Guión telefónico a. Curioso ct e d ec e d co iv l or 1b. Establezca una buena relación b. Escuche ve is l or id m ió n ad n 2. Introducción de la llamada Decida si esta persona • Objetivo es diferente de otros • Declaración de posicionamiento ejecutivos de ventas, • Presentación general (sincero, competente) • Caso de referencia específico / progreso a la fecha Comparte la información Comparte la dificultad 3. Transición al procesamiento de la visión • Haga preguntas de situación Analice las razones para • Haga preguntas sobre la dificultad dicha dificultad • Priorice los problemas críticos Logre el acuerdo en su • Desarrolle una visión de la solución diagnóstico o Analice el impacto en otros • Participe en la visión existente Tome responsabilidad • Rediseñe la visión Verbalice la visión de • Determine la dificultad subyacente capacidad Verbalice su visión de 4. Declare el beneficio compra Verbalice el valor de la 5. Cierre (acuerde darle “una revisión profunda”) visión • Acceso voluntario al poder programe y termine la llamada • Si el comprador no se propuso para darle acceso al poder, vaya al Acuerde explorar aún más Paso 6 Solicite apoyo para acceso al poder 6. Determine la capacidad de compra: “Digamos que se convence de que en verdad es posible (repita la visión de compra) y desea Revele la identidad de la continuar, ¿qué hace entonces?” Vaya al paso 7a o 7b persona con poder 7. Prueba de negociación (aún sin definir) para acceder al “power sponsor”…“¿Estaría dispuesto a…”, Patrocine usted si lo prueba • Si el comprador regatea, termine la llamada y escriba una carta al “sponsor” • Si el comprador no regatea, busque otro “sponsor” potencial o Presente el proceso de 7b. Calificar el proceso de compra (comprador con poder) “¿Cómo compra le gustaría evaluar…?”/ • I. / T / A / • Propuesta / ROIw Convenga en la definición • No hay información nueva • Revisión de la propuesta previa de la propuesta 48All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Construir un plan de llamada (Pasos 3-6) - Texto muestra PASO 3: Reducir las necesidades de desarrollo / creación de visión Transición a Pida al cliente que reaccione al caso de referencia. desarrollo de necesidad / creación de Uso de las estrategias analizadas en clase, use el modelo de procesamiento visión de visión de 9 bloques para crear o diseñar una visión de acción de las capacidades necesarias. Confirmar la Confirme la visión de compra y conéctelo a la declaración de beneficio y cierre visión de “Así, si tuviera la habilidad para (enumere las capacidades), ¿podría resolver su compra (repita la meta)?” (Obtenga el acuerdo del comprador). Opción I beneficio y cierre PASO 4 y 5: Paso 4: “Estoy razonablemente seguro de que podemos proporcionarle estas Beneficio y cierre capacidades. Sólo quiero consultar algunos temas con mis recursos. Paso 5: “Si me confirman estos temas, ¿estaría dispuesto a considerar a Microsoft más seriamente?” (Obtenga el acuerdo del comprador). Opción II beneficio y cierre Paso 4: “Estoy convencido de que podemos proporcionarle estas capacidades y me gustaría que nos diera la oportunidad de demostrárselo.” (lea la Paso 5: reacción del comprador) “¿Está dispuesto entonces a considerar a Microsoft?” (Obtenga el acuerdo del comprador). Si durante el proceso, el comprador se propuso para acceder al poder, programe la junta y termine la llamada. Si el comprador no se propuso para acceder al poder vaya al Paso 6 PASO 6: Determinar la capacidad de compra Determinar la capacidad “Digamos que se convence de que en verdad es posible (repetir la visión de para compra) y desea continuar, ¿qué hace entonces? ¿Quién está involucrado? comprar 49All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Construir un plan de llamada (Paso 7a) -Texto muestra Paso 7a: “Sponsor” potencial - Negociar el acceso al poder. “¿Podríamos tener una cita?” Si se le niega, intente negociar: Intente negociar. “… esto puede ser un tanto prematuro en este momento, pero permítame sugerir lo siguiente. No estoy seguro de cuál será la mejor manera para que nosotros le probemos estas capacidades. Quisiera primero consultar con mis recursos”. “Cualquiera que sea el método que terminemos usando, necesitaré algunos de los recursos de mi compañía. Estoy dispuesto a hacer ese compromiso hoy”. “Si con ese esfuerzo logramos probarle que podemos… (repita la visión de compra), en ese punto, me presentaría a (la persona con poder), ¿le parece justo?” (Obtenga el acuerdo del comprador y termine la llamada). Terminar llamada: ”Gracias por su tiempo. Quisiera primero consultar con mis recursos. Después le escribiré una carta (correo electrónico) confirmando mi entendimiento de su situación. En esa carta le propondré una forma específica en la que Microsoft le probará esas capacidades. Deberá recibir esa carta (correo electrónico) el próximo lunes”. 50All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de comunicación al posible “Sponsor” de calificación Sr. Roberto Pérez Principios Director de Mercadeo, Compañía ABC 1) Calle Convento #14 San Juan, Puerto Rico 2) 3) Sr. Pérez: 4) 5) 6) Agradezco su interés por Microsoft. El objetivo de esta carta es resumir mi entendimiento de nuestra reunión y nuestro plan de acción. Œ En nuestra reunión descubrimos que su principal problema crítico que intenta resolver es el desafío de atraer nuevos clientes y canales de distribución. Usted y yo exploramos las siguientes razones de la dificultad: • existen grandes retrasos entre ejecutar las promociones y medir los resultados • dificultad para determinar en dónde dar el énfasis promocional • grupo diverso de clientes y distribuidores lo que añade complejidad en el desarrollo de promociones efectivas  Me indicó que si tuviera las siguientes capacidades, podría atraer mejor a clientes nuevos y canales de distribución: • considera que necesitaba una forma de poder analizar los resultados y medir la efectividad al ofrecer promociones, de una promoción diariamente para hacer ajustes a tiempo para mejorar los resultados y también • al decidir ejecutar promociones, quería poder proyectar la efectividad y desarrollar promociones con alto potencial para retorno por tipo de cliente y distribuidor y • al desarrollar promociones, necesitaba una forma de agrupar los tipos de distribuidores y clientes, combinar estos grupos con base en las tendencias de temporada, la ubicación geográfica, los niveles de inventario, los hábitos de compra, etc. para usarlos como base para las campañas.  Al terminar la conversación, me indicó que le interesa hacer un análisis serio de Microsoft y  dijo que si podemos proporcionarle esas capacidades, me presentaría con Patricia Ortiz, su Directora de Ventas. Mencionó que la Sra. Ortiz no está contenta con la falta de impacto positivo que tienen las promociones en los flujos de ingresos de ABC. ‘ Quisiera proponerle concertar una cita con Jaime Rivera, el Director de Mercadeo de la Compania XYZ. El Sr. Rivera le podrá describir cómo le hemos ayudado a obtener resultados de negocios positivos en su area de trabajo asi como al resto de su companía en general utilizando las capacidades que Microsoft les proveyo. Confió en que va a poder ver el potencial para su compania y que presentará a Microsoft al resto de su organización. Le llamaré el lunes para analizar esto con mayor profundidad. Cordialmente, Alejandro González (Account Manager) cc: Francisco Vázquez (Partner Account Manager) Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoft 51All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Comunicación con el “Sponsor” potencial (Principios)  Dificultad (pain)  Razones  Visión de compra  Acuerdo para explorar  Acceso negociado al poder  Paso de prueba 52All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio en equipo #4: Crear una carta al “Sponsor” potencial  Continuando con el mismo escenario anterior, escribir una carta al “Sponsor” (puesto clave a quien se le contacto anteriormente).  Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo.  Objetivo: Confirmar nuestra conversación con el “Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Sponsor” potencial negociando acceso al poder a través de una prueba. 53All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Etapa de • Demanda ciclo de • Generación Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte ventas Probabilidad 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D Entrega a Tele ventas Validar la Desarrollar requisitos Presentar la solución Demostrar la Finalizar el plan de Objetivo de Generar conciencia y pre-calificar oportunidad Calificar la del cliente y que exceda las capacidad para Llevar a cabo la Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo la etapa de prospectos potencial e identificar al oportunidad establecer la relación con el “Power necesidades del exceder los negociación y finalice el contrato implementación y y supervisar el ejecutarlo ventas “sponsor” potencial Sponsor” cliente requisitos del cliente progreso Entrega a Partner Se generaron Productos Se terminó la Resultados prospectos Se ha identificado al Se ha acordado la carta Se ha convenido el Plan de Se ha convenido en la solución Se recibió la Documentos y revisión a la verificables calificados “sponsor” al “sponsor” evaluación preliminar aprobación verbal firmados aplicaciones capacidad de (MQP/SQP) implementados soporte  Se ejecutaron las • El prospecto se • Dificultad • Dificultad admitida por el  Está en marcha el • Se completó el plan de  Se terminaron el • Se identificaron • Se revisó el plan de encuentra en la zona admitida por el “power sponsor” evaluación (incluyendo el nuevos prospectos y soporte con el campañas • Visión de compra del plan de evaluación socio, los servicios y contrato, la SOW de o cuenta asignadas “sponsor” o (incluyendo el socio, implementación y el se han capturado en cliente “power sponsor” consideraciones de • La oportunidad evento • Se seleccionó el socio de los servicios y implementación y plan de soporte el sistema apropiado • Se estableció un satisface los criterios convincente negocios y/o los servicios consideraciones de soporte) (incluyendo el socio • Se determinaron las circuito de de ventas a perseguir identificado de MS y se acordaron las implementación y • Se revisó la Propuesta y los servicios) condiciones de retroalimentación Puntos de • El “sponsor” tiene expectativas del compromiso soporte) previa/Declaración de trabajo (SOW) satisfacción de la con el socio de una visión de implementación del negocios verificación compra • Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el • Pida el negocio • Se emitió la propuestas/ cliente con los socios • Se revisaron las • El “sponsor” está socio, los servicios y SOW se espera la de negocios condiciones de de acuerdo en consideraciones de respuesta • Se reevaluó la satisfacción de la implementación y preparación para implementación del explorar soporte) • Se ha negociado implementación cliente acceso al poder • Establezca y delegue la • Dimensione la • Establezca la propiedad de la oportunidad • Ejecute y gestione el • Demuestre las • Desarrolle los • Identifique el SQP a • Realice un • Delegue la según se requiera progreso del plan de oportunidad de través del plan de calificación del evaluación capacidades contratos finales seguimiento propiedad del • Identifique, conozca y ingresos para GTMs cuenta o la equipo v • Realice una reunión inicial mediante la prueba incluyendo a los posterior al cierre soporte construya una relación con y establezca generación de • Realice una el “power sponsor” de desarrollo de la del socios de negocios con el equipo v • Revise el plan de prioridades prospectos visita al • Confirme que el “power solución con el equipo v concepto/evaluación • Desarrolle las • Proporcione soporte con el • Desarrolle la propuesta y • Construya el plan tácticas de • Desarrolle • Valide MQP/ SQP “sponsor” para sponsor” esté de acuerdo retroalimentación a “power sponsor” en explorar la SOW del socio de campañas y eventos • Considere a los calificar la negocios para probar el inicial de negociación y toma- los socios • Implemente el plan • Identifique el proceso de de los GTMs de socios estratégicos referencia concepto (según se implementación y la y-daca • Identifique las de soporte compra procesal Microsoft del cliente • Revise la lista • Determine los recursos requiera) SOW con los socios • Finalice las oportunidades • Supervise el • Seleccione las de posibles • Evalúe y seleccione a los • Asegure los recursos de de negocios negociaciones del (disponibles en el adicionales progreso del plan de socios de la oportunidad los socios y los servicios • Construya el plan contrato y asegure cuentas objetivos y plan de la cuenta) socios • Defina la estrategia inicial • Delegue la soporte • Complete la • Valide o negocie los inicial de soporte la firma los contactos • Realice una de implementación propiedad de la • Confirme los lineamientos de • Seleccione socios investigación previa evaluación de • Defina la propuesta final • Revise el plan inicial • Obtenga implementación resultados compromiso del socio de de negocios de GTM a la llamada e las negocios de valor de implementación y retroalimentación • De seguimiento verificables y Pasos recomendados identifique las oportunidades • Establezca el equipo v de la • Realice una evaluación inicial de riesgo de los soporte con el sobre renovar/no con el “power actualice el sistema • Realice eventos • Genere, envíe y oportunidad cliente renovar/nuevo trato clave conjuntos con los posibles dificultades de los jugadores confirme la carta • Desarrolle la estrategia del servicios • Reúnase con el cliente • Finalice los • Confirme los sponsor” sobre el éxito y las compromiso de la socios de negocios clave objetivo al “sponsor” con para revisar la solución compromisos del resultados referencias oportunidad con el socio y • Filtre proyectos • Realice llamadas a copia al equipo v los servicios • Genere el convenio sobre plan de evaluación verificables, los • Confirme los inmaduros • Confirme los • Desarrolle el plan de la solución propuesta con • Revise la propuesta/ ingresos en MS los participantes resultados evaluación el “sponsor” de poder Sales y actualice • Los Prospectos clave y/o “sponsors” resultados SOW con la verificables y • Identifique el contacto de la • Obtenga retroalimentación calificados de potenciales para verificables y del valor de negocios autoridad de firma Siebel actualice Siebel. implementación marketing o ventas generar interés actualice Siebel. • Proponga el plan de • Confirme el resultado de los servicios (MQP/SQP) • Confirme los evaluación al “power verificable, actualice la • Revise la propuesta/ cumplen con las sponsor” evaluación de la SOW con el “power resultados • Confirme el resultado oportunidad y Siebel reglas verificables y sponsor” • Ingrese MQP/SQP verificable, actualice la • Confirme el actualice Siebel. evaluación de la en Siebel y pase a oportunidad y Siebel resultado verificable, los socios de actualice la negocios según sea evaluación de la adecuado oportunidad y actualice Siebel 54All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Pasos para calificar una oportunidad Calificación y entrega al socio de negocios Entrega al socio y seguimiento Calificar la oportunidad De acuerdo con Microsoft Solution Sales Process (MSSP), los representantes de ventas internas son responsables de calificar Una referencia con 20% antes de pasarla al socio. Para que una referencia se considere como Calificada, debe cumplir los siguientes criterios: Puntos de calificación Algunas subsidiarias han tenido éxito al incluir estos criterios: 1. Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado 5. Se identificó el presupuesto o proceso presupuestal. 2. El “sponsor” tiene visión de compra. 6. Disposición para hablar con el socio de negocios. 3. El “sponsor” acepta explorar. 4. Se negoció el acceso al poder (se identificó al responsable clave de la toma de decisiones La Fase de Calificar – Dónde entra el proceso interno de ventas en el proceso de Microsoft Solutions Sales para las empresas medianas Etapa del ciclo Generar Prospectar Calificar Desarrollar de ventas demanda Probabilidad N/A 0% 10% 2 0% 40% Generar conciencia y Validar la oportunidad Desarrollar requisitos del cliente y Objetivo de pre-calificar prospectos Calificar la oportunidad potencial e identificar al establecer la relación con el la etapa de ventas “sponsor” potencial “sponsor” Se generaron Resultados Se ha identificado Se ha acordado la prospectos calificados Se ha convenido verificables al “sponsor” carta al “sponsor” (MQP/SQP) el Plan de evaluación •Dificultad admitida por • Dificultad admitida por el •El prospecto se encuentra el “sponsor” o evento “power sponsor” en la zona o cuenta convincente identificado •Visión de compra del “power sponsor” asignadas •El “sponsor” tiene una •Se seleccionó el socio de negocios y/o •Se ejecutaron •La oportunidad satisface visión de compra los servicios de MS y se acordaron Puntos de los criterios de ventas •El “sponsor” está de las expectativas del compromiso las campañas verificación a perseguir acuerdo en explorar •Se propuso el plan de evaluación •Se ha negociado acceso (incluyendo el socio, los servicios y al poder consideraciones de implementación y soporte) 55All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Pasos para delegar a un Socio de negocios  Vea la página 58 de la Guía de llamadas Pregunte al cliente: ¿Tiene algún socio preferencial que pueda contactar en su nombre para ayudar a desarrollar estas capacidades y posiblemente proponer una solución Sí No Busque al socio para ver Pregunte si puede sugerir un Socio: si es un socio Administrado. Revise la lista de Socios preferenciales para un GTM específico con su Administrado No Administrado Gerente de ventas internas. Al elegir un Socio, seleccione a Socios Administrados preferentemente sobre los No administrados Busque en PAM Pase la oportunidad el socio en PAMFinder y a su Gerente de pásele la oportunidad, oportunidades de PAM. con copia a PAM. Una sugerencia: En Estados Unidos, los representantes de Ventas internas con frecuencia colocan a los socios asociados con un GTM en el Instant Messenger. Una vez que se califica una referencia, el representante puede enviar un IM al Socio durante la llamada para ver si se puede hacer una conferencia de inmediato en esa llamada. 56All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio en pares #5: Calificar la oportunidad y Entrega al Socio  Divídanse en pares para la representación de roles.  Califiquen la oportunidad del escenario anterior utilizando la página 58 de la Guía de llamadas para ver los puntos de verificación de la calificación (Diapositivas 53-54 del manual del curso)  Elijan al socio de negocios al que se le delegara la oportunidad.  Describan la oportunidad al socio de negocios.  Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “vendedor de Microsoft” y el “socio”.  Proporcionen retroalimentación a su compañero.  Los gerentes proporcionan retroalimentación.  Objetivo: Practicar el proceso de calificación de la oportunidad y los pasos de entrega al socio de negocios incluyendo los campos en Siebel que deben completar. 57All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Flujograma del proceso de ventas de MSS CALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “POWER SPONSOR” Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar previo Identificar oportunidades BP a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. BP = Puntos clave para determinar el - Revisar la propuesta “en borrador” involucramiento del Probar: 80% Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 58All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y Pain cuál es el costo de esa dificultad hoy?” Pain “¿Quién considera que es el “poder Poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos ol tener acceso e influencia ?” ntr Co Poder Poder Venta de “¿Qué visión creó para el Prospecto?” Solución Visión “¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?” Va Va “¿Ha identificado el prospecto llo or n Valor r V isió suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?” “¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha Control aceptado el “power sponsor” el borrador de Plan de Evaluación?” 59All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Principio básico No puede vender a alguien que no puede comprar 60All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Construir un plan de llamada (Paso 7b) - Textomuestra Paso 7b: “Power Sponsor” potencial - Calificar el proceso de adquisición. Haga preguntas abiertas, establezca las reglas base para la propuesta: “¿Cómo le gustaría que comprobáramos nuestras capacidades para usted?” (Escriba cada solicitud conforme lo vaya repitiendo. No acuerde ni esté en desacuerdo.) “Si obtenemos un punto en donde debemos querer realizar un negocio, habrán (una revisión legal, técnica o aprobación administrativa?”) “¿Va a querer una propuesta de mi parte?” (Consiga la aprobación del comprador) … “como parte de la propuesta, ¿también le gustaría un análisis de retorno sobre la inversión?” Afirme que “no hay nueva información” y revise los temas previos a la propuesta. “Cuando me pide que prepare una propuesta, quiero que sepa que no contendrá nueva información. Simplemente documentará y confirmará los arreglos de negocios que ya hemos discutido.” (Obtenga el acuerdo del comprador). “Lo que me gustaría sugerir (si llegamos hasta ese punto), es que nos reunámos una semana antes a la entrega de la propuesta final con un borrador de la propuesta. A esta lo designamos como una revisión previa a la propuesta final. Existen dos ventajas para este enfoque. La ventaja para su equipo de administración es que no habrá sorpresas en la propuesta final; la ventaja para mí es que puedo prepararlo de manera correcta la primera vez.” (Obtenga el acuerdo del comprador). Terminar llamada: ”Gracias por su tiempo. Voy a llevarme la lista conmigo. Haré un intento inicial para crear un plan para usted para evaluar nuestra (compañía/productos/servicios). Deberá recibir el plan borrador en un día aproximadamente, y le llamaré para analizarlo.” 61All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de comunicación al posible “Power Sponsor” Sra. Patricia Ortiz 1) Principios de calificación Directora de Ventas, Compañía ABC 2) Calle Convento 14 , San Juan, Puerto Rico 3) 4) 5) Sra. Ortiz: 6) Gracias por su reunión con el Director de Mercadeo, Roberto Pérez y conmigo esta mañana. Considero que el tiempo que invertimos fue provechoso tanto para ABC como para Microsoft. Œ Nos confirmó que su principal problema crítico es un flujo de ingresos plano. También analizamos lo siguiente: Razones para la reducción en los ingresos • incapacidad de atraer a nuevos clientes y canales de distribución • reducción de la satisfacción del cliente • un índice de rotación de vendedores alto y creciente  Capacidades que dijo necesitar Nos comentó que:  si el Sr. Pérez pudiera enfocar las campañas promociónales con un alto potencial de retorno y contara con las capacidades que se enumeran a continuación, podría incrementar los ingresos: • que al ejecutar las campañas, el personal de marketing pudiera enfocarlas con base en la historia pasada, combinarlas con datos demográficos y una vez iniciadas, pudieran obtener datos de ventas y resultados y • cuando se sospecha de un problema con un cliente o distribuidor, su personal pudiera rápidamente ver y analizar los datos de una retroalimentación cuidadosamente limpiada de una encuesta de satisfacción, buscar grupos específicos con problemas, evaluar rápidamente la causa del problemas y diseñar e implementar programas para resolverlos, además de cuando • un nuevo vendedor empieza en una zona, que pudiera rápidamente obtener información sobre el cliente o distribuidor, analizar los datos, colaborar con los representantes y gerentes con experiencia y desarrollar planes de ventas y poder recibir materiales con base en el tipo de cliente o distribuidor y así hacer que las llamadas de ventas sean más efectivas o con esas capacidades podría cumplir sus objetivos de ingresos y su director de Finanzas, Francisco Gutiérrez, lograría aumentar sus utilidades. Nuestros siguientes pasos  Cuando le indiqué que Microsoft podría ayudarle a integrar las soluciones de Inteligencia de negocios con sus sistemas existentes, estuvo de acuerdo en analizar seriamente nuestra capacidad de hacerlo. ‘Con base en el conocimiento a la fecha, sugiero un plan de evaluación para que analice más detalladamente a Microsoft. Puede revisarlo con el Sr. Pérez, y le llamaré el viernes para conocer su opinión. Cordialmente, Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoft cc: Roberto Pérez, Dir. De Mercadeo, Compañía ABC y Alejandro González, Partner Account Manager, Microsoft 62All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Comunicación con el “Power Sponsor” potencial (Principios)  Dificultad (pain)  Razones  Visión de compra  Elementos del Pain Chain™  Acuerdo para explorar  Establecer el Plan de evaluación 63All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejemplo de plan de evaluación propuesto: R ADO Sra. Patricia Ortiz, página 2 RR Avanza / No BO Evento Semana de avanza Facturable Entrevista telefónica con Roberto Pérez, (Director de Mercadeo) Enero 7 Completo Entrevista telefónica con Patricia Ortiz (Directora de Ventas) Enero 7 Completo Entrevista telefónica con Carlos Delgado (Director de Informática) Enero 14 * Resumir hallazgos al equipo de la alta gerencia Enero 21 Comprobar las capacidades de Microsoft a la alta gerencia Enero 28 Llevar a cabo un levantamiento detallado del ambiente actual del Sí Febrero 4 sistema y un presupuesto general estimado de alto nivel Enviar el contrato de licencias de Microsoft al departamento legal Febrero 11 Aprobación del plan de implementación por el Departamento de Informática Febrero 11 * Desarrollar una prueba detallada de las capacidades Febrero 11 Sí Presentar una solución preliminar y un estimado de costos Febrero 18 * Presentar la propuesta de valor desarrollada Febrero 25 * Convenir en los criterios de éxito Febrero 25 Obtener aprobación del Departamento Legal (Términos y condiciones) Marzo 4 * Revisar el “borrador” de la propuesta Marzo 18 * Presentar la propuesta para su aprobación y firma del contrato Marzo 25 * Reunión de inicio para la implementación Abr 10 Medir los criterios de éxito Continua Como puede observar, nos detendremos siete veces a lo largo de este plan de evaluación propuesto (en cada etapa marcada con *) y decidiremos de manera conjunta si debemos proceder. 64All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio en equipo #6: Crear una carta al “Power Sponsor” potencial y un plan de Evaluación  Continuando con el mismo escenario escribir una carta al “Power Sponsor” (a quien se le negocio acceso al poder con el “Sponsor” potencial)  Crear un borrador del plan de evaluación  Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo.  Objetivo: Entender el proceso del Socio en la Etapa de Desarrollar. Confirmar la conversación con el “Power Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Power Sponsor” potencial negociando los siguientes pasos a seguir. 65All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Seguimiento al cliente después de entregar al Socio de negocios  Genere y envíe una carta (correo electrónico) al “sponsor” con copia al socio de negocios.  Confirme los resultados verificables (carta al “sponsor”) y actualice los datos en Siebel con información enriquecida (campo de notas) y actualice el %.  Contacte al socio para asegurar que se hizo la llamada al cliente.  Llame al cliente unas dos semanas después de la llamada de calificación (2 semanas es un promedio).  Preguntas sugeridas para el seguimiento:  ¿Recibió la carta (coreo electrónico) que le envié después de nuestra última conversación?  ¿Contempla la esencia de sus necesidades?  ¿Ha hablado con el socio de negocios?  ¿Está contento con lo que le proporciona el Socio de negocios?66All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Orquestación del Ciclo de VentasQUIÉN GENERACIÓN DE LA OPORTUNIDAD PROSPECTO CALIFICAR DESAROLLAR SOLUCIÓN PRUEBA CIERRE MS WIN UTILIZACIÓN EN PROCESO Marketing (BMO, Segmento, X ~ Socio) Prospect Machine X Venta Telefónica ~ X X X PAM ~ ~ ~ ~ ~ ~ TPAM ~ ~ ~ ~ ~ ~ Especialist a en la ~ ~ Solución CUÁNDO Socio X X X X X X ~ PTS ~ ~ CPE ~ Ayuda QUÉ ~ GENERACIÓN DE OPORTUNI- CALIFICAR LA “SPONSOR” PROPUESTA VALIDAR LA MS WIN DEPLOYMENT POTENCIAL SOLUCIÓN PROCESSSIEBEL LA DAD OPORTUNIDAD EJECUTIVO DE OPORTUNIDAD SOLUCIÓN 100% 67 0% 80% 0% 10% 20% 40% 60% 100%All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Orquestación del Ciclo de VentasAll rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • TPAM’S 69All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Estructura del Socio Guía sMS&P Partner Account Management http://smspweb/C11/PamGuide/pamguide/index.htm 70All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Revisión de SMS&P Partner Account Management  Proceso para  Atraera los Socios  Optimizar las Carteras de los Socios  Construir relaciones con los clientes  Lograr los objetivos de recaudación  Fases  Planear y Reclutar  Habilitar  Crear Demanda  Vender  Brindar Servicio Técnico  Retener 71All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Discusión en Grupo: ¿Cuáles son los problemas que enfrentan los PAM’s y TPAM’s con la administración de su pipeline con los socios? ¿Cuáles son las dificultades que enfrentan para encontrar un lenguaje en común para discutir acerca de dónde se encuentran las oportunidades en el pipeline? ¿Con qué frecuencia tiene discusiones con sus socios acerca de su pipeline Microsoft?All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004 72
  • Proceso de Venta de Soluciones (MSPP) Prepárese para la llamada Genere interés Diagnostique la necesidad Pruebe el valor Calificar la oportunidad Transferencia Enfoque del ancho al Socio del Negocio Telefónico Venta Telefónica Etapa del Generar Ciclo de demanda Prospectal Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte Ventas Probabilidad NA 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% ND Responsabilidad de los Socios con soporte de Microsoft ¿Cómo logra un equilibrio entre brindar soporte al socio y su oportunidad y vender directamente al cliente? 73All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Orquestación del Ciclo de VentasQUIÉN GENERACIÓN DE LA OPORTUNIDAD PROSPECTO CALIFICAR DESAROLLAR SOLUCIÓN PRUEBA CIERRE MS WIN UTILIZACIÓN EN PROCESO Marketing (BMO, Segmento, X ~ Socio) Prospect Machine X Venta Telefónica ~ X X X PAM ~ ~ ~ ~ ~ ~ TPAM ~ ~ ~ ~ ~ ~ Especialist a en la ~ ~ Solución CUÁNDO Socio X X X X X X ~ PTS ~ ~ CPE ~ Ayuda QUÉ ~ GENERACIÓN DE OPORTUNI- CALIFICAR LA “SPONSOR” PROPUESTA VALIDAR LA MS WIN DEPLOYMENT POTENCIAL SOLUCIÓN PROCESSSIEBEL LA DAD OPORTUNIDAD EJECUTIVO DE OPORTUNIDAD SOLUCIÓN 100% 74 0% 80% 0% 10% 20% 40% 60% 100%All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Vista de la Base de MSSP Resultados Comprobables de los Socios MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Generar Ciclo de Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte demanda ventas Probabilidad N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D Generar Validar la Calificar la Desarrollar Presentar la Demostrar Llevar a Finalizar el Finalizar el oportunidad oportunidad requisitos del solución la capacidad cabo la plan de plan de conciencia y Objetivo del potencial e cliente y para precalificar que exceda negociación implement soporte , establecer la Ciclo de prospectos identificar al las exceder los y finalice el ación y ejecutarlo y relación con el ventas “sponsor” necesidades requisitos contrato ejecutarlo supervisar “power potencial sponsor” del cliente del cliente el progreso Se Se ha Se ha Se ha Productos Se terminó la generaron Se ha convenido Se recibió la Resultados acordado la convenido Documentos y revisión a la prospectos identificado en la aprobación verificables calificados al “sponsor” carta al el Plan de solución verbal firmados aplicaciones capacidad de “sponsor” evaluación implementados soporte (MQP/SQP) preliminar Desarrollar Solución Prueba Cerrar Éxito en la demostración Carta a Power Sponsor enviada El cliente está de acuerdo Éxito en las negociaciones del concepto Plan de Evaluación enviado con que la solución del contrato El cliente está de acuerdo El cliente está de acuerdo resolverá sus problemas Contrato firmado con la solución técnica con el Plan de Evaluación 75All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Customer and Partner Experience (CPE)  Mejorar la satisfacción del socio  Conditions of Satisfaction (COS)  Conversación persona-a-persona que se mantiene regularmente con un contacto clave en la relación.  El propósito es UN Microsoft  Elementos de las COS  Alineación Simple  Orquestación Predecible  Responsabilidad de Grupo  Proceso de COS  Identificar y priorizar los contactos para la discusión  Determinar el contacto principal para negociar las COS  Llevar a cabo la discusión y documentar las declaraciones de COS  Asegurar que el equipo virtual (v-team) propietario de acciones actúe sobre las condiciones de satisfación para la relación clave.  Plan de Acción de Ventas del Socio  Plan Colaborativo de Negocios  Revisión Comercial Trimestral  Actualizar el Plan de Negocios Colaborativo 76All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Algunos dicen “Mango; otros Mangó”  Los socios tienen sus propios procesos de ventas y sus maneras de prever su pipeline  ¿Por qué es importante encontrar un lenguaje en común?  Pronosticar un pipeline más exacto para Microsoft y para el socio  Analizar eficientemente el pipeline y los datos de pronóstico del socio  Detectar oportunidades estancadas o un pipeline no saludable y brindar los recursos para mejorar la salud del pipeline  Aumentar la satisfacción del socio porque usted  Comprende su negocio  Utiliza su mismo lenguaje  Invirtió en el éxito del socio  ¿Cómo puede encontrar un lenguaje en común? 77All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • ¿Por qué debería importarle la Salud del Pipeline?  ¿Qué es la Salud del Pipeline?  Es el resultado central de todos nuestros esfuerzos  Qué negocio usted se ha alineado para cerrar en los siguientes meses (Volumen)  Cómo están progresando las oportunidades en el ciclo de ventas (maduración)  La salud de su pipeline de ventas afecta la capacidad de sus socios de…  Prever su negocio y lograr que éste crezca – Un modelo de negocio predecible  Tener éxito en el mercado – “poner la comida en la mesa”  Ganar acceso a “mejores oportunidades” de manera estructurada y consistente  Mejorar su relación con Microsoft  Un pipeline saludable lo ayuda a …  Asegurar un modelo de negocio predecible  Utilizar un enfoque estructurado para levantar banderas basadas en la información y destacar lás áreas de enfoque para lograr una resolución y un ajuste proactivo  Le permite a Microsoft mantener discusiones significativas con los socios acerca de negocios específicos basándose en hechos (no en emociones o presunciones) 78All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Análisis del Pipeline A. Cuota del Período: B. Tiempo Promedio Ciclo de Venta: C. Fecha actual: D. Ingresos hasta la fecha fuera del Pipeline: E. Recurrentes: Paso Siebel Ingresos X Rendimiento % Rendimiento Calificar X 10% = Desarrollar X 20% = Solución X 40% = Prueba X 60% = Cerrar X 80% = MS Win X 100% = Rendimiento total F. = en el pipeline G. Ingresos hasta la fecha (D + E + F): H. DIFERENCIA (G - A): (Período puede ser un un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año) 79All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Ejercicio Individual #1  Utilizando los siguientes datos calcular y analizar el pipeline de la pagina anterior:  Periodo: 6 meses terminando en Diciembre 31  Cuota del Periodo: $48,000K  Tiempo Promedio de Ciclo de Venta: 6 meses  Fecha Actual: Noviembre 1  Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline: $5,776K  Recurrentes: $15,720K  Ingresos en Siebel: 10% = $4,454K, 20% = $5,362K, 40% = $8,728K, 60% = $13,265K, 80% = $9,806K, 100% = $3,460K 80All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Guía para el Análisis del Pipeline A. Cuota del Período: $48,000K B. Tiempo Promedio Ciclo de Venta: 6 meses C. Mes actual: Noviembre 1 D. Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline$5,776K E. Recurrentes: : $15,720 Paso Siebel Ingresos X Rendimiento % Rendimiento Calificar $ 4,454K X 10% = $ 445K Desarrollar $ 5,362K X 20% = $ 1,072K Solución $ 8,728K X 40% = $ 3,491K Prueba $ 13,265K X 60% = $ 7,959K Cerrar $ 9,806K X 80% = $ 7,845K MS Win $ 3,460K X 100% = $ 3,460K Rendimiento total F. = $ 24,272K en pipeline G. Recaudación hasta la fecha (D + E + F): $ 45,768K $ 45,768K H. DIFERENCIA (G - A): - $ 2,232K (Período puede ser un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año) 81All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • ¿Cómo Minimizar la Diferencia?  ¿Cuánto ingreso adicional debería colocarse en el pipeline (nuevo “Calificar” más allá de lo usual)?  (diferencia $) x (1 ÷ “Calificar” Rendimiento %)  $2.232K x (1 ÷ 10%) = X 2.232K x 10 = $22.320K  ¿Cuánto aumento en el tamaño de las oportunidades existentes en el pipeline?  (diferencia $) ÷ (# oportunidades x (recaudación de Pipeline/Rendimiento))  $ 2.232K ÷ (? X ($ 45.768K / $ 24.272K) ) = ?  ¿Cuánto más a corto el ciclo de venta?  (diferencia $) ÷ (rendimiento mensual del pipeline) = # meses menos  $ 2.232K ÷ ($ 24.272K / 6) = 0,55 mes = 2 semanas  ¿Cuánta mejora en los índices de ganancia?  (diferencia $) ÷ (recaudación del pipeline $)  $ 2.232K ÷ $ 45.768K = 5% ¿Cuál es el más viable? 82All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Dólares Informes del Pipeline (Siebel) Días Instantánea del Pipeline – LATAM TODO (23 Julio 2004) •¿Cual es la diferencia entre los datos reales y los ideales? •¿Cómo impacta esto en su negocio? 83All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Línea ideal Curva de un Pipeline Saludable Dólares Días 84All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea del Pipeline # 1 ? ? ? •¿Por qué no está saludable este pipeline? 85 •¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea # 1 Drill down de las oportunidades al 40% 59% del pipeline en 100 días & caída en los ingresos 86All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea del Pipeline # 2 ? ¿Por qué no está saludable este pipeline? ¿Qué podría hacerse para mejorar su salud? 87All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea # 2 Drill down de las oportunidades al 0% 262 items en 200 días 43% en 100 días 88All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea del Pipeline # 3 ¿Por qué no está saludable este pipeline? ¿Qué podría hacerse para mejorar su salud? 89All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea #3 Drilldown de las oportunidades al 20% Se requiere una limpieza de datos también expectativas realistas utilice banderas y recordatorios no obstruya el pipeline - 63% del pipeline en 100 días & caída en la recaudación 90All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea del Pipeline # 4 Will be a build slide with the red circles appearing after some discussion. •¿Por qué no está saludable este pipeline? •¿Qué podría hacerse para mejorar su salud? 91All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Instantánea # 4 Drill down de las oportunidades al 10% 92All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Brindar Recursos Microsoft  Identificar y discutir las oportunidades estancadas  Revisite los Compromisos (por socio) según los criterios para que Microsoft le brinde un recurso  El soporte difiere según el tipo de socios  No registrados  Registrados  Certificados  Certificados Gold  Detalles del Microsoft Partner Program (MSPP):  https://partner.microsoft.com/ 93All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Vista de la Base de MSSP MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Ciclo de ventas Probabili N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D dad Generar Validar la Calificar Desarrollar Presentar Demostrar Llevar a Finalizar Finalizar conciencia oportunidad la requisitos la solución la cabo la el plan de el plan de Objetivo y potencial e oportunida del cliente y que capacidad negociación implemen soporte , precalificar identificar al d establecer exceda las para y finalice el tación y ejecutarlo del Ciclo prospectos “sponsor” la relación necesidad exceder contrato ejecutarlo y de ventas potencial con el es del los supervisar “power cliente requisitos el sponsor” del cliente progreso Se genera Se ha Produc tos Se terminó ron Se ha Se ha Se ha Se recibió convenido Docu y la revisión a Resultados prospectos identifi acordado convenido la en la solu mentos aplicaciones la capaci verificables calificados cado al la carta al el Plan de ción prelimi aprobación firma dos Imple menta dad de (MQP/SQP “spon sor” “spon sor” evalua ción verbal nar dos soporte ) 94All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Vista de la Base de MSSP (cont.) MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte ciclo de Demanda ventas  Se ejecutaron las  El prospecto se  Dificultad  Dificultad admitida  Está en marcha el  Se completó el plan  Se terminaron el  Se identificaron  Se revisó el plan campañas encuentra en la admitida por el por el “power plan de evaluación de evaluación contrato, la SOW nuevos de soporte con el sponsor” (incluyendo el socio, Puntos de verificación zona o cuenta “sponsor” o (incluyendo el de prospectos y se cliente  Visión de compra los servicios y asignadas evento socio, los servicios implementación y han capturado en  Se estableció un del “power sponsor” consideraciones de  La oportunidad convincente  Se seleccionó el y consideraciones implementación y el plan de soporte el sistema circuito de satisface los identificado socio de negocios y/ de implementación soporte) (incluyendo el apropiado retroalimentación criterios de  El “sponsor” tiene o los servicios de y soporte)  Se revisó la socio y los  Se determinaron con el socio de ventas a una visión de MS y se acordaron Propuesta servicios) las condiciones negocios perseguir compra las expectativas del previa/Declaración de satisfacción de  Se revisaron las compromiso de trabajo (SOW)  El “sponsor” está la implementación condiciones de  Se propuso el plan  Pida el negocio de acuerdo en de evaluación  Se emitió la del cliente con los satisfacción de la explorar (incluyendo el socio, propuestas/SOW se socios de implementación  Se ha negociado los servicios y espera la respuesta negocios del cliente acceso al poder consideraciones de  Se reevaluó la implementación y preparación para soporte) implementación  Dimensione la  Identifique el SQP a  Establezca la  Establezca y delegue la  Ejecute y gestione el  Demuestre las  Desarrolle los propiedad de la progreso del plan de capacidades  Realice un  Delegue la oportunidad de través del plan de calificación del contratos finales oportunidad según se evaluación mediante la prueba seguimiento propiedad del ingresos para GTMs cuenta o la equipo v requiera  Realice una reunión incluyendo a los y establezca generación de  Realice una visita al del posterior al cierre soporte  Identifique, conozca y inicial de desarrollo concepto/evaluación socios de negocios prioridades prospectos “sponsor” para construya una relación de la solución con el  Construya el plan  Desarrolle las con el equipo v  Revise el plan de  Desarrolle  Valide MQP/ SQP calificar la referencia con el “power sponsor” equipo v inicial de tácticas de  Proporcione soporte con el campañas y  Considere a los  Revise la lista de  Confirme que el “power  Desarrolle la implementación y la negociación y toma- sponsor” esté de propuesta y la SOW SOW con los socios retroalimentación “power sponsor” eventos de los socios estratégicos posibles socios y-daca GTMs de Microsoft del cliente  Complete la acuerdo en explorar del socio de de negocios  Finalice las a los socios  Implemente el  Identifique el proceso negocios para probar  Construya el plan  Identifique las plan de soporte  Seleccione las (disponibles en el evaluación de las de compra procesal el concepto (según negociaciones del inicial de soporte cuentas objetivos y plan de la cuenta) oportunidades  Determine los recursos se requiera)  Revise el plan inicial contrato y asegure oportunidades  Supervise el  Evalúe y seleccione a  Asegure los recursos los contactos  Realice una  Genere, envíe y los socios de la de implementación y la firma adicionales progreso del plan  Seleccione socios investigación previa confirme la carta al de los socios y los soporte con el oportunidad servicios  Obtenga  Delegue la de soporte de negocios de a la llamada e “sponsor” con copia  Valide o negocie los cliente retroalimentación  Defina la estrategia  Finalice los propiedad de la  Confirme los Pasos clave GTM recomendados identifique las al equipo v lineamientos de inicial de sobre renovar/no  Realice eventos posibles  Confirme los compromiso del socio compromisos del implementación resultados implementación plan de evaluación renovar/nuevo trato conjuntos con los dificultades de los resultados de negocios  Defina la propuesta  Revise la propuesta/  Confirme los  De seguimiento verificables y  Establezca el equipo v socios de negocios jugadores clave verificables y de la oportunidad final de valor SOW con la resultados con el “power actualice el  Realice una autoridad de firma  Filtre proyectos objetivo actualice Siebel.  Desarrolle la estrategia evaluación inicial de verificables, los sponsor” sobre el sistema inmaduros  Realice llamadas a de los servicios ingresos en MS del compromiso de la riesgo de los  Revise la propuesta/ éxito y las  Los Prospectos los participantes oportunidad con el Sales y actualice servicios SOW con el “power referencias socio y los servicios  Reúnase con el calificados de clave y/o sponsor” Siebel  Desarrolle el plan de cliente para revisar la  Confirme los marketing o ventas “sponsors” evaluación  Confirme el (MQP/SQP) potenciales para  Identifique el contacto solución resultado verificable, resultados  Genere el convenio actualice la verificables y cumplen con las generar interés de la implementación sobre la solución  Proponga el plan de evaluación de la reglas  Confirme los propuesta con el oportunidad y actualice Siebel. evaluación al “power  Ingrese MQP/SQP resultados “sponsor” de poder actualice Siebel sponsor” en Siebel y pase a verificables y  Confirme el resultado  Obtenga los socios de actualice Siebel. verificable, actualice la retroalimentación del negocios según sea evaluación de la valor de negocios oportunidad y Siebel  Confirme el resultado adecuado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel 95All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Cierre  ¿Qué fue lo más importante que aprendió hoy?  ¿Cuales fueron las herramientas que vimos hoy?  ¿Cual es el uso de cada herramienta?  ¿Cual herramienta empezará a aplicar en su trabajo?  ¿A quién pediría que le ayudara a utilizar estas nuevas habilidades?  ¿Analizaría estos nuevos conceptos con su gerente en su siguiente reunión uno a uno? 96All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
  • Gracias! Fatima Mustafa Vazquez V-famust@microsoft.com 97All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004