Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve

4,249 views
3,860 views

Published on

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
4,249
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
84
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve

  1. 1. ROLI I MENAXHERIT NEKORPORATAT ESIGURIMEVEProf.Ass.Dr. Ibish Mazrekuibish.mazreku@yahoo.com1
  2. 2.  Menaxheri ne kohet te sotme duhet te jete nje person i cili planifikonorganizon udheheqe dhe kontrollon te gjitha punet me te cilat eshte ingarkuar, gjithashtu eshte edhe ai person i cili arrin suksese ne menaxhimine biznesit qe drejton. Menaxheret nuk lindin ata krijohen perms shkollimit trajnimeve dhepervojave bashkekohore e sidomos ne kontakte te ndryshme gjate puneve teperditshme. Menaxhere, si aktivitete apo pune hasim ne te gjitha aktivitetet ekonomikeprodhuese dhe jo-prodhuese, sherbyese etj. Prandaj roli dhe rendesia e menaxherit te mirefillte i pajisur me njohuri dhepervoje bashkekohore po gjene shprehje dhe kerkese edhe ne rrethanat tonate cila ende nuk kane krijuar nje pervoje dhe nje tip meanxheri i pajisur mete gjitha elementet e nevojshme qe te jete nje njeri i suksesshem. Menaxheret e mirefillte dhe te pajisur me njohuri praktiko-teorike hasin nepengesa te cilat jane ende si pasoje e mjedisit/kultures se ndermarrjeve.2
  3. 3. 3MENAXHERIROLET1. NDERNJERZOR 2. INFORMATIV 3. VENDIMARRES1.Figure qendrore2.Lider3.Nderlidhes1.Monitor(vrojtues)2.Shperndares3.Zedhenes1.Sipermarres2.Trajtues i konflikteve3.Alokator i burimeve4.Negociator
  4. 4. Aftesite / shkathtesite menaxheriale mund tipermbledhnim me sa vijon :Aftesite interpersonale Komunikimi Menaxhimi i kohesMenaxhimi praktik Marrja e vendimeve Delegimi Motivimi Menaxhimi i ekipeve Menaxhimi i takimeveTeknikat e specializuara Prezentimi Negocimi IntervistimiRitmet e biznesit Menaxhimi indryshimeve Minimizimi i stresit4
  5. 5. ROLI I MENAXHERIT NE NIVELE TE NDRYSHMEMENAXHERIALE Struktura organizative perbehet prej shume niveleve te cilat jane teorganizuara ne ate menyre qe te mundesojne funksionimn e drejte dhe efikaste kompanise. Ndarja neper nivele dhe percaktimi i pergjgegjesise se tyre eshte krijuar nefaza te ndryshme te zhvillimit te kesaj industrie Niveli i ulet i menaxhmentit kerkon nga stafi i saj mbikqyres te jete i paisurme njohuri teknike, ndersa niveli i mesem i menaxhmentit ne krahasim te atij te ulet kerkon qe stafi i cilieshte ne pozitat e menaxhmentit te mesem te jete i paisur me njohurimenaxherike dhe jane si ure lidhese ne mes te nivelit te ulet dhe atij te larte, kurse nivlei i larte i menaxhmentit apo si njihet ne praktike TopMenaxhmenti kerkon te kete njohuri konceptuale. Keto njohuri jane vizioni dhe misioni i kompanise per te ardhmen e saj.5
  6. 6. Menaxheret e nivelit te Larte Menaxheret e nivelit te larte jane zakonishte Drejtori i Pergjithshem si dheanetaret e bordit te kompanise. Kjo strukuture ne vetevete mirret me krijimin e politikave zhvillimore,strategjike dhe orientuese te kompanise ne te ardhmen e saj. Te gjithavendimet e Bordit duhet te te implementohn nga Ekzekutivi i kompanise. Roli i Top menaxherit ne Bord eshte shume i rendesishem sepse ai paraqet tegjitha zhvillimet si positive ashtu edhe negative tek Bordi me qellim tenjoftimit te Bordit me aktualitetin aktual te kompanise me qellim te krijimitte politikave efektive dhe reale per kompanine ne te ardhmen. Menaxhmenti i larte te krijoje politika dhe strategji te mirefillte duhet tebazohet ne informacione qe mund te sigurohen ne bashkepunimin poshtelarte. Pas sigurimit te ketyre informacioneve Bordi i drejtoreve ku eshte pjese e sajedhe Drejtori i Pergjithshem krijon politikat dhe startegjite e saj per teardhem e sigurte dhe te suksesshme te saj.6
  7. 7.  Strategjia dhe vizioni i Bordit implementohet permes Drejtoritte Pergjithshem si ekzekutiv i kompanise. Roli Top menaxherit ne kete rast eshte implementimi ipolitikave te bordit dhe percjellja e tyre deri te nivelet me teuleta te menaxhmentit. Impelmetimi i ketyre politikavekerkon qe stafi ti kuptoje qarte qellimet e organit me te larte,si dhe te kete njohuri te mjaftueshme si teorike dheprofesionale dhe teknike ne implementimin e tyre.7
  8. 8. Menaxheret e e nivelit te mesem Menaxhmenti i mesem mund te konsiderohen drejtorite apo departamentete kompanise , ne kuader te kompanive te sigurimeve kur kemi parasyshnivelin e kompanive tona ekzistojen drejtoria e marrjes ne sigurim ,drejtoria e demeve ajo e IT, Finances, Resurseve Humane(HR) etj. Ne vende te ndryshme kompanite mund te organizohen edhe ne bazaregjionale , mvaret nga prezenca shtrirja e tyre. Drejtoret apo udheheqesit e ketyre njesive kane pergjegjesite dhe detyrat eveqanta sipas specifikave te drejtorive te tyre. Puna dhe aktiviteti duhet te harmonizohet dhe te jete ne linje te njejte mepolitikat e pergjithshme te kompanise. Bashkepunimi horizontal eshte shume i rendesishem per kompanine. Gjithashtu edhe bashkepunimi vertikal eshte shume i domosdoshme dhejetik, sepse natyra punes e kerkon kete.8
  9. 9.  Mos kooperimi ne mes ketyre njesive do te shkaktonte probleme seriozedhe pengesa ne aktivitetet e perditshme, si dhe pengesa ne funksioniminnormal te kompanise. Menaxhmenti i mesem eshte si ure lidhese ne mes te niveleve te larta dhete uleta. Ky nivel duhet te posedoje njohuri menaxheriale me shume ne krahasimeme njohurite kconceptuale dhe teknike. Ne kete nivel secila drejtori apo department duhet te harmonizoj punen esaj ne vije te njejte me startegjine dhe vizionin e kompanise se krijuar nganivelete e larta te cilat kane per obligim te kerkojne strategjine. Cdo mosharmonizim ne linje te njejte do te shkaktonte pengesa ne punen epergjithshme te kompanise.9
  10. 10. Menaxheret e nivelit te Ulet Cdo kompani ne programin e saj e ka klientin. Pasi qe klienti eshtegjithmone ne vend te pare gjithashtu edhe Menaxhmenti i nivelit te uleteshte ndoshta pjesa e cila ka barren direkte e cila do te ballafaqohetdrejteperdrejte me klientet e tyre. Niveli i ulet i menaxhmentit ballafaqohet cdo dite ne kontakt tedrejteperdrejte me klientin dhe eshte ne sherbim te tij. Pasiqe ekziston konkurenca e cila ne te shumten e rasteve eshte shumeagresive, niveli i larte krijon strategjine e veprimit ne relacion me klientinne ofrimin e sherbimeve kualitative ndersa niveli i ulet do te duhej teimplementonte kete strategji. Implementimi i strategjise nga niveli i ulete kerkon njohuri teknike neperqindjen me te madhe, kjo nuk do te thote qe menaxhmenti i niveit teulet nuk do te duhej te kishte edhe njohuri menaxheiale dhe konceptuale.10
  11. 11.  Nga praktika e kompanive te sigurimeve ne Kosove per shkak temadhesise se tregut keto kompani jane te organizuara ne nivel deges dhenendegesh me ndonje ndryshim te vogel ne mes tyre. Prandaj keto njesi jane direkt ne kontakt me klientelen duke ju ofruarproduktet e kompanise si dhe sherbimet qe kerkon klientela sidomos nerastin e demeve apo nevojave tjera qe lidhem me aktivitetin qe ushtrojnekompanite e sigurimeve. Ky nivel ofron te gjitha informacionet e nevojshem per nivelet me te lartate cilat do ti sherbenin kompanise ne planifikimin e drejte per te ardhmen.11
  12. 12. MENAXHIMI I BAZUAR NE RISK Mungesa e planeve dhe strategjivezhvillimore Strategji jo adekuate e riskmenaxhmentit Strategji agresive te marrjes nesigurim Mungesa e te dhenave statistikore Strategji jo adekuate ne trajtimin edemeve Raportim joadekuat ne raportiminfinanciar ne lidhje me rezervat edemeve Kalkulimi i rezervave teknike Perdorimi i metodave te vjeteruarne llogaritjen e solvences Fuqi financiare te dobet Mungesa e njohurive ne lidhje mestadardet nderkombetare tekontabilitetit Raportet e auditoreve te jashtem Raportet e auditoreve te brendshem I Pershtatshem dhe i Duhur (Fit &Proper)Dobesite te cilat me se shumeti hasen tek kompanite shiquar nga aspekti mikro sidomos pas krijimit te njepervoje sado e mjaftueshme ne krijimin e nje ambienti te mirefillte menaxhues por jo ende large tekerkuares apo te domosdoshmes pas kalimit te fazes se emergjences jane :12
  13. 13. RISKU SIGURUES TPL – ( mbulese 300.000 euro)50 euro TPL – ( mbulese 1.000.000euro) 200 euro TPL+ ( ne prim ) 18 % Sigurimi Kufitar ( ne prim)18 % Pasuria ( ne shume te siguruar)0.25 % Zjarri ( ne shume te siguruar)0.25% CASCO ( ne shume te siguruar)0.25 % CAR & EAR ( ne shume tesiguruar) 0.50 % Aksidentet Personale ( ne shume tesig.) 0.25 % Shendeti ne udhetim ( ne shume tesig.) 0.25%Rrisku Sigurues kalkulohet më qëllim te shtimit te kapitalit shtese – Kolateralit, Mbulondeficitin eventual të Kompanive te Sigurimeve. Rrisku sigurues kalkulohet sipas disaformave te cilat mund te jene te ndryshme nga paraqitja e meposhtme :13
  14. 14. RISKU OPERATIV Fjalori i IAIS e definon riskun operacional si” risk i shfaqurnga dështimet në sisteme, procedura dhe kontrolla interne tëcilat shpiejnë në humbje financiare. Rreziku operativ ne rastin tone ka te beje m menyren emenaxhimit te kompanise ne te gjitha nivelet e kompanisenga nivelet me te larta deri ne nivelet me te uleta. Analiza e rrezikut operativ vie ne shprehje gjate inspektimevete pergjithshem te cilat behen nga autoriteti mbikqyres i cilisistem quhet sistemi i vlerersimit ( scorecard system) ku gjateinspektimeve behet vleresimi dhe notimi i shume fushave terendesishme te kompanise.14
  15. 15. 15A Fuqia financiareB I Pershtateshem dhe i Duhur ( Fit & Proper )C Sistemet dhe KontrollatC1 Marrja ne sigurimC2 Procesimi i kerkesave per zhdemtimC3 Rezervat TeknikeC4 RisigurimiC5 InvestimetC6 ShpenzimetC7 Lista e pagaveC8 Funksionimi i FinancaveC9 Sistemi informativ i MenagjmentitC10 Menagjmenti , Qeverisja e perbashket dhe zbatueshmeriaD Raporti i Auditorit te JashtemE Korrektesia ndaj policembajtesit
  16. 16. SOLVENCA I Kalkulimi ne baze PRIMI : 18% deri ne 50 milion Euro (Eur 10million) 16% mbiEur 50million Rritja ne linje me Inflacionin Kalkulimi ne DEMI : 26% deri ne 35milion Euro (Eur 7milion) 23% mbi Eur 35million Rritja ne linje me Inflacionin16
  17. 17. SOLVENCA II Në të kundërtën e direktivave të Solvencës I, reforma e planifikuarngritet shumë më lartë se korniza ekzistuese kapitale. Qëllimi kryesor i Solvencës II është i ngjashëm me qëllimin, i cili urealizua nga ana e Komitetit të Bazelit – Bazel II dhe DirektivaveEvropiane, të njohura si CRD – Capital Requirements Directive. Qëllimi i qasje së re është që të mundësojë përshtatje më të mirë tëstrukturës së kapitalit të kompanive të sigurimeve me profilin errezikut, i cili do të duhej të rezultojë me zvogëlimin e kapitalit tënevojshëm. Ky ndryshim do t’u mundësonte kompanive të sigurimevefleksibilitet më të madh, me qëllim që të përmirësohet konkurrencanë sektorin e sigurimeve në BE në kuadër të nivelit global.17
  18. 18.  Qëllimi i Solvencës II është krijimi i një sistemi koherentpër vlerësimin e solvencës, duke u dhënë rëndësi: Gjerësisë së shërbimeve të sigurimeve, të cilat i ofronkompania e sigurimeve; Aftësisë së kompanisë së sigurimeve që ta vlerësojërrezikun me të cilin do të ballafaqohej gjatë punës së saj; Sistemit kualitativ të menaxhimit të rreziqeve;18
  19. 19. 19
  20. 20.  Shtylla 1: Fokusohet në kërkesatkuantitative: përllogaritjen mendihmën e zbatimit të metodaveaktuare. Kjo përfshin qasjen e repër trajtimin e rezervave teknike,ndërsa kërkesat për kapital janëndarë në: kapitali i nevojshëmminimal – KNM (minimum capitalreqirenments –MCR) dhe kapitali inevojshëm solvent – KNS(solvency capital requirenmentSCR). Në këtë shtyllë gjithashtujanë përfshirë edhe rregullat përinvestim. Shtylla 2: Fokusohet nëaktivitetet e supervizionit, me tëcilët bëhet mbikëqyrjekualitative e procesit tësupervizionit, duke përfshirëedhe orientimin e proceseve tëkompanisë në menaxhiminintern të rreziqeve. Shtylla 3: Janë përfshirëraportet e supervizionit dheofrimi i informatave financiaredhe të tjera nga ana e kompanivetë sigurimeve.20
  21. 21. 21Menaxhimi irrezikutKontrolliinternKëshillidrejtues-Roli i bordit të drejtorëve-Roli i menaxhmentit-Puna e përditshme-Raportimi-Kontrolli-AuditimiAktiviteti i Bordit tëdrejtorëve në krijimin eprofilit të rrezikut tësiguruesitStrategjia e zbatuar nga ana emenaxhmentitStrategjia e veprimtarivekryesore të kompanisëProcesi i menaxhimit në kompanitë e sigurimeve

×