Raat Magazine
 

Like this? Share it with your network

Share

Raat Magazine

on

  • 838 views

Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke RAAT bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, ...

Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke RAAT bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, Technision en Swap Support elk aan onze eigen 'raat' binnen het geheel. In deze RAAT lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.

Statistics

Views

Total Views
838
Views on SlideShare
654
Embed Views
184

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

3 Embeds 184

http://www.scoop.it 172
https://twitter.com 7
http://www.linkedin.com 5

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Raat Magazine Document Transcript

  • 1. RAAT performance management magazine > Meer inzicht in performance bij BCD Travel > Marel stuurt gericht op KPI’s > 6 tips voor een creatief budgetproces > Rust bij Endemol
  • 2. RAAT Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke 'raat' bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, Technision en Swap Support elk aan onze eigen 'raat' binnen het geheel. Deze RAAT is een voorbeeld van hoe wij onze krachten bundelen. Hierin lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.
  • 3. INHOUD 06 05 06 14 10 14 20 Slim Performance Management: Goed voor de lijn, het huwelijk en de nachtrust Column Martijn Meuling. Marel stuurt gericht op KPI’s “Eén van de voornaamste redenen voor de herinrichting van het consolidatiesysteem is om de innovatie een goede plek te geven binnen de organisatie,” zegt Ronald Wijnveld van Marel Food Systems tijdens ons interview. Van 14 kolommen papier naar real time consolidaties Column van Alwin Berkhout over ontwikkelingen, tijdperken en nieuwe spelers. Betrouwbare consolidatie bij Eneco Interview met Mischa Ewoldt en Sieuwerd Tiemersma van Eneco: “De doelen vanuit de business waren tijdswinst creëren en standaardisatie invoeren. Ons uiteindelijke doel was één bron van de cijfers en daarmee één bron van de waarheid.” 18 Lopendebandwerk Benno van Ingen schetst hoe elke golf van technologische ontwikkelingen om een nieuwe manier van werken vraagt. 20 23 Budgetteren voor de knikkers 6 tips voor een creatief budgetproces door Monica Harmsen. 23 Meer inzicht in performance bij BCD Travel "We hebben als organisatie daadwerkelijk beter inzicht in onze performance. We zijn nu meer flexibel en dynamisch in onze rapportage, en onze rapportage en analyses gaan daadwerkelijk sneller," zegt Cees Batenburg van BCD Travel tijdens ons interview. 27 29 Van meerdere werelden naar een integrale oplossing Is jouw informatiedriehoek van de ERP-, EPM- en BI-omgeving goed geautomatiseerd? RAAT MAGAZINE Stabiele managementinformatie geeft rust bij Endemol Interview met Michel Vermeij en Pascal Pater van Endemol: “Als  je intern host, zit je al gauw op een achterstand.” 34 04 29 Flexibel inzetten van expertise bij Stork Rik Ellenbroek vertelt over een stabiele invulling van de complexe consolidatie bij Stork Technical Services.
  • 4. slim Performance Management Goed voor de lijn, het huwelijk en de nachtrust Performance Management is inmiddels een begrip in het Nederlandse bedrijfsleven. Al dan niet met toevoeging van woorden als ‘Enterprise’, ‘Corporate’ of ‘Business’; allemaal komt het neer op het rapporteren over de prestaties van je organisatie en het slim gebruiken van deze cijfers voor je besturing. Met als uiteindelijk doel om de resultaten positief te beïnvloeden. Steeds meer organisaties zien de toegevoegde waarde van de Performance Managementsystemen als middel om goed te kunnen meten, rapporteren, analyseren en plannen. Interne afstemming verbetert. Tussentijds bijsturen wordt effectiever. Met het hebben van betrouwbare en consistente gegevens, die ook nog eens (bijna) real-time beschikbaar zijn, wek je boven­ ien extra vertrouwen van d zowel interne als externe stake­ olders. Al met al speelt de financial h met zijn performance management informatie een sleutelrol in het succes van het bedrijf. De organisatie vertrouwt erop dat de ‘financiële man’ ervoor zorgt dat alle benodigde informatie op tijd en correct beschik­ baar is. Hoe hij dat doet, is zijn pakkie-an. Menig avond door­ werken voor die ad hoc rapportage voor de ingelaste MT meeting van morgenochtend, de geplande ‘pizza-sessies’ tijdens de maandafsluiting of het wekelijkse squashavondje dat er regelmatig bij in schiet. Iedere financial herkent het. De ‘opgepiepte’ maaltijd bij late thuiskomst of de vette hap op kantoor zijn natuurlijk alles behalve bevorderlijk voor de lijn en de relatie. Om Performance Management goed voor je te laten werken, moeten alle elementen rondom de systemen soepel lopen. Om dit te bereiken, bundelen we met Technision, Swap Support en Finext onze expertise van alle deelgebieden in één geïntegreerde aanpak voor de volledige Performance Managementketen. Experts voor elk afzonderlijk element in die keten, maar wel met het gemak van één aanspreekpunt. Een gedegen Performance Management systeem ondersteunt zo op een slimme manier de (financiële) processen en biedt de gelegenheid om zelf meer met waarde toevoegende activiteiten bezig te zijn. Het verzorgen van de juiste stuurinformatie kost minder tijd, het systeem is stabiel en incidenten worden adequaat opgelost. Dit scheelt slapeloze nachten! Sterker nog, het geeft zelfs extra tijd om aandacht te besteden aan je partner, al dan niet onder het genot van een voedzame maaltijd. Zo kan slim Performance Management zo maar eens de sleutel zijn tot een lagere BMI (Body Mass Index) en een zilveren bruiloft. Veel leesplezier, Martijn Meuling Martijn Meuling (martijn.meuling@finext.nl) is senior business consultant bij Finext Performance Management. MARTIJN MEULING: “Om Performance Management goed voor je te laten werken, moeten alle elementen rondom de systemen soepel lopen.” 05 RAAT MAGAZINE
  • 5. Gericht sturen op KPI’s bij Marel Tekst: Danielle GruijS Na de overname van Stork Food Systems door het IJslandse Marel, ontstond de behoefte aan gedetailleerd inzicht in de resultaten van de nieuwe organisatie. Met het herstructureren van het bestaande consolidatiesysteem kan de organisatie nu in elk van de ruim 55 rapporterende entiteiten gericht sturen op KPI’s. 06 RAAT MAGAZINE
  • 6. Bij de herinrichting van het consolidatiesysteem ging het niet alleen om een financieel project, vertelt Ronald Wijnveld, Manager Consolidation bij Marel. Marel is wereldleider in geavanceerde apparatuur en systemen voor de voedsel­ erwerkende industrie, v met meer dan 4.000 werknemers en business units in Nederland, Denemarken, de Verenigde Staten, IJsland, Engeland, Slowakije en Singapore. “Na de overname van Stork Food Systems zijn we het ‘Best of both’-programma gestart om Stork Food Systems en Marel samen te voegen. Marel was een kleine organisatie met korte lijnen en veel ondernemersgeest, maar met minder structuur. Het voormalige Stork-onderdeel was juist heel sterk in structuur, maar met langere beslistrajecten. Doel van het ‘Best of both’project is om deze werelden samen te brengen, zowel cultureel als organisatorisch,” zegt Ronald Wijnveld. “Eén van de voor­ aamste n redenen voor de herinrichting van het consolidatie­ ysteem is om s innovatie en marktpenetratie een goede plek te geven binnen de organisatie.” Inzicht in de performance per rol “Dit heeft een gigantische hoeveelheid informatie opgeleverd. Er is nu inzicht in de ontwikkeling van de winstgevendheid per center, hiervoor was dat alleen beschikbaar per legal entity. Op management niveau geeft dit veel informatie om goed bij te kunnen sturen,” vertelt Edwin van Dalen. Vanuit het management krijgt Ronald Wijnveld positieve feedback, zowel vanuit het hoofdkantoor als vanuit het MT in de landen. “Elk center heeft zijn eigen management team. Maandelijks is er overleg op basis van de rapportage uit HFM. Er is één versie van de waarheid: ‘MarelFM’. Het lokale management heeft nu ook duidelijk inzicht in de performance van de verschillende rollen binnen hun entiteit. Er is een aantal KPI’s per rol gedefinieerd die specifiek de performance meten. De feedback die we krijgen is dat mensen in de maandelijkse gesprekken veel meer terugkoppeling krijgen en de gesprekken veel dieper op de inhoud kunnen ingaan.” Complexere rapportages in de nieuwe organisatie “Voorheen waren we vooral per bedrijf georganiseerd, nu werken we vanuit een markt georiënteerde organisatie met verschillende type rollen zoals industry centers, product centers, manufacturing centers en sales & service units. Binnen een legal entity, in één ‘huis’, zijn soms tot wel 12 verschillende rollen te onderscheiden. Daarnaast bevinden sommige industry centers zich op meerdere locaties,” legt Wijnveld verder uit. “Met de nieuwe, markt georiënteerde organisatie is er nu meer interactie tussen de onderdelen, meer integratie en meer synergie.” De juiste KPI’s “In Boxmeer kan iemand aan de industry center ‘poultry’ werken maar ook in IJsland. Nu kunnen we wereldwijd de ‘poultry’ resultaten consolideren en de ontwikkelingen in die markt analyseren. Hiermee kunnen we de KPI’s ook heel duidelijk insteken op innovatie en marktpenetratie, waardoor we één van de voornaamste doelen van het project kunnen realiseren. Finext Performance Management is vanaf het begin, bij het nadenken over de matrixstructuur in Hyperion Financial Management (HFM), bij het Financial Flows II traject betrokken. De samenwerking met Finext gaat al terug tot de tijd dat Stork Food Systems nog onderdeel was van Stork N.V., vertelt Edwin van Dalen, senior consultant bij Finext. “Vervolgens zijn we vanaf de integratie tussen Marel en Stork partner geweest in het redesign van HFM. Daarnaast verzorgen we ook het functioneel beheer voor Marel Food Systems.” Het project viel uiteen in twee fases. Financial Flows I had als eerste fase de doelstelling om de nieuwe financiële organisatie­ structuur met onderlinge verrekeningen neer te zetten, terwijl in Financial Flows II de interne management rapportage onder handen werd genomen. “Dit project raakte het hele financiële landschap,” zegt Edwin van Dalen. “De cijfers worden ontrafeld naar de verschillende rollen, waardoor inzicht wordt verkregen in de winstgevendheid van de individuele rollen binnen de entiteit.” “Dit betekende dat vanaf transactieniveau over elke transactie bedacht moest worden ‘is het een product center, industry center, of manufacturing center?’ De omzet en marge voor elke klant moest verdeeld worden, iedereen heeft recht op een stukje van de koek,” zegt Ronald Wijnveld. 07 RAAT MAGAZINE “Voor ons is de reden voor uitbesteden naast de mankracht ook de kennis die je in huis haalt. Dit geeft ons de ruimte om de nodige stappen vooruit te kunnen maken.”
  • 7. Ronald Wijnveld / Manager Consolidation bij Marel: “Met de nieuwe organisatie is er nu meer interactie tussen de onderdelen, meer integratie en meer synergie.” 08 RAAT MAGAZINE
  • 8. We hebben heel goed nagedacht over de juiste KPI’s om het ontwikkelen van nieuwe producten en toepassingen op nieuwe markten te bevorderen. Innovatie en marktpenetratie zijn essentieel voor Marel.” De management informatie heeft met de nieuwe markt georiënteerde organisatie een extra dimensie gekregen en is complexer geworden. “In het verleden rapporteerde één huis één set data binnen één systeem. In de verschillende landen is hiermee wat extra werk gekomen, in de vorm van extra data die uitgevraagd wordt. Daar staat echter heldere managementinformatie voor het lokale management tegenover. Bovendien moet de financiële functie in sommige landen ook nog groeien en wennen aan de nieuwe manier van werken.“ “Uitbesteden van beheer geeft ons de ruimte om stappen te zetten” “Finext is strategisch partner voor ons in dit geheel, zowel voor het project als voor de hele applicatie. In het dagelijkse onderhoud vervult Finext ook een deel van onze IT-functie,” zegt Ronald Wijnveld. “Voor ons is de reden voor uitbesteden naast de mankracht ook de kennis die je in huis haalt. Er is bij ons één persoon binnen de IT-afdeling verantwoordelijk voor de applicatie, terwijl zij ook met andere projecten bezig is. Daardoor kan zij niet de aandacht geven die het consolidatiesysteem nodig heeft. Het uitbesteden van beheer geeft ons de ruimte om de nodige stappen vooruit te kunnen maken.” Eenvoudiger jaarverslagen opstellen via FSR HFM wordt voor twee doeleinden gebruikt binnen Marel; zowel voor de interne managementverslaglegging en interne sturing van het bedrijf als voor de externe verslaglegging. “Marel is extern aan de IJslandse beurs genoteerd, hiervoor moeten we extern kwartaalverslagen en het jaarverslag rapporteren. Om dit makkelijker te maken hebben we naast HFM nu ook Financial Statement Reporting (FSR) aangeschaft,” vertelt Ronald Wijnveld. “Dit vereenvoudigt en ondersteunt het proces van het maken van de kwartaal- en jaarverslagen en combineert cijfers en tekst.” Het project om FSR in te richten is net gestart. “De business case die daaraan ten grondslag ligt is heel duidelijk; dit gaat veel tijd schelen en de kwaliteit opschroeven. Binnen het hoofdkantoor maken we nu een geconsolideerde set van alles wat we uit de landen krijgen, daarna gaat het weer naar Excel en Word om het kwartaal- of jaarverslag te maken. De FSR software kan bovendien het proces managen, met de complete workflow. Treasury en tax zijn hier bijvoorbeeld ook in meegenomen.” “Stel dat de EBIT wijzigt, dan verandert het binnen FSR in het hele verslag,” vult Edwin van Dalen aan. “De kans op fouten in het kwartaal- en jaarverslag wordt zo gereduceerd tot een minimum.” Hoe wil je je organisatie sturen? Gevraagd naar advies voor organisaties die ook gericht willen sturen op KPI’s, vindt Ronald Wijnveld een goede voorbereiding essentieel. “Een goede planning zorgt voor de juiste resources; maak daarbij ook voldoende mensen vrij die de mensen in de organisatie kunnen najagen en zo de organisatie aan het werk kunnen zetten. Denk daarnaast heel duidelijk na over de KPI’s; 09 RAAT MAGAZINE hoe wil je je organisatie sturen en welke informatie wil je daarvoor terugzien in de rapportages?” “Zorg dat in de voorbereiding de requirements echt heel duidelijk zijn, besteed daar in het project veel tijd aan. Zo hebben we hier op basis van het ontwerp een prototype gebouwd en aan de mensen voorgelegd,” zegt Edwin van Dalen. “Vaak wordt dit overgeslagen en wordt snel begonnen met bouwen, waardoor je later weer terug moet om het ontwerp te herzien. Als je je gebruikers meteen vanaf het ontwerp betrekt, zijn ze niet alleen meer betrokken, maar kunnen ze ook al voorbereidingen treffen op lokaal niveau.” Meer weten over gericht sturen op KPI’s of andere consolidatietoepassingen? Neem contact op met Edwin van Dalen via 070-300 3000 of edwin.van.dalen@finext.nl. Edwin van Dalen: “Als je je gebruikers meteen vanaf het ontwerp betrekt, zijn ze niet alleen meer betrokken, maar kunnen ze ook al voorbereidingen treffen op lokaal niveau.”
  • 9. Van 14 kolommen papier naar real time consolidaties tekst: Alwin Berkhout Het is inmiddels alweer 22 jaar geleden dat ik begon met consolideren. Destijds nog met 14 kolommen papier, best lastig wanneer de organisatie bestaat uit meer dan 12 bedrijven. Gelukkig konden we het papier snel verlaten voor Multiplan en later Lotus 123. 10 RAAT MAGAZINE
  • 10. Alwin Berkhout: “Elk tijdperk heeft zo zijn eigen nieuwe spelers. Persoonlijk vind ik het mooi om steeds met de nieuwste oplossingen aan de slag te gaan.” Het eerste echte consolidatiesysteem waar ik als eindgebruiker mee werkte was Microcontrol. Lange rijen met accounts waarin je in een DOS-achtige omgeving je cijfers moest invullen. En dan ’s avonds langs het hoofdkantoor in Amstelveen rijden om de cijfers op een floppy – 3.5 inch, dat dan weer wel – aan te leveren. Kijkend naar de roadmap van het volwassen worden van de consolidatiesystemen, zie ik drie duidelijke tijdperken. Ten eerste het decentrale tijdperk, gekenmerkt door stand-alone applicaties en distributie via floppy, later opgevolgd door distributie via e-mail. Denk aan systemen als Microcontrol, Hyperion Enterprise, Comshare FDC en Frango. Webbased oplossingen Op het moment zitten we volop in het tweede tijdperk van centrale consolidatie; een periode waarin webbased oplossingen zijn ontstaan. De eerste generatie unified oplosssingen, met uitstekende systemen als Oracle HFM (Hyperion) en SAP BPC (Outlooksoft), worden wereldwijd gebruikt. Moderne consolidatie software zorgt er voor dat niet alleen data makkelijker te rapporteren is, maar ook dat consolidatie calculaties makkelijker en volledig ingebracht kunnen worden. Equity pickup was bijvoorbeeld bij Comshare FDC nog onmogelijk, waar het tegenwoordig een standaard onderdeel is geworden van moderne consolidatie systemen. Een nieuw, derde tijdperk kondigt zich nu aan. Meer proces georiënteerd, met een unified oplossing voor volledig performance management en built-in functionaliteiten. Denk bijvoorbeeld aan Disclosure management (geavanceerde Word integratie), uitgebreide project rapportages en xbrl. Xbrl is vanaf 1 januari 2013 verplicht voor een aantal aangiftes aan de belastingdienst en zal naar verwachting snel uitgebreid gaan worden richting andere instanties. 11 RAAT MAGAZINE Nieuwe tijdperken, nieuwe spelers Elk tijdperk heeft zo zijn eigen nieuwe spelers. Persoonlijk vind ik het mooi om steeds met de nieuwste oplossingen aan de slag te gaan. Zo was SAP BPC, destijds Outlooksoft, 8 jaar geleden nog de grote onbekende. Nu zijn we vele implementaties verder en is het een van onze grote software partners. De nieuwste speler waar ik nu, naast SAP BPC, in ben gedoken is Tagetik, een snelgroeiende speler op deze markt waar ik veel van verwacht. Over nog eens 22 jaar denken we waarschijnlijk met nostalgie terug aan onze huidige systemen. Welke ontwikkelingen zullen we dan hebben doorgemaakt? Ik kijk zelf uit naar toekomstige in memory technologieën, diverse leveranciers zijn hier al druk mee bezig. Dat zal ongetwijfeld een geweldige performance boost geven. Zal het dan toch echt gaan gebeuren, Real Time Consolidaties? Alwin Berkhout is lead consultant bij Finext Performance Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met SAP BPC en Tagetik. Benieuwd naar meer informatie over dit onderwerp? Neem contact op met Alwin Berkhout via 070-300 3000 of alwin.berkhout@finext.nl
  • 11. BUZZ “Vanuit Provimi kennen we onze business goed en wisten we wat we wilden, vanuit Finext was er de kennis om te adviseren of en hoe onze wensen mogelijk waren” Jean-Charles Valette / Group Controller bij Provimi “It is an immutable law in business that words are words, explanations are explanations, promises are promises – but only performance is reality” Harold S. Geneen, 1910-1997 / communications executive “Kennis van zowel processen als techniek zie ik als een gouden combinatie binnen interim dienstverlening” Edwin van Dalen / Finext “Mind the Gap. Zorg ervoor dat de kloof tussen de bedrijfsprocessen en de mogelijkheden die innovaties hebben gebracht niet te groot wordt” Kasper van Dongen / Swap Support 12 RAAT MAGAZINE
  • 12. “Je kan veel bereiken met plannen en budgetteren als het proces overzichtelijk en begrijpelijk gehouden wordt. Natuurlijk kunnen er complexe calculaties aan te pas komen, graag zelfs, dat maakt mijn werk weer leuker” Bas Jansen / Finext “Financial performance management is a necessity for running any organization efficiently and effectively” Ventana Research / Financial Performance Management 2012 “Een succesvol traject is een keten die begint bij harde techniek en helemaal doorloopt naar zachte acceptatieaspecten. Elke schakel hierin vraagt om de juiste aandacht” Wim Heuvelman / Finext Het was weer een dag vol #hardwerkenhardlachen bij @Finext - @Martijnwf 13 RAAT MAGAZINE
  • 13. 14 RAAT MAGAZINE
  • 14. Betrouwbare consolidatie door dagelijkse cijfers Tekst: Danielle Gruijs Energieleverancier Eneco wilde efficiënter kunnen consolideren & rapporteren en koos voor een overstap naar een nieuw consolidatiesysteem. Belangrijke wensen vanuit de business waren het creëren van tijdswinst en het invoeren van standaardisatie. De implementatie van SAP BPC door Finext heeft Eneco efficiency­ lagen en een betrouwbare consolidatie opgeleverd. s Bovendien hebben veel meer gebruikers toegang tot de dagelijks automatisch beschikbare – enkelvoudige en geconsolideerde – cijfers. In dit artikel gaan Mischa Ewoldt en Sieuwerd Tiemersma van Eneco dieper in op hun ervaringen, de lessons learned en de resultaten. 15 RAAT MAGAZINE
  • 15. “Het in de nabije toekomst stoppen van de ondersteuning van het oude consolidatiesysteem door de software leverancier was een aanleiding om eens kritisch te kijken naar ons hele consolidatieproces,” zegt Mischa Ewoldt, Manager Business Reporting bij Eneco. “De wens vanuit de business om efficiënter te kunnen rapporteren was een belangrijke aanvullende trigger,” gaat collega Sieuwerd Tiemersma verder. Tiemersma was als lid van het projectmanagementteam nauw betrokken bij het project. “De doelen vanuit de business waren tijdswinst creëren en standaardisatie invoeren. Ons uiteindelijke doel was één bron van de cijfers en daarmee één bron van de waarheid.” Na een selectieproces werd gekozen voor SAP BPC als het nieuwe consolidatiesysteem. “De voordelen van SAP BPC waren voor ons de gebruiksvriendelijkheid, een optimalisatie van het consolidatieproces en de mogelijkheid om het rapportage-, planning- en budgetproces onderdeel te laten uitmaken van hetzelfde systeem.” Brede voorbereiding De start van het project kostte veel tijd. “We begonnen met een hele brede scope. We hebben veel tijd besteed aan het bespreken van de wensen op het gebied van planning, budgettering en rapportage in de organisatie. Dit heeft ons veel voordeel opgeleverd bij het opstellen van de functionele eisen.” Achteraf gezien heeft deze beginfase weliswaar veel tijd gekost, toch zijn beiden positief over deze tijdsinvestering aan de start van het project. “De breed uitgevraagde informatie blijft nuttig voor de vervolgfases in de toekomst,” zegt Ewoldt. “We hebben nu veel ideeën voor de vervolgfases verzameld waarmee we gericht de vervolgstappen kunnen definiëren.” Evenwichtige samenwerking Eneco zorgde er voor dat er voldoende interne mensen beschikbaar waren voor het project. Hierdoor ontstond een evenwichtige samenwerking tijdens cruciale fases van de implementatie. “Voldoende mensen vrij maken voor aspecten als datavalidatie heeft een enorme positieve impact op het project,” zegt Jaap-Willem de Visser. In de praktijk ervaart hij dat dit op veel projecten toch lastig te realiseren is door de opdrachtgevende organisatie. Hoe het Eneco wel gelukt is? “Deels blijven benadrukken dat het echt nodig is,” zegt Mischa. “Deels doordat onze mensen vanuit hun betrokkenheid behoorlijk kritisch en eigenwijs zijn, en geen ‘standaardoplossing’ wilden. Ze wilden dus graag deelnemen aan het project om hun eigen ideeën gerealiseerd te zien.” “Het mooie in dit project is dat dit met een aantal verschillende Eneco mensen is opgepakt,” zegt Jaap-Willem de Visser. “Hierdoor is de continuïteit van de kennis intern binnen Eneco goed geborgd.” “Het bleek niet alleen positief te zijn voor de voortgang van het project, maar het is nu een systeem geworden waar we zelf echt achter staan,” vult Tiemersma aan. “De versnelling kwam met het inschakelen van Finext. Zij keken vanuit hun ervaring met consolidatie en SAP BPC naar onze ideeën en brachten concreetheid,” gaat Ewoldt verder. “Onze rol bestond op dat moment vooral uit challengen,” zegt Jaap-Willem de Visser, projectmanager bij Finext Performance Management. “Challengen van de ideeën, maar ook van de planning. Wij bekeken de planning vanuit de implementatie, en dat was vanuit Eneco nog niet gedaan.” Eneco heeft, aanvullend op de eigen ontwikkelde kennis, support vanuit Swap Support, een zusterorganisatie van Finext. Tiemersma ziet nog een voordeel van de uitgebreide kennisontwikkeling van zijn eigen mensen. “Doordat we het systeem nu zo goed kennen, hebben we inzicht in wat we zelf kunnen, en waar we Finext of Swap Support voor nodig hebben,” zegt Sieuwerd Tiemersma. “We kunnen zo heel gericht onze vragen stellen.” Ambitie en realiteit Bovendien legden Tiemersma en Ewoldt de lat hoog. “We waren misschien ook wel erg ambitieus, en Finext gaf ons de rea­iteit l aan,” zegt Tiemersma. “Door de ambitie van Eneco te combineren met de continue realistische kijk van het Finext project­ eam t hebben we wel veel kunnen bereiken.” “De boog was altijd gespannen, wat willen we in de beschikbare tijd?” geeft Mischa Ewoldt aan. “Finext gaf visie op wat wenselijk en haalbaar was.” Acceptatie De acceptatie in de organisatie is zorgvuldig aangepakt. “We hebben dit heel uitvoerig gedaan,” vertelt Mischa Ewoldt. “Elke afdeling heeft uitvoerig zijn eigen data gevalideerd en geaccordeerd.” Tijdens deze fase bleek dat alle onjuistheden terug te leiden waren naar het oude systeem. “Dit gaf veel vertrouwen in de nieuwe tool,” gaat Tiemersma verder. “Dit heeft ons enorm geholpen in de acceptatie door gebruikers. Als SAP BPC eenmaal ingericht is, is het heel constant.” “Het bronsysteem voedt SAP BPC dagelijks. De eindgebruiker kan zo elke dag de rapporten raadplegen met de data van de dag daarvoor.” 16 RAAT MAGAZINE
  • 16. “Bovendien hebben we 2 maanden uitgetrokken om met een kwart van de eindgebruikers schaduw te draaien,” zegt Tiemersma. “Wekelijks houden we feedbacksessies en we hebben inmiddels een uitgebreide Q&A en tips & tricks lijst.” Deze input kan worden gebruikt voor de grote uitrol. Tiemersma verwacht echter dat de grote uitrol straks niet meer nodig is. “Er ontstaan steeds meer ‘olievlekken’ met mensen die ons vragen of ze ook mogen schaduwdraaien. Wij zeggen dan natuurlijk graag ja,” zegt Tiemersma. “Straks bestaat de grote uitrol alleen nog uit formeel de vlag neerzetten.” Tot slot voegt Tiemersma hieraan het derde advies toe “Datavalidatie is echt het magische woord. Finext had ons al aangegeven dat dit veel inspanning van de interne mensen vraagt. Ondanks deze waarschuwing, waren we toch verrast dat dit inderdaad zo veel tijd kost. Tijdrovend, maar wel essentieel dat het goed gebeurd.” Meer weten over betrouwbare consolidatie? Neem contact op met Jaap-Willem de Visser via 070-300 3000 of jaap-willem.de.visser@finext.nl.” Automatische consolidatie Ewoldt en Tiemersma zijn positief over de resultaten van de overgang naar een nieuwe consolidatiesysteem. Een groot voordeel vinden ze de automatische data load. “Het bronsysteem voedt SAP BPC dagelijks,” zegt Mischa Ewoldt. “De eindgebruiker kan zo elke dag de rapporten raadplegen met de data van de dag daarvoor.” “Tijdens de maandafsluiting wordt SAP BPC zelfs 3 tot 4 keer per dag gevoed,” vult Tiemersma aan. “Dit helpt enorm, met name omdat inter company afstemming met andere afdelingen heel belangrijk is. Indien nodig kunnen we zo direct actie ondernemen en bijschaven.” “Een ander groot voordeel is de standaardisatie en de directe toegang voor veel meer gebruikers dan hiervoor,” zegt Tiemersma. “Dezelfde cijferset is toegankelijk voor iedereen. We  hebben nu 70-80 gebruikers die het actief zelf kunnen gebruiken. Voorheen werd meer gebruik gemaakt van Excel voor het opstellen van rapportages.” “Rapportages worden zo efficiënter doordat er minder knip- en plakwerk nodig is. Hopelijk wordt hierdoor de kwaliteit van de analyses verhoogt, omdat controllers meer tijd over hebben voor het maken van die analyses,” zegt Ewoldt. “Bovendien zien we efficiencyslagen in de consolidatie zelf. Handmatige boekingen zijn nu geautomatiseerd. Handwerk is tijdrovend en daarnaast altijd foutgevoelig.” “Hou het klein, stap voor stap” Gevraagd naar hun adviezen voor organisaties die op het punt staan om hun consolidatie te optimaliseren, geven Ewoldt en Tiemersma drie duidelijke tips. “Ten eerste, zorg voor een joint effort. Combineer de pragmatische aanpak en realistische projectuitvoering van een partij als Finext met de inspanning van je eigen mensen,” zegt Tiemersma. “Hou het klein, stap voor stap,” gaat Ewoldt verder met het tweede advies. “Begin al vroeg in het proces met sparren, zodat je niet eerst zelf de hele blauwdruk schrijft. Een valkuil aan het begin van het project is om uit te gaan van alle mogelijkheden van SAP BPC, waarin veel kan. Daardoor wordt de scope al snel veel te breed.” De gekozen oplossingsrichting bij Eneco is om niet de hele blauwdruk al klaar te hebben voor alle fases, maar die op te breken in kleine stukjes. “Als je die fases strak scoped en daarop stuurt, ontstaat een heel beheersbaar project,” sluit Jaap-Willem de Visser af. 17 RAAT MAGAZINE Jaap-Willem de Visser: “Het mooie in dit project is dat dit met een aantal verschillende Eneco mensen is opgepakt. Hierdoor is de continuïteit van de kennis intern binnen Eneco goed geborgd.”
  • 17. Lopende band werk Tekst: Benno van Ingen Groei wordt gerealiseerd door ideeën. Technologische ideeën enerzijds, anderzijds ideeën over hoe we onze economische activiteit organiseren. Het inzetten van nieuwe technologie op nieuwe manieren is de grote aanjager van alle groei. De uitvinding van de lopende band gecombineerd met taakdifferentiatie in de montage is hiervan een klassiek voorbeeld. 18 RAAT MAGAZINE
  • 18. Het doorlopende proces van innovatie en taakdifferentiatie herkennen we ook in de automatisering van bedrijfsprocessen. Hierbij vragen sommige taken zoveel specialisatie en komen dusdanig weinig voor dat ze efficiënter en beter extern uitgevoerd kunnen worden dan binnen de organisatie. De kunst is een balans te vinden tussen wat intern uitgevoerd moet worden en wat uitbesteed kan worden. Hierbij is volgens mij de belangrijkste overweging: ‘Heeft het met mijn kernactiviteit te maken of is het eigenlijk iemand anders zijn kernactiviteit?’ Cycli in taakdifferentiatie. Sinds de jaren zestig heeft informatietechnologie een enorme vlucht genomen binnen het bedrijfsleven. De eerste kamergrote machines werden beheerd en aangestuurd door de specialist van de afdeling waar hij werd ingezet. Met de komst van de PC werd bedrijfsbrede ondersteuning van informatietechnologie via ITafdelingen georganiseerd; een gespecialiseerd onderdeel van het bedrijf dat IT-taken voor alle afdelingen verrichtte, en dus ook die mooie mainframe van de afdeling onder haar beheer nam. Gelukkig kwamen er toen steeds meer applicaties waarmee de afdeling toch nog zonder ‘IT’ haar eigen taken kon ondersteunen, waarmee vanaf de eigen PC voor de baas die mooie rapportjes gemaakt konden worden. Die applicaties werden echter steeds complexer, waardoor ze toch weer onder de hoede van IT kwamen. Gecombineerd met de noodzaak van kostenbesparende centralisatie, groeiden IT-afdelingen uit naar shared competence centers met experts op de verschillende terreinen van bedrijfsinformatica. Bij veel organisaties is de interne IT-afdeling inmiddels verantwoordelijk voor een veelheid aan systemen. Het is voor organisaties onmogelijk voor al die systemen specialisten in huis te hebben. Hierdoor weet men van alle systemen wel wat, maar van niet één echt genoeg om alles te kunnen. En wordt er eindeloos tijd besteed aan dingen die helemaal niets meer te maken hebben met het produceren van het product of dienst waarmee het bedrijf haar geld verdient. is hier al volledig op voorbereid. Maar ook IT-ondersteuning en hosting van bijvoorbeeld financiële en HR-processen zal steeds meer buiten de deur komen te liggen. De ontwikkelingen in netwerk- en applicatietechnologie leiden tot het ontstaan van volledig nieuwe IT-modellen. Applicaties worden web-based, gebruiker georiënteerd en volledig beheerd aangeboden. Op basis van het aantal gebruikers groeit de applicatie mee met de organisatie. Kosten worden transparant, kennis loopt niet meer weg: het wordt geleverd als onderdeel van de applicatie. Door een organisatie waarvoor dít het primaire bedrijfsproces is. Daarnaast zal het risico van de implementatie bij de externe partij komen te liggen; fixed-price migraties en implementaties zullen onderdeel worden van het outsourcing traject. Niet langer doet de IT-afdeling de implementatie van een applicatie waar ze eigenlijk niet veel van weet, voor een afdeling waar ze eigenlijk ook niet heel veel van weet. Focus op kerntaken Hierdoor kan de IT-afdeling zich volledig richten op het primaire proces, terwijl continuïteit en beschikbare kennis van niet-primaire systemen worden verhoogd. Implementatierisico’s worden afgedekt, kosten worden transparanter en beheers­ aarder. b Zo leveren nieuwe technologieën gecombineerd met een nieuwe organisatievorm opnieuw een hogere productiviteit. En dat is groei. Benno van Ingen is senior consultant bij Finext Performance Management. Benieuwd naar meer informatie over dit onderwerp? Neem contact op met Benno van Ingen via 070-300 3000 of benno.van.ingen@finext.nl. Parallel aan dit interne proces werden de projecten voor implementatie van nieuwe IT-systemen groter, complexer en kostbaarder. Volgens onderzoek van Gartner en Aberdeen zijn de risico’s gegroeid en de performance verslechterd: 90% wordt te laat opgeleverd, 50% is boven budget. Bovendien komt 50% van de projecten niet tegemoet aan de gestelde bedrijfsdoelstellingen. De volgende ronde Het eind van deze ontwikkeling dient zich langzaam aan. De centrale functie van de interne IT-organisatie verschuift naar het ondersteunen van het primaire bedrijfsproces. Dáár dient men alles van te weten. Vaak is dit proces ook zeer specifiek voor de organisatie; er kunnen dus daadwerkelijk kosten- en concurrentievoordelen gehaald worden door IT-kennis en kennis van de kernactiviteit te combineren. De ondersteuning van niet-primaire bedrijfsprocessen zal niet meer tot de kerntaken van de IT-afdeling behoren. De nieuwe generatie mail-, tekstverwerkings- en spreadsheetoplossingen 19 RAAT MAGAZINE De centrale functie van de interne IT-organisatie verschuift naar het onder­ teunen van het primaire s bedrijfsproces. Dáár dient men alles van te weten.
  • 19. BUDGETTEREN VOOR DE KNIKKERS 6 TIPS VOOR EEN CREATIEF BUDGETPROCES Tekst: MONICA HARMSEN Zodra de woorden ‘creative’ en ‘financial’ in één zin voorkomen, komen meteen gedachten aan boekhoudschandalen zoals bij Ahold, Enron, Parmalat, Satyam en Worldcom in gedachten. Toch is creativiteit in deze uitdagende economische tijden absoluut nodig. De tijd van het extrapoleren van gebaande paden is definitief voorbij. In dit artikel gaan we in op het budgetproces en nemen we je mee in de creativiteit die je toe kan passen in dit proces. 20 RAAT MAGAZINE
  • 20. MONICA HARMSEN: “Traditionele budgetprocessen lijken meer op een spel en schieten tekort in de huidige noodzaak om echt kosten te kunnen besparen of baanbrekende ideeën te genereren.” 22 RAAT MAGAZINE
  • 21. HET HUIDIGE BUDGETPROCES Traditionele budgetprocessen lijken meer op een spel en schieten tekort in de huidige noodzaak om echt kosten te kunnen besparen of baanbrekende ideeën te genereren. Mensen zijn de belangrijkste spil bij het tot stand komen van het budget. Processen in jouw organisatie moeten deze mensen ondersteunen, maar deze processen kunnen vaak verbetering gebruiken. En dan nog de systemen die de mensen en de processen moeten ondersteunen! Excel sheets, ooit gemaakt om iets te verduidelijken of te faciliteren, nu steeds meer uitdijend tot complexe netwerken van aan elkaar gekoppelde sheets. CRM systemen met eigen data, HRM systemen met eigen data, ERP systemen met eigen data en eigen metadata. En allemaal een eigen versie van de waarheid… Enig idee wat de verborgen kosten om goede budget informatie op te leveren in jouw organisatie zijn? Wij lopen in onze projecten vaak tegen ‘rode’, ‘gele’, ‘blauwe’ of ‘groene’ boekjes aan. Met een forse inspanning wordt uit legio Excel sheets informatie gedestilleerd en in een budgetboek samengebonden. De 6 tips van Monica... Enkele tips uit de praktijk van jouw peers om budgetten op te stellen die de visie voor de komende jaren uitdragen: 1  tel het budget op in multidisciplinaire teams. Breng rondom S een keten of product mensen uit verschillende disciplines (marketing, sales,productie, HR, etc.) bij elkaar in een brainstorm over echt baanbrekende ideeën voordat iedereen in zijn eigen koker budgetten gaat maken. 2  a naar buiten! Ga eens sparren met een controlling club in G een andere branche en laat je inspireren door juist iemand die zich in eenandere branche bevindt. Wij zijn graag bereid dit soort lijntjes te leggen. Recent brachten we nog een telecombedrijf en een bank met elkaar in gesprek over de verbetering van hun controlfunctie. 3  org voor een goede diversiteit in de budgetteams. Z Verschillende generaties, bevolkingsgroepen, mannen en vrouwen, managers en medewerkers, en zorg voor een open dialoog. Maak eventueel gebruik van eenvoudige workshoptechnieken (bijv. brown paper sessies) of geavanceerde moderne technologieën (zoals online brainstorm hulpmiddelen) om ideeën op tafel te krijgen. 4  Stel realistische targets en stel de vraag hoe (en niet of!) deze gehaald kunnen worden centraal. Stel geen kaders anders dan dat het target gehaald moet worden. 5  tel een playbook samen met succesvolle strategieën die S elders in de organisatie gebruikt zijn. Laat iedereen zijn best practices in ditplaybook bijdragen. Vooral in organisaties waarin de entiteiten vergelijkbare business modellen hanteren is een dergelijke aanpaksuccesvol. 6  Gebruik het budgetproces niet voor beloningsbepaling. Dit zet het proces op slot en zorgt voor 'sand bagging'. Het budgetproces zou geen onderhandelingsproces moeten zijn, maar het bedrijf moeten ondersteunen bij de volgende stap in de toekomst. CONCLUSIE Door de inzet van net andere middelen dan je tot nu toe gewend was te gebruiken, kunnen er in jouw organisatie mooie plannen en budgetten ontstaan. Zo kunnen echte kostenbesparingen en baanbrekende ideeën worden gegenereerd. Bovendien verbetert het de communicatie en de betrokkenheid. Zonder het ‘spel’ van een traditioneel budgetproces levert creatief budgetteren de juiste ‘knikkers’ op. HET CREATIEVE BUDGETPROCES Creativiteit is in het budgetproces op dit moment cruciaal, omdat de huidige economische tijd vraagt om oplossingen die buiten de gebaande paden liggen. Je zult echt kosten moeten besparen of nieuwe omzetbronnen moeten aanboren in deze roerige tijden. Een budgetproces kan gebruikt worden om dit soort baanbrekende ideeën te concretiseren, handen en voeten te geven en vooral om binnen de organisatie te communiceren. Uit ervaring weten wij dat dit soort planningsprocessen mensen absoluut motiveert! 23 RAAT MAGAZINE Monica Harmsen is lead consultant bij Finext Performance Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met Oracle’s EPM applications. Zij praat graag met je over dit onderwerp. Neem contact op met Monica Harmsen via 070-300 3000 of monica.harmsen@finext.nl
  • 22. Meer inzicht in performance bij BCD Travel Tekst: Danielle Gruijs “Eigenlijk begon dit project al een aantal jaren geleden,” vertelt Cees Batenburg, Senior Vice President Global Accounting & Treasury van BCD Travel. “Onze rapportagebehoefte werd steeds complexer, zowel door onze groei als door de economische situatie. In 2008 en 2009 zat de economie niet echt mee, als organisatie moet je dan echt in staat zijn om snel te reageren zodat je gezond blijft.” 24 RAAT MAGAZINE
  • 23. 25 RAAT MAGAZINE
  • 24. “Finext beschikt over veel kennis van het product, gecombineerd met veel kennis van financiële processen. Bovendien is de rol van projectleider belangrijk.” Groeiende vraag om informatie Om aan de groeiende informatiebehoefte tegemoet te komen, werd gekozen voor een nieuw rapportagesysteem; SAP BPC. In eerste instantie werd alleen binnen Europa, Middle East en Africa (EMEA) het nieuwe rapportagesysteem ingevoerd. Ook op globaal niveau ontstond echter een groeiende vraag om informatie. “We merkten binnen 'global' een groeiende behoefte om informatie effectief uit het systeem te krijgen,” zegt Batenburg. “In het bestaande systeem misten we de dynamiek en de flexibiliteit in de rapportagemogelijkheden.” “EMEA gebruikte al SAP BPC, dus konden we zien wat mogelijk was. Dat sprak ons erg aan, we hebben dan ook niet meer gekeken naar andere systemen,” gaat Batenburg verder. “Om effectiviteit te bevorderen zou het bovendien niet logisch zijn geweest om er een ander systeem naast te zetten.” “Niet vanzelfsprekend” Batenburg is heel tevreden over het verloop van het project. “Het 'Go live'-moment dat we voor ogen hadden is gehaald. Dat klinkt normaal, maar is binnen onze organisatie niet vanzelfsprekend.” Hoe dit gelukt is? “Vanuit zowel Finext als BCD is er veel moeite gedaan,” zegt Batenburg. Hij geeft twee redenen voor het binnen de geplande tijd afronden van het project. “Ten eerste het formuleren van een helder doel. Met het vaststellen van de requirements hebben we heel helder gevat wat we wilden hebben. Finext speelde hierin een belangrijke rol.” “Op basis van de heldere requirements hebben we een gerichte planning gemaakt,” vult Jaap-Willem de Visser aan. Visser was als projectleider vanuit Finext Performance Management nauw betrokken bij het project. “Geen afslagen nemen” “Ten tweede; blijf bij de basis,” gaat Batenburg verder. Gedurende het project zijn er vaak extra behoeften en de verleiding is dan heel groot om de scope uit te breiden. “Die momenten hebben wij ook gekend, toch hebben we besloten om dit niet te doen. Je weet je pad, dan moet je geen afslagen nemen.” 26 RAAT MAGAZINE “Het systeem is net zo goed als de informatie die er in zit” Volgens Batenburg heeft vasthouden aan het pad niet alleen een positief effect op de voortgang van het project, maar ook op de impact van het nieuwe rapportageproces op de eindgebruikers. “Aanvullende wensen zoals details in het systeem of wijze van rapporteren hebben een grote impact op de organisatie. Het systeem is net zo goed als de informatie die er in zit. In sommige gevallen hebben we de aanvullende requirements wel al in het systeem ingebouwd, zodat het klaar staat voor het moment dat de rest van de organisatie er klaar voor is. Zodra dat moment aanbreekt, kunnen we de rest heel soepel uitrollen.” “Onderschat niet wat de impact is van het nieuwe systeem. Als je teveel verandert, verlies je draagvlak,” benadrukt Batenburg nogmaals. “Als je een mooi systeem hebt dat niemand wil of kan gebruiken, schiet je je doel voorbij.” “Meer inzicht in performance geeft betere sturing” Cees Batenburg is positief over de resultaten van het nieuwe rapportageproces. “We hebben als organisatie daadwerkelijk beter inzicht in onze performance. We zijn nu meer flexibel en dynamisch in onze rapportage, en onze rapportage en analyses gaan daadwerkelijk sneller.” Hij is ervan overtuigd dat dit de financiële resultaten positief beïnvloedt. “Meer inzicht in performance geeft een betere sturing. Hierdoor gaat de winstgevendheid omhoog, maar dat is moeilijk door te rekenen.” Geen reductie in fte's Vaak wordt een reductie in fte's genoemd als een van de gewenste doelen bij de keuze voor een nieuw rapporta­ esysteem. g Batenburg is het hier niet mee eens. ” Ik heb nu meer informatie tot mijn beschikking. Als ik dezelfde inzichten zou willen hebben met het oude systeem, zou ik meer mensen nodig hebben.” We ziet hij een vermindering van inhuur van externen. “Normaal gesproken huren we mensen in tijdens de jaarafsluiting, dat is nu niet meer nodig. Besparing in tijd geeft geen besparing in fte, wel een voorkoming van inhuur.”
  • 25. Eerst de basis De resultaten ziet Batenburg nu nog vooral in de toegankelijke informatie. Een volgende stap is de kwaliteit van de ingevoerde informatie verhogen. “Eerst misten we bepaalde informatie waar we wel behoefte aan hadden. Nu we die informatie wel beschikbaar hebben, zie je dat we nog kwaliteit missen op sommige elementen.” Batenburg wil eerst de basis goed hebben staan, en dan de informatie naar een hoger niveau tillen.” Het moet namelijk uit de organisatie komen, en daar moeten we geleidelijk de dialoog aangaan.” Bij BCD Travel was heel bewust een 'war room' ingericht waar het team van Finext en de mensen van BCD samen aan de slag konden. “Als onze mensen op hun eigen plek blijven zitten, is het lastig om je af te sluiten van je dagelijkse werk,” sluit Batenburg af. “Je moet de kracht van persoonlijk contact niet onderschatten. Door samen te zitten ontstaat er betere communicatie.” Meer weten over oplossingen bij een groeiende informatie­ ehoefte? b Neem contact op met Jaap-Willem de Visser via 070-300 3000 of jaap-willem.de.visser@finext.nl Lessons learned Gevraagd om terug te kijken op de beide projecten, geeft Batenburg aan de 'lessons learned' uit het EMEA project te hebben meegenomen in de implementatie van het global project. “Bij het eerste project hadden we onvoldoende duidelijk wat de requirements en het doel waren. Dan krijg je een soort ontdekkingsreis onderweg; wat is mogelijk, wat willen we? Dat hebben we in het global project duidelijk anders gedaan.” Een tweede les was het realistisch inschatten van de beschik­ baarheid van de interne mensen. “Als organisatie waren we iets te optimistisch over de beschikbaarheid van de interne resources,” vertelt Batenburg. “Als er een verschil ontstaat tussen de geplande beschikbaarheid en de werkelijkheid, zijn er twee gevolgen. Verschillende mensen moeten overwerken, bovendien loop je het risico dat je dingen gaat missen.” Interactie tijdens de training Een laatste les die BCD Travel leerde was het tijd maken voor training van de eindgebruikers. “Meer tijd voor training, zowel eerder in het traject als meer of vaker,” zegt Batenburg. “Bewust hebben we niet alle landen om input gevraagd bij het opstellen van de requirements, zodat we de focus niet verliezen. In plaats daarvan hebben we gekozen voor interactie tijdens de training. Onlangs hebben we in Singapore een training gedaan, dan wordt duidelijk wat het betekent voor de eindgebruikers in de landen. We doen ook veel met online communicatie, maar face-to-face werkt hiervoor toch het best.” “Niet altijd 'ja en amen'” “Finext had een hele belangrijke rol in het project,” zegt Batenburg. “Ze beschikken over veel kennis van het product, gecombineerd met veel kennis van financiële processen. Bovendien is de rol van projectleider belangrijk.” Daarbij vindt hij het kritisch vervullen van de rol van adviseur heel belangrijk. “Ik zoek geen adviseur die altijd 'ja en amen' zegt, dan kan ik het net zo goed zelf doen. Ik zoek echt iemand die tegengas geeft, dat betekende gelukkig veel discussies met het Finext projectteam over de inhoud. Om inhoudelijk goede discussies te voeren moet er wel een bepaalde klik zijn, een gezond zakelijke relatie,” zegt Batenburg. “Of eigenlijk meer dan dat, je wordt toch een soort collega's van elkaar gedurende zo'n project.” 27 RAAT MAGAZINE Bij BCD Travel was heel bewust een ‘war room’ ingericht waar het team van Finext en de mensen van BCD samen aan de slag konden.
  • 26. Van meerdere werelden naar een integrale oplossing Tekst: Stephan de Wit Is jouw informatiedriehoek al met elkaar verbonden? Drie tips om de ERP-, EPM- en BI-omgeving goed met elkaar te integreren. In dit artikel vertelt Stephan de Wit over de noodzaak hiervan én wat het oplevert. 28 RAAT MAGAZINE
  • 27. Financieel overzicht van je eigen budget en bestedingen Aan de ene kant beschik je over een grootboeksysteem in de combinatie van internetbankieren, pinpas en cash geld om de dagelijkse financiële gang van huishoudelijke zaken te behartigen. Deze kant kunnen we zien als de ERP oplossing. Aan de andere kant is er het huishoudboekje met de planning van uitgaven, de bestedingsruimte en de verdeling van kosten. Deze kant kunnen we zien als je persoonlijke EPM omgeving. Het internetbankieren is niet bedoeld om vooruit te kijken, sterker nog, het faciliteert er ook niet in. Het laat wel heel goed zien hoe de uitgaven zijn verlopen en het banksysteem dat erachter zit faciliteert alle gemaakte transacties. Het zou erg omslachtig zijn om in het huishoudboekje alle transacties over te nemen. De totalen per uitgavensoort of per maand zijn voldoende om te gebruiken als basis voor je persoonlijke financiële planning in het huishoudboekje. Zowel het internet­ ankieren als het b huishoudboekje zijn nodig om een goed financieel overzicht te hebben van je eigen budget en bestedingen. Mooier nog is de mogelijkheid om je persoonlijke energie of verbruiksmeter als oplossing slim in te stellen om het verbruik patroon in de juiste richting bij te sturen. Verbinden van ERP- en EPM-wereld In het bedrijfsleven is het zojuist besprokene niet anders dan in je huishouden, alleen grootser en in verhouding wellicht complexer. Ook hier heerst de noodzaak om de ERP-wereld te koppelen aan de EPM-wereld. Om de werelden te verbinden heb ik een aantal tips voor de integratie geformuleerd: 1. Laat de drie functionele toppers (business analist, controller, administratie) uit je organisatie op regelmatige basis met een business unit manager van gedachten wisselen. Ten slotte zul je die afstemming thuis ook doen als je partner na het zien van “Eigen huis en tuin”, bedenkt om een nieuwe badkamer in te richten. Samen zorgen ze voor een slimme integratie van gegevens, liefst op structurele basis. 2. Laat een Planning & Control systeem leidend zijn. Integreer daarin vervolgens de realisatiegegevens vanuit het grootboek. Bouw het daarna gefaseerd uit tot een zinvolle management BI oplossing. Termen die bij deze aanpak horen zijn Iteratief en Agile. 3.  eens goed binnen de P&C afdeling van je bedrijf. Kijk Ga na hoeveel tijd de medewerkers kwijt zijn met gegevens­ verwerking, controle en allerlei andere bezigheden achter de pc. Vraag hen wat ze nodig hebben om een goede en frequente(re) gesprekspartner te zijn van de afdeling, business unit of entiteit. Wellicht ligt in de antwoorden al een heldere business case voor integratie en efficiencyverbetering. Qua informatiestromen zijn het echter duidelijk twee werelden. Is dat dan zo erg? Nee, zeker niet, want deze verschillende informatiestromen voorzien in de daarvoor bestemde behoeften. Maar in deze tijden met woorden als crisis, recessie, bezuiniging en koopkrachtverlaging liggen de zaken anders. Het zou voor veel huishoudens op het moment wel prettig zijn om de finan­ iële c planning eenvoudig te kunnen koppelen aan het over­ icht van z bestedingen. Constateer je dat de uitgaven hoger zijn dan de inkomsten, dan is het prettig om te kunnen analyseren hoe dat komt. Hierin voorziet het internetbankieren. Helaas is het nog net niet zo geavanceerd, dat in één oogopslag een patroon te zien valt in de vorm van een grafiek. Dit gebeurt binnen je huishouden wel door de energieleveranciers en telecomaanbieders. Die bieden je via het internet een persoonlijke BI oplossing. Verbruik per jaar, per seizoen en per maand is zowel grafisch als cijfermatig weergegeven. Je kunt hierbij eenvoudig analyseren, conclusies verbinden aan je verbruikspatroon en desgewenst bijsturen. 29 RAAT MAGAZINE Wat levert het op? Noodzaak is er wel degelijk, al dan niet ingegeven vanuit compliance, regelgeving of omdat we als werknemers toch het liefst met zo weinig mogelijk inspanning zoveel mogelijk resultaat willen halen. Maar de belangrijkste reden is natuurlijk dat we geen discussies willen hebben over de betrouwbaarheid en eenduidigheid van cijfers. Stephan de Wit is lead consultant bij Finext Performance Management, gespecialiseerd in EPM implementaties met betrekking tot begroting, planning, kostenbeheersing, rapportage en analyse. Nieuwsgierig naar wat dit jouw organisatie kan opleveren? Neem contact op met Stephan de Wit via 070-300 3000 of stephan.de.wit@finext.nl
  • 28. 30 RAAT MAGAZINE
  • 29. Stabiele managementinformatie geeft rust bij Endemol Tekst: Danielle Gruijs Endemol Group, met meer dan 80 dochterondernemingen in 31 landen, zocht naar stabiliteit in haar financiële informatiesystemen. Met de implementatie en vervolgens het uitbesteden van hosting & support van SAP BPC is een betrouwbaar managementinformatie platform gecreëerd. Michel Vermeij en Pascal Pater van Endemol vertellen hoe dit zowel voor IT en Group controlling als de eindgebruikers rust geeft. 31 RAAT MAGAZINE
  • 30. “Ga voor rust en probeer buiten de oude IT-structuren te denken.” Endemol Group gebruikt SAP BPC al langere tijd voor haar financiële rapportages. Vorig jaar stond de organisatie voor de keuze tussen interne of externe hosting en beheer. “Er was een momentum om te kijken naar huisvesting van SAP BPC,” vertelt Pascal Pater, Head of Group IT bij Endemol Group. “Historisch gezien is de SAP BPC lastige materie voor de interne ICT organisatie. Systeembeheerders hadden vaak moeite om de SAP BPC oplossing te doorgronden en technisch te beheren, met als gevolg dat in tijden van nood oplossingen niet altijd goed uit de verf kwamen. Mede daarom hebben wij gekozen voor outsourcing naar mensen die verstand hebben van het pakket.” “Als je intern host, zit je al gauw op een achterstand” “Technische IT-mensen hebben moeite met het begrijpen van SAP BPC, zo is gebleken,” zegt hij. “Systeembeheerders zijn vaak (te) druk met andere zaken waardoor de aandacht voor SAP BPC soms verzwakt.” Michel Vermeij, controller bij Endemol Group, beaamt dit. “Een systeembeheerder die er wel zoveel van weet, is extern meer waard. Hierdoor zit je al gauw op een achterstand als je intern host. Voor ons een belangrijke beweegreden om hosting en beheer onder te brengen bij een externe partij.” De keuze voor Swap Support was daarbij een logische, vertelt Pascal Pater. “We werkten al een aantal jaren met Finext rondom de financiële consolidatie en rapportages.” “Swap Support en Finext werken als zusterorganisaties nauw samen in trajecten met zowel implementaties als beheer & onderhoud,” vertelt Wietse Mol. Sinds 2004 is hij nauw betrokken bij de financiële informatiesystemen van Endemol, eerst vanuit Finext en later vanuit Swap Support. “We hadden goede ervaringen met Finext, zowel de ondersteuning als de relatie is goed,” vult Michel Vermeij aan. Piekbelasting op een bedrijfskritisch systeem “Binnen Endemol Group hebben we complexe systemen die 7 dagen per week, 24 uur per dag beschikbaar moeten zijn,” gaat hij verder. “Bij Endemol denken mensen aan programma’s als ‘Goede Tijden, Slechte Tijden’, maar inmiddels zitten we met meer dan 80 bedrijven in 31 landen en wordt de meerderheid van de omzet in het buitenland gerealiseerd. ’s Nachts wordt er in Australië gewerkt, op zondag in het Midden Oosten. Op al die momenten moet het systeem bereikbaar zijn.” Bedrijfkritische financiële rapportagesystemen kenmerken zich bovendien door een hoge piekbelasting, zegt Michel Vermeij. “100 man gebruikt het systeem intensief gedurende 3 tot 4 dagen per maand, de rest van de tijd wordt het slechts door een handvol 32 RAAT MAGAZINE mensen op het hoofdkantoor gebruikt. Daarnaast is het systeem 4 dagen per maand kritisch voor de organisatie, tot aan de Raad van Bestuur toe.” “Tijdens de piekbelasting hebben we snel een oplossing nodig als er iets mis gaat. Dit is een van de redenen waarom we kozen voor het uitbesteden van beheer & onderhoud, ik wilde gegarandeerd een goede omgeving voor SAP BPC,” zegt Pascal Pater. “Anders ben je aangewezen op de support service van SAP vanuit India, Ierland of de VS, op die afstand word je snel een ticket nummer. Met een lokale partner als Swap Support hebben we directe lijnen en snelle service, zonder logge procedures. Daarmee win je tijd, tijdens een afsluiting essentieel.” “SAP neemt goed de verantwoordelijkheid voor de standaard werking van het standaard product,” zegt Wietse Mol. “Maar veel problemen hebben met het specifieke systeem van de organisatie te maken, waardoor je mensen nodig hebt die het betreffende systeem kennen.” Migratieproces Het migratieproces van intern beheer naar outsourcen is goed verlopen, zeggen Pascal Pater en Michel Vermeij. “Swap Support heeft voldoende ruimte gekregen om de technische systemen en infrastructuur goed op te zetten. Daarna is de data migratie probleemloos verlopen,” zegt Pascal Pater. “In plaats van naar deur A gaan we nu naar deur B.” Michel Vermeij vertelt dat hij vanuit zijn rol zelfs weinig gemerkt heeft van het migratieproces. “De overgang verliep op tijd, we merkten niet veel impact op de financiële processen tijdens de migratie.” “Vanuit Finext hadden we in het verleden al meerdere migraties gedaan bij versie upgrades van SAP BPC,” vertelt Wietse Mol. “Met deze data migratie en outsourcing naar Swap Support hebben we ook meteen de migratie naar de volgende versie van SAP BPC gedaan.” Vermeij is positief over de rol van Swap Support. “Swap Support doet er alles aan om het opgelost te krijgen; geen 9-5 mentaliteit, maar gewoon zorgen voor de oplossing.” Interne rust “Het levert mij een beheerste, stabiele en veilige omgeving op,” vertelt Pascal Pater. “Ik ben af van patches, servers en dergelijke, terwijl ik alles in de gaten kan houden via rapportages. Zo heb ik toch controle over wie wat in het systeem  doet en hoe, tot de systeembeheerders van Swap Support aan toe.” “Als er iets fout gaat, is er nu een achtervang die het product door en door kent, en ook onze specifieke configuratie,” zegt
  • 31. Michel Vermeij. “Dit heeft een positief effect op de respons tijd. Als het mis gaat, is het altijd in de afsluiting, en vaak ook nog in de kwartaal- of jaarafsluiting. Je wint dan al een uur als de telefoon meteen wordt opgenomen en de kwestie direct wordt opgelost.” Binnen de interne IT-omgeving ontstaat rust,” zegt Pascal Pater. “Hierdoor hebben wij tijd om ons met andere zaken bezig te houden.” Er zijn veel ontwikkelingen binnen Endemol die een effect hebben op de dagelijkse operatie. “We krijgen veel ad hoc vragen, herberekeningen en scenario’s, waar we nu goed aan kunnen voldoen,” zegt Michel Vermeij. “Dan zie je ook waarom de systemen zo stabiel en flexibel moeten draaien,” gaat Pascal Pater verder. Imago naar de dochterondernemingen Ook de eindgebruikers binnen Endemol zijn positief. “Er is een hoge beschikbaarheid van het systeem, zegt Michel Vermeij. ” De ervaring leert dat het nu beter draait dan hiervoor.” “De bereikbaarheid van het systeem is meer gegarandeerd, de omgeving is veilig. Daarbij is de snelheid en performance van het systeem erg goed,” zegt Pascal Pater. “Het is gewoon een hele goede omgeving.” “Denk buiten de oude IT- structuren” “Als IT moet je niet alles willen, soms moet je dingen beleggen bij mensen die er meer kaas van hebben gegeten. Financiële informatiesystemen zijn zo kritisch voor een organisatie” zegt Pascal Pater gevraagd naar advies voor organisaties die stabiliteit in hun financiële informatiesystemen willen brengen.“Ga voor rust, ga met de mensen van Finext en Swap Support om de tafel zitten en probeer buiten de oude IT-structuren te denken.” “Organisaties die serieus stappen overwegen, kunnen altijd langskomen om te zien hoe het hier gaat,” sluit Michel Vermeij gastvrij af. Meer weten over het uitbesteden van beheer en onderhoud van je management informatiesysteem? Neem contact op met Wietse Mol via 070-300 3000 of wietse.mol@swapsupport.nl Hij ziet nog een bijkomend voordeel. “Het is ook een stuk imago naar de dochterondernemingen; we kunnen vanuit de groep een stabiele omgeving en goede ondersteuning bieden.” Projecten en beheer & onderhoud als één geheel Gevraagd naar de ervaringen rondom het combineren van de expertises vanuit Finext en Swap Support, zeggen Pascal Pater en Michel Vermeij dit als één geheel te zien. “Er is inhoudelijke kennis van het product, de hardware en het operating systeem. Het is op alle fronten een hoogwaardig team dat daar zit, zowel functioneel als technisch,” zegt Michel Vermeij. “De mensen kennen onze applicatie goed en begrijpen onze business.” Pascal Pater en Michel Vermeij zien Wietse Mol als het aan­ spreek­ unt voor de benodigde expertise vanuit de twee zuster­ p organisaties. “Naast de beheer & support organisatie, kunnen we ook het projectenbedrijf Finext inzetten,” zegt Wietse Mol. “De beheerdesk is niet ingericht op het doen van grote implementaties, wij kunnen onderling overleggen wanneer welke expertise nodig is.” SAP in the cloud Voor de toekomst wil Pascal Pater naar een SaaS-model voor financiële consolidatie en rapportages. “We willen graag diensten kunnen afnemen naar gelang het bedrijf hier behoefte aan heeft. Een vast bedrag per gebruiker per dienst per maand is de toekomst. Dat is flexibel en transparant.” “SAP moet de Cloud in, maar dan wel via de partners,” gaat hij verder. “De partners hebben absolute toegevoegde waarde voor het inrichten en beheren van het platform. Bovendien is de klantrelatie van essentieel belang. Ook voor SAP zelf is dit beter. Swap Support heeft een open mind set bij het zoeken naar oplossingen omdat ze ook met andere producten werken.” 33 RAAT MAGAZINE Wietse Mol: “Veel problemen hebben met het specifieke systeem van de organisatie te maken, waardoor je mensen nodig hebt die het betreffende systeem kennen.”
  • 32. Flexibel inzetten van expertise bij Stork Tekst: Pam Stinis Binnen de Corporate Control afdeling van Stork Holding was er per direct behoefte aan een specialist op het gebied van corporate groepsconsolidatie en managementrapportages binnen een internationale omgeving. Stork, een wereldwijde speler binnen de industriële dienst­­ verlening, kent een rapportage structuur die zowel aan interne management behoefte als aan de externe verslaggevingsvereisten moet voldoen . Om deze processen efficiënt te continueren had Stork behoefte aan een betrokken interim financial met diepgaande kennis van consolidatie en financiële processen. Daarnaast was kennis van de rapportage­ plossing Hyperion o Financial Management cruciaal om deze functie succesvol in te vullen. “Finext Performance Management heeft Stork Technical Services op zeer professionele manier geholpen,” zegt Rik Ellenbroek, Senior VP Finance van Stork Technical Services. “De expertise en ervaring die zij in diverse interim functies hebben geleverd waren duidelijk zichtbaar”. “Wij hebben al geruime tijd ervaring bij Nederlandse kampioenen, Stork Technical Services paste daarom ook goed bij onze manier van werken,” vertelt Stijn Gabriels, Performance Management consultant bij Finext. Stijn Gabriels ondersteunde Stork Holding als interim corporate consolidatie en rapportage specialist. Hij was in deze rol mede verantwoordelijk voor de maandelijkse interne en externe rapportage van de ruim 170 rapporterende entiteiten van de onderdelen Stork Technical Services en Fokker”. Een daadwerkelijke meerwaarde voor onze organisatie,” zegt Rik Ellenbroek. “Wij hebben al jarenlang goede ervaringen met de dienstverlening van Finext Interim Corporate Services. Een gespecialiseerd gesprekspartner, die het verschil maakt binnen een corporate organisatie”. Meer weten over interim rapportage en consolidatie? Neem dan contact op met Stijn Gabriëls via 070-300 3000 of stijn.gabriëls@finext.nl 34 RAAT MAGAZINE Stijn Gabriëls: “Door het inzetten van een interim specialist kun je de continuïteit waarborgen.”
  • 33. Colofon Vanuit Technision, Swap Support en Finext bundelen wij onze krachten rondom Performance Management. Meer echte verhalen uit de praktijk inzien? Gebruik dan de volgende QR-code en meld je aan bij onze kennisbank. Dit magazine is een gezamenlijke uitgave. Park de Werve 1 2274 ES Voorburg Postbus 81 2270 AB Voorburg info@finext.nl Voor extra exemplaren en adreswijzigingen kun je contact met ons opnemen via 070-300300 Hoofd & eindredactie Pam Stinis Danielle Gruijs van Springfish Fotografie Henk Tukker Kees-Jan Bakker Patrick Nagtegaal Illustraties Jacqueline Wissing van Springfish Ontwerp Enchilada Druk Veenman+ Aan dit nummer werkten mee Martijn Meuling, Stephan de Wit, Wietse Mol, Monica Harmsen, Alwin Berkhout, Stijn Gabriëls, Benno van Ingen, Swayambhu Djwalapersad, Robert Jan Bronsema, Bas Jansen, Edwin van Dalen, Kasper van Dongen, Wim Heuvelman, Danielle Gruijs, Jacqueline Wissing en Pam Stinis. Wij erkennen dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van de afzender weerspiegelen. De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Ondanks de zorgvuldigheid kunnen gegevens zijn veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid. 35 RAAT MAGAZINE Onze softwarepartners
  • 34. goede sturing Advies & iMPlementatie Beheer & onderhoud betrouwbare cijfers Stabiele systemen Snelle rapportages infrastructuur &  installatie Snelle rapportages GEÏNTEGREERDE WAARDEKETEN PERFORMANCE MANAGEMENT Om soepel te kunnen rapporteren en besturen, is verstand van alle elementen van Performance Management noodzakelijk. Hiervoor bundelen we onze expertise van infrastructuur & installatie, advies & implementatie en beheer & onderhoud. Elk vanuit ons eigen vakmanschap, verbonden door onze unieke manier van werken. Goed sturen, met betrouwbare cijfers en snelle rapportages uit een stabiel systeem, wordt zo werkelijkheid voor elke organisatie. Meer informatie: www.technision.nl performancemanagement.finext.nl www.swapsupport.nl www.qwinc.nl