Your SlideShare is downloading. ×
RAAT Magazine
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

RAAT Magazine

1,102
views

Published on

In dit Performance Management Magazine lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen. Wil je weten wat Performance Management voor jouw …

In dit Performance Management Magazine lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen. Wil je weten wat Performance Management voor jouw organisatie kan betekenen? Stuur dan een e-mail naar pam.stinis@finext.nl

Published in: Economy & Finance

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,102
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. RAAT > finance is mensenwerk PERFORMANCE MANAGEMENT MAGAZINE 06 DE LAATSTE METERS TOT DE FINISH 22 FINANCE & IT TREKKEN SAMEN OP BIJ WAVIN 32 CMI ‘LIVE’ IN SLECHTS 2 MAANDEN TIJD 36 DE OPTELSOM VAN PERFORMANCE TUNING 44 SCENARIO’S OP DE KASSABON
  • 2. 03 / VOORWOORD Oracle feliciteert Finext Met het winnen van de Oracle Specialized Partner of the Year Award 2013 Accelerate. > NAAST ZIJN WERK BIJ FINEXT IS MARTIJN MEULING VOORAL OOK VADER VAN MEES EN MAARTJE EN ECHTGENOOT VAN PATTY. FINANCE IS MENSEN-WERK Laatst werd ik gebeld door de BSO. Of ik mijn zoontje wilde komen ophalen. Hij had namelijk verhoging; 38,3. Nu heeft mijn zoontje vrij makkelijk verhoging, terwijl hij daar zelf nauwelijks last van heeft. Dit wetende vroeg ik de leidster of hij ook daadwerkelijk ziek was. “Nee dat niet, sterker nog, hij zit lekker te spelen. Hij voelde alleen warm aan en dan temperaturen wij altijd, dat is het proto-col.” Het protocol schrijft tevens voor dat bij meer dan 38 graden het kind ziek is. Uiteraard ben ik direct in mijn auto gesprongen en mijn zoontje gaan halen. Op weg naar huis, met een tierig kind op de achterbank, bedacht ik me dat die proto-collen uiteraard noodzakelijk en vaak ook nuttig zijn. Toch is in veel gevallen de werkelijkheid niet volledig te vangen in standaard processen, (reken-)regels of andere ratio’s. In die situaties is de ervaring, het vakmanschap en het gezonde verstand van de betrokken personen minstens net zo belangrijk en misschien wel doorslaggevend. De leidster had de afweging kunnen maken om af te gaan op haar eigen waarneming van een vrolijk spelend kind. Voor het financiële werkveld gaat dit ook zeker op. Ik zie met enige regelmaat dat controllers zich verschuilen achter gestandaardiseerde processen of juist beperkt worden door gebrekkige middelen, vaak spreadsheets. Daardoor komen ze niet vol-doende toe aan het leveren van toegevoegde waarde. Naast strak geregisseerde processen en geoptimaliseerde systemen gaat het juist om echt contact tussen mensen binnen organisaties. Met gezond verstand zelf de juiste afwegingen maken en je niet gevangen laten houden in lage toegevoegde waardeactiviteiten. Goede ICT- hulpmiddelen en gedegen processen zijn natuurlijk onontbeerlijk, maar finance is en blijft mensenwerk. Veel leesplezier! Martijn Meuling
  • 3. 08 / Kanteling naar prestatiebekosti- 14 / ging bij Erasmus MC De 5 vragen aan Michiel Wassink INHOUD 06 De laatste meters tot de finish 08 Kanteling naar prestatiebekostiging bij Erasmus MC 12 Performance Management in spijkerbroek 14 De 5 vragen aan Michiel Wassink 18 De werkplek van Gijsbert Burggraaf 20 Volgorde Projecten: sprint of duursport? 22 Finance & IT trekken samen op bij Wavin 27 Trends in Performance Management 32 CMI ‘live’ in slechts 2 maanden tijd 36 De optelsom van performance tuning 38 Hoe creëer je een dashboards met impact? 40 Planning via de cloud bij Kimberly-Clark Eastern Europe 44 Scenario’s op de kassabon in dit nummer: Loop vooraan en wijs de weg Samenwerken met de snelheid die de markt van je vraagt Ontdek waarom Anaplan baanbrekend is in de wereld van business modeling en planning. Anaplan versterkt bedrijven met plannen, samenwerken, uitvoeren en anticiperen - in “real time”. “Voorheen duurde ons forecast proces een maand, en gedurende die periode konden we niets anders doen. Onze eerste forecast met Anaplan was binnen twee weken klaar, zonder de gebruikelijke overuren of weekenden doorwerken.” Irina Anoshkina Eastern Europe Planning Manager, Kimberly-Clark www.anaplan.com 22 / Finance & IT trekken samen op bij 32 / Wavin CMI ‘live’ in slechts 2 maanden tijd
  • 4. 06 / VISIE 07 / VISIE DE LAATSTE METERS TOT DE FINISH Na bijna mijn hele leven gehockeyd te hebben, trok ik anderhalf jaar geleden voor het eerst hardloopschoenen aan. Wat begon als een ‘moetje’, groeide al snel uit tot mijn nieuwe passie. Hardlopen is een mooie parallel naar mijn vak: de gemiddelde reporting kalender ziet er niet anders uit dan een hardloopwedstrijd. De finish is helder, maar de weg ernaartoe is er één van pieken en dalen. Binnen de reporting kalender is de finish het uitbrengen van het (half )jaarverslag. In de praktijk zie ik financials worstelen met de laatste stap in dit proces. Er is aan veel voorwaarden voldaan: een goed consolidatie- en rapportage-apparaat, de juiste mensen op de juiste plek. Toch is er vaak een ingewikkeld en onoverzichtelijk proces nodig om van de ruwe cijfers naar de geslepen publicatie te komen. Om in hardlooptermen te blijven: het is tijd voor de last mile in finance. Verantwoording afleggen Het publiceren van de cijfers heeft een tweeledig karakter. Enerzijds is er de publicatieverplichting, anderzijds is het een belangrijk communicatiekanaal richting stake-holders. De twee hoofdfuncties van het jaarverslag kunnen ook samengevat worden als ‘verantwoording afleggen’. Dit geldt zowel voor het publiceren van de cijfers aan de Kamer van Koophandel en toezichthoudende instan-ties, als voor het communiceren van diezelfde cijfers aan medewerkers, financiers, aandeelhouders en – niet te vergeten – de klant. De publicatieverplichting lijkt weliswaar een meer ver-plicht karakter te hebben dan het communicatie-aspect, maar een goede relatie met je stakeholders is van levens-belang. Buiten het feit dat stakeholders willen weten hoe er gepresteerd is in het verleden, wil men ook een beeld hebben bij de visie op de toekomst. Integrated Reporting Een aantal grote organisaties doet dit al, Integrated Reporting is een trend. Niet puur de financiële prestaties communiceren, maar de samenhang met de sociale en economische omgeving verwoorden. Met het vizier op de toekomst. De losse jaarrekening wordt nog gepubliceerd, maar de nadruk wordt gelegd op het Integrated Report: de context van de cijfers. Welke vooruitzichten zijn er? Hoe gaan we om met veranderende economische omstan-digheden? Essentiële vragen die niet alleen door senior management gesteld worden, maar juist ook door andere stakeholders. Niet in de laatste plaats de klant. Rapporteren en publiceren Het (half )jaarverslag is het moment om met je stake-holders te delen hoe het gaat met je onderneming en waar je naar toe wilt. Om ervoor te zorgen dat je op het eind-punt kwaliteit levert en de financial niet overbelast raakt, zijn er Disclosure Management systemen op de markt die helpen bij de laatste meters. Want je mag best even buiten adem zijn na het passeren van de finish, maar een goede conditie heb je pas als je even daarna weer verder kunt. > WESLEY SCHULTE IMPLEMENTEERT REPORTING EN DISCLOSURE MANAGEMENT OPLOSSINGEN BIJ UITEENLOPENDE ORGANISATIES. DE MEEST RECENTE ‘FINISH’ VAN WESLEY WAS NA HET LOPEN VAN DE 10 ENGELSE MIJLEN TIJDENS DE DAM TOT DAM LOOP. TEKST: WESLEY SCHULTE Verder praten met Wesley over Integrated Reporting of Disclosure Management? Dat kan via wesley.schulte@finext.nl of 070-300 3000.
  • 5. 08 / INTERVIEW 09 / INTERVIEW Kanteling Erasmus MC Om prestatiebekostiging goed vorm te kunnen geven, heeft het Erasmus Medisch Centrum behoefte aan een nieuwe manier om de begroting op te stellen. De implementatie van Hyperion Planning maakt de gevolgen van keuzes inzichtelijk. Bovendien ondersteunt de nieuwe plannings-applicatie het ziekenhuis bij de toekomstige kanteling, het meten van gezondheidswinst. > JOEP VAN HALDER IS SECTORMANAGER PLANNING & CONTROL BIJ ERASMUS MEDISCH CENTRUM EN LEEST GRAAG. ZIJN FAVORIETE BOEK IS ‘DE OMWEG NAAR COMPOSTELLO’ VAN CEES NOOTEBOOM. naar prestatie bekostiging bij TEKST: DANIELLE GRUIJS
  • 6. 10 / INTERVIEW 11 / INTERVIEW “Sinds 2012 kennen we prestatiebekostiging in de zorg, waarbij we afspraken maken met de zorgverzekeraar over DBC’s, aan-tallen en tarieven. Deze omschakeling is voor ons aanleiding om naar processen en systemen te kijken,” vertelt Joep van Halder, Sectormanager Planning & Control. “Eén van de meest in het oog springende veranderingen is dat we de hele offerte-ronde naar de zorgverzekeraars professioneler willen insteken. Hiervoor hebben we behoefte aan inzicht in het volume van de producten, de aard van de kostprijs en hoe de kostprijs tot stand komt.” De gevolgen van keuzes inzichtelijk maken De eerste fase van het project om Hyperion Planning te implementeren is net afgerond. “Het nieuwe planningsproces is geënt op de missie en de strategie die je in de praktijk wilt brengen,” zegt Egon Rijsewijk, als lead consultant vanuit Finext nauw betrokken bij het project. “De eerste stap is de missie en strategie vertalen naar financiële getallen. Vervolgens kun je daarop de kostprijzen berekenen, met nieuwe volumes en de bijbehorende nieuwe kosten zoals de personeelskosten.” “De essentie van prestatiebekostiging is dat je werkelijk keuzes maakt in je productie, en in de benodigde mensen en middelen,” stelt Joep. ”De inzet van Hyperion Planning onder-steunt het scenario denken en de keuzes in de bedrijfsvoering, zoals de afweging over nieuwbouw. Wijzigingen in stra-tegie, andere speerpunten of gewijzigde producten kunnen in Hyperion meteen doorgerekend worden naar de gevolgen voor onze middelen en onze mensen. Dat kan apparatuur zijn als CT scans, MRI’s en operatiekamers, maar ook de handen aan het bed.” Egon: “Je kunt zo de verschillende scenario’s snel ver-talen naar de financiële effecten.” Draagvlak binnen het ‘huis’ Om draagvlak binnen het hele ziekenhuis te creëren, werden vanaf het begin de gebruikers betrokken. “We hebben het pro-ject heel pragmatisch aangepakt. Vanaf de tekentafel hebben we met een kleine groep goed nagedacht over wat we willen. In deze requirementsessies was het hele ‘huis’ vertegen-woordigd,” vertelt Richard Laterveer, Process Controller Finance bij het Erasmus MC. “Het project kenmerkte zich door lean en mean oplossen. Geen toeters en bellen maar eerst de basis goed, waardoor het begrotingsproces vereenvoudigd wordt.” De personeelskosten vormen 66% van de begroting voor het ziekenhuis. “Voor 12.000 man zitten nu de gegevens op mede-werkersniveau in het systeem,” zegt Richard. “Voorheen zagen we de loonkosten als één totaalbedrag. Stel het pensioenfonds verhoogt de premie. We kunnen nu 1 tabel aanpassen waarna alles wordt doorberekend.” Bovendien worden de individuele loonkosten nu geboekt waar ze echt horen. “Het komt regelma-tig voor dat medewerkers voor een langere tijd worden uit-geleend aan andere afdelingen, bijvoorbeeld gedurende een paar jaar bij onderzoek. Nu kunnen deze kosten eenvoudig worden doorbelast naar de juiste afdeling,“ vertelt Egon. Snel, uniform en transparant Het Erasmus MC werkt met ‘thema’s’, waarin zorg, onderwijs en onderzoek samenkomen. “De thema’s zijn de creatieve kern van het ziekenhuis. De kerntaken van de afdelingen in zorg, onderwijs en onderzoek zijn nu ook zo in Hyperion vervat. Koersbepaling, missie, visie, jaarplannen en activiteitenplannen vormen de input voor de afdeling op basis waarvan ze komen met de begroting.” “Doordat de afdeling nu zo centraal in het systeem staat, kun-nen mensen de kwaliteit van hun begroting verbeteren,” vertelt Joep. “Het nieuwe systeem versnelt de begroting aanzienlijk. De prefinale is beduidend sneller opgeleverd dan normaal. De deadline werd gehaald en de kwaliteit van de begrotingen was beter,” vertelt Joep. “Voorheen maakten we de be- De essentie van prestatiebekostiging is dat je werkelijk keuzes maakt in je productie, en in de benodigde mensen en middelen. groting op basis van Excel bestanden. Nu staan de actuals al ter beschikking in het systeem als de thema’s beginnen met de begroting. We hebben veel gewonnen aan uniformiteit en transparantie.” “We werken nu met één standaard, met meer kwaliteit op de details en meer controle. De consolidatie van de begrotingen is makkelijker, wat een tijdsbesparing oplevert,” vertelt Ilona Al Hadithy, Financial Consultant bij het Erasmus MC. “In mijn rol van functioneel beheerder betekent dit een verrijking. Ik heb nu meer tijd om met de thema’s over inhoudelijke zaken te spreken. Dat maakt mijn werk interessanter. Ik kan nu het hele spectrum vanuit verschillende punten bekijken.” Kanteling naar ‘meting gezondheidswinst’ Het project ondersteunt de huidige ontwikkelingen in de zorg, zoals het budgetkader van maximaal 1,5% groei. “In fase 2 gaan we de projectadministratie begroten, zowel onze eigen onderzoeken als onderzoeken voor derden. In fase 3 volgt dan de hele zorgproductie inclusief onderwijs, volume, kostprijzen en tariefstellingen. Daarna volgen het meerjarenperspectief, de investeringen en de liquiditeit,” vertelt Joep. “We krijgen zo een hele effectieve planningscyclus, met meer inzicht en een betere kwaliteit van de financiële huishouding. Door in de begroting al de knelpunten te signalen, verbeteren de processen. Bovendien kun je het bedrijf beter sturen.” “Dit past in ‘Koers 18’, onze strategische visie. Het ultieme doel is dat wij onze begroting gaan baseren op de bijdrage die onze zorg levert aan de gezondheidswinst van patiënten. We willen niet meer denken vanuit producten, maar met de zorgverze-keraar afspraken maken over het effect dat wij hebben op de gezondheidsbeleving van de patiënten. Wat is de best mogelijke uitkomst bij de aandoening? We moeten daarvoor op zoek naar de driver en weten hoeveel we kunnen investeren in die driver. Daarvoor moeten we weten wat iets gaat kosten, Hyperion Planning heeft daarin een centrale rol.” Verder praten over het optimaliseren van het begrotingsproces in jouw organisatie? Neem contact op met Egon Rijsewijk via egon.rijsewijk@finext.nl of 070-300 3000. Meer lezen? Op www.budgetteren-en-forecasten.nl vind je onze visie en verhalen uit de praktijk. We werken nu met één standaard, met meer kwaliteit op de details en meer controle.
  • 7. 12 / VISIE 13 / VISIE PERFORMANCE MANAGEMENT TEKST: MARTIJN MEULING SPIJKERBROEK De zoektocht De ervaring leert dat het vinden van die nieuwe jeans iedere keer weer tegenvalt. Het model en de wassing van de zojuist gedegradeerde broek zijn natuurlijk nergens meer te verkrijgen. Nieuwe stiksels, kleuren en modellen volgen elkaar in rap tempo op, terwijl je toch het idee had dat er met de oude niet zoveel mis was. Na ettelijke paspogingen en op advies van die kauwgom kauwende verkoper, wiens broek 6 maten te groot lijkt en bij wie zijn kruis tussen zijn knieën hangt, kies je dat ene model en de kleur uit die het meest in de buurt komen. Vaak is dit aankoopritueel de opmaat naar toch weer een fijne spijkerbroek. Slijtage Performance Management systemen zijn in zekere zin te vergelijken met spijkerbroeken. Vaak ben ik bij organi-saties in gesprek over het implementeren van een nieuw systeem. De huidige oplossing is zich in de loop der tijd steeds meer gaan vormen naar de wensen van de ge-bruiker. Ze kunnen er mee lezen en schrijven. Het past ze als die bijna versleten spijkerbroek. Maar de slijtage begint zijn tol te eisen. De performance laat het steeds IN Bijna iedereen heeft er één: een favoriete spijkerbroek. Het liefst zo één die wat ge-rafeld is langs de randen en inmiddels dun en vaal begint te worden op de bovenbenen. Bijna niets zit zo lekker als die ene jeans. Als het kon zou je hem elke dag willen dragen. (Wij Nederlanders zijn trouwens één van de meest jeansdragende volkeren ter wereld.) Maar dan breekt de dag aan dat de favoriete jeans, de blauwe vriend met wie je zoveel hebt meegemaakt, gedegradeerd moet worden tot ‘klusbroek’. De slijtage heeft het finale stadium bereikt, de knieën zijn door en na de zoveelste “schat deze broek kan écht niet meer hoor”, besluit je dat het moment daar is. Je moet op zoek naar een nieuwe spijkerbroek. > MARTIJN MEULING BEGELEIDT KLANTEN BIJ DE KEUZE VOOR NIEUWE PERFORMANCE MANAGEMENT OPLOSSINGEN. ZIJN FAVORIETE SPIJKERBROEK IS ZIJN BIJNA VERSLETEN G-STAR 3301 STRAIGHT FIT. vaker afweten of er ontstaan regelmatig onverklaarbare foutmeldingen. In plaats van de partner thuis is er nu ook vaak iemand die aangeeft dat het nu echt niet meer kan. Je moet op zoek naar een nieuw systeem. Beperk maatwerk Kies voor een systeem dat in de basis het meest in de buurt komt van jouw wensen. Beperk maatwerk zoveel mogelijk in de eerste fase en besef dat de pasvorm niet vanaf het begin optimaal is. Ook een performance management oplossing heeft tijd nodig om zich te vormen en uiteindelijk te gaan zitten als je favoriete spijkerbroek. Verder praten met Martijn over de volgende stap in jouw Performance Management oplossing? Neem contact op via martijn.meuling@finext.nl of 070-300 3000.
  • 8. 5 VRAGEN AAN MICHIEL WASSINK VAN TENNET > CON-SOLIDATION MICHIEL WASSINK IS MANAGER BIJ TENNET EN JORIS VAN DER HOEVEN IS CONSULTANT BIJ FINEXT PERFORMANCE SLUI-TEN MANAGEMENT. ZIJ DE IMPLEMENTATIE VAN DE NIEUWE PLANNINGSTOOL AF MET EEN WEST-MALLE TRIPEL, HET FAVORIETE BIER VAN MICHIEL. 15 / INTERVIEW
  • 9. 16 / INTERVIEW 17 / INTERVIEW Nieuwsgierig naar meer details over het verbeterde planningsproces bij TenneT? Op www.budgetteren-en-forecasten.nl vind je het uitgebreide artikel. Verder praten met Joris over het efficiënter maken van het planningsproces? Neem contact op via 070 - 300 3000 of joris.van.der.hoeven@finext.nl 5 VRAGEN AAN MICHIEL WASSINK VAN TENNET 1 3 2 4 5 TEKST: JORIS VAN DER HOEVEN Nadat eerst de consolidatie in Tagetik was geïmplementeerd, hebben jullie daarna het planningsproces geautomatiseerd. Wat was de aanleiding om het planningsproces aan te pakken? Vanaf het begin wilden we naast een consolidatie-oplossing ook een budgeting tool. De reden daarvoor was dat beide processen volledig in Excel plaatsvonden. Met de groei van TenneT werd dat steeds minder handig. Een bekend probleem is versiebeheer; welke Excel is nu de laatste? We gingen dus op zoek naar een tool die enerzijds het pro-ces zou gaan stroomlijnen en daarnaast voor een uniforme vastlegging en rapportage zou zorgen. Bovendien wilden we zorgen voor consistente data in het gehele budget, door het automatisch verwerken van dwingende verbanden tussen de P&L en de balance sheet. Welke resultaten heeft het nieuwe budgetteringsproces jullie opgeleverd? Kwalitatieve verbeteringen, veel minder fouten en een effectiever proces. De uniformiteit in het proces en de data is een grote verbetering. We hebben nu een gestructureerde vastlegging waarbij zichtbaar is wie welke wijzingen heeft doorgevoerd, alle entries lig-gen vast met datum en naam. Daarnaast hebben we een groot aantal interfaces op kun-nen heffen. Bovendien hebben we nu een goede split in verantwoordelijkheden. Zo zit HR nu goed in zijn rol door de kosten per FTE aan te leveren, terwijl de business units verant-woordelijk zijn voor het aantal benodigde medewerkers. En het is erg gebruiksvriende-lijk; je kunt makkelijk elementen zelf aanpassen, maar ook de mogelijkheid tot integratie met PowerPoint voor de rapportages is prettig. In het project zijn eerst de hoofdlijnen uitgewerkt, waarna we de deelplannen in detail zijn gaan invullen. Wat was het voordeel van deze aanpak? We wilden in korte tijd een budgeting proces in Tagetik neerzetten. Dan moet je keuzes maken. Om die goed te kunnen maken, wilden we eerst een nauwkeurig beeld hebben van de bouwstenen waar het budget uit bestaat en aan welke verbetering het meeste behoefte is. Dit levert een roadmap op van waar we naar toe willen en kunnen we priori-teiten stellen. Vervolgens kun je met focus aan de opeenvolgende stappen werken. Na een uitgebreide pakketselectie hebben jullie gekozen voor Tagetik voor zowel het consolidatie- als het budgetteringsproces. Welke redenen waren voor jullie doorslaggevend in de keuze voor Tagetik? Alle bekende CPM tools kunnen in grote lijnen hetzelfde; ze voldeden aan onze selectie-criteria. We kozen voor Tagetik omdat het één geïntegreerde oplossing biedt in plaats van allerlei losse modules. Bovendien is het door IT zeer eenvoudig te onderhouden en zijn de kosten lager dan bij andere pakketten. Daardoor hebben we een lage Total Cost of Ownership. Tot slot ben ik benieuwd naar de toekomstplannen, wat zijn de vervolgstappen? We willen nog graag een cockpit bouwen waarin alle rapporten zijn opgenomen die achtereenvolgens gebruikt moeten worden. Nu hebben we het personeelsplan, het investeringsplan en het energie & vermogen -inkoopplan geautomatiseerd. Een verdere wens is om de uren die medewerkers aan investeringsprojecten werken ook te automa-tiseren. Daarnaast willen we rapporten optimaliseren, zowel data-entry als output. Om haar planningsproces te verbeteren koos TenneT voor Tagetik. Na de geslaagde implementatie drinken Michiel Wassink van TenneT en Joris van der Hoeven van Finext Performance Management een biertje in Dudok Arnhem. Een mooi moment voor Joris om Michiel een aantal vragen te stellen. TenneT onderhoudt en beheert het landelijke hoogspanningsnet van 110 kilovolt en hoger. Er werken 2300 mensen in Nederland en Duitsland. >
  • 10. DE WERKPLEK VAN... GIJSBERG BURGGRAAF - CFO BIJ DHL EXPRESS GEBOREN: Waddinxveen, 24 april 1971 GEZIN: Getrouwd met Martine, vier kinderen: Maurice, Laure, Madelon en Leonel OPLEIDING: Universiteit NIVRA/Nyenrode: doctoraal studie Information Management en post doctoraal studie Accountancy. Meest opvallende voorwerp is de Jabra, de kleine ronde speakertelefoon aan mijn laptop. Voor het eerst geen aparte telefoon meer op het bureau. Ik kan niet zonder mijn Blackberry. Het rode lampje werkt bij mij als een rode lap op een stier. De belangrijkste beslissing die ik aan deze tafel heb geno-men? Onlangs is besloten om 107 trekkers (vrachtwagens) en 130 bestelwagens aan te schaffen. Een belangrijk deel van onze vloot wordt nu vernieuwd en dat geeft extra energie aan alle mensen in de operatie. Het is zo leuk om te werken bij DHL, dat ik af en toe te lang doorga en te laat aanschuif bij het gezin. Deze foto herinnert me eraan om alles op zijn plaats te zetten en de juiste prioriteit te geven.
  • 11. 20 / VISIE 21 / VISIE DUURSPORT? Iedere training voor de cross-triathlon start ik weer enthousiast. Net zoals elk project vol optimisme wordt begonnen. Om er voor te zorgen dat de eindstreep net zo positief gehaald wordt, zie ik in de praktijk 5 factoren die het succes van het project bepalen. 1. Projecten zijn geen sprints Nee, een project is zeker geen sprint. Een project is duursport. Je moet heel langdurig een hoge performance kunnen leveren. Waar het bij sprinten draait om kort en op vol vermogen, is het bij een duursport de kunst om lang en hard te gaan. De sleutel zit in een realistische en professionele planning, waardoor je de eindstreep op souplesse kan halen en dus niet hoeft te sprinten. 2. A fool with a tool is still a fool In de praktijk gaan er projecten fout die maximaal worden gemonitord door verschillende tools en rapportages. De fiets kan nog zo goed zijn, de berijder zal zelf moeten trappen, remmen, sturen en inschatten om snel en veilig over het parcours te gaan. Uiteraard zijn methodes en rapportages nuttig tijdens een project. Echter, een project managen doe je niet alleen maar met tools. Het gaat veel meer om relaties leggen, team skills en executievermogen. 3. Project management certificering maakt geen verschil meer Alle projectprofessionals hebben wel één of meerdere certificeringen op zak. Project Management certificering is zeker geen garantie voor succes, het is eerder een randvoorwaarde of generieke kwalificatie. Het daadwer-kelijk kunnen creëren van een veilige werksfeer, ondanks de deadlines waar veel druk op staat, is de basis voor succes. 4. Venijn van een project zit niet in de staart De oorzaak van een probleem-project is te herleiden naar het begin. Goede requirements, acceptatie criteria, afspraken over taken en verantwoordelijkheden zijn het fundament waar later het project op kan worden afgerond. Als ik tijdens een triathlon te hard start met zwemmen, kom ik mezelf uiteindelijk tijdens het laatste onderdeel, het hardlopen, tegen. 5. Na decharge nog niet klaar Nadat het project is afgerond is vaak de directe toe-gevoegde waarde van een project nog niet gerealiseerd. Hetgeen opgeleverd is zal echt door de nieuwe (beheer-) organisatie opgepakt moeten worden. Na de wedstrijd ben je ook niet klaar. Eerst lichamelijk goed herstellen en materiaal weer in topconditie brengen. Onmogelijke opdracht? De meesten onder ons presteren veel beter met realistische doelen dan met onmogelijke opdrachten. Deze 5 factoren zijn essentieel om van het project een haalbaar doel te maken. Een marathon loop je ook niet zonder training. OF SPRINT > ENNO VAN KAMPEN HEEFT RUIM 12 JAAR ERVARING MET PROJECT MANAGEMENT EN PERFORMANCE MANAGEMENT ARCHITECTUUR. ZIJN HAALBARE DOEL IS KOMEND JAAR DEELNEMEN AAN DE NEDERLANDS KAMPIOENSCHAPPEN CROSS-TRIATHLON. PROJECTEN: TEKST: ENNO VAN KAMPEN Verder praten met Enno over effectief project-management? Dat kan via enno.van.kampen@finext.nl of 070-300 3000.
  • 12. 22 / INTERVIEW 23 / INTERVIEW Wavin gebruikte reeds een aantal jaren SAP BPC, maar was niet tevreden over de performance. Zij koos ervoor om naast de tweedelijns helpdesk eveneens de hosting en technisch beheer rondom haar management- en consolidatiesysteem uit te besteden. Doordat de Europese marktleider van kunststof leidingsystemen deze activiteiten rondom SAP BPC bij één partij onder bracht, verbeterde de stabiliteit en de performance. Finance & IT trekken samen op bij Wavin > ROB DEN BUTTER IS CONSOLIDATION & REPORTING MANAGER BIJ WAVIN EN KOOKT GRAAG. ZIJN MEEST BIJZONDERE KOOKERVARING WAS IN DE KEUKEN VAN LIBRIJE’S ATELIER. TEKST: DANIELLE GRUIJS
  • 13. 24 / INTERVIEW 25 / INTERVIEW Het tweedelijns functioneel beheer wordt al langer uitbesteed aan Swap Support. Nu is daar ook het technische beheer en de hosting aan toegevoegd. “SAP BPC 7.0 was aan vervanging toe, een upgrade naar SAP BPC 7.5 zou de performance moeten verbeteren. Dit bleek echter niet uit de testen bij de vorige hosting partij, dat gaf ons te weinig vertrouwen in hen,” vertelt Joep van den Aker, ICT Manager bij Wavin. Gezien de nood-zaak om te upgraden is het conversieproject dan ook breder getrokken. “De betrouwbaarheid van het systeem is voor ons cruciaal. We willen borgen dat het systeem continu, goed en betrouw-baar functioneert,” zegt Rob den Butter, Consolidation & Reporting Manager bij Wavin. Wavin besloot om het totale beheer rondom SAP BPC, inclusief de hosting, uit te besteden aan Swap Support. “We hebben eerst een ‘proof of concept’ gedaan, om te laten zien dat de performance daadwerkelijk zou verbeteren,” vertelt Kasper van Dongen, projectleider vanuit Swap Support. ”SAP BPC is een specifiek systeem, dat vraagt om een specifieke inrichting op de server en een partij die daar ervaring mee heeft,” zegt Wim Wind, technisch beheerder bij Wavin. Remote Desktop Server versus client In de nieuwe situatie wordt gebruik gemaakt van een Remote Desktop Server (RDS), waarbij rechtstreeks op de server gewerkt wordt. “Met RDS ga je virtueel door het internet heen. Via je eigen laptop ga je naar de server, waar je rechtstreeks op werkt. Je haalt geen data meer over de lijn, waardoor er minder vertragingen ontstaan. Met een ‘client’-versie werk je op je laptop, waarbij er data van de server afgehaald wordt naar je laptop en weer terug,” legt Kasper uit. “Als het netwerk in bijvoorbeeld Turkije of Rusland slecht is ontstaat er vertraging bij het heen en weer halen van data.” ”Zeker over grote afstanden met lijnen van mindere kwaliteit blijkt werken met RDS een hele goede methode te zijn,” zegt Joep. “We zijn nu minder afhankelijk van de lokale IT-netwerk infrastructuur. Deze onafhankelijkheid geeft een betere kwali-teit voor de performance en de stabiliteit. Voorheen maakten wij alleen gebruik van clients. Dat gaf een dusdanige druk op het netwerk, vooral tijdens de maandafsluitingen, dat wij vaak met performance problemen geconfronteerd werden.” Per land is een afweging gemaakt voor een werkwijze via een Remote Desktop Server of een client. “Clients zijn iets goed-koper, omdat je bij RDS voor elke gebruiker ook Office licenties op de server nodig hebt,” legt Kasper uit. “Het is een bewuste keuze; alleen daar waar nodig is gebruiken we RDS. Dat betekent bijvoorbeeld dat Turkije wel RDS gebruikt, terwijl heel Scandinavië - waar het netwerk heel goed is - via clients werkt.” Eén aanspreekpunt Tijdens de upgrade naar de nieuwe versie van SAP BPC heeft een specialist van Finext, een zusterorganisatie van Swap Support, meteen een aantal wijzigingen geïmplementeerd. “De migratie naar de nieuwe omgeving en de upgrade naar SAP BPC 7.5 verliep vrij probleemloos,” zo vertelt Wim. “De IP-tunnels vroegen om de meeste tijd en inspanning. Je moet 2 externe partijen bij elkaar brengen, de poorten moeten open staan en aan beide kanten wordt gebruik gemaakt van verschillende hardware. We hebben geleerd dat je hele goede specificaties moet hebben als je meerdere (externe) partijen bij elkaar brengt. Het is één van de redenen dat we blij zijn dat we nu één aanspreekpunt hebben. Dat maakt het een stuk eenvoudiger, ook naar de gebruiker toe. “We hebben nu een stabiele omgeving, met een servicedesk die snel kan helpen en problemen kan oplossen,” zegt René Meier, Senior Consolidation & Reporting Specialist bij Wavin.” Het gezamenlijke belang van Finance & IT In de praktijk hebben Finance en IT vaak verschillende perspec-tieven. Bij Wavin wordt hier bewust mee omgegaan. “In onze ervaring werkt het goed als IT en de functionele groep uit de business samen optrekken in het project. We werken met twee projectverantwoordelijken; als die goed met elkaar afstem-men, kun je de twee perspectieven goed bij elkaar brengen,” vertelt Joep. ”Eigenlijk hebben we hetzelfde belang; we willen allemaal dat de gebruikers van het systeem elke maand de consolidatie goed kunnen opleveren.” “Dedicated resources met korte lijnen, zowel vanuit de business als IT, is één van de sleutels van het succes geweest,” zegt Rob. De vier betrokkenen vanuit Wavin zijn positief over de rol van Swap Support. “Er was een projectplan van zes maanden, na twee maanden hadden we één maand voorsprong, die we echter moesten inleveren door de situatie rondom de netwerk-tunnels,” zegt Rob. “De flexibiliteit waarmee Swap Support zich opstelde heeft er echt voor gezorgd dat we binnen tijd en binnen budget konden opleveren.” “Dat is ook te danken aan de flexibiliteit van de partijen waarmee wij samenwerken, zoals onze netwerkpartner Referit,” zegt Kasper. ”Er is een groot verschil tussen een kleinere partner zoals Swap Support of een grote partner,” zegt Rob. “Een grote partner is heel gestandaardiseerd, met een bepaalde manier van communiceren. Een kleinere partij als Swap Support kan veel flexibeler zijn. Dat is een groot voordeel. Je weet wie je moet hebben. “Voor iets meer kosten hebben we nu een veel beter systeem,” concludeert Rob. Meer weten over hosting, beheer en onderhoud van performance management applicaties? Neem contact op met Kasper via kasper.van.dongen@swapsupport.nl of 070-300 3035. Verder lezen? Op www.swapsupport.nl/cases vind je meer verhalen uit de praktijk. SAP BPC is een specifiek systeem, dat vraagt om een specifieke inrichting op de server en een partij die daar ervaring mee heeft. In onze ervaring werkt het goed als IT en de functionele groep uit de business samen optrekken in het project. Dedicated resources met korte lijnen, zowel vanuit de business als IT, is één van de sleutels van het succes geweest.
  • 14. hoe helder is jouw cloud? Een optimaal IT-landschap, eenvoudig toegankelijk voor gebruikers. Anytime, anyplace, anywhere. Referit realiseert dit met cloud oplossingen gebaseerd op onze jarenlange ervaring met complexe hosting. In onze aanpak integreren we public cloud services als Microsoft Office 365, Microsoft Azure en Amazon Webservices met private cloud diensten en gespecialiseerde applicaties. Met één lokaal aanspreekpunt voor zowel de private als de public cloud. Zo ontstaat een hogere flexibiliteit met een betere performance tegen lagere kosten. Meer weten? Neem contact op met Jan Paul Verstraate: 078-619 0434 of cloudenabler@referit.nl. www.referit.nl Hogere kwaliteit tegen lagere kosten Persoonlijk aanspreekpunt in Nederland Integratie van private en public cloud Snel resultaat zonder ingewikkelde procedures Meer tijd voor core business 27 / TREND Trends in Performance Management Performance Management is volop in beweging. Wat zijn de huidige ontwikkelingen? En hoe kun je deze voor jouw organisatie inzetten? Olaf Looije, Benno van Ingen en Stephan de Wit gaan dieper in op drie trends.
  • 15. 01 Uitbesteden: meer dan alleen een kostenvraagstuk Een aantal jaar terug was de keuze tussen zelf doen of het uit-besteden van beheer en onderhoud vooral een kostenvraag-stuk. Nu zien we echter steeds vaker dat er meerdere factoren een rol spelen bij de afweging rondom het uitbesteden. 1. Zekerheid Het continue borgen van de juistheid van de cijfers, de kwaliteit van het planningsproces en de tijdigheid van de jaarrekening is een zwaarwegende factor voor veel organisaties. Hierin moeten zowel de veranderin-gen binnen de organisatie, als veranderingen in wet- en regelgevingen en riskmodellen worden mee-genomen. 2. Verandering ondersteunen De waarde van de performance management applicaties is afhankelijk van de mogelijkheid om veranderingen snel en goed te adopteren, zowel bij interne als externe ontwikkelingen. De organisatie beschikt zo snel over de benodigde informatie, terwijl zij zich kan focussen op de nieuwe ontwikkeling. 3. Verborgen kosten Bij het onderwerp ‘kosten’ rondom de uitbesteding van performance management applicaties komt overigens nogal wat kijken. Het gaat niet alleen om de kosten van het personeel en de hardware. ‘Verborgen kosten’ zijn vaak te ontdekken in het wer-ven en opleiden van personeel, het borgen van een continue aanwezigheid en het op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen op zowel technologisch als financieel gebied. Het gaat niet alleen om de kosten van het personeel of de hardware. Kosten-baten analyse De rode draad van deze factoren ligt meer bij kwa-liteitsvraagstukken dan kostenbesparingen. ‘Zachte’ factoren als financiële kennis van het proces, ge-degen kennis van de applicatie en technische exper-tise zijn essentieel voor het goed beheren van performance management applicaties. Deze belang-rijke en schaarse kwaliteitsfactoren worden in een kosten-baten analyse vaak vergeten. Uitbesteden is zeker meer dan alleen een kostenvraagstuk. Verder praten over hosting, beheer en onderhoud van performance management applicaties? Neem contact op via olaf.looije@swapsupport.nl of 070 – 300 30 35. 28 / TREND TEKST: OLAF LOOIJE Recession Reporting Heerlijk, zo’n crisis. Het enige nadeel eraan is dat de mensen er zo over lopen te klagen. Maar het geeft een goede boost aan innovatie en het dwingt iedereen om nog eens goed na te denken over wat je klanten nu écht nodig hebben. Dit is duidelijk zichtbaar in de thema’s waar we de laatste tijd druk mee zijn. We zien de vraag naar consolidatie-oplossingen langzaam afnemen. Veel organisaties hebben die basis de afgelopen jaren goed op orde gebracht door moderne systemen te implementeren. Nu ligt de focus heel duidelijk op voorspelbaarheid van resultaten, verbeteren van cashflows en kostenreductie. Eén van de hot items van dit moment is Disclosure Management. Niet persé om sneller de boeken te sluiten (wat natuurlijk een prettige bijwerking is), maar vooral om op onnodige werkzaamheden en zelfs direct cash-out te besparen. Denk aan externe inhuur, accountantskosten en vorm-gevers. Ook business planning zit duidelijk in de lift. Na jarenlang ondergesneeuwd te zijn in het geweld van grote broers verslaggeving en business intelligence, lijkt het erop dat de meerwaarde van goed vooruit kunnen kijken eindelijk echt op waarde geschat wordt. We zien dat er absoluut ruimte is voor investeringen, maar dan wel onder strikte voorwaarden: heldere oplossingen voor echte problemen. Snel zichtbare resultaten, met een duidelijke business case en een overzichtelijke terugverdientijd. Ons antwoord op deze trends: niet bij ieder project van scratch af aan beginnen, maar ‘instant value’. Werken vanuit een bestaand en bij de start al vol-ledig werkend vertrekpunt. Wij noemen het FIT: Fast Implementation Templates. Hiermee maak je optimaal gebruik van onze jarenlange ervaring en zijn we in staat zeer snel te implementeren. Ze zijn inmiddels beschikbaar voor een flink aantal toepas-singen: consolidatie, tax reporting, sustainability-reporting en diverse business planning varianten. Dus laat die triple dip maar komen! Wie weet waar het nog meer toe leidt… 02 Verder praten over de Fast Implementation Templates? Mail of bel Benno via benno.van.ingen@finext.nl of 070-300 3000. We zien dat er absoluut ruimte is voor investerin-gen, maar dan wel onder strikte voorwaarden: heldere oplossingen voor echte problemen. 29 / TREND TEKST: BENNO VAN INGEN
  • 16. TEKST: STEPHAN DE WIT Van Capex naar Opex De behoefte aan process en decision supporting solutions is hoog. Het blijkt echter soms lastig om de investeringen snel door het budgetproces te krijgen. Met het inzetten van cloud-oplossingen kun je toch tijdig de ideeën realiseren die de organisatie verder helpen. Het implementeren van process en decision supporting solutions levert de organisatie veel op; de applicaties bieden informatie die de organisatie helpt bij het verbeteren van de omzet of het redu-ceren van kosten. Het proces om de investeringen intern snel goed-gekeurd te krijgen kent echter vaak een aantal obstakels. Dit heeft alles te maken met de gevraagde upfront kosten. Om de uitdagingen rondom het com-plexe proces van investeringen het hoofd te bieden zijn een aantal mogelijkheden denkbaar. Van investeringen naar operationele uitgaven Een mogelijkheid is het outsourcen van de hardware, in plaats van een upfront investering in eigen aan-schaf. Bij een Platform as a Service (PaaS)-oplossing hoeven er geen kapitaalslasten te worden opgevoerd in de balans met rente, afschrijving en restwaarde. Dit geldt tevens voor het technisch beheer, zoals resourcekosten en de interne fee. De kosten rondom de hardware wijzigen van een investering naar maan-delijkse operational expenses. Een optie waarbij de kosten volledig van capex naar opex verschuiven is een abonnementsvorm voor software en service. In een dergelijke Software as a Service (SaaS) variant neemt de aanbiedende partij alle risico’s van project en beheer op zich. Ook een benodigde implementatie wordt voorgefinancierd. Hierbij wordt zelfs rekening gehouden met regulier onderhoud. Het implementeren van process en decision supporting solutions levert de organisatie veel op. Snel beter sturen Of de voorkeur voor de nieuwe applicatie nu uitgaat naar SAP BPC, Oracle Hyperion, IBM Cognos of Tagetik, de trend van outsourcen via de cloud biedt een snelle route naar het daadwerkelijk starten van de implementatie. Verder praten over het snel realiseren van nieuwe Performance Management applicaties? Neem contact op met Stephan via stephan.de.wit@finext.nl of 070-300 3000. 30 / TREND 03 The Mobile & Web-based EPM Reporting Platform Bridging the information gap for CFO’s, CEO’s and Controllers “ “ Having the correct and most important KPI’s of my company at my fi ngertips anytime, anywhere via our Mobile CXO dashboards adds incredible value to my day to day business. Rene Wolfkamp, CEO ESE Worldwide CXO-Cockpit The must-have reporting solution for companies using Hyperion, SAP BPC, Microsoft SSAS or Tagetik CXO-COCKPIT.COM Information - Live demos - Customer stories
  • 17. 32 / INTERVIEW 33 / INTERVIEW CMI ‘live’ 2 > RICHARD VAN KOOIJ IS GROUP CONTROLLER BIJ CMI EN ENTHOUSIAST VOETBALLER. HIJ HEEFT EEN SEIZOENSKAART BIJ ‘ZIJN’ CLUB PSV. in slechts TEKST: DANIELLE GRUIJS maanden tijd Voor het snelgroeiende Consolidated Media Industries (CMI), een mediabedrijf dat digitale content verzorgt voor televisie-uitzendingen, was de noodzaak voor het inrichten van een efficiënt rapportageproces groot. Met de implementatie van Oracle HFM en FDM is binnen twee maanden tijd een oplossing neergezet waarmee gestructureerd wordt gerapporteerd.
  • 18. 34 / INTERVIEW 35 / INTERVIEW We hadden een deadline van 2 maanden in gedachten. Die hebben we ook behaald, ondanks technische tegen-slagen. “Consolidated Media Industries (CMI) is een groeiende on-derneming, bestaande uit bij elkaar gekochte bedrijven,” zegt Richard van Kooij, Group Controller bij CMI. “Naast audio-visuele communicatie verzorgen we nu ook alles wat te maken heeft met productie, zoals studio’s en camera’s. Bijvoorbeeld de Eredivisie wedstrijden; na opname wordt de data zo bewerkt dat het gestreamd kan worden naar thuis, zowel op tv als via internet.” Noodzaak voor rapportages De groep heeft inmiddels een omzet van ruim 100 miljoen Euro en was op zoek naar een gedegen oplossing voor het rappor-tageproces. “Hiervoor ging dat ‘houtje-touwtje’. Eigenlijk was dit niet meer dan een uitdraai van alle Excel-rapporten met een nietje,” vertelt Richard over de aanleiding om de rapportages te standaardiseren. “Door overnames willen we met CMI nog verder groeien, van 100 miljoen nu naar 200 miljoen omzet in de toekomst. De noodzaak voor gestructureerde rapportages was dan ook groot.” CMI koos voor Oracle Hyperion Financial Management (HFM) en Financial Data Management (FDM). “De ondersteuning van procesmatige functionaliteit in HFM beviel ons, bovendien zijn de rapportages meer gestandaardiseerd,” vertelt Richard. De keuze voor Finext als implementatiepartner was gebaseerd op goede eerdere ervaringen. “Bij Eyeworks werkten we ook met Finext, het is een no-nonsense organisatie. Toen Peter Rademaker, de CFO, en ik naar CMI overgingen, hebben we meteen contact gezocht met Finext met de vraag ‘we willen een nieuw consolidatiesysteem, wat kunnen jullie hierin beteke-nen?” Korte doorlooptijd op basis van best practices De implementatie kenmerkte zich door een zeer korte doorloop-tijd. “We hadden een deadline van 2 maanden in gedachten,” vertelt Richard. “Die hebben we ook gehaald, ondanks tech-nische tegenslagen.” Daarbij is het project ook binnen budget gebleven. ”We werkten vanuit een door Finext ontwikkelde ‘template’. Deze template is gebaseerd op onze best practices, waarin onze ervaringen bij andere implementaties zijn meegenomen,” vertelt Edwin van Dalen, consultant bij Finext Performance Management. Deze manier van werken zorgde ervoor dat het nieuwe rapportagesysteem binnen 2 maanden ingericht kon worden. “De hele implementatie start vanuit deze template, denk aan een standaard P&L, Balans en Cash Flow Statement. Die basis hebben we als uitgangspunt genomen en aangepast naar de wensen bij CMI.” Het opstellen van de rap-portages kost weinig tijd. Het is een kwestie van één knop indrukken, 20 secon-den wachten en dan is de rapportage klaar. Wil je meer weten over wat de snelle implementatie van een consolidatiepakket voor jouw organisatie kan betekenen? Neem contact op met Edwin van Dalen via edwin.van.dalen@finext.nl of 070- 300 3000. Verder lezen over over de Fast Implementation Templates? Op www.finext.nl/fit vind je meer verhalen uit de praktijk. Terugkijkend op het project, ziet Richard een duidelijke ‘lesson learned’ aan de technische kant van de implementatie. “Aanvankelijk hadden we ervoor gekozen om de implementatie op onze eigen servers te doen, omdat we zelf een IT-knowledge center zijn. Daar hebben we ons wel op verkeken, voor het technisch inrichten van een consolidatiepakket is behoorlijk gespecialiseerde kennis benodigd. Dit had toch meer voeten in de aarde dan we dachten. Een specialist van Technision heeft ons goed geholpen om dit op te lossen.” Besparing op audit kosten CMI is positief over de resultaten van de snelle implementatie. “Het opstellen van de rapportages kost weinig tijd. Het is een kwestie van één knop indrukken, 20 seconden wachten en dan is de rapportage klaar,” vertelt Richard. “De jaarrekening is ook gekoppeld aan HFM. Daarnaast gebruiken we het nieuwe systeem voor cashflow rapportages, verloopstaten, voorlopige resultaten en de maandelijkse balans. Alles is nu snel beschik-baar.” De implementatie van HFM en FDM brengt ook besparingen met zich mee. “HFM helpt in het jaarrekeningproces. We hebben op onze accountantskosten dit jaar al ruim 100.000 euro bespaard. Vooral de consolidatie was vorig jaar een drama. De audittrail via FDM helpt ons hier enorm in. Vorig jaar zijn we met de accountantscontrole wel een paar weken bezig geweest, nu slechts een paar dagen.” CMI is dan ook tevreden over de be-slissing om ook FDM te implementeren. “Oorspronkelijk hebben we nog getwijfeld over de aanschaf van FDM in verband met het kostenaspect. Met de audittrail - en daarmee de besparing op de kosten van de accountants - hebben we echter meteen de business case voor de implementatie rond.” Dilemma’s Een dilemma was hoeveel jaar historische data overgezet zou worden. “We hebben er voor gekozen om 1 volledig jaar om te zetten. Meer was er niet voorhanden, aangezien daarvoor iedere onderneming zijn eigen rapportageformat had. Verder terugkijken is dus niet mogelijk.” “Omdat we graag een cashflow statement wilden kunnen rap-porteren, hebben we daarnaast goed over de inrichting van de verloopstaten na moeten denken,” gaat Richard verder. “Het scheelt daarbij enorm als je samenwerkt met iemand die zelf ook pragmatisch is. Edwin weet bijvoorbeeld hoe een cashflowstatement werkt en kan met gerichte voorstellen komen. Het werkt prettig met iemand die zelf kennis van zaken heeft, in plaats van met een programmeur of projectleider die dat niet heeft.” Schaalbaar systeem ”We zijn nu twee ondernemingen in de VS aan het overnemen. Als dat gebeurd is moeten ze ook rapporteren in HFM, met alle uitdagingen rondom het rapporteren met valutakoersen. Het verbeteren van het rapportageproces stopt nooit, het is een continue proces. We gaan dan ook niet bezuinigen op de ondersteuning vanuit Finext. We kunnen heel veel zelf, maar van sommige dingen moet je gewoon afblijven.“ We werkten vanuit een door Finext ontwikkelde ‘template’. Deze template is gebaseerd op onze best practices, waarin onze ervaringen bij andere implemen-taties zijn meegenomen,
  • 19. 36 / VISIE 37 / VISIE 1. Maak een benchmark Baseer de optimale performance op de bruikbaarheid van het systeem en maak hiervoor een benchmark. Denk aan vragen als ‘Wat moet de applicatie doen’ en ‘Kan iedereen er goed mee werken?’ Als je van 5 seconden naar 3 seconden responsetijd gaat, verbeter je weliswaar de performance, maar niet de effectiviteit van de applicatie. Met een benchmark heb je altijd een objectieve standaard om aan te refereren, dit helpt je in de communicatie naar de eindgebruikers. 2. Focus op de bottlenecks Maak eerst een goede analyse van waar de meeste tijd in een proces verloren gaat. Zo kun je beoordelen hoe de performance is als er één gebruiker actief is. Vaak zitten daar al functionele elementen in die je anders kunt inrichten. Hierdoor wordt niet alleen de performance beter, maar ook technische bottlenecks komen dan al snel boven.Voor een optimale performance draait het om slim investeren, daar waar je het maximale rendement haalt. Hiervoor is een integrale aanpak nodig: techniek, infra-structuur en functioneel ontwerp. Het is niet altijd zinvol om een grotere server neer te zetten of een generieke databasespecialist naar de database te laten kijken; het gaat om de samenhang van de verschillende componenten en de functies die de applicatie heeft. 3. Schaalbaarheid Probeer voor live gang een beeld te krijgen van het gedrag van de applicatie tijdens zware belasting. Met load-simulatie software kun je inzicht krijgen in de capaciteit van het platform door meerdere gebruikers hetzelfde sce-nario te laten uitvoeren. Wat is het effect op de TEKST: WIETSE MOL performance en hoe is dan de hardware belasting? Wat is daarin de bottleneck? En wat vinden we acceptabel? Stel, er zijn 50 gelijktijdige gebruikers, hoeveel procent verlies in de responsetijden ten opzichte van de benchmark is dan geoorloofd? 4. Gelijktijdige processen Let op de samenhang van verschillende processen. Sommige processen leggen een zware claim op het systeem en zitten daarmee ook de andere gebruikers in de weg. Als de ene gebruiker een batchproces uitvoert, bijvoor-beeld een consolidatie of import, ervaart de andere gebrui-ker een vertraging in zijn rapport. Als je die processen op de applicatie sneller kunt maken, wordt de applicatie ook meteen beter schaalbaar. Als je met personenauto’s in plaats van vrachtwagens op de weg rijdt, neemt de capaciteit van de weg enorm toe. 5. Integreren in beheercyclus Neem performancemetingen standaard op in de beheer-cyclus. Beoordeel voordat je belangrijke changes doet niet alleen de functionele gevolgen, maar ook de effecten op de performance. Gebruik de benchmark uit stap 1 om te zien wat je performance winst is. DE OPTELSOM VAN > WIETSE MOL RICHT ZICH BIJ TECHNISION OP DE TECHNISCHE KANT VAN PERFORMANCE MANAGEMENT APPLICATIES. DE SALONTAFEL IS ZIJN MEEST RECENTE ZELFGEMAAKTE MEUBEL. Bij het verbeteren van de performance van financiële applicaties klinkt al snel de roep om extra of grotere servers. Performance is echter altijd een optelsom van functionele elementen, gebruikersperceptie en hardware. Net zoals het maken van meubels een optelsom is van mooi hout, ervaring en goed gereedschap. TUNING PERFORMANCE Verder praten met Wietse over het finetunen van de performance van je financiële applicaties? Neem contact op via wietse.mol@technision.nl of 070-3003080.
  • 20. TEKST: PAUL DAMEN Hoe creëer je een dashboard met impact? Informatie is het smeermiddel van een onderneming. Maar hoe zorg je dat de cijfers ook impact hebben in je organisatie? Een dashboard is een steeds vaker gebruikt middel om de cijfers te laten spreken. 5 adviezen om een dashboard te maken waar zelfs een manager met “cijfervrees” mee aan de slag kan. Zonder doel geen dashboard 1 Het menselijk brein begrijpt niet meer dan 5 tot 7 KPI’s. Bedenk dus zorgvuldig wat je vanuit de bedrijfsstrategie op het dashboard wilt zetten. Beperk dit tot de 6 of 7 belangrijkste stuurvariabelen van het hele bedrijf, de andere varia-belen en nuances worden bij doorklikken zichtbaar. Definieer de doelgroepen 5 Krijgt elke groep een aparte selectie van de informatie, of krijgt iedereen juist dezelfde? Deze keuze heeft effect op inrichting, security en besturing. Gelijke informatie voor alle doelgroepen voedt de dialoog maximaal en creëert verbindingen tussen verschillende functies. Stel een visie op van jouw ideale dashboard en communiceer dit met alle betrokkenen. Redeneer vanuit de boodschap A ‘Weglaten’ is de kunst. Laat alleen de informatie zien die relevant is. Kies vooral elementen die organisatieonderdelen met elkaar verbinden. Visuele boodschappen zetten aan tot het gewenste gesprek, tabellen met data niet. B C 2 3 Van dashboardontwerper tot psycholoog De dialoog over de cijfers kun je sturen. Naar welke elementen wil je meer de aandacht toe trekken? Belangrijke aspecten zijn kleuren, het soort grafieken en de scherminrichting. 4 Kleuren • Gebruik kleuren die je in het hele dashboard doorvoert. • Kies voor duidelijke kleuren per element; een vast kleur voor keuzes, een andere vaste kleur voor balken. • Speel met de associaties rondom kleuren; zo is rood voor het menselijk brein automatisch slecht, groen automatisch goed. Grafiekkeuze • Laat je grafiekkeuze afhangen van het type informatie. • Een grafiek moet binnen 3 seconden worden begrepen. • Gebruik bij meer dan 7 onderdelen geen ‘pie-chart’, maar een staafdiagram. Inrichting van het scherm • Zorg dat het dashboard op 1 scherm past. • Gebruik niet meer dan 4-6 items op een scherm. • Mensen kijken van links boven naar rechts onder. Plaats de kern van de boodschap linksboven en een logo van het bedrijf bijvoorbeeld rechtsboven. ? Resultaten worden samen geboekt Controleer tijdens de ontwikkeling continue de data op het dashboard, neem daarbij de verantwoordelijkheid voor de juistheid van de data. Haal feedback op bij de gebruikers. Het succes van het dashboard staat of valt bij de ervaringen van de gebruikers. Dashboardoplossingen Een dashboard ondersteunt de besturing van je organisatie en geeft transparantie op de cruciale bedrijfsprocessen, waardoor strategische besluiten op basis van eenduidige informatie worden genomen. Er zijn verschillende dash-boardoplossingen, zowel binnen de diverse EPM-suites als gespecialiseerde applicaties zoals Qlikview en CXO Cockpit. Verder praten met Paul over de impact van een dashboard voor jouw organisatie? Neem contact op via paul.damen@finext.nl of 070-300 3000.
  • 21. 40 / INTERVIEW 41 / INTERVIEW Planning in-memory Kimberly Clark de cloud Kimberly-Clark is wereldwijd marktleider in bekende consumentenproducten als Kleenex, Huggies en Kotex. Om het planningsproces voor de Oost Europese operatie te verbeteren, implementeerde de groeiende organisatie Anaplan. Eastern Europe Wim Heuvelman, consultant bij Finext Performance Management, gaat in gesprek met Irina Anoshkina, Eastern European Finance Planning Manager bij Kimberly-Clark. Wat zijn de voordelen van een Performance Management in-memory cloudoplossing? bij TEKST: DANIELLE GRUIJS en via
  • 22. 42 / INTERVIEW 43 / INTERVIEW Wat waren de belangrijkste redenen voor Kimberly-Clark Eastern Europe om een nieuwe planningsapplicatie te implementeren? Ons bedrijf opereert in een hoog competitieve en snel veranderende omgeving, waar we onze organisatie regelmatig op aanpassen. De oude planningsapplicatie kon de processtappen van de organisatiewijzigingen niet aan. Data moest in een bepaalde volgorde van de ene kubus naar de andere worden overgezet. Dit duurde uren. Bovendien was het lastig om de organisatiewijzigingen in de oude planningstool door te voeren, aangezien we niet zelf de aanpassingen konden doen. Anaplan is een volledige op de cloud gebaseerde Performance Management applicatie. Heb je spe-cifiek gekozen voor een cloud oplossing? Niet echt, we werden vooral geconfronteerd met een probleem in ons planningsproces dat we moesten aanpakken. We hebben ook naar andere, on-premise Performance Management applicaties gekeken en zelfs als een derde optie overwogen om terug te keren naar Excel. Cloud oplossingen stellen je in staat om de plan-ning tool ook op mobiele telefoons, tablets en buiten kantoor te gebruiken. Ervaar je verschil tussen het gebruik van een cloud oplossing of een on-premise planning applicatie? Het is zeker een groot verschil. Eén van de grote voordelen is dat je niet alleen buiten kantoor toegang hebt tot het systeem, maar zelfs vanaf een tablet. Ook als ik niet achter de computer zit, kan ik makkelijk wijzigingen doorvoeren. Kunnen werken waar je wilt, op het apparaat dat je wilt, heeft serieus effect gehad op onze werk-privé balans. Veiligheid is vaak een onderwerp als financials een cloudoplossing overwegen. Hadden jullie zorgen over de veiligheid? In het begin hadden we vragen over de veiligheid van onze data in the cloud. We hebben onze IT-part-ners gevraagd om dit aspect op zich te nemen, door grondig te onderzoeken hoe de veiligheid van onze data geborgd was. Na hun gedegen onderzoek voelen we ons comfortabel over de veiligheid van de data. Met een cloud based oplossing kun je de forecasting uitbreiden over de grenzen van de organisatie heen. Bijvoorbeeld door leveranciers toegang te geven tot de tool zodat zij hun cijfers aan jouw forecast kunnen toevoegen. Maken jullie gebruik van deze mogelijkheden, of zijn jullie van plan om dit te gaan gebruiken? We hebben onze forecast in Anaplan nog niet uitge-breid buiten de organisatie, we willen het gebruik van de tool eerst binnen Finance uitbreiden. We over-wegen om een cost model voor een lokale fabriek naar Anaplan over te zetten. Dit is nu gebouwd in Excel, met behoorlijk zware spreadsheets. Mijn erva-ring is dat alles wat in Excel gebouwd kan worden, eenvoudig kan worden overgezet naar Anaplan. Welke resultaten heeft de nieuwe plannings-oplossing opgeleverd? Ik heb niet eerder een planningsapplicatie gezien die zo gebruiksvriendelijk en logisch is voor de gebrui-kers in de business. De inzet van Anaplan heeft het planningsproces zelf significant verbeterd. In de oude situatie hadden we echt moeite om de data in het sys-teem te krijgen. We maakten zelfs buiten het systeem om calculaties om de P&L in orde te krijgen. Nu doen we alle benodigde calculaties in de tool, met analyse-mogelijkheden om te controleren of de cijfers correct zijn. We hebben vertrouwen in het resultaat en richten ons meer op de analyses dan op het samenstellen van de data. De toegankelijkheid tot het planningsmodel in Anaplan stelt ons in staat om op ieder gewenst moment aanpassingen aan het model te doen, zodra er wijzigingen in de businessomgeving zijn. Ten tweede is onze planningcyclus vanaf het begin sneller en meer betrouwbaar. Het systeem berekent ‘in-memory’; zodra je iets wijzigt zie je de resultaten, real-time, in de P&L regels. Hiervoor resulteerde een wijziging in een wisselkoers in een aantal uren her-berekeningen, nu duurt het een paar seconden. Dit betekent dat we het budget nu meer dan twee keer zo snel kunnen opstellen. Bovendien is het niet nodig om het gebruik van de applicatie te stoppen als we wijzigingen willen aan-brengen. Wijzigingen in het oude systeem moesten worden doorgevoerd door een externe consultant, aangezien de kennis in onze organisatie gedurende de jaren was verdwenen. En wijzigingen moesten uiteraard vooraf worden aangevraagd. Nu hebben we het gevoel dat we veranderingen kunnen aanbren-gen zodra we ze bedenken. Dit is in onze situatie heel belangrijk. Zo veranderde onze organisatiestructuur opnieuw tijdens onze plancyclus, zonder dat dit enig effect had op het lopende proces. Het implementeren van een nieuwe applicatie brengt meestal een leercurve met zich mee. Wat zijn de ‘lessons learned’, wat zou je een volgende keer anders doen? Eén van de dingen die ik anders zou doen, is dat we een volgende keer specifieker zouden zijn over de groep mensen die we opleiden om modellen te bou-wen in Anaplan. We wilden dat alle business analisten Anaplan ‘modelers’ zouden worden, maar iedereen heeft een verschillend enthousiasme ten aanzien van veranderingen. Train een specifieke groep in Anaplan en brainstrom daarna over het ideale proces. Er is zo veel mogelijk als je Anaplan gaat gebruiken. Kijkend naar de toekomst, ben je van plan om andere performance management elementen naar de cloudapplicatie over te brengen? We richten ons nu vooral op de forecast en P&L in Anaplan. Andere regionale divisies van Kimberly Clark kijken echter ook naar Anaplan. Zij zijn heel geïnteresseerd en beginnen binnenkort met de implementatie. Je hebt uit eigen ervaring meegemaakt wat de inzet van een in-memory cloudoplossing betekent voor jouw planningsproces. Welk advies wil je andere financials meegeven die een cloud-oplossing overwegen? Ten eerste, wees niet bang voor de cloud. Het is heel veilig. Ten tweede, wees erop voorbereid dat je gretig wordt. Als je een systeem als Anaplan gaat gebruiken, begin je met een klein deel van de operatie. Na die eerste stap wil je meer processen naar het nieuwe systeem overzetten. Verder praten wat een in-memory cloud-oplossing voor jouw planningsproces kan betekenen? Neem contact op met Wim Heuvelman via wim.heuvelman@finext.nl of 070-300 3000. Meer lezen? Op www.budgetteren-en-forecasten.nl vind je onze visie en verhalen uit de praktijk. Het systeem berekent ‘in-memory’; zodra je iets wijzigt zie je de resultaten, real-time, in de P&L regels. Ik heb niet eerder een planningsapplicatie gezien die zo gebruiksvriendelijk en logisch is voor de gebruikers in de business.
  • 23. SCENARIO’S OP DE 44 / VISIE 45 / VISIE KASSA-BON Als enthousiast snowboarder kijk ik elk jaar naar nieuwe spullen. Als zuinige Noord-Hollander kijk ik vooral naar de laagste prijs. Daarbij sta ik wel open voor marketingcampagnes, foldermateriaal en nieuwsbrieven. Voor een retailer is het niet eenvoudig om formats en verkopen te plannen voor consumenten zoals ik. Spanningsveld Kent de retailer de patronen van zijn consumenten wel goed genoeg? De retailbranche heeft een aantal specifieke uitdagingen bij het plannen en budgetteren, zo blijkt uit onze benchmark onder 20 retailbedrijven. Het inrichten van de verkoopkanalen, de keuzes daarin en het plannen van de consumentenbehoefte. Bovendien is er het spanningsveld tussen de retail-manager en de productmanager. Het is natuurlijk zaak precies zoveel in te kopen dat je niet hoeft mee te gaan met het afprijscircus. Bij het maken van de match tus-sen de winkelvloer en de productmanager kent de retail manager zijn klanten. Hij weet wat ze willen en wil geen nee verkopen. De productmanager daarentegen heeft een heel ander perspectief. Hij wil een lage voorraad in de winkel, met het aanbod om de volgende dag thuis af te leveren. Dit is beter voor de service-ervaring van de klant en voordeliger qua voorraadkosten. Dit spanningsveld is op te lossen met integraliteit, een goede samenhang tussen financieel en commercieel. > NAAST HET VERBETEREN VAN PLANNINGSPROCESSEN BIJ FINEXT IS STEPHAN DE WIT WEDSTRIJDLEIDER EN SCHEIDSRECHTER BIJ GROTE INTERNATIONALE SNOWBOARDEVENEMENTEN, ZOALS DE OLYMPISCHE SPELEN VAN SOCHI 2014. TEKST: STEPHAN DE WIT Integraliteit in het planningsproces Het integraal verbeteren van het planningsproces in de retail gaat via 3 niveaus. Ten eerste de strategische planning. Wat is de potentie, wat doet de markt? En waar wil ik naar toe? Het tweede niveau is de financiële planning. Welke ambitie hebben we? Scenarioplanning is hierbij een essentieel onderdeel. Hierbij worden de acties en gevolgen van worst case, best case en realistic case scenario’s in kaart gebracht. Op het derde niveau, de operationele planning, draait het om de projecten die nodig zijn om de doelstellingen te halen, maar ook de winkelplanning, de loonsomplanning en de KPI-planning. Voor een effectieve planning moeten de 3 niveaus met elkaar in verbinding staan. En om goed te kunnen communiceren tussen de 3 niveaus, is een hoog abstractie-niveau onontbeerlijk. De scenario’s om te komen tot het beoogde doel van 4% groei in winst moeten op de achter-kant van een kassabon te schetsen zijn. Flexibiliteit in de operationele planning Bij internationale snowboardevenementen bepalen we het wedstrijdformat op basis van het beoogde aantal deel-nemers. Om snel te kunnen anticiperen op ontstane situaties plannen we met verschillende scenario’s. Werken op basis van scenario’s geeft ook aan retailers flexibiliteit bij de operationele planning. Mocht de realiteit ertoe leiden dat scenario X aan de orde is, dan heb je reeds de projecten, acties en activiteiten uitgedacht om de bijbe-horende doelstellingen te realiseren. Verder praten met Stephan over planning in de retail? Neem contact op via stephan.de.wit@finext.nl of 070-300 3000.
  • 24. Vanuit Finext, Sonum International, Swap Support en Technision bundelen wij onze krachten rondom Performance Management. Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke ‘raat’ bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, Sonum International, Technision en Swap Support elk aan onze eigen ‘raat’ binnen het geheel. Deze RAAT is een voorbeeld van hoe wij onze krachten bundelen. Hierin lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen. Dit magazine is een gezamenlijke uitgave. Park de Werve 1 2274 ES Voorburg Postbus 81 2270 AB Voorburg info@finext.nl Voor extra exemplaren en adreswijzigingen kunt u contact met ons opnemen via 070-3003000 Meer informatie: www.technision.nl performancemanagement.finext.nl www.swapsupport.nl www.sonum-int.com www.qwinc.nl Hoofd- & eindredactie: Pam Stinis Concept en tekstredactie: Martijn Meuling Danielle Gruijs, Springfish Fotografie: Patrick Nagtegaal Mariske Krijgsman Illustraties: Enchilada Jacqueline Wissing, Springfish Ontwerp: Enchilada Druk: Veenman+ Aan dit nummer werkten mee: Paul Damen, Enno van Kampen, Egon Rijsewijk, Joris van der Hoeven, Wim Heuvelman, Martijn Meuling, Stephan de Wit, Wietse Mol, Benno van Ingen, Wesley Schulte, Bas Jansen, Edwin van Dalen, Kasper van Dongen en Olaf Looije. Wij erkennen dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van de afzender weerspiegelen. De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Ondanks de zorgvuldigheid kunnen gegevens zijn veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid. Onze partners: COLOFON
  • 25. GEÏNTEGREERDE WAARDEKETEN PERFORMANCE MANAGEMENT Om soepel te kunnen rapporteren en besturen, is verstand van alle elementen van Performance Management noodzakelijk. Hiervoor bundelen we onze expertise van infrastructuur & installatie, advies & implementatie en beheer & onderhoud voor zowel nationale als internationale projecten. Elk vanuit ons eigen vakmanschap, verbonden door onze unieke manier van werken. Goed sturen, met betrouwbare cijfers en snelle rapportages uit een stabiel systeem, wordt zo werkelijkheid voor elke organisatie. Meer informatie: www.technision.nl performancemanagement.finext.nl www.swapsupport.nl www.sonum-int.com www.qwinc.nl ADVIES & IMPLEMENTATIE GOEDE STURING BETROUWBARE CIJFERS INTERNATIONALE PROJECTEN BEHEER & ONDERHOUD SNELLE RAPPORTAGES STABIELE SYSTEMEN INFRASTRUCTUUR & INSTALLATIE