Nedbemanning - lønner det seg?

  • 2,356 views
Uploaded on

Foredrag til Finansforbundets hovetillitsvalgte 2. april 2009. Av Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Foredrag til Finansforbundets hovetillitsvalgte 2. april 2009. Av Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
2,356
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
49
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Nedbemanning – lønner det seg? Om god HR i dårlige og gode tider Finansforbundet, 2. april Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI
  • 2. Innhold  Nedbemanning for å redusere kostnader og øke effektiviteten?  Dra nytte av positive effekter av dårlig arbeidsmarked og jobbusikkerhet?  Går fraværet ned?  Skjerper de ansatte seg hvis jobben er usikker?  Hva er god HR i dårlige OG gode tider? Professor Bård Kuvaas
  • 3. Tid for nedbemanning?  Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet  Men har fortsatt å øke og var større i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983  Nedbemanning både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode  inntekterer mindre forutsigbare og kontrollerbare enn kostnader Kilde: Guthrie & Datta 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 4. Nedbemanning og organisatoriske resultater  Gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper?  Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet  Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U- intensive industrier og i industrier med høy veksttakt  Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc. Kilde: Guthrie & Datta 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 5. Flyindustrien i USA etter 11. september  Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå  Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene  Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen? Kilde: Gittell et al. 2006 Professor Bård Kuvaas
  • 6. Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001 Layoffs after 9/11 25 20 15 % 10 5 0 S out hwe st A l a sk a Delt a Ame r i c a n A m e r i c a We st C ont i ne nt a l N or t hwe st A TA U ni t e d U S A i r wa y s Professor Bård Kuvaas
  • 7. ”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004 Stock prices recovery (2001-2005) 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0 S out hwe st A l a sk a A m e r i c a We st N or t hwe st Ame r i c a n C ont i ne nt a l Delt a A TA U S A i r wa y s U ni t e d r = -.79, p = .007 Professor Bård Kuvaas
  • 8. Nedbemanning og frivillig avgang  Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31%  Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112%  HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den Kilde: Trevor & Nyberg 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 9. Hvorfor er nedbemanning så skadelig?  Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer  Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og bedrag og falskhet  Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme  Økt konflikt, sinne og offerfølelse  Økt grad av egoisme og frivillig avgang  Redusert teamspirit og samarbeid  Reduserte organisatoriske resultater Kilde: Gittell et al. 2006 Professor Bård Kuvaas
  • 10. Positive effekter av dårlig arbeidsmarked?  En rekke studier viser at fraværet går ned når arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere?  En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet  Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet  Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte Kilde: Hauskneccht et al. 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 11. Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3. Professor Bård Kuvaas
  • 12. Hva med jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg?  En meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet  jo lavere jobbtilfredshet  jo mindre jobbinvolvering  jo lavere organisasjonsforpliktelse  jo lavere tillit til organisasjonen  jo høyere turnover intensjon  jo dårligere arbeidsprestasjoner  jo svakere fysisk og mental helse Kilde: Sverke et al. 2002 Professor Bård Kuvaas
  • 13. Hva er så god HR i dårlige OG gode tider? Konvensjonell HR? Professor Bård Kuvaas
  • 14. Konvensjonell HR  Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer  Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig  Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte  Kjøp talentene i stedet for å utvikle de  Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening  Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft  Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre  store interne lønnsforskjeller  Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O‟Reilly & Pfeffer (2000) Professor Bård Kuvaas
  • 15. Hva sier makroforskningen?  Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner  En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater  Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert, ”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref. Verburg et al. 2007)  Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR? Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 16. HR-aktiviteter enkeltvis  Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv)  Trening  Lønnsnivå  Deltakelse  Selektiv rekruttering  Intern rekruttering (fremfor ekstern)  HR-planlegging  Fleksitid  Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant  Opplegg for klagebehandling  Team – ikke signifikant  Informasjonsdeling – ikke signifikant  Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 17. Makro vs. mikro  Makroforskningen som bakgrunn, men denne er lite egnet til å forstå mekanismene som bidrar til organisatoriske resultater  Mikroforskningen (OB og HR)  kanforklare hvordan og under hvilke betingelser HR kan være lønnsomt  deter dessuten på mikroplanet ledere kan påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning Professor Bård Kuvaas
  • 18. God HR i dårlige OG gode tider HR Organisatoriske Prestasjonsbasert HR-resultater resultater belønning Indre motivasjon Profitt Medarbeidersamtaler Læring og utvikling Markedsverdi Rekruttering HR med Organisasjonsforpliktelse Markedsandel 360 graders vurdering og lojalitet Omsetning positive av Arbeidsprestasjoner Produktivitet effekter ledere Turnoverintensjon Produkt- og Lederutvikling Sosialt klima og tjenestekvalitet på Trenings- og samarbeid Kundetilfredshet HR-resultater opplæringstiltak Etc. Innovasjon og Teamarbeid nyskapning HR-målinger Etc. HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 19. Eksempler fra mikroforskningen  Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveid entitet og variasjon i ferdigheter er  mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling  samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon  Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær  Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings- et al. 2008 Kilde: Humphrey , prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Professor Bård Kuvaas
  • 20. Autonomi = fred, frihet og alt gratis?  Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet  Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid  Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet  Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet  Jobben tillater meg å ta egne beslutninger  Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt  Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide.  Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben  Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben Professor Bård Kuvaas
  • 21. To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin!  “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”  65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv  Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4 Professor Bård Kuvaas
  • 22. Eksempler fra mikroforskningen forts.  Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet  Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998)  Men selv for enkle rutinepregede oppgaver finnes det minst like effektive alternativer Professor Bård Kuvaas
  • 23. Jobbdesign i praksis  Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på telefon) økte med 142% og prestasjoner (penger samlet inn) økte med 171% etter å ha hatt en 10-minutters samtale med en begunstiget 1 måned i forveien  Den økte utholdenheten skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. (2007) Professor Bård Kuvaas
  • 24. Jobbdesign i praksis forts.  Det å lese to korte historier om den sosiale betydningen en innsamlingsjobb har mer enn fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå  størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og høye prososiale verdier  Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livredning  opplevd sosial betydning kan forklare funnet for jobbengasjement  opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd Kilde: Grant (2008) Professor Bård Kuvaas
  • 25. Eksempler fra mikroforskningen forts.  Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere organisasjonsforpliktelse, har lavere turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Kuvaas 2008)  Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Meyer et al. 2002)  Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, rettferdighetsforskningen osv. Professor Bård Kuvaas
  • 26. Holdninger og individuell effektivitet .50 Arbeids- (.53) prestasjoner .82 Jobb- (.85) .46 tilfredshet (.52) Ekstrarolle- atferd Overordnet .50 (.59) Individuell -.46 For sent- (-.33) komming jobbholdning effektivitet -.62 Fravær Organisasjons- .73 (-.38) forpliktelse (.71) -.41 Turnover (-.28) Kilde: Harrison et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 27. Holdninger og individuell effektivitet  Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet  Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet  arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær  mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav  de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand  Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 28. Betydningen av å bli vist tillit  Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen  Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit  Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2  kan forklares av ansvarlighet  ingen sammenheng for tillit til ledelsen  Data fra 88 detaljhandlere i en kjede Kilde: Deutsch Salamon 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 29. Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer  Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse  Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner  Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte)  ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll  Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon  Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre? Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 30. Hva er internt konsistent HR?  Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre  Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi  basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons- holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier  Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt- HR, verktøyorientering, etc. Professor Bård Kuvaas
  • 31. Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien  Økonomisk basert HR  Forpliktelsesbasert HR  Reduksjon av direkte  Investering i utvikling av arbeidskostnader medarbeidere  Effektivitet gjennom  Effektivitet gjennom regler, intern desentralisering, høyere konkurranse, målstyring, indiv fastlønn, kollektiv iduell prestasjonsbasert prestasjonsbasert belønning belønning og ytre motivasjon og indre motivasjon  Fokus på økonomiske og  Fokus på ”vi-følelse” og juridiske relasjoner og psykologiske og sosiale kontrakter relasjoner og kontrakter  Svak eller ingen empirisk  God empirisk støtte støtte Kilde: Kuvaas 2005 Professor Bård Kuvaas
  • 32. Går dette an i praksis da? Professor Bård Kuvaas
  • 33. Southwest Airlines  Priser og berømmelse for blant annet  beste bagasjehåndtering  færrest klager fra kunder  best kundeservice og lavest kostnader  sikkerhet  lavest turnover i flybransjen  det beste stedet å jobbe  det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har tjent penger hvert eneste år siden starten  ingen alvorlige streiker eller konflikter Professor Bård Kuvaas
  • 34. Southwests HR-aktiviteter  Jobbsikkerhet  forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet  minimal bruk av midlertidig arbeidskraft  bruk av tidligere ansatte ved topper  disiplinerende effekt på rekruttering  nedbemanning er svært dyrt  Selektiv rekruttering  basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter  ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder)  ansattes nettverk, også familie  intens konkurranse om få jobb (elitefølelse)  interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse) Professor Bård Kuvaas
  • 35. Southwests HR-aktiviteter  Selvstyrte team og desentralisering  erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon  brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige  utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner)  Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner  de beste ressursene kan ikke være de billigste  små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne)  relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer utført  utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %)  utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning Professor Bård Kuvaas
  • 36. Southwests HR-aktiviteter  Store investeringer i trening og utvikling  intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering  orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter  ekstremt Southwest-spesifikk  lederne går igjennom nye treningsopplegg  egen kulturkomité  Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse  vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser  Åpenhet og informasjonsdeling  åpenhet og likhetstankegang (Kelleher‟s åpen-dør-politikk)  utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer Professor Bård Kuvaas
  • 37. Southwests HR-aktiviteter  ”People department” ansvarlig for HR  men Herb Kelleher har vært en pådriver  alle må ha erfaring fra linjen  styrer kulturkomiteen  turnover ca. halvparten av bransjens gjennomsnitt  ingen oppsigelser Professor Bård Kuvaas
  • 38. The Southwest culture Some key values  Belief in people  Having fun & working hard, together  Customer service  Keep it simple  Cost consciousness Metaphors  Family  „The underdog‟ Professor Bård Kuvaas
  • 39. Oppdatering om Southwest  Stort sett uendret strategi de siste 25 årene  gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn 3400 flyvninger pr. dag  fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt  kun innenlands, men lengre turer fra 2003  internettbooking den største endringen  Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i 2007)  Etter 11. september  ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt Professor Bård Kuvaas
  • 40. Herb Kellehers filosofi  Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre  “If they‟re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they‟ll take real good care of the customers”  “When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy”  Er det så enkelt?  Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid  kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi  ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it simple”  krever disiplinerte ledere og eiere! Professor Bård Kuvaas
  • 41. Hva illustrerer Southwest?  HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre  Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi  Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines)  Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs  for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa  HR-strategien har overlevd meget tøffe tider  En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning Professor Bård Kuvaas
  • 42. En enklere forklaring enn all denne forskningen…..  Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll  Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse  Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999 Professor Bård Kuvaas
  • 43. God HR i dårlige tider krever god HR i gode tider  God HR er troverdig og forutsigbar  det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for  disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning  langsiktighet som rettesnor  må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter” av vekstperioder  Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det er et valg! Professor Bård Kuvaas
  • 44. Vil du vite mer?  Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.  http://www.fagbokforlaget.no/ Professor Bård Kuvaas
  • 45. Utvalgt litteratur  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.  Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329.  Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008.  Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2): 305-325.  Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6): 1223-1245.  Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.  Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.  Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48. Professor Bård Kuvaas
  • 46. Utvalgt litteratur  Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.  Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.  Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.  Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.  Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.  Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48.  Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.  Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of Management Journal, 51(2): 259-276. Professor Bård Kuvaas