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Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09
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Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09

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Colloque Solutions d\'affaires - découvrez quatre accélérateur de succès de la cération du produit au maché

Colloque Solutions d\'affaires - découvrez quatre accélérateur de succès de la cération du produit au maché

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  • The Best-In-Class are using that time to develop more products and more quality products (90% of the time vs 84% and 80% for average and laggard.

Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09 Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09 Presentation Transcript

  • Colloque Solutions d’affairesDécouvrez quatre accélérateurs de succèsDe la création du produit jusqu’au marché21 octobre 2009 - Drummondville
  • Profits pour votre entreprise et la planète
    8h00 à 8h05 - Mot de bienvenue
    8h05 à 8h35 - « La commercialisation est-elle le meilleur moyen d’augmenter les ventes, revenus et profits de ses produits? » par K2 Communications+Marketing
    8h35 à 9h30 - « La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produit » par Fujitsu – Solutions LEAN
    9h30 à 10h00 - Pause
    10h00 à 10h30 – « La fine pointe de la technologie 3D pour un développement de produits plus rapide et rigoureux » par Creaform
    10h30 à 11h30 - « Développement de produits et réduction des risques financiers; Trucs et astuces profitables pour optimiser les retours financiers et fiscaux et financement pour vos projets» par KPMG et Desjardins
    11h30 à 12h00 – Rencontre avec les partenaires
    Agenda du colloque
  • La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produits
    Par:
    Frédérick Gagnon ing., M. ing.
    et
    Daniel Gélinas ing.
  • Frédérick Gagnon, ing., M. ing.
    Ingénieur industriel, Maîtrise en gestion de l’ingénierie
    Black Belt Lean Six Sigma
    Près de 20 ans d’expérience en entreprise dont 12 en consultation auprès de plusieurs dizaines de PME, grandes entreprises et multinationales de tous les secteurs industriels
    Réalisation et/ou supervision de plus de 100 projets d’amélioration
    10 ans pour Bombardier produits récréatif, Aluminerie de Bécancour en développement de produits et en gestion de projet
    Plus d’informations sur le réseau professionnel
    http://www.linkedin.com/in/fredgagnon
  • Fujitsu
    Entreprise internationale avec 175 000 employés dans 70 pays
    75 ans d’expérience et de succès
    Solidité financière avec des revenus annuels de 47 Milliards $US
    Savoir-faire et savoir technologique de classe mondiale avec plus de 1 500 chercheurs et 14 000 ingénieurs
    Envergure en R&D permettant d’être à la fine pointe des nouvelles technologies dont plus de 34 000 brevets
    Standards de performance élevés
    Pouvoir d’attraction de professionnels de haut calibre
    Fujitsu Canadaest dirigée par des gens d’ici et emploie plus de 2 500 employés qui connaissent très bien votre environnement d’affaires
  • Fujitsu Canada - Solutions LEAN
    Groupe-conseil spécialisé en stratégie et optimisation offrant ingénierie+management pour repenser la productivité et la profitabilité de l’entreprise du 21e siècle
    Des « ingénieurs d’affaires » qui comprennent votre langage
  • Le nouveau modèle de développement industriel devra être durable
    Pour survivre et prospérer au 21e siècle, les entreprises doivent adopter dès maintenant un modèle de développement industriel durable et plus performant
  • Une réalité dans nos entreprises
    Toutefois, le niveau d’innovation et l’organisation du travailde la majorité de nos entreprises ont peu évolué et sont encore fortement inspirés d’une organisation pensée et développée pour répondre aux problèmes de la société d’il y a près de 100 ans !
    Le monde change…
    …et nous devons changer aussi
  • Stratégie exclusive de FUJITSU pour développer durablement votre entreprise
    Pour vous aider à passer à l’action, les ingénieurs d’affaires de Fujitsu Canada ont conçu une nouvelle stratégie appelée LEANecoProfits™, pour développer votre entreprise de façon durable et plus performante
  • Les objectifs LEANecoProfits™
    Éliminer continuellement les gaspillages des ressources utilisées par votre entreprise sur le plan…
    Humain
    Informationnel
    TI, équipement, outil, bâtiment, terrain, etc.
    Matière
    Financier
    Ressources naturelles (eau, air, terre, bois, etc.)
    Énergétique (électricité, gaz, pétrole, etc.)
    … afin de livrer des bénéfices immédiats et durables pour vos actionnaires, vos clients, vos employés et la planète
  • Les 4 cibles (les 4P) LEANecoProfits™
    Ressources:
    Humaines
    Informationnelles
    Matières
    Matérielles
    Financières
    PRODUITS
    Trop de matières
    Trop complexes
    PROCESSUS OPÉRATIONNELS
    Trop longs, complexes, variables & inefficients
    Trop risqués & inefficients
    Matières à risque
    Utilisation risquée
    Naturelles
    Énergétiques
    PERSONNEL
    Participation à l’amélioration de votre entreprise
    PLANÈTE
    Inefficacité énergétique
    Pollution
    Déchets
    LEAN
    Éco
  • Réflexion ???
    Est-ce que la croissance et la profitabilité sont importantes pour votre entreprise?
    Quelles sont vos actions associées au développement de produits pour concrétiser cette croissance et profitabilité?
    Quelle devrait être la contribution de chacun de vos produits à l’atteinte de vos objectifs de croissance et de profitabilité?
  • Alors pourquoi ces résultats?
    • 33 % des produits sont des échecs au lancement
    • 42 % des produits meurent après moins de 2 ans de vie
    • Les échecs consomment 46 % des ressources
    • 80 % des projets ne respectent pas les dates de lancement
    • 20 % à 50 % des coûts en non-qualité sont engendrés au moment de la conception
    « PDMA New Product Developement Survey : Performance and Best Practices »
  • Les principales causes des échecs
    Mauvaise évaluation des besoins du client et du marché
    Commercialisation insuffisante
    Développement pas suffisamment structuré
    Produit qui ne se démarque pas
    Définition insuffisante du produit
    Produits non en relation avec les stratégies d'affaires; engagement insuffisant de la direction
    Budget et personnel insuffisants; trop de projets
    « D.S. Hopkins and E.L. Bailey, New Product Pressures »
  • La mesure de performance d’un processus
    Activités à VA ≤ 5 %
    Activités à non-valeur ajoutée (NVA) ≥ 95 %
    Temps de passage dans la chaîne de valeur
    Dans la majorité des entreprises canadiennes, moins de 5% du temps de passage des informations dans la chaîne de valeur est constitué d’activités à valeur ajoutée (VA)
    Alors qu’elle peut dépasser 30% dans les Entreprises LEAN
  • La mesure de performance de vos employés
    Dans la majorité des entreprises canadiennes, 25 à 40 % seulement des activités réalisées par les employés sont à valeur ajoutée
    Alors quelle est ≥ 60 % dans les Entreprises LEAN
    3 jours
    par
    semaine
  • Évaluation de performance: Un exemple
    MESURER la valeur ajoutéepar vos employés
  • Approche traditionnelle qui génère des gaspillages et des longs délais
    Ventes / Marketing
    Interprètent les besoins du client
    Service après-vente et le contrôle de la qualité
    Règlent des problèmes
    Design de produit
    Interprète les besoins du client
    Ingénierie
    conçoit et essaie le produit
    Production
    Développe le procédé et exécute la production
    Ventes
    Distribuent le produit
    CHAQUE RETOUR EN ARRIÈRE EST UNE CAUSE DE RETARDS ET DE COÛTS
    Le développement de produits est terminé lorsqu'on a réalisé la première expédition
    Il est normal d’avoir à faire des changements tout au long du développement
    Si on met plus de monde, on devrait pouvoir y arriver
    Il est normal d’effectuer beaucoup de correctifs une fois la mise en production réalisée
  • Les 5 tactiques que les Leaders maîtrisent
    Un processus de développement de produits LEAN
    Un processus stratégique de sélection des opportunités
    Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
    La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design
    Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution
  • Un processus de développement de produits LEAN
    Produit existants
    Stratégie d’innovation
    Mesurer la performance d’innovation
    Perspective
    client
    Prévoyance
    de l’industrie
    Portfolio
    Générer des opportunités d’innovation
    Transformer les opportunités en projets
    Exploiter les projets d’innovation
    Innovation en amont
    Évaluation des opportunités
    Développement
    Tests
    Implantation
    Mesurer
    Développer
    Contrôler
    Analyser
    Définir
    Valider
  • Un processus de développement de produits LEAN
    Mesurer
    Analyser
    Développer
    Valider
    Contrôler
    Définir
    Court et peu coûteux !
    Comment faire pour arriver au succès ?
    Une phase qui inclut la préparation de tous les éléments nécessaires pour investir dans le projet
    Une phase complexe où les dévelop-pements marketing et techniques sont engagés
    Tous les aspects pour rendre le projet fonctionnel sont testés et validés
    Implantation à grande échelle du projet
    Définition du projet
    Voix du client menant aux fonctions prioritaires
    Solutions haut-niveau choisies - produit et procédés
    Solutions produit et procédés sont développées en détail
    Produit et procédés validés
    « Pleine production » et contrôle
  • Un processus de développement de produits LEAN
    D
    M
    A
    D
    V
  • Exemple de Bousquet et Frères
    Fabrique, conçoit et distribue des équipements de série et sur mesure pour le chauffage au moyen du gaz et autres
    Projet d’amélioration
    • Assister l’équipe de projet interne pour réduire le temps de conception des unités de chauffage
    Résultats
    • Diminution du temps de conception de 50%
    • Diminution du nombre de nouvelles pièces de 60%
    • Augmentation du nombre de pièces similaires d’une machine à l’autre de 25%
    • Diminution du coût de main d’oeuvre de 10%
  • Les six attributs clés qui définissent une opportunité à succès
    Un processus stratégique de sélection des opportunités
    Supporte la
    vision stratégique
    de l’entreprise
    Maximise les
    infrastructures
    existantes
    Hautement
    distinctif
    Produit
    supérieur
    Gestion
    du risque
    En lien avec
    les compétences
    stratégiques
    VAN élevée
  • Un processus stratégique de sélection des opportunités
    Valeur actualisée nette (VAN)
    Importance de
    l’opportunité
    $
    Utilisation
    optimale
    des ressources
    en projet
    =
    =
    h
    Demandes sur
    la capacité
    Le but ultime… créer de la valeur
    Heures de travail estimées
    non récurrentes
  • Un processus stratégique de sélection des opportunités
    L’importance stratégique des projets est évaluée à travers une série de critères par pointage subjectif
    Poids
    Classement (échelle 1-10)
    Critères stratégiques
    Maintien des clients actuels
    Croissance de la part du marché
    Développement de nouveaux marchés
    Degré n’innovation
    Réalisation de nouvelles technologies
    Total du pointage stratégique
  • Un processus stratégique de sélection des opportunités
    100
    90
    80
    70
    60
    50
    40
    30
    20
    10
    0
    Zone idéale
    des opportunités
    de projets
    Importance stratégique
    400
    800
    1200
    1600
    2000
    $ / h = Taux de création de valeur
  • Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
    C’est…
    Compréhension profonde des besoins du client et des facteurs d’influence du comportement des clients
    au-delà des besoins exprimés par le client lui-même
    Création de solutions étroitement liées au cœurdes besoins et des comportements des utilisateurs
    Le déploiement de cette pratique inclut :
    Une compréhension explicite des besoins articulés des clients mais…
    L’identification des besoins non-articulésde ces derniers
  • Client
    La perspective client, c’est…
    Commande
    Cahier
    des Charges
    Conception
    Fabrication
    Livraison
    Installation
    Utilisation
    Besoin
    Fin de vie
    Le processus vu de l’entreprise est parfois plus restreint que celui du client...
    Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
  • Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
    Pour devenir un maître dans la démarche de compréhension des besoins de vos clients, il faut augmenter la qualité et la quantité des rencontres avec eux (« voice of customer »)
    Stratégies :
    Développer des liens étroits, autant au niveau du centre que des frontières de vos marchés
    Utiliser l’ethnographie(étude descriptive et analytique, sur le terrain, des comportement du client pour analyser la perspective du client)
    Intégrer les clientset leurs connaissances à travers le processus de conception
  • Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
    Objectifs :
    Identifier les frustrations du client et les endroits où l’efficacité est moindre
    Compréhension intuitive des besoins et frustrations du client
    Développer une vue globale des besoins du client
    Enregistrer les automatismes des utilisateurs
    Résultats escomptés :
    Orienter la différenciation de l’offre
    Suggérer des opportunités pour créer de nouveaux produits autour de l’offre existante, interpellant les besoins ou frustrations du client
    Les découvertes identifiées avec cette approche pourront créer une offre hautement différentiée
  • Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients
    +
    Bénéfices de la différenciation
    Offre hautement différentiée
    Offre améliorée
    Flux monétaire
    Coûts de la différenciation
    -
  • Exemple de Thomas & Betts
    Division Marr
    Conception et fabrication de connecteurs et composantes pour les marchés de l’électricité
    Projets d’amélioration
    Déterminer la stratégie du nouveau produit ResiMarr® par la méthodologie VOC – Voice Of Customer
    Résultats
    Dépassement des objectifs de ventes du produit Marrette®
    Changement de culture vers une vision d’innovation axée sur l’écoute et l’analyse des attentes du marché
  • La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design
    Matières
    Contribution à vos coûts
    Frais généraux
    Développement de produits
    Main-d’œuvre
    =100 %
    5%
    50%
    30%
    15%
    =100 %
    5%
    5%
    20%
    70%
    Potentiel de réduction
    de vos coûts
  • La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design
    Un produit LEANecoProfits™ c’est …
    Moins de dessins
    Moins de pièces pour les mêmes fonctions
    Moins de PO pour l’approvisionnement
    Moins d’inventaire
    Moins de manutention
    Moins de temps d’assemblage
    Moins de bris en utilisation
    Moins de déchets
    Moins de pollution
    Moins de tout…
  • La santé de votre design de produit selon la pensée LEAN
    • Le DE mesure votre capacité à créer un design performant:
    • Votre DE < 10 %
    • DE des produits LEAN ≥ 30 %
    Plus de 90 % du temps ne sert pas à créer de la valeur pour vos clients !!!
    Vos temps d’assemblage
  • Exemple de Fontaine
    Spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de vannes murales et d&apos;équipements de contrôle des fluides destinés aux secteurs municipaux et industriels
    Problème: Faible marge de profit
    Projet réalisé : Kaizen Lean Design
    Résultats:
    Réduction…
    du coût de fabrication de 50 %
    du nombre de pièces de 50 %
    du temps d’assemblage de 55 %
  • Exemple de Fontaine
    PRODUIT ACTUEL
    SÉRIE 97 – POUTRELLES DE VANNAGE
    1ère étape – Définir
    Définir la fiche mandat
    Collecte des données sur notre famille de produits:
    • Chiffre de ventes et répartition selon dimensions et modèles
    • Besoins et problématiques clients
  • 3e étape – Analyser
    2e étape – Mesure
    Cartographie du produit actuel:
    • Fonctions et coûts des fonctions
    • Performance des fonctions
    • DFA actuel
    Identification des gaspillages et des causes fondamentales
    • Cartographie du produit visé
    • Orientations du projet
    Exemple de Fontaine
  • 4e étape - Innover
    Concept 5
    Concept 3
    Concept 4
    Brainstorming – élaboration des concepts
    Exemple de Fontaine
  • 4e étape - Innover
    Sélection du concept
    • Matrice de Pugh
    • DFA
    Prototypes conceptuels
    Exemple de Fontaine
  • 4e étape - Implanter
    Essais et validation du produit et des processus d’ingénierie et de fabrication
    Exemple de Fontaine
  • 4e étape - Intégration
    5e étape - Contrôler
    Résultats:
    NOUVEAU PRODUIT
    • Cahier d’ingénierie
    • Outillage
    • Formation
    • Plan marketing
    • Réduction du nombre de pièce de 41% à 52% selon le modèle
    • Réduction du coût de 30% à 50%selon le modèle
    • Augmentation de la performance du produit
    • Dépôt d’un brevet
    Exemple de Fontaine
  • Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution
    Méthode de gestion du cycle de vie de produit, intégrant la technologie, la conception et la fabrication, ainsi que l’ensemble des services associés afin de:
    Diminuer les coûts
    Atteindre les plus hauts seuils de qualité
    Réduire les délais au marché
    Augmenter les revenus des produits
    PLM
    Product Lifecycle Management
  • Les fondamentaux du PLM
    Accès et usage contrôlés et sécurisés
    Gestion et maintien des processus métiers de création, de gestion, de diffusion et de partage de l&apos;information du produit
    Gestion de l&apos;intégrité de la définition du produit
  • L’Écosystème
    EuP
    RoHS
    Marges sur produits
    Temps de cycle (DP)
    Exigences spécifiques de clients
    Nouveaux programmes (DP)
    WEEE
    REACh
    Battery
    ELV
    Packaging
    EPR
    IPP
  • Collaboration – Une nécessité
    Partage et création de nouvelles
    connaissances
    Accélérateur
    au marché
    Destinée
    commune
    pour la création d’un nouvel espace
    compétitif
    Partage du savoir
    et création de
    connaissances
    Pré requis de collaboration
    Travail
    Partagé &
    co-développement
    Partage
    d’information (échanges de données)
    Collaboration
    • Fournisseurs
    • Clients, C. Appro.
    Intensité
    de
    collaboration
    Relation
    à distance
    Approche
    Traditionnelle
    Basée
    marché,
    transactionnel
    Processus
    d’affaires
    évolués; au-delà
    des frontières
    légales
    Développement
    conjoint;
    Gestion-client
    conjointe
    Buts partagés;
    effet de levier
    des ressources
  • Où vous situez-vous ?
    Simulation réaliste – Produit
    Développement de produits intégré
    aux processus d’affaires
    Valeur
    • Exigences des consommateurs
    • Complexité des normes
    • Réduction des cycles de vie de produits
    PLM
    PLM
    Solutions d’Entreprises
    Maquette digitale
    Modélisation 3D &
    Simulation
    CAO/FAO
    Niveau de Collaboration
    PDM
    Données + Technologies
    1980
    2010
    1995
    20xx
    1985
    2000
    2005
  • Environnement Familier ?
    Conception
    Design
    Développement
    Lancement
    Fabrication
    Service
    Outils CFAO
    +
    Gestion
    des données
    techniques
    ERP
    “Brouillard”
    Manque de Visibilité
    Non Répétabilité des processus
    Lean
  • Processus Lean en Développement de Produits?
    Conception
    Design
    Développement
    Industrialisation
    Fabrication
    Support
    Gestion Changements
    Soumissions
    Spécifications
    / Requis
    AVL / AML
    Fournisseurs
    Approuvés
    Approbation
    Supply
    Chain
    Pièces & BoM
    CAPA
    Actions Correctives
    KPI
    Risque
    Plan
    contrôle
    Workflows
    Outil de Collaboration Intégré
    Processus LEAN – Gestion de projets par phase
    ERP
    Outils CFAO
    +
    Gestion
    des données
    techniques
    Gestion documentaire
    Voûte
  • Processus du Cycle de vie de Produits
    Les Processus d’Affaires de base ne sont pas aussi simples qu’avant…
    Ex: Ordre de Modification Technique (ECO) implique plusieurs disciplines
    Service
    à
    la Clientèle
    Achats
    Fournisseurs
    Workflow
    Engineering
    ECO
    ECO
    Gestion
    de
    Projets
    Design
    Gestion des Processus
    Fabrication
    Clients
  • Solution d’Entreprise…une Vision des Affaires
    Fureteur Web
    Fédérant toutes les données (ERP, PDM, PLM)
    Accès sécurisés
    Autres Systèmes
    d’Entreprises
    Direction
    Qualité
    Approvisionnement
    +PLM
    Opérations
    Mesures & Analyses
    Interrogation & recherche
    Visualisation
    BPM workflows(boucles fermées)
    SOA
    Fournisseurs,
    Sous-traitants mfg
    Ingénierie
    Données
    Techniques
  • Comment y arriver ?
    D’abord, en maîtrisant la base:
    Gestion de vos Projets
    Gestion de la configuration de vos Produits
    Gestion intégrée de la Qualité
  • Gestion de Projets/Programmes
    Visibilité du pipeline de projets
    Collaboration dynamique
    Automatismes - Workflows
  • Fiche de pointage Exécutive:
    • Mesure:
    • Satisfaction du client
    • Performance de lancement
    • Suivi
    • Qualité
    • Service
    • État de préparation (Readiness)
    • Rapidité de Prise en Charge (Timeliness)
    • Profitabilité
    Lancement de produit sans faille
    Métriques de Performance KPI
  • Ingénierie – Produit
    Gestion de la structure des BoMs
    Contrôle des coûts
    Coordination des changements (ECR-ECO)
  • Planification de la QualitéPour des lancements sans failles
    Gestion du risque – analyses d’impacts
    Plans de Contrôle
    Diagrammes de flux de procédés
    Gestion et contrôle de la documentation
    Collaboration – intégré au cycle du PDP
    Tableau de bord (KPI)
  • Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution
    Une solution PLM qui ne soit plus qu’une application mais plutôt un processus “liant” tous les processus d’affaires et technologies (ex. marketing, chaînes d’approvisionnement);
    Une solution PLM pouvant supporter les fonctions stratégiques de l’entreprise;
    Une solution PLM qui représente une stratégie d’affaires
  • Les Bénéfices à devenir « Leader »
    Aberdeen Report, août 2009
  • Impact des stratégies des « Leaders »
    Aberdeen Report, août 2009
  • Conclusion
    Le PLM est un des piliers de la démarche « Lean Product Development »
    Automatise les flux d’information et les décisions
    Gère la définition « produit » tout au long du cycle de vie
    Partage des acquis (propriété intellectuelle + PI)
    Facilite la propagation des standards et l’adoption des meilleures pratiques
  • Héritage des frères Wright
    Wilbur & Orville Wright
    Défi: Faire voler un plus lourd que l’air, propulsé, dirigé et contrôlé par une personne
    La plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions pour quelques secondes de tests (avant des crashs souvent mortels)
    Cette approche leur a paru erronée
    Ils se sont concentrés sur l’expérimentation
  • L’exemple des frères Wright
    Comparaison des approches
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