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GESTÃO ESTRATÉGICA DE
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Profª Cleiva Schaurich Mativi
AJES-MT
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• Gestão de Pessoas - conceitos, Objetivos,
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Refere-se as práticas e as políticas para
conduzir os aspectos relacionados as pessoas
no trabalho de gerenciamento:
Con...
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“Função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.”
“É o c...
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As organizações não existem ou sobrevivem por si só;
elas dependem de diversos parceiros, tais como:
acionistas e invest...
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Visão Panorâmica da Prática
RELAÇÕES DE TRABALHO
Conflitos
Relações Sindicais
Modelo de Gestão
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
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Gestão
De
Pessoas
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Pessoas
Aplicando
Pessoas
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Pessoas
Desenvolvendo
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Monitorando
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Função de StaffFunção de Staff Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar...
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Planejamento Estratégico
A estratégia como perspectiva "consiste não somente
de uma posição escolhida, mas de uma maneir...
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Os valores básicos de algumas
organizações.
Merck
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilida...
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-- Economia: cada atividade custa dinheiro e
alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida
adota o valor da economia: nada é...
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O caráter futurístico da visão.
VisãoVisão
Estado Atual
da Organização
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EstadoDesejado
pela Organização
da...
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VISÃO – imagem que a organização
tem de si mesma e de seu futuro
voltada para o que pretende ser mais
do que realmente ...
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As organizações são unidades sociais que
procuram atingir objetivos específicos. Segundo
Etzioni, a sua razão de ser é ...
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Etapas da gestão estratégica
Definir o
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desenvolver o
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Definir uma
visão e
estabelecer os
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TODO PLANEJAMENTO SE
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FILOSOFIA DE AÇÃO.
Ackoff aponta três tipos de
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Modelos de Gestão de
Pessoas
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Papel Controle de
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Funções e
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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
1. Modelo baseado na procura
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AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
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Alternativas de fusão entre planejamento
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Planejamento
Adaptativo
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Modelo de planejamento de RH
integrado
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uma concepção sistêmica pois a int...
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O MODELO DE CONSULTORIA
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• Conhecimento da
cultura organizacional
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A gestão de pessoas está na ainda vive um
dilema – Já sabe o que não é, mas ainda não
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LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente:
diferenciação e integração administrativas. Petrópolis: Vozes,...
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Gestão de pessoas 14 09

  1. 1. 1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Profª Cleiva Schaurich Mativi AJES-MT 2013 • Gestão de Pessoas - conceitos, Objetivos, processos . •Os valores básicos de uma organização. • Visão. • Estratégia Organizacional. • Estratégia de RH. • Planejamento de RH. • Modelos de Planejamento de RH. • Fatores que Intervém no Planejamento de RH. • Apreciação Crítica do Planejamento de RH. Sumário • O que é Gestão de Pessoas? • O Contexto da Gestão de Pessoas • Conceito de Gestão de Pessoas • Objetivos da Gestão de Pessoas • Os Processos de Gestão de Pessoas • ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Gestão de Pessoas
  2. 2. 2 Refere-se as práticas e as políticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento: Contratação Treinamento Avaliação Remuneração Oferecimento de bom ambiente de trabalho O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? Entre estas práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargos Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Orientar e treinar novos funcionários Gerenciar recompensas e salários Avaliar desempenho Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionário O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? Importância da Administração de Recursos Humanos O administrador não quer: Contratar pessoa errada para o trabalho; Ter alto índice de rotatividade; Deparar-se com funcionários que não dão o melhor de si; Levar sua empresa ao tribunal; Ter uma empresa irregular de acordo com as leis federais e de segurança no trabalho.
  3. 3. 3 “Função que permite a colaboração eficaz das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.” “É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” ( DESSLER, Gary. 1997.) Conceitos de ARH ou de Gestão de Pessoas formado por pessoas e organizações numa relação de mútua dependência. As pessoas buscam nas organizações a oportunidade de alcançar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizações necessitam das pessoas para alcançar os seus. Passamos boa parte de nossas vidas nas organizações e, às vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difícil fazer uma demarcação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS É uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. É uma área contingencial e situacional pois depende: Cultura Estrutura organizacional Características do contexto ambiental; Negócio da organização Tecnologia Processos internos e outras variáveis importantes. A GESTÃO DE PESSOAS
  4. 4. 4 As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo às suas contribuições para o negócio. As organizações podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ). A GESTÃO DE PESSOAS Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros • Empregados isolados nos cargos • Horário rigidamente estabelecido • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação em relação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra • Colaboradores agrupados em equipes • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados • Satisfação do cliente • Vinculação à missão e à visão • Interdependência entre colegas • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e responsabilidade • Fornecedores de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento Pessoas como recursos ou parceiros da organização •Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança. •Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis. Objetivos da Gestão de Pessoas
  5. 5. 5 Visão Panorâmica da Prática RELAÇÕES DE TRABALHO Conflitos Relações Sindicais Modelo de Gestão ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Análise do Trabalho Recrutamento & Seleção Planejamento de Cargos Movimentação de Pessoal Benefícios Remuneração QUALIFICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO Treinamento Av. de Desempenho Desenvolvimento de Carreiras, Gerencial e de Equipes COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Desempenho e Produtividade Liderança Motivação, Satisfação, Comprometimento Cultura Organizacional CONDIÇÕES DE TRABALHO E HIGIENE Segurança Prevenção de Acidentes Ergonomia Saúde Ocupacional Assistência Psicossocial MUDANÇA ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional - DO Qualidade de Vida no Trabalho - QVT Qualidade Total POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 1. Análise e descrição de cargos. 2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados. 3. Orientação e integração dos novos funcionários. 4. Administração de cargos e salários. 5. Incentivos salariais e benefícios sociais. 6. Avaliação do desempenho das pessoas. 7. Comunicação aos funcionários. POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9 – Desenvolvimento Organizacional. 10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 11 – Relações com empregados e relações sindicais.
  6. 6. 6 Gestão De Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como saber o que fazem e o que são: * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados Recompensando Pessoas Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Processos de GP PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS • Leis e Regulamentos Legais • Sindicatos • Condições econômicas • Competitividade • Condições Sociais e culturais • Missão Organizacional • Visão, Objetivos e Estratégias • Cultura Organizacional • Natureza das tarefas • Estilo de liderança. A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAÇÃO EM REDE: abordagem sistêmica, ênfase nos processos.
  7. 7. 7 Função de StaffFunção de Staff Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH Planejamento Estratégico Lawrence e Lorsch (1977), visto como uma "coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente“ Mintzberg (2001), o qual considera a estrutura de uma organização como sendo "a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas". Planejamento Estratégico RISCO - Em decorrência desses conceitos, tem-se a argumentação, que é aceita pelos autores em destaque: as estratégias organizacionais devem atingir todos os agentes (contribuintes) que delas fazem parte, intencionalmente. Para o atingimento das metas, as organizações deverão contar com os esforços individuais, admitindo-se, obviamente, que os resultados nem sempre sejam previsíveis e se dêem num plano de evolução, conforme observa Mintzberg(2001). / Lawrence e Lorsch (1977) observam que, "a medida que os membros da organização obtêm informações sobre os resultados de suas atividades, medidas em comparação com os planos e metas da organização, eles podem fazer modificações e ajustamentos (...)"
  8. 8. 8 Planejamento Estratégico A estratégia como perspectiva "consiste não somente de uma posição escolhida, mas de uma maneira arraigada de percepção do mundo" (Mintzberg, 2001). Salienta ainda que, sob esse prisma, "a estratégia está para a organização no que a personalidade está para o indivíduo". Mintzberg (2001) observa que a "essência da organização é a ação coletiva e uma coisa que une os atores individuais é a estratégia – dando-lhes um senso de direção". Planejamento Estratégico CONTROLE Para Harrington (1997), "há três propósitos em se preparar um plano estratégico. São eles: 1. Fixar a direção. 2. Estabelecer expectativas. 3. Definir ações." o Controle constitui-se, então, de uma ação gerencial (não necessariamente realizada pelos gerentes), visando melhorias. Logo, "a intervenção que fazemos para reestabelecer o controle é uma intervenção de melhoria" (Sink e Tuttle, 1993). Planejamento Estratégico e Gestão de Pessoas • Missão. • Visão. • Estratégia Organizacional. • Estratégia de RH. • Planejamento de RH. • Modelos de Planejamento de RH. • Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. • Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
  9. 9. 9 Os valores básicos de algumas organizações. Merck * Elevar a cultura japonesa e o status nacional * Encorajar a habilidade individual e a criatividade * Ser pioneira, fazer o impossível, e não seguir os outros * Responsabilidade corporativa e social * Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa * Inovação baseada na ciência * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade * Criatividade, sonhos e imaginação * Preservação à magia Disney * Atenção fanática à coerência e aos detalhes * Não-ceticismo Sony Walt Disney Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: - Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. - Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. RH DE HOJE: Os valores organizacionais. - Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. - Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. - Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
  10. 10. 10 -- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. - Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. - Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. RH DE HOJE: Os valores organizacionais. - Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. - Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. RH DE HOJE: Os valores organizacionais. - - Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. - Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence. RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
  11. 11. 11 O caráter futurístico da visão. VisãoVisão Estado Atual da Organização noanocorrente EstadoDesejado pela Organização daqui a 5 anos Metas Planejamento Estratégico MissãoMissão MISSÃO – Significa uma incumbência que se recebe Representa a razão de ser de uma organização Deve responder a três questões: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega identidade e personalidade à organização. MISSÃO “PROMOVER A SAÚDE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE ÉTICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR” CDLG ( DR. ROGÉRIO RANULFO)
  12. 12. 12 VISÃO – imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente é. Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem. Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. É o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a visão de algumas organizações: ABRIL – faz parte de sua vida. TAM – um estilo de voar. VOLKSWAGEM – você conhece, você confia. Outros exemplos de visão Onde Estamos em 2008: Onde Queremos Chegar em 2012: * Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade * Dominamos26% do mercado municipal * A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes * Conduzimos 55.000 clientes a cada dia * Nossa quilometram mensal atual é de 180.000 quilômetros * Nossos ônibus têm 10 anos de vida média * Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa * Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade * Queremos chegar a 45% do mercado * A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes * Queremos chegar a 100.000 clientes * Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros * Queremos ônibus com média de 2 anos * Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.
  13. 13. 13 As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais? Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores Objetivos Rotineiros * Treinar 100 homens/horas por semana * Produzir 120 bolas por minuto * Entrevistar 120 candidatos * Manter o índice de rotatividade em menos de 1% ao mês * Manter o índice de absenteísmo em menos de 2% ao mês * Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85% * Criar e desenvolver um produto novo por mês * Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano * Obter 100 sugestões mensais dos funcionários * Incentivar a participação dos funcionários nas decisões. * Implantar programa de qualidade total. Objetivos Inovadores Objetivos de Aperfeiçoamento • Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%. • Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano. • Melhorar o atendimento ao cliente. • Acelerar a entrega do pedido ao cliente. • Melhorar o clima organizacional. O que é Estratégia Organizacional? 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
  14. 14. 14 Etapas da gestão estratégica Definir o negócio e desenvolver o sentido de missão Definir uma visão e estabelecer os objetivos Formular a estratégia para alçançar os objetivos estratéticos Implementar a estratégia 1 432 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias 5 A formulação estratégica. Missão Visão Objetivos Organizacionais Análise Ambiental Análise Organizacional O que há no ambiente? Estratégia Organizacional O que temos na empresa? Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente? Quais as forças e fraquezas que temos na organização? O que devemos fazer? Para onde queremos ir? Os desdobramentos da estratégia empresarial. Condições Ambientais e Tendências Escolha de Produtos e Mercados Recursos da Empresa Oportunidades e Riscos Competências Diferenciais Econômicas Tecnológicas Sociais Políticas Culturais Consideração de todas as combinações Para ampliar ou restringir oportunidades Identificação de pontos fortes e fracos Programas para aumento de capacidade Estratégia empresarial Identificação Pesquisa Avaliação dos riscos Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos Avaliação para determinar a melhor adequação entre oportunidades e recursos
  15. 15. 15 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AÇÃO. Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico 1. Planejamento Conservador e Defensivo – busca a manutenção, a continuidade da situação existente 2. Planejamento Otimizante e Analítico – busca a inovação e dinamismo frente as mudanças. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo – busca o futuro, antecipa eventos e escolhe ações adequadas. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As três orientações do planejamento estratégico. Planejamento para a estabilidade Manutenção Planejamento para a melhoria Inovação Planejamento para a contingência Futuro Ambiente previsível e estável Ambiente dinâmico e incerto Ambiente mais dinâmico e incerto Assegurar continuidade do sucesso Assegurar reação adequada às frequentes mudanças Antecipar a eventos que podem ocorrer e identificar ações apropriadas Planejamento Conservador e Defensivo Planejamento Otimizante e Analítico Planejamento Prospectivo e Ofensivo
  16. 16. 16 Modelos de Gestão de Pessoas RH Tradicional Papel Controle de “recursos humanos” Funções e atribuições Administrar custos, controlar presença Principais Atividades Administração da folha de pagamento, relações com sindicatos, R&S (uma boa seleção garante o RH) RH Tático Adaptação das Pessoas às necessidades estratégicas Motivar os empregados, manter segurança e bom ambiente, garantindo o envolvimento Treinamento, recrutamento interno, desenvolvimento, terceirização, descentralização RH Estratégico Transmissão das estratégias às pessoas, vistas como agentes de competitividade Estratégica, competitiva, focada na mudança e no envolvimento dos empregados Criar e mensurar impactos dos instrumentos de gestão de pessoas; administrar redes de agentes organizacionais (gestores, clientes, parceiros); Manutenção da capacidade intelectual da organização; Desenvolvimento integrado Modelo de Gestão de Pessoas Gestão estratégica da organização • Missão • Visão • Objetivos • Estratégias • Planos Gestão de Pessoas: CONTROLE Gestão de Pessoas: ADAPTAÇÃO Gestão de Pessoas: AGENTES DE MUDANÇA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH O Planejamento Estratégico de RH deve, de preferência, emanar do PE. da organização para que possa transformar os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH (Gestão de Pessoas). As bases para o planejamento estratégico de RH são: a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.
  17. 17. 17 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nível operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituição de postos- chave.(plano de carreira) 4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a análise histórica do movimento de entradas e saídas, promoções, transferências internas) 5 . Modelo de planejamento integrado. – leva em conta quatro fatores: volume de produção planejada, mudanças tecnológicas dentro da empresa, condição de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH Os passos no planejamento estratégico de RH. Objetivos e Estratégias Organizacionais Objetivos e Estratégias de RH ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir / evitar falta de pessoal Corrigir / evitar excesso de pessoal
  18. 18. 18 AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA AS PESSOAS IMPLEMENTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA AS PESSOAS SÃO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA Comparação de estratégias de RH. Fluxos de Trabalho Área Estratégica de RH * Inovação * Flexibilidade * Classes amplas de cargos * Planejamento vagodo cargo * Produçãoeficiente * Ênfase no controle * Descrições de cargos explíticas * Planejamento detalhado do cargo Estratégia Prospectiva e Ofensiva Estratégia Conservadora e Defensiva * Recrutamentointerno * DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas * Processo formal de admissãoe de socialização * Demissões voluntárias * Congelamento de admissões * Apoio continuado aos demitidos * Política de preferência à readmissão * Padronização da avaliação * Avaliação como meio de controle * Foco estreito * Dependência exclusiva dosuperior * Treinamentoindividual * Treinamento no cargo * Treinamento específico * Comprar habilidades Recompensas * Salário Fixo * Salário baseadonocargo * Salário baseadona antiguidade * Decisões centralizadas sobre salário * Salário variável * Salário baseadonoindivíduo * Salário baseadonodesempenho * Decisões descentralizadas * Treinamento emequipe * Treinamento externo * Treinamento genérico p/ flexibilidade * Construir habilidades * Avaliação customizada * Avaliação como desenvolvimento * Avaliação multiproposital * Múltiplas entradas para avaliação * Dispensas * Recrutamento quando necessário * Demitidos semapoio * Nenhumtratamento preferencial * Recrutamentoexterno * Gerente decide sobre seleção * Adequação da pessoa à cultura * Processo informal de admissão e de socialização Avaliação do Desempenho Treinamento Desligamentos de Funcionários Admissão Bases do planejamento estratégico de RH. Demanda de Produção Mercado Externo deTrabalho Mercado Interno deTrabalho Nível de Produtividade 1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal) * Treinamento ou retreinamento * Planejamento de sucessões internas * Promoções de dentro da companhia * Recrutamento externo * Subcontratação de autônomos * Utilização depessoal temporário ou em tempo-parcial * Utilização dehorasextras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho (> pessoal) * Cortes de salários * Horários reduzidos de trabalho * Compartilhamento de trabalho * Demissõesvoluntárias * Desligamentos 3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia * Transferências internas ou redeployment Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho Condições e Respostas Adequadas:
  19. 19. 19 Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH Planejamento Adaptativo Planejamento Autônomo e Isolado Planejamento Integrado O foco se concentra no planejamento empresa- rial, sendo as práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior. As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH. O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais. O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH. Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH. O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais. O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa. Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha. O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias. Alternativas de planejamento estratégico de RH. Missão da Organização Objetivos Organizacionais Requisitos dos Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Expansão: Novas Admissões Ajustamento: Adequação ao Mercado Enxugamento: Redução de Pessoal Mudança: Inovação e Criatividade Modelo de planejamento integrado. Análise do SuprimentoAnálise do SuprimentoAnálise da DemandaAnálise da Demanda Interno Externo Condições Organizacionais: Planos Financeiros Planos de Marketing Planos de Produção Previsão de Disponibilidade Interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos Mudanças nas Atividades dos Funcionários Remuneração Treinamento Desenho de Cargos Comunicação Atração de Candidatos Seleção e Admissão Mudanças na Quantidade de Funcionários Promoções Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias Analise da Força de Trabalho Atual Previsão de Demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Previsão de Suprimento Externo Quantidade Capacidade Diversidade Custos Reconciliação Através de Decisões Comparar com +
  20. 20. 20 Modelo de planejamento de RH integrado Força de Trabalho de uma Unidade Organizacional Admissões Afastamentos Transferências e Promoções para outras unidades Retornos de Afastamentos Transferências e Promoções de outras unidades Aposentadorias Desligamentos Entradas Saídas Ausências Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico. Comofizemos? Ondeestamos agora? Comosair daquí echegar lá? Ondequeremos chegar? Onde estamos agora? Definir a estratégiade RH, escolhendoas atividadesnecessárias edefinindo os recursosnecessáriospara levá-la adiante Definir avisãoe formular os objetivosde RHbaseados na eficiênciaeeqüidade, de acordocomas dimensõesbásicas dosparceiros envolvidos Analisar ascondições externase as condições organizacionais, bemcomo as característicasdos funcionários Questões dePlanejamentoQuestões dePlanejamento Analisar os resultados pelaavaliação das novas condições de acordocomos objetivos definidos e reiniciar oprocesso novamente Abordagemde DiagnósticoAbordagemdeDiagnóstico POR QUE CONSULTORIA INTERNA? Necessidade de mais agilidade nos processos a partir do rompimento com o paradigma clássico da visão fragmentada Necessidade de desenvolver visão sistêmica nos profissionais de RH. Importância de desenvolver nos gestores a visão de que ele é o RH do seu negócio. Exigência dos processos de RH sejam concebidos de forma integrada, como parte da estratégia da organização
  21. 21. 21 Atividade fundamental do Consultor: O consultor deve ter um conhecimento embasado em uma concepção sistêmica pois a intervenção em qualquer área pode afetar outras CLAREZA DE QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É MULTI-CAUSAL. Pressuposto fundamental para o trabalho de consultoria: UMA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO É o ato de interromper o gestor ou a equipe, chamando a atenção, fazendo perguntas, fornecendo informações, desafiando ou alterando de alguma outra forma o curso da ação. Como o consultor pode intervir???? Fornecendo à equipe um rumo ou uma opinião sobre a maneira como ela deveria trabalhar. Formulando perguntas para conseguir que a equipe examine e fale sobre sua própria atuação; Oferecendo teoria e modelos que sirvam de quadro referencial a partir do qual uma equipe possa identificar um curso de ação e fazer correções; Fornecendo feedback à equipe, a partir das observações feitas pelo consultor, a fim de ajudá-lo a reunir informações a respeito de suas ações; Confrontando a equipe em termos das incoerências entre a atuação observada e aquilo que a equipe diz estar fazendo;
  22. 22. 22 O MODELO DE CONSULTORIA INTERNA VANTAGENS • Conhecimento da cultura organizacional da empresa • Diminuição dos custos • Enriquecimento da função • Rapidez na resolução de problemas • Proximidade com os clientes • Acompanhamento constante RISCOS • Resistências internas • Envolvimento com empregados • Menor grau de liberdade • Competições internas • Dificuldade em desenvolver as competências necessárias Perfil dos Profissionais de Gestão de Pessoas Habilidades e competências que deverão ser desenvolvidas: Visão Sistêmica Trabalho em Equipe Relacionamento Interpessoal Planejamento Capacidade Empreendedora Capacidade de Adaptação e Flexibilidade Cultura da Qualidade Criatividade e Comunicação Liderança, Iniciativa e Dinamismo Paradoxos para a gestão de pessoas Importância do trabalho x problemas de desempenho Necessidade de reter x preparar para o mercado Necessidade de qualificação constante x instabilidade O trabalhador modular x trabalhador obediente – que perfil a estrutura organizacional valoriza?
  23. 23. 23 Tendências A gestão de pessoas está na ainda vive um dilema – Já sabe o que não é, mas ainda não sabe o que será. Flexi-tempo Nomadismo Carreiras sem fronteiras Gestão por competências O novo profissional Orientado para a interdisciplinaridade Orientado para o auto-desenvolvimento Capaz de aprender e manter-se atualizado Orientado para missões Orientado para desafios Empreendedor Comprometido com o negócio da empresa Polivalente / policompetente ANDRADE, Denise de Fátima. Recursos Humanos, Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Viena; 2008 BATITUCCI, M. D. Recursos Humanos 100%: a função do RH no terceiro milênio Rio de Janeiro: Qualitymark; 2000 BITENCOURT, C. e cols Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais Porto Alegre: Bookman; 2004. DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com Pessoas e Subjetividade. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, M. T. L. (org) As pessoas na organização São Paulo: Editora Gente; 2002. FRANCA, Fábio. LEITE, GUTEMBERG. A comunicação como Estratégia de Recursos Humanos; Rio de Janeiro; Qualitimark ; 2007 HARRINGTON, James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, 1997.
  24. 24. 24 LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativas. Petrópolis: Vozes, 1977 MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001 NASCIMENTO. Leyla. Gestores de Pessoas, os impactos das transformação no Mercado de Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark; 2006 PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas, nas Micros, Pequenas e Médias Empresas, para Empresários e dirigentes: Rio de Janeiro: Qualitimark; 2007 QUINN, R. E.; FAERMAN, S. R.; THOMPSON, M. P.; McGRATH, M. Competências gerenciais: princípios e aplicações Rio de Janeiro: Elsevier; 2003 TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV; 2001. TEIXEIRA, G. M.; Silveira, A. C.; NETO, C. P. S. B.; OLIVEIRA, G. A. Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV; 2005. SINK, D.S. e TUTTLE, T.C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1993. ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil Porto Alegre: Artmed; 2004. ZAVAGLIO. Tércia. Gestão de Pessoas. Desafios, Tendências e Expectativas. São Paulo; Alínea Editora; 2006

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