1) Em entrevista, Peter Senge propõe que os executivos devem parar de pensar nas empresas como máquinas e passar a vê-las como sistemas vivos, como plantas, pois não podem ser controladas ou mudadas por apenas uma pessoa. 2) Senge afirma que as empresas não têm mais a opção de não mudar, devido aos mercados competitivos, e que o aprendizado contínuo é o desafio mais importante para os líderes, que devem agir como jardineiros e não como administradores convencionais. 3) Ele

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H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0
Além da 5ª
Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller)
e atualizou o conceito de learning organization, a “organização que
aprende”, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da
administração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançado
recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George
Roth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirma
ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em
que operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criar
um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a
mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não é
mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismos
vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar
e dar prioridade a seu tempo –que não é um recurso tão escasso como se
acredita–, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.
Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizado
continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderes
devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar-
se como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke.
Em entrevista exclusiva, Peter Senge, que revolucionou
o mundo com a learning organization, propõe que o
executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas
não são máquinas, mas seres vivos, como plantas
ALTAGERÊNCIA
não fazer nada, se é que já tiveram
um dia; as pessoas nas organiza-
ções realmente precisam se com-
prometer a empreender uma
mudança radical.
Também ficou claro que o
comprometimento é algo muito
difícil de sustentar. É bem fácil
fazercomqueaspessoasseentu-
siasmem durante três ou seis
meses, ou até um ano, quando há
um presidente ou alguém que
tenha um compromisso religioso
com o aprendizado. Mas é difícil
criar uma comunidade diversifica-
da de líderes capazes de sustentar
o comprometimento com a mu-
dança. Isso é evidente.
Por outro lado, e para minha
surpresa,essecomprometimento
foi mantido em muitas organiza-
çõesnestadécada,massempre
naquelas onde há vários líderes
diferentescomprometendo-secom
o aprendizado.
Nesses anos que passaram, o sr.
diria que os processos de mudan-
ça ainda foram feitos de cima
para baixo? Eles atingiram seus
objetivos?
Não. Em mudanças culturais
profundas –ou então em mudanças
nas atitudes das pessoas, normas e
práticas organizacionais–, as
empresasnãotêmsucessoemum
processo dirigido de cima para
baixo. Aquelas mudanças não
O sr. foi o responsável pela idéia
da learning organization há pouco
mais de dez anos. O que, em sua
opinião, ocorreu com as empresas
de lá para cá?
Acho que, durante esses cerca de
dez anos, houve uma aceitação
crescente da idéia de que o conhe-
cimento e o aprendizado são
essenciais para todas as organiza-
ções, ainda mais em um ambiente
competitivo e difícil. Digo que é
difícil porque a maior parte das
empresas, dos Estados Unidos e
de fora, anda bem estressada, o
que torna difícil para as pessoas
alcançar um equilíbrio pessoal,
um equilíbrio saudável.
O sr. disse, em conversa com Alan
Webber (editor da revista Fast
Company), que seu novo livro
apresenta o que o sr. aprendeu
sobre aprendizado. O que foi que o
sr. aprendeu de mais importante?
A lição mais importante talvez
seja a de que as empresas simples-
mente não têm mais a opção de

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disciplina
RichardA.Chase
aprende a fazer algo diferente; está
tomando a decisão de fazer algo
diferente.Asmudançasmais
significativasnoprocessodetoma-
dadedecisãonãoestãonasdecisões
emsi,masnaconscientização.
A conscientização pode levar a
várias decisões diferentes. Darei
um exemplo do que quero dizer.
Hoje há um pequeno número de
empresasquecomeçamase
conscientizar do que é de fato o
modelo da Era Industrial –de
companhias que retiram os recur-
sos da terra e criam produtos e não
se interessam minimamente com o
queacontececomessesprodutos
depois de prontos. Vários executi-
voscomeçamaperceberqueessaé
uma maneira insustentável de
gerenciar uma empresa.
O problema é que essa é a única
maneira que as pessoas conhecem
de administrar uma empresa, pois
é assim que as empresas vêm sendo
administradas nos últimos cento e
tantos anos da Era Industrial. Há
muito pouca conscientização a
respeito de por que isso não é
sustentável.Oscustosestãocome-
çando a se acumular em nossa
sociedade e acabam se tornando
um ônus para as empresas.
Trata-se de uma alteração
profunda. Há dois anos, no setor
do petróleo –muitas empresas
estão envolvidas nisso, principal-
mente a British Petroleum (BP), a
Amoco e a Shell–, ninguém podia
falar a respeito de problemas
ambientais publicamente, a não ser
o pessoal de relações públicas. Se
vocêfosseumaltoexecutivoe
falassesobreassuntosambientais,
era encrenca na certa.
Hoje, ao menos nas empresas
que conheço bem, há um grande
comprometimento com a transição
podem ser implementadas com
alguém no topo dizendo: “Vocês
vão mudar”. Os dirigentes das
empresas vêm e vão, principalmen-
te nos EUA, onde cada presidente
fica três ou quatro anos no coman-
do. Não dá nem para pensar em
efetuar uma mudança significativa
em ampla escala. Processos de
mudanças dessa natureza levam
de cinco anos para mais.
Além disso, quando se tenta
implementar a mudança do topo,
o que costuma acontecer é que
todo mundo reage de forma
contrária. Faz-se o que o chefe
manda fazer, desde que ele diga o
que fazer –e isso não é adequado
para uma mudança significativa.
O sr. diria que há uma mudança
no processo de tomada de decisão
das empresas?
Em última análise, todo aprendi-
zadoestá diretamenterelacionado
comumprocessodetomadade
decisão,ouentãonãotemsentido.
Quando você aprende uma coisa,
Peter Senge

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para depois, para além da indús-
tria do petróleo. Eles perceberam
que o futuro desses negócios não
existirá enquanto não tivermos
fontesalternativassustentáveisde
energia. Essa é uma mudança
profunda de conscientização, que
está levando a grandes mudanças
na tomada de decisões.
O sr. tem um exemplo disso?
Porque, na América Latina, algu-
mas empresas petrolíferas ainda
são responsáveis por acidentes
ambientais sem ter, aparentemen-
te, tal nível de consciência...
Existem exemplos concretos
disso, é claro. A Shell está tentando
estabelecer em suas unidades de
todo o mundo o que seus executi-
voschamamdetriplebottomline
(resultado triplo), que abrange
resultados econômicos, sociais e
ambientais, e todos recebendo a
mesma atenção. É uma grande
mudança de conscientização.
E acaba afetando a tomada de
decisões. As mudanças mais impor-
tantesdoprocessodecisório
ocorrem assim.
É possível descrever por que as
empresas não conseguem mudar?
O sr. tem uma explicação para o
insucesso?
Bem, a maior parte dos insuces-
sos na tentativa de mudar ocorre
porque há um número muito
pequeno de pessoas profundamen-
tecomprometidascomessas
mudanças e, como eu já disse,
essaspessoassimplesmentenão
têm poder para criar mudanças
profundas nem capacidade de
sustentar processos de aprendizado
necessários para mudanças de
longo prazo.
O problema talvez seja o fato de
que as empresas se fiam em um
pequeno número de pessoas para
implementar a mudança. Pensa-
mos em empresas como máquinas
que podem ser consertadas por
alguém, reprojetadas por alguém,
reorganizadas por alguém ou, de
alguma forma, mudadas por
alguém. Está errado.
Sepercebermosqueasempresas
sãosistemasvivos,comunidades
humanas, entenderemos que não
podem ser mudadas por uma só
pessoa. Elas têm de mudar a si
mesmas. No entanto, paradoxal-
mente, às vezes um ou dois líderes
da alta direção têm esse jeito de
pensar –vendo a empresa como um
sistema vivo– e aí conseguem
provocar a mudança.
O sr. costuma dizer que mudar
não é uma questão de recursos ou
de inteligência; é uma necessidade,
faz parte da natureza. Como
fazê-los entender isso?
Bem, não acho que haja respos-
tas simples para cada organização
ou para cada líder. Existem algu-
mas realidades básicas que todos
nós, em algum nível, compreende-
mos. Quero dizer, todo mundo
sabe, no fundo, que a sociedade e
os sistemas humanos são parte da
natureza. Todos compreendemos
isso intuitivamente. Ray Anderson,
presidente da Interface, diz que
parte dessa revolução é o fato de
que as pessoas descobrirão que
dependemos totalmente do capital
natural, não do capital financeiro.
O capital natural é o principal
recurso do sistema econômico.
O raciocínio aplica-se à essência
das empresas. Eu não acho que
essa seja a melhor maneira de
transmitir isso a todos, mas as
pessoas do mundo dos negócios
podem começar a entender a
questão. Se você tem um enorme
estoque de capital, gasta-o e não o
reinveste, está ignorando o custo
disso. Não é uma forma sustentável
de administrar uma empresa. E o
estoque de capital sobre o qual
estamos falando é ar puro, água
limpa, solo fértil para produzir
comida. São todos os préstimos
da natureza que encaramos como
comuns e que são finitos. O custo
disso é algo que nunca tentamos
calcular na Era Industrial.
Um exemplo que começa a
apareceremnossosistemaeconô-
mico é o custo da poluição do ar e
detodasascoisasquetemoscomo
favas contadas. Como diz Ray
Anderson, o preço de um maço de
cigarros não é o que você paga no
balcão. É o preço que a sociedade
paga pelo tempo de vida das
pessoas que contraem enfisema e
moléstias cardíacas. O mesmo é
verdade em relação ao meio
ambiente.
Essessãoosargumentoseconô-
micos, mas tudo é muito simples.
Se as pessoas pensarem um pouco,
perceberãoquetodososseres
humanos são parte da natureza e
que, se as organizações são criadas
por seres humanos, são um produ-
todanatureza.Fomosacostumados
a pensar de outra forma. Este é o
problema: não é que não possamos
entenderqueessessistemassão
vivos; sabemos que uma família é
um sistema vivo; compreendemos
isso intuitivamente. Nossa lingua-
gem, porém, tende a descrever a
família como uma coisa. Mas todo
mundo sabe que não se pode
trocar de família como se troca um
pneu de carro. No entanto, quan-
“Gastar o capital de ar puro, água limpa
e solo fértil sem reinvesti-lo não é uma
forma sustentável de administrar”
“Se percebermos que as empresas são
sistemas vivos, entenderemos que não
podem ser mudadas por uma só pessoa”

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do pensamos em organizações,
nossa tendência é vê-las mais como
automóveis do que como famílias.
Prova disso é que todos achamos
que os executivos têm de estar no
controle; seu papel é estar no
controle. Não é possível controlar
uma família; controlamos carros,
não famílias. Reforçarei a idéia:
não se pode controlar uma organi-
zação da mesma maneira que se
controla uma máquina. Esses são
os hábitos de nossa linguagem, o
hábito de nossa forma de organizar
egerenciar,eessassãoascoisas
que levam muito, muito tempo
para mudar.
Como o sr. já disse, temos de parar
de pensar como mecânicos e
começar a pensar como jardinei-
ros. Como especialista em empre-
sas que aprendem, o sr. acha que o
processoestácomeçando?
Acho que sim. Acho que temos
de ser muito cuidadosos com as
premissas a respeito do que ocorre
no mundo, porque há tantas coisas
acontecendoaomesmotempo
que é fácil dizer: “Bem, é isto que
ocorre no mundo”, como se fosse a
única coisa.
A meu ver, há duas coisas muito
diferentes acontecendo no mundo
hoje. Por um lado, a maior parte
das organizações com as quais eu
lido está se tornando cada vez mais
mecânica. Como disse no começo,
hámaisestresse,maispressão
sobreaspessoas,maisesforços
para aumentar a produtividade e
conseguir que mais e mais trabalho
seja realizado pelo mesmo número
de pessoas. Mas acredito que isso
seja mera reação aos pontos de
rupturaqueaspessoasestão
sentindo em toda a parte, em
nossos sistemas industrializados.
Outrasempresasestãotendo
umaconscientizaçãocadavez
maior, uma profunda compreensão
de que existem hoje formas de
viver que não são mecanicistas. A
verdadeira pergunta não é se vão
ou não mudar; a verdadeira
pergunta é como mudar. As pes-
soasnãotêmdesaberestatística;
precisam saber que a natureza não
acumula lixo. Todo mundo sabe
que, quando algo morre na nature-
za, torna-se nutriente de algo
novo, ou que os dejetos de um
organismo biológico se tornam
nutrientes de outro organismo
biológico.
Claro que ainda, ao olharmos à
volta, vemos prédios vazios, carros
no lugar de campos e pessoas
sendo, por assim dizer, desperdiça-
das. E sabemos que o desperdício
não é um princípio da natureza.
Portanto, acho que intuitivamente
compreendemosessascoisas,eessa
intuição cresce cada vez mais.
Realmente acredito nisso.
O sr. tem provas concretas para
ser otimista?
Sim, deixe-me dar um exemplo.
Nos Estados Unidos, entre 50 e
100 milhões de pessoas –ninguém
sabeexatamentequantas–recebe-
ram tratamento de saúde alternati-
vo em 1998. Esse é um número de
pessoas extraordinário. Em outras
palavras, quase a metade dos
adultos dos Estados Unidos consul-
tou um praticante de tratamento
alternativo: acupuntura, massagem
ou outro tipo de terapia holística.
Evirtualmentetodasessaspessoas
pagaram pelo tratamento do
próprio bolso.
Trata-sedeumaindicaçãobas-
tanteclaradequeaspessoasestão
cientes de que a medicina tradicio-
nal da Era Industrial e o sistema
médico não são adequados. Que
não lidam com a fonte da saúde,
masapenascomadoença.Esseé
outro exemplo da mentalidade-
máquina: se algo acontece com uma
máquina,éprecisotentarconsertá-
la; e é isso que a medicina ocidental
faz:consertamáquinasquebradas,
ao contrário de um sistema vivo,
que tem de curar a si próprio. Essa
é uma diferença profunda na filoso-
fia da medicina. E uma mudança
bastantesignificativa.
Acho que há uma revolução
acontecendo no mundo e podemos
vê-lanasquestõesecológicas,nessa
nova postura diante da saúde, nas
mudanças radicais de filosofia
educacional.Nossosistemaeduca-
cional baseia-se na linha de monta-
gem.Vocêpodeolharossistemas
Ao iniciar a mudança
“Não temos tempo.” Em um processo de
mudança, aqueles que integram um
grupo piloto devem ter controle de seus
cronogramas para lhes dedicar o tempo
necessário.
“Não temos ajuda.” Essas pessoas
precisam de serviços de apoio, colabora-
ção e recursos suficientes para aprender
e fazer seu trabalho de forma eficaz.
“Isto é irrelevante.” Os membros do
grupo piloto devem entender a relação
entre o desenvolvimento de novas
capacidades e o trabalho real na empresa.
“Não fazem o que dizem.” Essa é a prova
de fogo: a correlação entre compromisso
e conduta.
Para manter o ritmo
“Isto implica...” Os pontos não abordados
resumem todos os medos e ansiedades
que a mudança desperta.
“Isto não funciona.” Essa frase se
apresenta quando os primeiros resulta-
dos não correspondem às expectativas.
“Comportam-se como uma seita.” O
grupo que leva adiante o processo de
mudança adota uma posição discrimina-
tória entre crentes e descrentes.
Ao reprojetar o sistema
“Nunca nos deixam fazer as coisas.”
O grupo exige mais autonomia e
aqueles que detêm o poder não abrem
mão dele.
“Continuamos reinventando a roda.”
Em vez de usar os processos anteriores
como ponto de partida, começa-se
sempre do zero.
“Até onde vamos?” O propósito mais
amplo da estratégia pode ser obscurecido
pelas atividades cotidianas. A grande
pergunta: a empresa pode elaborar uma
nova definição de êxito?
OS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGEOS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGE

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H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0
escolares de todo o mundo e,
semantiverdistânciasuficiente,
veráumalinhademontagem.Verá
pessoas entrando a partir dos
6anosesendocuspidasaos17ou
18anos.Éexatamentecomouma
linha de montagem. No entanto, os
sereshumanossãotodossingulares,
aprendem de forma diferente, e
quandoascriançassãoforçadasa
atuarnesteambientemecânico–e
apenasumaspoucasseprestamaos
requisitos de uma máquina–, os
resultadossãotrágicos.
Acho que uma das maiores áreas
de pesquisa sobre mudança no
mundo é a compreensão real e
profunda de como as pessoas
aprendem e, principalmente, como
desenvolvemprocessosmentais
pelos quais passamos durante as
várias fases da vida. Mas esses
desenvolvimentos são ignorados
pela educação tradicional da Era
Industrial. As pessoas em todo o
mundo estão acordando para o
fato de que há algo profundamente
errado nessa forma de ajudar os
jovens a crescer. Acho que pode-
mos ver os sinais disso nas princi-
pais instituições.
Em sua opinião, como o conceito
de liderança muda com as regras
da nova economia?
O principal é que se descarta a
idéia de que os líderes são um
pequeno grupo de pessoas podero-
sas, com muito dinheiro, sentadas
no topo da hierarquia, fazendo
com que as mudanças aconteçam.
Muitos de nossos estudos, hoje,
baseiam-se na compreensão do que
chamamos de “comunidades de
liderança” –aquelas em que pes-
soasdiferentes,emposições
distintas,exercemumacapacidade
de liderança distribuída pela
empresa toda. Esse é um dos
pontos centrais do meu novo livro.
O sr. pode dizer quais são os
desafios mais importantes para
essas novas comunidades de
líderes?
Eu aponto dez desafios em meu
livro(vejaquadronapágina21)e
acho que, na maior parte das
organizações, mais cedo ou mais
tarde,todososdezdesafiosserão
enfrentados de forma diferente.
Não é possível dizer “este é o
desafio mais importante”. Depen-
de muito do momento certo –do
timing– e do ponto de evolução
em que a empresa se encontra.
Eu diria que hoje, em muitas
empresas, o tempo é o desafio
mais imediato; é aquele que mais
diretamentedizrespeitoàspessoas,
porque elas simplesmente não têm
tempo para fazer nada que exija
imaginação e paciência e não
produzaumresultadoimediato.
Isso é um pouco engraçado,
porque é necessário ter tempo
quando se quer obter um processo
de mudança real, e tempo é o que
asempresasnãotêm.Portanto,
é muito difícil alcançar um
equilíbrio.
Nós precisamos ter cuidado
quando dizemos que “tempo é o
que não há nas empresas”. É
preciso perguntar por quê. Não se
trata de ter menos tempo. Ainda
há 24 horas em um dia, como
havia faz cem anos. O tempo não
mudou. O que mudou foi nossa
maneira de organizar e estabelecer
prioridades.
As pessoas têm menos flexibili-
dade. Têm menos tempo para não
fazer nada. O que quero dizer com
“não fazer nada”? Os seres huma-
nos nunca estão fazendo nada.
Temos menos tempo para relaxar,
para falar. Com este modo de
pensar mecanicista, vemos tudo
isso como tempo improdutivo.
Portanto, o motivo de termos
menos tempo é que seguimos um
modelo de produtividade que
diz que todo mundo deveria estar
produzindo coisas. Ele fala em
produção, que é medida em
coisas palpáveis. Mas trata-se
de um erro.
Mas todos dizem não ter tempo...
Sim. É quase como uma hipnose
coletiva. Não é que não tenhamos
tempo. Organizamos nossa vida de
tal forma que perdemos a oportu-
nidade de relaxar, conversar,
refletir –fazer todas as coisas que os
seres humanos sempre considera-
ram essenciais para manter seu
equilíbrio na vida.
Para encerrar: como se descobre
a semente do crescimento?
Ela está emtodasasorganiza-
ções: é a paixão, a imaginação.
Aquilo que realmente tem impor-
tância para as pessoas, o que lhes
dá energia e esperanças, a crença
de que tudo pode mudar, o que
impele ao comprometimento.
O problema é que a maior parte
das empresas está organizada de
tal forma que ninguém presta
atenção nisso. Todo mundo está
ocupado obedecendo a ordens e
tentando agradar ao chefe. N
Peter Senge é um dos pioneiros
da learning organization, a organiza-
ção que aprende. Membro da
Sociedade do Aprendizado Organi-
zacional, nos EUA, acaba de
publicar A Dança das Mudanças (ed.
Campus), que retoma o tema de
seusucessode1990,AQuinta
Disciplina (ed. Best Seller).
HSM Management já publicou
umartigodeSenge,Programe-se
paraofuturo(ediçãonúmero8,
página48),eumaentrevistaexclu-
sivacomoespecialista,Ascinco
disciplinas (edição número 9,
página 82).
Saiba mais sobre
Peter Senge
“Nas comunidades de liderança, pessoas
diferentes, em posições distintas, exercem
um poder distribuído pela empresa toda”