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Ferrovial Diseño e implantación de Políticas de Movilidad Internacional
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Ferrovial Diseño e implantación de Políticas de Movilidad Internacional

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Ponencia impartida en CEIM con la concurrencia de organizaciones como el ICEX, Ernst & Young, PROMOMadrid y la Enterprise Europe Network.

Ponencia impartida en CEIM con la concurrencia de organizaciones como el ICEX, Ernst & Young, PROMOMadrid y la Enterprise Europe Network.

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  • 1. SEMINARIO“Diseño e implantación de Políticas de Movilidad Internacional Grupo FERROVIAL”Francisco Javier Cea SorianoGerente de C&B Madrid, 29 de Mayo de 2012
  • 2. ÍNDICEI. Origen de la expatriación en FerrovialII. Situación de la expatriación en Ferrovial en 2007 II.1. Experiencia en el norte de África: Túnez y Marruecos II.2. Experiencia en Sudamérica II.3. Compra de BUDIMEX II.4. Adjudicación de la Autopista H-407 (Canadá) II.5. Experiencias en Europa II.6. Experiencias en USA: Compra de WEBBER II.7. Compra de AMEY en UK II.8. Compra de Swissport (Suiza) II.9. Compra de BAAIII. Situación de la Movilidad Internacional en FerrovialactualmenteIV. Recomendaciones/Qué Hacer vs Qué No Hacer
  • 3. I. Origen de la expatriación en Ferrovial• La expansión internacional se ha realizado por 2 vías: 1. Adjudicación de proyectos 2. Compra de empresas: Budimex (Polonia) Amey (UK – Oxford) Swissport (Suiza) Webber (USA) BAA (UK – Londres) 3
  • 4. • Primer proyecto relevante : LIBIA-Construcción de Carreteras y Autovías en los años 80 (del´78 al´86)-Campamento con: > Chalets para familias > Residencias para solteros > Colegio (un profesor)-Cobro de parte de la facturación en petroleo-1986 Invasión de EEUU 4 Libia – Carretera "Jadu-Shackshuk"
  • 5. • Segundo proyecto relevante : CHILE “Construcción de 4 tramos de la AutopistaParamericana ( casi 1000 km de autopistas)”  Santiago – Talca  Talca – Chillán  Collipulli – Temuco  Temuco – Riobueno Autopista Talca - Chillón 5
  • 6.  Claves de la decisión de inversión ClavesMismo idiomaExperiencia en la construcción de carreterasPaís estable políticamente y con potencial de crecimiento 6Edificio CTC
  • 7.  ¿Por qué se decidió enviar expatriados? MotivosNo había experiencia local en la construcción de grandesautopistasIngenieros españoles con conocimientos técnicosinexistentes en ChileNecesidad de controlar las finanzas Experiencia de éxito no exenta de riesgos 7
  • 8. II. Situación de la expatriación en Ferrovial en 2007 Situación de los IRLANDA REINO UNIDOexpatriados en 2007 Expatriados 53 Expatriados 25 GRECIA Personal Local 57 Personal Local 41 Expatriados 13 ESTADOS UNIDOS Expatriados 25 Personal Local 4 Personal Local 1.839 PORTUGAL POLONIA Expatriados 26 Expatriados 14 Personal local 102 Personal Local 5.389 REP. DOMINICANA ITALIA Personal Local 2 Expatriados 16 Personal Local 225 TÚNEZ PUERTO RICO Expatriados: 1 Expatriados 13 Personal local 8 Personal local 492 BOLIVIA Expatriados 1 COLOMBIA Personal Local 20 Personal Local 1 TOTAL EXPATRIADOS: 196 Países: 13 CHILE Expatriados 9 Personal Local 364 8
  • 9. Proyectos finalizados (por país) 9
  • 10. II.1. Experiencia en el norte de África: Túnez y Marruecos TúnezTúnel de Barbara junto a frontera con ArgeliaEstadio Olímpico de TúnezEstadio Olímpico de Túnez 10
  • 11. Marruecos Autopista Casablanca – Settat Problemas laborales: huelgas, empleados quedejaban de venir a trabajar sin avisar, el Ramadán… Problemas de seguridad jurídica Problemas culturales Problemas de cobros Conclusión Nos hizo replantearnos nuestra estrategia deexpansión internacional y decidimos apostar por paises con “Seguridad Jurídica” 11
  • 12. Autovía Casablanca-Settat 12
  • 13. II.2. Experiencia en Sudamérica Colombia País con muchísimo potencial Problemas de seguridad: se estudió a fondo y setomaron medidas Pocos expatriados: 5 Gran preparación técnica del personal local Problemas en las autopistas con la guerrilla 13 Carretera Buga-Tulula
  • 14. Rep. Dominicana Construcción de una presa que duró 12 años Llegaron a trabajar más de 1.000 empleadossimultáneamente Los expatriados tenían una excelente consideración en elpaísPresa de Monción 14
  • 15. Haití Construcción de una carretera Financiación del Banco Mundial Sólo se construyeron 50 km de los 200 inicialmenteprevistos Muchísimos problemas de seguridad Experiencia muy mala desde todos los puntos de vista 15
  • 16. II.3. Compra de BUDIMEX Primera compra de empresa Constructora La idea inicial era comprar otra empresa (EXBUD) Riesgo: pensar que el mercado polaco era similar al español Se envió a un equipo de 8 españoles, cada uno responsable deuna de las áreas de la empresa Nos costó 5 años y muchísimo trabajo conseguir que laempresa diera Beneficios Hoy es una de las divisiones más rentables de Ferrovial Palacio de Ocio y Deportes en Sopot 16
  • 17. II.4. Adjudicación de la Autopista H-407 (Canadá) Fue la mayor inversión en Autopistas de peaje a nivelmundial a esa fecha Concesión por 99 años Reto espectacular la creación del equipo Liderazgo del proyecto técnico por parte de Ferrovial: sociocanadiense Éxito total. Hoy es uno de los 2 activos más importantes deFerrovial No fue fácil: demanda por parte del gobierno Ontario 17 Autopista H-407 Toll Road. Canadá
  • 18. II.5. Experiencias en Europa Portugal País cercano Idioma más difícil de lo que parece a primera vista Destino atractivo por cercanía y cultura parecida Facilidad para llevar mano de obra y subcontratistasespañoles Autopistas: Scut Algarve o Norte Litoral Rascacielos en Lisboa: Twin Towers Seguimos allí a pesar de la crisis 18
  • 19. Autopista Norte Litoral Twin Towers (Lisboa) 19
  • 20. Italia País muy burocrático Son más importante los abogados que los ingenieros Adjudicación de un túnel en Roma que no llegamos a poderconstruir por problemas legales Experiencia negativa en líneas generales 20
  • 21. II.6. Experiencias en USA: Compra de WEBBER País con gran seguridad jurídica y potencial enorme Webber: constructora importante en el área de Texas Somos asesores del Texas Departemnt of Transportation Actualmente tenemos varias autopistas en construcción: - SH130 Proyectos de 1000 -LBJ MM de $ -NTE Más de 100 expatriados Estamos muy contentos de nuestra inversión allí 21
  • 22. (USA) Autopista SH130 22
  • 23. II.7. Compra de AMEY en UK Dentro de la estrategia de expansión internacional de nuestraDivisión de Servicios Empresa inicialmente con graves problemas financieros y degestión El equipo de expatriados (5-6), junto con un nuevo equipodirectivo, consiguieron dar la vuelta al negocio Excelente gestión y hoy es una de las Divisiones más rentablesjunto con BUDIMEX 23
  • 24. II.8. Compra de Swissport (Suiza) Negocio de Handling Pocas sinergias con el resto de negocios No se consiguió su integración al 100% en Ferrovial En 2011 se vendió 24
  • 25. II.9. Compra de BAA Aeropuertos como Heathrow o Standsted en Londres son de Ferrovial Inversión muy importante > 10.000 MME Problemas con la Comisión de la Competencia: nos obliga a vender 3 de los Aeropuertos En construcción una nueva terminal en el aeropuerto de Heathrow (T2A) Expectativas de futuro muy favorables Más de 50 expatriados en Londres 25
  • 26. Terminal T2A (aeropuerto de Heathrow) 26
  • 27. III. Situación de la Movilidad Internacional en Ferrovial actualmente IRELAND UK Expatriates: 14 Expatriates: 54 GREECE Expatriates: 10CANADAExpatriates: 6 Poner mapa de la PORTUGAL Expatriates: 12 POLAND Expatriates: 11 presentación usa USA Expatriates: 112 ITALY Expatriates: 1 MOROCCO Expatriates: 4 UNITED ARAB EMIRATES PUERTO RICO Expatriates: 4 QATAR Expatriates: 6 Expatriates: 2 TOTAL: 242 AUSTRALIA CHILE Expatriates: Expatriates: COUNTRIES: 14 2 4 27
  • 28. IV. Recomendaciones/Qué Hacer vs Qué No Hacer (I) 1. Definir la estrategia de expansión internacional • ¿A qué mercados? • ¿Qué podemos ofrecer que sea diferencial a la competencia? (es una competencia a nivel mundial) • A través de: - Licitaciones de proyectos (solos o en UTE´s con socios locales) - Compra de empresas …… 2. Analizar a fondo el país antes de tomar una decisión de inversión 3. Analizar en profundidad, y en cada caso, si la posición debe ser cubierta por un expatriado o por un local 28
  • 29. IV. Recomendaciones/Qué Hacer vs Qué No Hacer(II) 4. Definir, aunque sea de forma muy resumida, una “Política o Manual de Asignaciones Internacionales” donde se regulen los aspectos básicos de la expatriación: - Condiciones económicas - Viajes - Cobertura sanitaria - Coche de empresa - Jornada de trabajo, vacaciones… 5. Seleccionar a los mejores 6. Evitar agravios comparativos 29
  • 30. IV. Recomendaciones/Qué Hacer vs Qué No Hacer (III) 7. Pensar en el retorno del expatriado desde el mismo momento de su selección 8. Preocuparse por la familia del expatriado (cónyuge e hijos) 9. Buscar asesoramiento en materia fiscal y migratoria 30

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