Estrategia de Negocio basado en el capaitulo 3 y 4 del libro de Davenport.

1. Maestría en Contabilidad
Informática para Ejecutivos
PROFESOR:
Julio Sánchez
GRUPO: 4
Fernando Rojas
Nilca Ramírez
Yazmín Peguero
TEMAS:
Capítulos 3 Y 4 del libro de
DAVENTPORT

2. Capitulo 4
 Competencia Basada en la Inteligencia Analítica
Aplicada a los Procedimientos Internos
Aplicaciones en las Áreas de Finanzas, Producción,
I + D y Recursos Humanos

3. La inteligencia analítica en este capítulo está
dirigida a los procesos de gestión de negocio en
dos categorías: interna y externa, pero tendrá
focalización específicamente en la interna, como
dirección general, gestión de finanzas y
contabilidad, I + D, producción y recursos
humanos, siendo estas las aplicaciones iniciales
del “apoyo a la toma de decisiones”.
En los últimos tiempos se ha aplicado a la
relación con proveedores y clientes, a medida
que las empresas han ido acumulando más y
mejores datos del mundo exterior con el que
interactúan..

4. Cualquier empresa puede disponer de un cuadro
de mando económico, financiero u operacional.
Las aplicaciones que tienen que ver con los
clientes suelen ser estratégicas casi por
definición; las de carácter interno tienen que
trabajarse en profundidad para que lleguen a
producir un impacto estratégico.

5. FIGURA 4-1
Campos de aplicación de la inteligencia analítica
Inteligencia analítica interna Inteligencia analítica externa
.Finanzas . Clientes
.Producción . proveedores
.Investigación y Desarrollo
Recursos Humanos Activos

6. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica para
procedimientos internos
Sistemas de costes basados en actividades
(ABC): El primer paso de la gestión basada en
actividades es asignar con precisión los costes a
aspectos de los funcionamientos de la empresa
tales como clientes, procedimientos, o canales
de distribución.
Inferencia bayesiana (por ejemplo, predicción de
los ingresos). Una estimación numérica del
grado de convicción en una hipótesis antes y
después de haber observado la evidencia.

7. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos internos
Biosimulación (por ejemplo en la investigación de
nuevos medicamentos a través de simulación
informática). Manipulación de parámetros biológicos
utilizando las matemáticas y/o bases de reglas para
establecer modelos de cómo reaccionan las células
u otros entes vivos a las sustancias químicas o a
otras intervenciones.

8. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos internos
Optimización combinatoria (por ejemplo, para
optimización de una cartera de productos). La
asignación eficiente de recursos limitados que
sean la mejor solución para lograr objetivos
concretos cuando los valores de todas o
algunas de las variables deban ser números
enteros y haya muchas combinaciones posibles.
También llamadas programación entera.

9. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos internos
Análisis de restricciones (por ejemplo, para
configuración de productos). Es donde las
restricciones se programan en forma de normas
o procedimientos que ofrecen soluciones a
problemas concretos de configuración y diseño
mediante el empleo de uno o más algoritmo para
satisfacción de restricciones.

10. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
Diseño experimental (por ejemplo para análisis
del sitio web). En el tipo de experimento más
sencillo, los participantes se asignan de forma
aleatoria a dos grupos equivalentes. (El grupo de
programa o tratamiento) recibe el programa y el
otro (grupo de comparación o control) no. Si el
programa da lugar a diferencia estadísticamente
significativas en la variable resultado, se asume
que tiene el efecto planteado por la hipótesis.

11. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
Análisis de valores futuros. La descomposición de la
capitalización de mercado en valor actual
(extrapolación de los rendimientos monetarios
existentes) y valor futuro, o expectativas de
crecimiento futuro.
Método de simulación de Monte Carlos (por ejemplo,
para evaluación de proyectos de I +D). Técnica
informática utilizada para evaluar la probabilidad de
determinado resultados o riesgos a través del
establecimiento de un acontecimiento hipotético a lo
largo de muchas pruebas con modelos matemáticos y
la comparación del resultado con distribuciones de
probabilidad predefinidas.

12. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
Análisis de regresión múltiple (por ejemplo, para
determinar como los factores no económicos influyen
en el rendimiento económico). Técnica estadística en
la que se determina la influencia de un conjunto de
variables independientes sobre una sola variable
dependiente.
Análisis de redes neuronales (por ejemplo, para
predecir la aparición de una enfermedad)
Sistemas que tienen como modelo la estructura y
funcionamiento del cerebro, en los que el estado del
sistema se modifica a través del entrenamiento hasta
que puede discriminar los tipos de entrada o inputs.
Se utiliza en grandes bases de datos.

13. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
En el capítulo 1, las actividades de información
generalmente no han empleado la inteligencia
analítica de forma generalizada, aunque hay
excepciones. La predicción del rendimiento futuro.
Es empleada en la inteligencia analítica.
.

14. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
Las empresas que cotizan en el mercado de
valores tienen que hacer predicciones periódicas del
rendimiento futuro para inversores y analista. Las
consecuencias de unas predicciones deficientes
pueden ser dramáticas; los inversores pueden
penalizar seriamente a las empresas que no aciertan
en sus previsiones. La mayoría de empresas hace
simples extrapolaciones de los resultados obtenidos
en los periodos precedentes.

15. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
El sector de las tecnologías de la información es uno
de estos sectores con un alto grado de incertidumbre.
Hewlett Packard (HP) descubrió que era muy difícil
hacer predicciones precisas de los ingresos en un
entorno de este tipo, y en unos de los trimestres de
2001 cometió un ‘’desastroso’’ error de previsión del
crecimiento de los ingresos del orden del 12 por
ciento. Los analistas utilizaron un método de
inferencia bayesiana (ver el cuadro precedente) para
predecir los ingresos mensuales trimestrales a partir
de los datos disponibles hasta las fecha.

16. Aplicaciones típicas de inteligencia analítica
para procedimientos interno
Mediante la utilización de datos operacionales casi en
tiempo real, los directivos pueden identificar con
rapidez las tendencias emergentes hacer
predicciones, y actuar con prontitud. Por ejemplo,
durante la última recesión, los ejecutivos de Dell,
utilizaron modelos de predicción para detectar con
meses de adelanto sobre sus competidores hasta
que punto se iban a resentir sus ventas.
.

17. Gestión del Rendimiento de la Actividad
Empresarial y Cuadros de mando.
Una organización necesita tener un conocimiento
cuantificable de los factores operacionales que
contribuyen a los resultados de negocio y un método
para medir el grado de progreso hacia ellos. Los
cuadros de mando integral informan no solo del
rendimiento económico sino también de otros campo
no económico, como relaciones con los clientes,
formación de los empleados e innovación, y
operaciones.

18. Gestión del Rendimiento de la Actividad
Empresarial y Cuadros de mando.
Otro problema que tienen la mayoría de cuadro de
mando es que aun cuando las empresas tengan en
ellos medida económico-financieras y de otro tipo,
estas no se relacionan entre si.
Los recursos no económico-financieros o intangibles
(tales como el capital humano, la marca y la
competencia en I D) están aumentando su
importancia, tanto para el rendimiento de la actividad
empresarial como para la percepción que tiene el
exterior del valor de la empresa.

19. Gestión del Rendimiento de la Actividad
Empresarial y Cuadros de mando
Hay más probabilidades de que los informes y los
cuadros de mando conduzcan a la obtención de una
ventaja significativa cuando el entorno empresarial
este cambiando de forma radical. En dichas
circunstancias, es especialmente importante el
control de nuevas formas de rendimiento.
La velocidad y la efectividad de la transformación
organizacional en dichos periodos pude ser una
ventaja competitiva o conducir hacia su obtención..

20. Gestión del Rendimiento de la Actividad
Empresarial y Cuadros de mando
Una compañía del sector de seguros de bienes,
accidentes y riesgos diversos con la que trabajamos
debía reconvertirse. Su rendimiento económico era
malo, con pérdidas acumuladas a lo largo de los
cuadro últimos anos por encima de los mil millones
de dólares.
La empresa había seguido la marcha de sus
resultados económico-financieros, pero no tenia
control sobre lo que daba lugar a este rendimiento
tan negativo.

21. Gestión del Rendimiento de la Actividad
Empresarial y Cuadros de mando
A nivel corporativo, la empresa se centro en tres
procesos clave: relaciones con los agentes, pólizas
rentables y ejecución de las reclamaciones. La
compañía elaboro nuevas medidas a partir de ellos y
las reunió en un cuadro de mando integral.
El cuadro de mando evaluaba la capacidad de la
compañía para cumplir objetivos. La empresa utilizo
estos cambios de procedimiento y los sistemas de
reporte para transformarse de forma radical. Empezó
a obtener beneficios sustanciales y finalmente fue
adquirida por otra compañía por 3.500 millones de
dólares partiendo del valor nulo que tenía unos pocos
años antes.

22. Gestión del coste
En algunos casos los nuevos conocimientos sobre
los costes se aplican exclusivamente a la gestión
interna; en otros, se emplean para ayudar a
establecer los precios que los clientes pagan y las
conductas de los clientes que las empresas intentan
influenciar. La asignación de costes no es en sí
misma una actividad con una gran carga de
inteligencia analítica, pero una vez completada,
permite la optimización de costes a través de
modelos y decisiones rápidas y precisas a cerca del
modo en que deberían tratarse las relaciones de
negocios y el establecimiento de los precios.

23. Gestión del coste
Un ejemplo de utilización interna de técnicas de
análisis avanzado es RBC Financial Group, cuya
unidad de negocio principal es más conocida como
Royal Banck of Canada- el banco más grande de
dicho país. RBC no perdía dinero ni se había
declarado en quiebra, pero alrededor del año 2000 un
par de altos ejecutivos y un directivo de TI
determinaron que podrían ganar mucho más dinero si
lograban conocer mas a fondo la rentabilidad de los
clientes. RBC aportaba algunas ventajas al campo de
la inteligencia analítica aplicada a los clientes.

24. Gestión del coste
En los anos 70s, alguien con visión de futuro puso en
marcha un archivo con información de los clientes-un
registro universal de clientes para la banca comercial
y minorista- que contenía información sobre todos los
productos del banco. Utilizaba información
acumulada, en lugar de datos de los clientes
individuales, para ubicar a los clientes en tres grupos
de rentabilidad diferentes. Según Kevin Purkiss,
vicepresidente de inteligencia analítica de
rentabilidad de los clientes: el modelo ubicaba a los
clientes en tres grandes “cubos”: A, B, Y C.

25. Gestión del coste
Los clientes “A” eran los más rentables los “B”
generaban una cierta rentabilidad, y con los “C” no se
obtenía beneficio o incluso se perdía dinero.
El banco había utilizado el sistema de costes basado
en las actividades durante veinticinco años, pero hasta
finales de los años 90 no fue capaz de asignar costes a
los canales de servicio al cliente, como los relativos a
empleados de caja, cajeros automáticos o banca
telefónica. El banco pudo utilizar esta información para
asignar los costes a los diferentes productos, canales, y
tipos de transacción que los clientes utilizaban, a partir
de ello podían determinar la rentabilidad de la
transacción y la rentabilidad estimada de clientes
durante toda la vida de la relación.

26. Inteligencia Analítica en las Fusiones y
Adquisiciones
Es donde la empresa se detiene a analizar
estrategias que determinen el desarrollo de esta por
medio de la fusión o adquisición de otra para crear un
puente de fortaleza que impulse al aprovechamiento
de posicionarse en mejor lugar en el mercado
competitivo. Tal es el caso de CEMEX la compañía
multinacional de cemento, utiliza la inteligencia
analítica para cuantificar los beneficios esperados de
una mayor participación en el mercado y una mejor
rentabilidad a través de la implementación de sus
procedimientos y sistemas en la empresa objetivos
de la adquisición.

27. Inteligencia Analítica en las Áreas de
Producción, operaciones y control de calidad
Un campo de la inteligencia analítica que ha estado
presente desde hace tiempo en las empresas es el
de operaciones, en especial producción y control de
calidad. Las técnicas de análisis avanzado en las
áreas de producción y control de calidad han tenido
un enorme impacto sobre los sectores industriales a
nivel mundial, pero su impacto ha sido menos
revolucionario sobre el sector servicio y sobre los
departamento no pertenecientes al área de
producción en las empresas industriales.

28. Inteligencia Analítica en las Áreas de
Producción, operaciones y control de calidad
Las técnicas de análisis avanzado pueden aplicarse
también para evaluar la calidad de los productos
fabricados Honda, por ejemplo, es bien conocida
desde hace tiempo por la calidad de sus automóviles
y otros productos. Es indudable que posee individuos
competentes en inteligencia analítica en su
departamento de calidad de fabricación.

29. Inteligencia Analítica en las Áreas de
Producción, operaciones y control de calidad
Honda ha instituido un programa de inteligencia
analítica de “aviso precoz” que permite detectar
potenciales problemas de calidad a partir de los
archivos del servicio de garantías. Estos
documentos son enviados a honda por los
concesionarios y en ellos se incluyen tanto
problemas de calidad debidamente categorizados
como texto libre.

30. Inteligencia Analítica en las Áreas de
Producción, operaciones y control de calidad

31. Maestría en Contabilidad
GRUPO 4
Informática para Ejecutivos
Gracias por su
atencion!