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Artículo La gestión del marketing mix en el entorno omnicanal

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Artículo La gestión del marketing mix en el entorno omnicanal para la revista Marketing+Ventas - Número 294 - Mayo/Junio 2014 por Fernando Rivero, CEO de Ditrendia – Digital Marketing Trends …

Artículo La gestión del marketing mix en el entorno omnicanal para la revista Marketing+Ventas - Número 294 - Mayo/Junio 2014 por Fernando Rivero, CEO de Ditrendia – Digital Marketing Trends (www.ditrendia.es) y Consejero de la Asociación de Marketing de España (www.asociacionmkt.es)

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  • 1. En un entorno en el que cada vez contamos con más canales de contacto, de acceso, de venta… con los consumidores, se abren nuevas oportunidades en la relación entre empresas y clientes. Pero, ¿cómo influye esto en el marketing mix? Aunque desde hace bastante tiempo se habla del concepto de multicanalidad, este es un aspecto en el que todavía hay que profundizar. El objetivo es conseguir que, realmente, se produzca una plena integración de la información entre canales que ayude a mejorar los resultados de negocio y así generar una experiencia positiva en los clientes. Es hora de que aprendamos a gestionar la omnicanalidad. Fernando Rivero Duque, CEO de Digital Marketing Trends (www. ditrendia.es) y Consejero de la Asociación de Marketing de España (www.asociacionmkt.es) La gestión del marketing mix en el entorno omnicanal Estrategias de marketing 1414
  • 2. comerciales, utilizados por ejemplo en el sector asegurador; el de los cajeros automáticos, muy utilizados por las entidades financieras; o el de los catálogos a domicilio, utilizados en el sector de la distribución. Con la llegada de Internet, se pusieron a dis- posición de los clientes la web corporativa y un correo electrónico o formulario de contacto, para ampliarse después al uso de múltiples cuentas de correo electrónico, boletines digitales (o newslet- ters), microsites (pequeñas webs de información) específicos de servicios, de productos o de reco- gida de datos (también llamadas landing pages, o páginas de aterrizaje), o zonas de acceso exclusivo www.marketingmasventas.es L as vías de contacto de una empresa u organización con sus clientes se han ampliado mucho. En muy poco tiempo, se ha producido una increí- ble evolución: hasta hace relativa- mente pocos años, una empresa solo contaba con puntos de venta al que nuestros clientes se dirigían, alguna delegación comercial, un equipo de ventas, un teléfono de atención, o se hacían envíos de cartas para contactar con los clientes. Al poco tiempo, se empezó a con- tar con el fax como otro canal de contacto, sobre todo en el ámbito empresarial, con un centro de atención telefónico (o call center), o incluso otros canales cómo el de los agentes 15 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 3. Figura 1. Algunos de los múltiples canales de contacto con el cliente existentes en la actualidad ¿Cómo afectan los canales al marketing mix? En el marketing mix tradicional encontramos las clásicas 4 P’s, bien delimitadas: ¾¾ Producto. ¾¾ Precio. ¾¾ Distribución (del inglés Place). ¾¾ Comunicación (del inglés Promotion). Antes, estaba muy clara la separación entre los canales de distribución y los de comunicación en el clásico marketing mix pero, ahora, esa sepa- ración se diluye, sobre todo cuando hablamos de la gestión de canales en un entorno multicanal. Según hemos ido añadiendo más y más ca- nales, nos damos cuenta de que hay algunos que son estrictamente canales de venta (por ejemplo, una tienda o una web de comercio electrónico), de que otros son canales de comunicación (el envío de un boletín electrónico o de una carta); otros, canales de contacto (por ejemplo, un teléfono de servicio postventa o un chat en una web), y otros, canales de acceso o de servicio (como puede ser un cajero o una aplicación móvil para acceder a determinados servicios). para clientes (también llamadas zonas de clientes o zonas privadas). Además los call centers evolucionaron hasta convertirse en contact centers, atendiendo también los correos electrónicos, los faxes, el chat o preguntas en tiempo real de los clientes, e incluso utilizando herramientas como las de la web collaboration, que permiten a los agentes navegar en la web conjun- tamente con los clientes para ayudarles en sus consultas. Con la irrupción de los medios socia- les (el llamado 2.0), muchas empresas se han lanzado también a estar en contacto con sus clientes a través de foros o webs de recomendación, blogs corporativos o de directivos, microblogs con cuentas a través de Twitter o mediante el uso de Whatsapp, fotos a través de Flickr, Instagram o Pinterest, vídeos a través de Youtube o Vimeo, o un poco de todo lo anterior a través de redes sociales como Facebook, Linkedin o Google +, según el público al que se dirija. El uso generalizado del móvil dio pié inicial- mente a usarlo como un canal de contacto con determinados perfiles comerciales, que facilitaba su localización por parte de los clientes, para pasar después a usarse como canal de comu- nicación a través del envío de mensajes cortos (SMS) o mensajes multimedia (MMS). Actualmente, con el uso de Internet a través de los llamados teléfonos inteligentes (smar- tphones), se han tenido que adaptar los men- sajes por correo electrónico y las webs a este formato, debido a su limitación de tamaño y de funcionalidad en estos dispositivos con menor tamaño de pantalla y con más posibilidades de interacción. Y, su generalización así como el cada vez mayor uso de las tabletas (tablets), permiten contar con dispositivos conectados a Internet con un montón de aplicaciones (llama- das también Apps) que facilitan la navegación y acceso de una forma muy sencilla y rápida a determinados servicios (ver figura 1). Estrategias de marketing | 16 Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 4. Pero también existen algunos canales que pueden incluso formar parte del propio produc- to, como puede ser la zona de clientes en una web privada de una empresa (sería el caso de la zona de clientes de una empresa de telecomu- nicaciones o de una compañía eléctrica). Y hay organizaciones que tienen políticas de precios diferenciadas en función del canal por el que el cliente contrate el producto, cuando, por ejemplo, una misma empresa da un precio distinto en la web, que por teléfono o en un punto de venta. Si a esto añadimos el componente de movi- lidad, encontramos que esas fronteras se pueden encontrar a un click de distancia. Por ejemplo, si hablamos de una aplicación móvil de un banco, que mientras consultas tu saldo, te permite con- tratar un determinado producto ¿esta estrategia forma parte del canal de venta o del canal de comunicación con el cliente? Y si añadimos que en función del perfil del cliente le da un tipo de interés u otro ¿forma parte de la política de precios de la entidad? Por tanto, cuando hablamos de canales, el marketing mix se desvanece y por eso se está en plena reflexión sobre su utilidad en el marco actual. Retos en la gestión de canales Ante este panorama, en el que cada vez nos encontramos con más y más canales de contacto, los responsables de las áreas comerciales y de marketing han de prepararse para aprovechar las oportunidades que estos canales les ofrecen, pero también para analizar los retos que se les presentan. ¿Cuáles son estos retos?: 1. Desde el punto de vista interno: ¢¢ Los canales se gestionan por parte de diferentes departamentos: ¾¾ el director comercial se suele responsabili- zar de los canales presenciales (delegacio- nes, puntos de venta, equipos comerciales, agentes, etc.); ¾¾ el responsable de Internet se ocupa de la/s web/s, microsite/s, boletines, emails, etc.; ¾¾ puede haber también responsable del canal telefónico, del canal móvil, o de los medios sociales. ¾¾ Pero incluso en organizaciones que dispo- nen de un Director/a Multicanal que agrupa diferentes canales, realmente este/a no se ocupa de todos los canales, sino, normal- mente, de los canales remotos (ver figura 2). Figura 2. Al separar los canales, perdemos oportunidades comerciales ¾¾ El que la gestión de canales esté separada y no esté integrada implica que la infor- mación no fluye de forma armónica entre canales y, por tanto, no se tenga una única visión del cliente. En el mejor de los casos lo que se tiene es información de uso por canales. ¾¾ Además, cómo no se tiene una visión única del cliente hace que se pierdan oportuni- dades comerciales y que la experiencia del cliente no sea homogénea en todos los canales. Es más, en algunas organizaciones encontramos “guerras” de canales, en la que cada una tiene objetivos que cumplir y el cliente termina percibiéndolo y, muchas veces, sufriéndolo. ¾¾ Aunque, tradicionalmente, el marketing mix incluye la “P” de Distribución (del inglés Place), el departamento de marketing www.marketingmasventas.es En el clásico marketing mix estaba muy clara la separación entre los canales de distribución y los de comunicación, pero ahora se diluye, sobre todo, cuando se trata de la gestión de canales en un entorno multicanal Nº 294 • Mayo/Junio de 2014 17 |
  • 5. ¾¾ Al decidir qué nuevos canales poner en marcha, sobre todos los relacionados con los móviles, Internet o medios sociales, pocas veces se toma en consideración la opinión del equipo de marketing o el de ventas, al pensar que no se ocupan de ellos, o que no “saben” de esos temas. Por este motivo, o bien se ponen en marcha nuevos canales que no están conectados con el resto de la estrategia, o bien no se ponen en marcha por qué no se sabe muy bien quién se tiene que encargar realmente de estudiar la ido- neidad de su utilización. Tiene que haber una coordinación mayor entre el área de tecnología y marketing para evitar estas situaciones. 2. Desde el punto de vista del cliente: ¾¾ El cliente se ha dado cuenta, ahora sí, de que es el rey. Ahora se sabe con el poder de su decisión de compra, y no tiene nin- gún reparo en cambiar de una empresa a otra (de un proveedor a otro), si esta no cumple con sus expectativas. Ahora es un consumidor infiel. ¾¾ El poder del cliente ha pasado a su bolsillo: su móvil; al sofá: su portátil; o incluso a su cama: su tableta. Desde donde quiera, cuando quiera y a través del medio que desee, puede acceder a cualquier empresa. ¾¾ Este cliente es multicanal, y usa un canal u otro en función de su comodidad. Le gustaría poder hacer en cualquiera de los canales lo que le apetece, y no tener que cambiar de canal para determinadas ope- raciones, servicios o productos. Cambia de canal a su conveniencia y espera que la empresa dé una misma respuesta, imagen y experiencia en todos ellos. ¾¾ Además, espera que haya una respuesta de manera inmediata a través del canal que elige tener contacto con la empresa. Se ha acostumbrado a la inmediatez y ya no acepta que tarden horas y, mucho menos, días en contestarle. Quiere algo y lo quiere ahora. pocas veces se ocupa de la gestión de los canales de venta de la empresa. Si, además, la “P” de Comunicación (del inglés Promo- tion) se gestiona desde el departamento de Comunicación, su papel se debilita consi- derablemente y hace que la estrategia de marketing no esté alineada con la estrategia comercial o incluso con la de comunicación. Es por ello que marketing tiene que asumir un rol más protagonista para conseguir tener una visión única del cliente. ¾¾ “El cliente en el centro”, es una frase muy uti- lizada pero poco puesta en marcha, quedando esto evidenciado en la gestión de canales. Deberíamos contar en las organizaciones con un Director de Clientes (que bien pudiera ser el Director de Marketing ), que agrupe las funciones de marketing , comercial y de comunicación, para así realmente poder ges- tionar correctamente los canales en función de los clientes y no en función de los depar- tamentos que se encargan de ellos. Estrategias de marketing Hay organizaciones que tienen políticas de precios diferenciadas en función del canal por el que el cliente contrate el producto, dando un precio distinto en la web, por teléfono o en el punto de venta. | 18 Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 6. Cuál es la recompensa: según diversos es- tudios, cuantos más canales usan los clientes, más fieles son y más difícil es que se vayan de la empresa. Más canales permiten incrementar la relación con los clientes y crear barreras de salida de dicho cliente. Todo esto sin perder de vista nuestro com- promiso con dar una experiencia significativa a nuestros clientes, a través de cualquiera de los canales que utilice. El fenómeno “ROPO” A todo lo anterior hay que añadir el fenóme- no que los americanos han venido a denominar ROPO, del acrónimo en inglés Research Online, Purchase Offline. Esta tendencia de compra de- fine a los compradores que buscan en la red, es decir, de forma online, pero compran en tiendas físicas, esto es, offline. De este fenómeno inicial, han surgido multitud de variantes, que debemos tener en consideración. Algunas de ellas podrían ser las siguientes: ¾¾ Clientes que buscan en una tienda para decidir por qué producto decantarse, pero que después de haber decidido el producto, buscan, posteriormente, a través de Internet el mejor precio. En este punto, algunos lo terminan comprando por Internet y otros ya saben a qué tienda dirigirse para ter- minar de comprar el producto que quieren al mejor precio. ¾¾ Clientes que buscan en una tienda para decidir por qué producto decantarse y que directamente, en el propio punto de venta, desde el móvil o tableta comparan precios con tiendas online. Ante este fenómeno incipiente (denominado showrooming), hay algunas tiendas que están prohibiendo el uso de dispositivos móviles en sus insta- laciones. Lo que no se dan cuenta es que pueden estar perdiendo oportunidades de divulgación debido a que hay personas que lo que hacen es comentar, a través de los móviles, con sus amigos o conocidos, me- diante una red social, que están pensando en comprarse un producto determinado y quieren saber qué les parece. ¾¾ Clientes que buscan por Internet, pero que van a una tienda a comprarlo porque les transmite más confianza. A éste fenómeno de buscar online y comprar offline se le denomina webrooming. ¾¾ O clientes que buscan por Internet, pero van a un punto de venta para cerciorarse que el producto es el que quieren, para “tocarlo”, pero que después compran por Internet porque saben que la política de precios es distinta en función del canal a través del que lo compre. Ante estas situaciones, lo que debemos hacer es conocer las diferentes tipologías de clientes que tenemos, analizar en qué punto se encuentran nuestros clientes ante el uso de Internet para la búsqueda o compra de nuestros productos o servicios, y, posteriormente, segmentarlos a partir de esta información para determinar qué canales potenciar ante qué clientes. La gestión omnicanal Podemos considerar que la multicanalidad es un primer paso natural por parte de las or- ganizaciones ante la proliferación de canales: se han ido incorporando nuevos canales, con mayor o menor grado de acierto. En algunas organizaciones, como ya hemos mencionado, hay canales que siguen diferentes políticas de precios, diferentes acciones de comunicación, ofrecen productos o servicios diferentes, hay diferentes niveles de calidad en el servicio, etc. Pero la tecnología nos permite realmente tener una visión integrada del cliente a través de cualquiera de los canales que use. El problema, por tanto, es más de tipo cultural: la empresa realmente no tiene al cliente en el centro. Ante www.marketingmasventas.es Habría que contar con un director de Clientes que agrupe las funciones de marketing, comercial y de comunicación, para así gestionar correctamente los canales en función de los clientes y no en función de los departamentos que se encargan de ellos 19 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 7. Y eso es lo que trata de resolverse a través de una gestión omnicanal: poner al cliente en el centro de nuestra estrategia de canales. Un caso práctico Teniendo en cuenta todo lo expuesto, antes de decidir nuestra estrategia de canales o si, por ejemplo, optar por hacer una aplicación móvil o una versión móvil de la web, deberíamos seguir los siguientes pasos: 1. Analizar si a nuestra web cada vez más se accede a través de dispositivos móviles: si es a través de iPhone, Android, u otro; si es a través de móviles o de tabletas. 2. Analizar qué servicios o qué contenidos son los usan que nuestros clientes (no los visi- tantes) a través de la web, cuáles a través del móvil y cuáles por la tablet. 3. Analizar qué otros canales usan nuestros clientes y para qué parte del proceso comer- cial: por ejemplo si usan las redes sociales o el teléfono para informarse; si para comprar usan la web o al equipo comercial, etc. (ver figura 4). este problema, no ofrecemos una experiencia cliente única y significativa a través de cual- quier canal. El motivo es claro: no podemos hablar de gestión de canales de contacto con el cliente, sino de clientes que contactan a través de diferentes canales: esa es la visión omnicanal (ver figura 3). Parece básico, pero no se tiene en cuenta que hay que construir el modelo no tanto desde el punto de vista interno, sino desde el punto de vista de los clientes. Debemos utilizar los canales que usen nuestros clientes en función de la relación que quieren establecer con nosotros. Y esto, en las organizaciones, es una decisión que cuesta tomar, y cuanto más grandes son las empresas, más difícil es. Figura 3. En la visión omnicanal, el cliente está en el centro y es el que decide qué canal usar con nosotros Estrategias de marketing El poder del cliente ha pasado a su bolsillo, su móvil; al sofá, su portá- til; o incluso a su cama, su tableta. Desde donde quiera, cuando quiera y a través del medio que desee, puede acceder a cualquier empresa. | 20 Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 8. 4. Redefinir los segmentos de clientes en fun- ción del uso de canales. Es decir, integrar en la gestión de canales la gestión de clientes. Si además esto lo cruzamos con el valor del cliente, podemos decidir sobre qué canales interesa priorizar los esfuerzos de inversión o qué canales interesa promocionar sobre qué grupos de clientes. 5. Y, finalmente, diseñar y poner en marcha la estrategia de canales más adecuada a cada segmento de clientes en función de su valor para nosotros y del uso dentro del proceso comercial. En algunos casos, poner en marcha un nuevo canal es una apuesta por la innovación o la di- ferenciación respecto a nuestros competidores, pero, en cualquier caso, debería estar alineada con nuestra estrategia general de canales y clientes. Solo así podemos decidir si tiene sentido apos- tar por un canal u otro, aunque evidentemente esta decisión inicial tiene que irse ajustando en función de la evolución de lo que los clientes vayan demandándonos. Estamos en un momento único, en el que cada vez más y más canales surgen y los clien- tes los están utilizando desde cualquier lugar y a cualquier hora a tra- vés de sus dispositivos móviles. Como organi- zación, debemos estar allí donde estén nuestros clientes, pero a la hora de tomar una decisión sobre en qué canales estar, somos lentos. Además, dependiendo de quién se tiene que encargar de estos nue- vos canales, se le da una óptica u otra, pero se pierde la visión inte- grada del cliente. Sólo con el cliente en el cen- tro de nuestras decisiones, realmente podemos aprovechar todas estas puertas que nos abre para conocerle mejor y así incrementar nuestra productividad comercial. La recompensa: reducir el ratio de infideli- dad de los clientes, incrementar su satisfacción general y, finalmente, incrementar las ventas.¾ www.marketingmasventas.es Debemos usar los canales que utilicen nuestros clientes en función de la relación que quieren establecer con nosotros. Y esto, en las organizaciones, es una decisión que cuesta tomar, y cuanto más grandes son las empresas, más difícil es Poner en marcha un nuevo canal es una apuesta por la inno- vación o la diferencia- ción respecto a nuestros competidores, pero, en cualquier caso, debería estar alineada con nues- tra estrategia general de canales y clientes. Figura 4. Cruce de la gestión de canales con el proceso comercial 21 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014