Planejamento de escopo em propostas de engenharia

FERNANDO MARCOS SANTANA BARRETO
PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE
PROPOSTAS PARA PROJETOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL; TEORIA E
PRÁTICA.
Trabalho apresentado ao curso MBA
em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
ORIENTADOR:
Prof. Arnaldo Lyrio Barreto
Rio de Janeiro / RJ
Fevereiro / 2013

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Práticas de planejamento de escopo na elaboração de propostas para projetos de
engenharia industrial; teoria e prática.
Elaborado por Fernando Marcos Santana Barreto
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, Fevereiro de 2013.
________________________________________
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
________________________________________
Arnaldo Lyrio Barreto
Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Fernando Marcos Santana Barreto, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP-66, do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da Fundação Getulio Vargas, sede Botafogo, no
período de 05/04/11 a 24/08/12 declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão
de Curso “Práticas de planejamento de escopo na elaboração de propostas para
projetos de engenharia industrial; teoria e prática.”, é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 19 de fevereiro de 2013.
_________________________________________
Fernando Marcos Santana Barreto

Dedicatória
Dedico este trabalho aos profissionais gestores de projetos de engenharia, aos
meus companheiros de profissão, todos eles, que se equilibram na tarefa hercúlea,
quase insana, de lidar com os conflitos internos da equipe, as solicitações
imprevistas dos clientes, as exigências de performance financeira da diretoria, e o
diligenciamento das questões técnicas do projeto. Profissionais estes que
conseguem combinar a disposição para lidar com pessoas, o foco nos resultados do
projeto, com a capacidade de se encantar diariamente, e de se envolver em maior
ou menor grau, na aplicação dos conhecimentos de engenharia para as soluções
técnicas dos desafios apresentados pelos projetos que gerenciam.

RESUMO
Este trabalho se propõe a fazer uma avaliação, do ponto de vista das empresas
prestadoras de serviços em projetos, mais especificamente empresas de consultoria
em engenharia (empresas projetistas), da aderência das práticas de planejamento
de escopo, descritos no “PMBOK” Guide 4ª ed.(2008) na elaboração de propostas
para projetos de engenharia.
Neste contexto, é apresentada uma pesquisa realizada junto a profissionais que
atuam em gerenciamento de projetos em empresas projetistas, buscando se traçar
um quadro do grau de utilização das práticas avaliadas.
Busca também este trabalho contribuir, através do referencial teórico apresentado,
para a divulgação da necessidade de diferentes abordagens quanto ao
gerenciamento de projetos, enquanto o projeto sendo executado na empresa
prestadora de serviços ou na empresa-fim.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, propostas, EAP, declaração de escopo,
declaração de trabalho, engenharia.

ABSTRACT
This paper presents an evaluation from the engineering project supplier´s point of
view(in this case, engineering design and consulting firms), about the adherence of
the scope planning processes described at one of the majors references of project
management: the "PMBOK" Guide 4th ed. (2008), on the elaboration of a
engineering project proposal .
Going a little further, it shows a survey made in a group of professionals that works
at project management area at those companies, in order to confirm (or not) the
conclusions obtained through that evaluation, besides, it also made a tentative to
draw a picture of the degree of use of practices evaluated.
As a second goal this paper pursue to contribute to publicize the need for different
approaches to project management, while the project running at the supplier or at the
client.
Key words: Project management, proposals, WBS, scope statement, statement of
work, engineering.

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 10
1.1. Motivação e estratégia de condução do trabalho .............................................................. 10
1.2. Contextualização .................................................................................................................... 11
1.4. Delimitação de estudo ........................................................................................................... 16
1.5. Forma de estruturação do trabalho: .................................................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................ 18
3. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE
PROPOSTAS DE ENGENHARIA. ................................................................................................... 22
3.1. Processo [Coletar Requisitos]: ............................................................................................. 23
3.1.1. Processo [Coletar requisitos]: ENTRADAS .................................................................... 24
3.1.1.1. Termo de abertura do projeto: ...................................................................................... 24
3.1.1.2. Registro das partes interessadas: ............................................................................... 24
3.1.2. Processo [Coletar requisitos]: FERRAMENTAS E PRÁTICAS: .................................. 24
3.1.2.1. Reunião de apresentação pelo Cliente / reuniões de esclarecimento: .................. 25
3.1.2.2. Emails com questionamentos: ...................................................................................... 25
3.1.3. Processo [Coletar Requisitos]: SAÍDAS ......................................................................... 25
3.1.3.1. Documentação dos requisitos: ..................................................................................... 25
3.1.3.2. Plano de gerenciamento de requisitos: ....................................................................... 26
3.1.3.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos: ...................................................................... 26
3.2. Processo [DEFINIR ESCOPO]: ............................................................................................ 27
............................................................................................................................................................... 27
3.2.1. Processo [Definir Escopo] ENTRADAS: ......................................................................... 27
3.2.1.1. Termo de abertura: do projeto: ..................................................................................... 27
3.2.1.3. Ativos de processos organizacionais .......................................................................... 27
3.2.2. Processo [Definir o escopo]: FERRAMENTAS E TÉCNICAS:.................................... 28
3.2.2.1. Opinião especializada: ................................................................................................... 28
3.2.2.2. Análise do produto: ........................................................................................................ 29
3.2.2.3. Identificação de alternativas: ........................................................................................ 29
3.2.2.4. Oficinas: ........................................................................................................................... 30
3.2.3. Processo [Definir o Escopo]: SAIDAS: ............................................................................ 30
3.2.3.1. Declaração do escopo do projeto: ............................................................................... 30
3.2.3.2. Atualização dos documentos do projeto ..................................................................... 34

3.3. Processo [CRIAR A EAP] ...................................................................................................... 35
3.3.1. Processo [Criar a EAP] ENTRADAS: .............................................................................. 35
3.3.1.1. Declaração de escopo do Projeto: ............................................................................... 35
3.3.1.3. Ativos de processos organizacionais. ......................................................................... 35
3.3.2. Processo [Criar a EAP] Ferramentas e técnicas: .......................................................... 36
3.3.2.1. Decomposição: ............................................................................................................... 36
3.3.3. Processo [Criar a EAP]: SAÍDAS ..................................................................................... 37
3.3.3.1. EAP ................................................................................................................................... 37
3.3.3.2. Dicionário da EAP. ......................................................................................................... 37
3.3.3.3. Linhas de base do escopo: ........................................................................................... 38
3.3.3.4. Atualizações dos documentos do projeto: .................................................................. 38
3.4. Considerações lista de documentos do projeto e estimativas de horas: ....................... 38
4. ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO..................................................................................... 40
4.1. Questionário: Práticas utilizadas na elaboração de propostas: ...................................... 40
5. ESTRUTURAÇÃO E APLICAÇÃO DA PESQUISA. ............................................................. 43
5.1. Escolha do público para aplicação do questionário: ......................................................... 43
5.2. Características do grupo a ser pesquisado: ....................................................................... 43
5.3. Escolha da ferramenta para realizar a pesquisa: .............................................................. 44
5.4. Regras para a respostas: ...................................................................................................... 44
5.5. Envio dos Questionários: ...................................................................................................... 44
5.6. Resposta do Formulário pelos profissionais pesquisados: .............................................. 45
5.7. Coleta das Respostas: ........................................................................................................... 45
6. QUANTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS: ............................................................................... 47
6.1. Média Ponderada das respostas: ........................................................................................ 47
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSÕES. .............................................................. 54
7.1. Análise dos resultados ........................................................................................................... 54
7.2. Considerações adicionais. ................................................................................................... 56
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ......................................................................................... 58
ANEXO I – Resumo das respostas extraídas do Formulário do Google Drive.

LISTA DE Figuras e TABELAS
Figura 1 - Enfoques do gerenciamento de projetos: visão tradicional X negócios baseados em projetos
............................................................................................................................................................... 19
Figura 2 - Ciclo de vida da organização executante e da adquirente.................................................... 20
Figura 3 - Expansão do ciclo de vida...................................................................................................... 21
Figura 4 - Processo Coletar requisitos: entradas, Ferramentas e Saídas. ............................................. 23
Figura 5 - Processo Definir Escopo: entradas, Ferramentas e Saidas ................................................... 27
Figura 6 - Processo Criar a EAP: entradas, Ferramentas e Saídas. ........................................................ 35
Figura 7 - Formulário online (1ª página) ............................................................................................... 45
Figura 8 - Formulário Online - Google Drive ......................................................................................... 46

10
1. INTRODUÇÃO
1.1. Motivação e estratégia de condução do trabalho
Este capítulo tem por objetivo introduzir as razões que levaram o autor a escolher o
tema abordado neste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do MBA em
gerenciamento de projetos da FGV.
As motivações para o desenvolvimento deste trabalho foram
• A percepção do autor de que ainda existe muito a se avançar com relação às
práticas atuais de planejamento de escopo 1 do projeto 2 na elaboração de
propostas para projetos de engenharia,
• A inquietação do autor, ao diagnosticar que quase totalidade do que se escreve a
respeito de gerenciamento de projetos, trata o projeto do ponto de vista do cliente
e não do prestador de serviços.
Neste sentido, ele pretendeu fazer uma avaliação, a partir do ponto de vista das
empresas prestadoras de serviços em projetos, mais especificamente empresas de
consultoria em engenharia (empresas projetistas3), da aderência das práticas de
planejamento de escopo descritos em uma das maiores referências atuais da
literatura sobre gerenciamento de projetos, o livro “Project Management Body of
Knowledge”, mais conhecido como “PMBOK”, em sua 4ª edição, lançada em 2008,
na elaboração de propostas para projetos de engenharia industrial ou de
infraestrutura. Sempre que possível, as constatações feitas, serão corroboradas por
citações bibliográficas de autores que versam sobre o tema abordado.
O trabalho teve intenção de enfatizar a distinção entre “escopo do projeto” e “escopo
do cliente”, bem como enfatizar a necessidade de se descrever as entregas
intermediárias, como elemento importante da declaração de escopo do projeto.
Após realizar esta avaliação e obter os devidos resultados, foi elaborado também um
questionário. Este foi enviado aos profissionais que atuam em gerenciamento de
projetos de engenharia, com o proposito de obter confirmações sobre as conclusões
obtidas, bem como buscar traçar um quadro quanto ao grau de utilização das
práticas avaliadas.
1 Escopo: “O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
característica e funções específicas”(PMI,2008,p.323)
2 “ Projeto é m projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.” (PMI, 2008,p.11), para fins deste estudo ao se referir a projeto, trata-se do pacote de trabalho
relativo a um projeto de engenharia, ou seja o esforço de produção da documentação quer irá servir de base
para a execução de parte ou da totalidade do escopo da construção/montagem de um empreendimento.
3 Empresas projetistas ou simplesmente projetista(s) será a forma utilizada para denominar empresas de
consultoria em engenharia industrial/infraestrutura que desenvolvem projetos de engenharia

11
Finalmente foram tecidas considerações a respeito dos resultados obtidos, bem
como eventuais oportunidades de melhorias.
De forma a obter material teórico para lastrear os conceitos e perspectivas
apresentadas, foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros, teses,
dissertações, banco de dados de arquivos da revista MundoPM4 (disponível para
assinantes da revista a partir do site da mesma), ferramenta de pesquisa Google
Books, bem como pesquisa na internet.
1.2. Contextualização
Em se tratando da implantação de empreendimentos industriais 5 , é comum a
contratação de uma ou mais empresas projetistas, seja pelo cliente fim ou por uma
montadora ou empresa executora de um EPC 6 (também conhecida como Epecista),
para a realização do pacote de trabalho relativo ao projeto de engenharia do
empreendimento.
Usualmente, o processo de elaboração de propostas nas empresas projetistas se
inicia com o recebimento de convite para elaboração de uma proposta, ou pela a
compra de um edital. Posteriormente, a empresa recebe o material referente à
concorrência e, feita a avaliação inicial pelo setor comercial e pela diretoria da
empresa, é tomada a decisão de se iniciar ou não a elaboração da proposta. A partir
dessa etapa, é nomeado um gerente/coordenador de proposta, que realizará uma
reunião inicial ou kick off da proposta, e distribuirá o material denominado pelo
PMBOK como declaração de trabalho7 do projeto, para os especialistas de cada
“disciplina de engenharia” 8.
Alguns dos principais requisitos do cliente são: declaração de trabalho, neste caso o
projeto de engenharia (memoriais descritivos, especificações, desenhos, etc.),
relativo ao pacote de trabalho a ser desenvolvido, elaborado na fase anterior do
empreendimento; prazo para elaboração do projeto; local de realização do projeto e
data de entrega da proposta;
Quando o cliente é uma grande empresa pública ou privada, que normalmente
possui um setor de engenharia estruturado, compõem também os requisitos do
cliente, as requisições técnicas, descrevendo as condições contratuais; os itens de
qualidade, segurança e meio ambiente a serem seguidos; documentação de gestão
4 MundoPM é uma revistas brasileira especializada na área de gerenciamento de projetos.
5 Um empreendimento industrial é aqui descrito como sendo o equivaliente ao termo “project” em inglês, ou
seja, compreende tanto o projeto de engenharia , como a construção e montagem do mesmo.
6 EPC: Engineering Procurement and Construction: tipo de contrato que engloba o projeto de engenharia , a
compra dos equipamentos e materiais e a construção e montagem.
7 Declaração do trabalho, é "uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem
fornecidos"(PMI,2008,p.332)
8 Disciplina de Engenharia, ou simplesmente “disciplina”: Refere-se a cada grupo de profissionais que atuam
nas diferentes modalidades de engenharia em um projeto multidisciplinar: Exemplos: Processo, tubulação,
estruturas em concreto, estruturas metálicas, elétrica, instrumentação, tubulação, mecânica rotativos,
mecânica caldeiraria, etc.

12
(cronogramas, relatórios mensais, Curvas S, histogramas etc.) a serem gerados no
decorrer do projeto; padrões dos formulários a serem preenchidos, bem como
documentação e atestados que devem constar na proposta; currículo mínimo dos
principais membros da equipe; visitas técnicas a serem realizadas na fase de
elaboração da proposta, e até mesmo a minuta do contrato.
Os especialistas, de posse da documentação do projeto anterior, aqui chamada de
declaração de trabalho, iniciam o processo de elaboração das estimativas HH9, listas
de documentos do projeto, ou outros itens acordados com a coordenação do projeto,
tais como metodologia de execução do projeto, ou mesmo a descrição do escopo,
premissas, restrições, e exclusões de escopo que foram consideradas na
elaboração da estimativa de HH e lista de documentos do projeto.
A elaboração destes itens não é um trabalho isolado, muitas vezes exige interface
entre disciplinas, solicitação de esclarecimentos ao cliente e realização de reuniões
internas para alinhamento das definições sobre como será desenvolvido o escopo,
etc.
Concluída a elaboração destes produtos pelos líderes das disciplinas, os mesmos
são entregues ao coordenador da proposta que, com ou sem uma equipe de apoio,
a depender da extensão e complexidade da proposta, irá consolidar os dados na
elaboração das propostas técnica e comercial, abrangendo aí os demais aspectos
de gerenciamento (prazo, custo, riscos, aquisições, etc.). Nesta fase, a depender da
complexidade da proposta ou da demanda do cliente, tem-se a participação de
profissionais da disciplina planejamento na elaboração de cronograma preliminar,
histograma de recursos ou outros documentos de planejamento demandados pelo
cliente.
Em muitas empresas existe a figura do gerente da proposta, que divide as funções
com o coordenador da proposta, ficando este primeiro com a maior parte das
atividades de quantificação financeira, e o segundo com a elaboração da proposta
técnica.
Ficando prontas as propostas técnica e comercial em acordo com os requisitos do
cliente, ou na ausência destes os padrões de elaboração de propostas da própria
projetista, a mesma é apresentada ao setor comercial durante uma reunião com a
participação da diretoria da empresa. Esta última, com o apoio da área comercial,
avalia a proposta elaborada, tendo por base parâmetros tais como: HH médio por
documento, preço do A110equivalente, experiência profissional dos diretores no tipo
de projeto que será desenvolvido, grau de ocupação atual da equipe de trabalho,
interesse na fidelização do cliente em questão, etc. Podendo-se decidir pela
9 HH:: homem/hora: unidade
10 A1 equivalente ou simplesmente A1eq éuma medida de referência da quantidade de trabalho na execução
de um documento de engenharia , sendo utilizado na quantificação dos custos do projeto. O A1eq, indica a
quantidade de padrões A1 presente no documento, de acordo com o tamanho e quantidade de folhas que este
documento contém: assim um documento em padrão A1 vale 1, em A2 vale 0.5, em A0 vale 2, etc.

13
diminuição do preço da proposta, em acordo com a avaliação feita. Com o preço
final definido, a proposta é então revisada e finalmente enviada ao cliente.
Salvo exceções, este é o caminho natural de desenvolvimento de uma proposta de
engenharia; excepcionalmente em propostas de menor complexidade ou na
ausência do diretor responsável, o gerente de contrato responsável pela proposta
poderá definir o preço final da mesma e providenciar para que esta seja enviada ao
cliente.
1.3. Justificava e relevância
Na elaboração de propostas de engenharia em empresas projetistas, ocorrem
situações onde, por questões de cultura ou mesmo em função do prazo apertado
para a entrega da proposta, as disciplinas não descrevam por escrito o seu
entendimento do escopo, premissas ou restrições, muito menos o que está sendo
considerada exclusão de escopo; limitando-se a entregar ao gerente/coordenador da
proposta uma estimativa de documentos / horas. Por outro lado, o coordenador da
proposta, não tendo acesso à descrição do que foi previsto enquanto escopo do
projeto por parte de cada disciplina, irá se basear em sua própria experiência para
validar a estimativa feita e consolidá-la com as demais estimativas que recebe.
Neste cenário, a proposta é elaborada, sem a utilização adequada de processos de
planejamento de escopo, gerando os seguintes riscos:
• Propostas irrealistas, tanto para mais: tendo como resultado uma proposta de
baixa competitividade; quanto para menos: risco de estouro de horas durante
a fase de execução, a partir da descoberta, durante a elaboração do projeto,
de escopos não previstos inicialmente.
• Conflitos quanto ao entendimento do escopo durante a execução do projeto,
gerando solicitações de adicionais de escopo (claims) e rodadas de
negociações. Segundo Grilo, (2002, p.4) “Alterações no escopo de trabalho,
revisões nos contratos e reivindicações são consideradas as maiores causas
de conflitos, atrasos e acréscimos nos custos da construção.“ (DODD;
MCDERMOTT, 1991; SANVIDO ET al., 1992).
São fatores que contribuem para este cenário:
a) A falta da distinção, durante o processo de elaboração da proposta, entre
“escopo do produto” e “escopo do projeto”. Em acordo com o PMBOK, temos as
seguintes definições:
“Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto,
serviço ou resultado;
Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. ”(PMI, 2008,
p.92).”

14
Para De Buzin (2011, p.69), “infelizmente, por decorrência do próprio conceito da
língua portuguesa, a percepção apenas do escopo do produto, como também sendo
o escopo do projeto, inibe o uso dessa boa prática recomendada pelo PMBOK”.
Na percepção do autor, muitas vezes o que ocorre é que, uma vez tendo em mão a
documentação de engenharia desenvolvida na fase anterior do empreendimento,
documentação esta entregue pelo cliente, e que o PMBOK chama de “declaração de
trabalho” e que do ponto de vista da empresa projetista não é senão o “escopo do
produto”, ou os “requisitos do cliente” (Xavier, 2009, p.71). A equipe que irá
desenvolver a proposta muitas vezes entende não serem necessárias descrições
adicionais, pois “estaria tudo já descrito na documentação recebida”, como
resultado, temos duas situações:
• O cliente permite ou exige que seja entregue uma descrição do escopo por
parte da empresa projetista: muitas vezes esta descrição acaba não sendo
mais do que um mero “copiar, colar” do conteúdo dos memoriais descritivos
do cliente, ou um resumo destes.
• O cliente não permite que seja entregue uma declaração de escopo junto à
proposta: neste caso, muitas vezes a empresa projetista, face ao exíguo
tempo para entrega da proposta, e buscando minimizar o esforço de
investimento para a elaboração da mesma, não gera ela mesma o seu
descritivo de escopo, principalmente por entender que, uma vez não tendo
este um valor contratual, não há necessidade de elaboração do mesmo, não
visualizando que a descrição dos escopos das disciplinas é extremamente útil
na verificação da consistência do orçamento (quantidade de documentos
previstos/HH) previsto na execução da proposta, o que irá ser um fator
determinante para garantir o sucesso financeiro do projeto.
Alguns decorrentes desta prática:
• A disciplina Civil elabora uma lista de documentos, sem registrar, por
exemplo: quantas bases de suporte de tubulação foram consideradas na sua
estimativa, quantas travessias de tubulações sobre/sob ruas, ou mesmo
deixando de prever plataformas metálicas de acesso a válvulas.
• A disciplina de Elétrica pode vir a deixar de considerar no seu escopo a
alimentação elétrica para equipamentos que estejam fora da lista de
equipamentos de processo, como por exemplo: talhas elétricas para
manutenção de bombas.
• Falta de clareza quanto aos limites de bateria para os pacotes a serem
desenvolvidos por terceiros: Exemplos: PLC está dentro ou fora do pacote do
fornecedor de determinado equipamento? Qual o limite de bateria para
alimentação elétrica dos equipamentos?
b) Prazos cada vez mais exíguos para a elaboração da proposta.

15
c) Concorrências públicas sendo realizadas, a partir do critério de menor preço entre
as propostas oferecidas, (desde que os proponentes façam parte do “Vendor List” 11
do cliente), observar que, segundo Ohya (2005, p.3):
“(a) Quando o critério utilizado pela Contratante para seleção da contratada
for somente o de menor preço, a utilização da “metodologia PMBOK” 12 no
processo de definição de escopo poderá identificar diversas atividades não
previstas pelo Contratante, e, como consequência, poderá exigir um maior
empenho de recursos, elevando o valor do orçamento. Esta ocorrência
poderá acarretar a eliminação prévia da proponente do processo de
concorrência.”.
c) Em processos licitatórios nos quais não é aceito que uma declaração de escopo
seja entregue juntamente com as propostas existe um período em que são
permitidas realização de perguntas de esclarecimentos. Porém, muitas vezes estas
perguntas não são respondidas de forma satisfatória pelo cliente, deixando assim
brechas no entendimento do escopo que poderão, futuramente, ser fonte de conflito.
Xavier (2009, p.39, grifo nosso) listou as dez maiores razões para o insucesso de
projetos, onde o escopo tem papel destacado. A saber:
“1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados;
2. Falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas;
3. Liderança pobre em vários níveis;
4. Falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente
requisitos (escopos);
5. Planos e processos de planejamentos pobres;
6. Estimativas de esforços pobres;
7. Falta de alinhamento cultural e ético;
8. Não alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra
organização e o cliente;
9. Métodos inadequados ou mal empregados:
10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de
progresso”.
Tal pensamento é corroborado por Rodrigues e Teixeira, (2012, p.2,), ao tratarem da
questão de elaboração de propostas para empreendimentos, do qual, nas propostas
para EPC´s o projeto de engenharia é componente extremamente relevante:
“Por um lado, o cliente, que por inúmeras razões não consegue explicitar
todos os requisitos necessários para que a sua demanda seja atendida. Do
outro lado, os fornecedores ou proponentes que, por não conhecerem a fundo
11 “Vendor List” de um cliente é a como é chamada a lista de fornecedores credenciados a fornecerem serviços
equipamentos ou materiais para um determinado cliente.
12 Merece uma ressalva a utilização do termo “metodologia PMBOK” pela OHYA, uma vez que o PMBOK não
sendo prescritivo não descreve uma metodologia, e sim um conjunto de boas práticas, cabendo ao gerente de
projeto escolher quais são aplicáveis ao seu projeto.

16
as necessidades do cliente (normalmente este conhecimento só se completa
após o detalhamento do projeto), oferecem soluções técnicas atreladas a
restrições financeiras e ao tempo de execução do projeto, que quase nunca
se encaixam perfeitamente às necessidades e desejos do cliente”.
Por outro lado, o PMBOK, ao focar no projeto enquanto “empreendimento” realizado
na empresa-fim, acaba por deixar uma lacuna quanto às peculiaridades dos
processos de planejamento de escopo no projeto enquanto “pacote de trabalho”
realizado por um prestador de serviços (no nosso caso o pacote de trabalho é o
projeto de engenharia a ser desenvolvido pela empresa projetista).
Uma vez que o PMBOK conceitua o projeto como sendo um empreendimento em
sua totalidade, desde o nascimento do projeto enquanto ideia inicial até a sua efetiva
implementação, tendo como foco a realização do mesmo na ótica do cliente. A
pergunta que se coloca aqui é: considerando não o empreendimento como um todo,
mas um pacote de trabalho executado por um fornecedor, no caso aqui a empresa
de engenharia (Projetista), quais processos de Planejamento de Escopo previstos no
PMBOK são realmente aderentes ao processo de elaboração de propostas de
engenharia? Estão as empresas projetistas utilizando estes processos? Qual o grau
de utilização dos mesmos?
1.4. Delimitação de estudo
Notadamente, existem vários outros processos descritos no PMBOK aplicáveis na
elaboração de uma proposta para um projeto de engenharia, no entanto para efeito
de delimitação deste estudo serão avaliados apenas as entradas, ferramentas e
técnicas e saídas dos processos relativos ao planejamento de escopo.
Este trabalho destina-se a profissionais que já tenham tido contato com conceitos, e
práticas de gerenciamento de projeto. Neste sentido, parte-se do pressuposto de
que muitos dos termos utilizados no mesmo são do conhecimento do leitor.
Embora não se restringindo a este grupo, este trabalho destina-se, primordialmente,
a profissionais que atuam na gestão de projetos, notadamente gerentes de contrato,
coordenadores, engenheiros de planejamento, supervisores e “job leaders” de
Disciplinas.
1.5. Forma de estruturação do trabalho:
O conteúdo do trabalho está assim distribuído ao longo dos capítulos do mesmo:
No capítulo 01 é feita a Introdução do tema, justificativas e metodologia a serem
utilizadas.
O capítulo 02 irá abordar o referencial teórico que serviu como ponto de partida para
a elaboração do trabalho.

17
No capítulo 03 será feita uma correlação entre os processos de planejamento de
escopo descritos no PMBOK e os processos presentes na elaboração de uma
proposta para um projeto de engenharia.
O capítulo 04 irá apresentar o questionário elaborado para a execução da pesquisa.
O capítulo 05 versará sobre a escolha da ferramenta, características do público alvo
e metodologia utilizada na aplicação do questionário e coleta de respostas.
No capítulo 06 serão apresentados os resultados obtidos na aplicação da pesquisa,
bem como a quantificação dos mesmos.
N capitulo 07 e último, serão avaliados os resultados obtidos, bem como tecidas
considerações a respeito dos mesmos.

18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Em acordo com Abdollahyan e Anselmo (2007), ao se pensar na realização de
projetos nas organizações, existem três tipos de organização do ponto de vista do
modelo de negócio, modelo este que também se reflete na estruturação
organizacional:
• “Organizações orientadas a processos (Process-driven): tendo como
exemplos as seguintes organizações: commodities, siderúrgicas, comércio e
governo.
• Organizações orientadas a projetos (Project-driven): tendo como exemplos:
engenharia, consultoria, bens de capital, centros de pesquisa auditoria e
eventos.
• Organizações mistas: tendo como exemplos: indústria automobilística,
indústria farmacêutica, universidades e ONG´s”.
Empresas que desenvolvem projetos de engenharia, também chamadas de
empresas “Projetistas”, pertencem ao ramo de consultoria, sendo portando
orientadas a projetos.
Já de acordo com Anselmo e Maximiano (2012, p. 2):
"Em um modelo de negócios baseado em projetos, a empresa se utiliza da
comercialização e execução de projetos como veículo principal para a criação
de valor para seus clientes por meio de produtos ou serviços sob encomenda.
Isto torna o gerenciamento de seus projetos um elemento crítico para a
competitividade, posicionamento de mercado e geração de lucros da
empresa, além de uma competência essencial que afeta sua rede de
parcerias, configuração de valor, estrutura de custos, relacionamento com
cliente, canais de distribuição e fluxo de receitas."
Observa-se que o projeto é visto então como um negócio, e não como investimento,
como ocorre na empresa-fim.
Ainda segundo Anselmo e Maximiano (2012, p.3).
“As organizações baseadas em projetos possuem negócios que, de fato, são
estruturadas a partir de projetos. Empresas que vendem seus produtos ou
serviços com base em projetos,como: empresa de arquitetura e engenharia e
empresas de integração de sistemas de telecomunicações são citadas pelo
autor como exemplos de organizações orientadas a projetos.”
Observam também Anselmo e Maximiano (2012) que empresas com modelos de
negócio baseados em projetos, possuem estruturas organizacionais voltadas para
este fim, e o próprio modelamento dos seus processos internos está intimamente
ligado ao gerenciamento de projetos.

19
Para Anselmo e Maximiano (2012, p.1), existe hoje pouca literatura a respeito das
especificidades do gerenciamento de projetos em empresas cujo negócio tem por
base o gerenciamento de projetos, conclui também no mesmo estudo que “a atual
teoria de gerenciamento de projetos precisa ser complementada para melhor
adequação ao contexto de negócios baseados em projetos”.
Já os autores Artto e Wikström, Cova e Holstious, citados por Anselmo e Maximiliano
(2012, p.1), afirmam que:
“[...] os negócios baseados em projetos são ligados contextualmente com o
ambiente de negócios em si e envolvem não só a disciplina tradicional de
gerenciamento de projetos como descrita atualmente na literatura, mas,
também, outros aspectos específicos do negócio.”
Neste contexto, a própria definição de projeto em empresas de negócios baseadas
em projetos pode ser adaptada de forma a refletir melhor este tipo de projeto, como
afirmam Artto e Wikstöm (2005) e Cova, Ghauri e Salle (2002), citados por Anselmo
e Maximiano (2012, p.2) definindo os projetos para empresas cujos negócios são
baseados em projetos “como um empreendimento temporário, fruto de uma
transação comercial complexa, realizado de forma progressiva para criar um produto
ou serviço único que produz benefícios para a empresa compradora.”.
A Figura 1 abaixo evidencia algumas das diferenças de abordagem entre a visão
tradicional do gerenciamento de projetos (projeto desenvolvido na empresa-fim) e a
visão de um projeto realizado em uma empresa de negócios baseados em projetos
(fornecedor de serviços).
Figura 1 - Enfoques do gerenciamento de projetos: visão tradicional X negócios baseados em projetos
Fonte: Anselmo e Maximiano (2012, p.4).
Analisando mais a fundo o ciclo de vida de um projeto executado dentro de uma
empresa de negócios baseados em projetos, podemos citar Anselmo e Maximiano
(2009, p.322) que advogam a existência de três fases principais sendo estas: “[...]

20
fase comercial, na qual o projeto é definido e vendido ao cliente; fase de transição
em que o projeto é transferido da área comercial para a área de entrega e fase
operacional na qual o projeto é executado e a solução entregue ao cliente [...]”.
A Figura 2 abaixo mostra os macroprocessos que ocorrem no ciclo de vida de um
projeto, evidenciando que a ocorrência simultânea de macroprocessos diferentes, do
ponto de vista da organização executante e do ponto de vista da organização
adquirente (cliente).
Figura 2 - Ciclo de vida da organização executante e da adquirente
Fonte Anselmo e Maximiano (2009, p.328), adaptada de OWUSU; WELCH, 2007, p.147-
157.
Para Brady, Davies e Gann, citados por Anselmo e Maximiano (2012), o projeto na
visão tradicional com foco no produto, passa a ser executado com foco no cliente,
ocorrendo também uma expansão do ciclo de vida do projeto, o que é mostrado na
Figura 3 abaixo:

21
Figura 3 - Expansão do ciclo de vida
Fonte: Anselmo e Maximiano (2012, p.5) com destaque do próprio autor.
Para Anselmo e Maximiano (2009), as atividades do projeto em uma organização
cujo negócio seja produzir projetos para terceiros, podem ser classificadas em dois
conjuntos de atividades distintas, sendo estas:
• Atividades preliminares, que tem como fim a elaboração do plano de projeto que
será descrito nas propostas comerciais e técnicas,
• Atividades de execução, que tem como fim a geração do produto que será
vendido. (sendo estas atividades descritas nas propostas)
O escopo deste trabalho terá como foco as atividades do primeiro grupo citado, ou
seja, a elaboração de propostas, mais notadamente, o estudo dos processos de
planejamento de escopo na elaboração de propostas.

22
3. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE ESCOPO NA ELABORAÇÃO DE
PROPOSTAS DE ENGENHARIA.
De acordo com PMBOK, “a declaração detalhada do escopo do projeto e sua s
respectivas EAP e dicionário da EAP são a linha de base para o escopo do projeto”.
(PMI, 2008, p.92)
A proposta para elaboração de um projeto de engenharia é aqui encarada como um
plano de projeto, mesmo que de forma preliminar, a ser mais bem detalhado, após
ter sido aceita pelo cliente.
Um aspecto importante a ser encarado é a restrição com relação ao prazo para
elaboração da proposta. Normalmente na maioria das concorrências, o prazo de
entrega da proposta é estipulado pelo cliente, assim sendo a elaboração da mesma
está sujeita a severa restrição quanto ao prazo, ou seja, muitas vezes é o prazo que
se tem para elaborar a proposta que acaba sendo o fator preponderante na escolha
de que ferramentas e técnicas serão utilizadas na elaboração do orçamento da
proposta.
Segundo Xavier (2009, p.48),
“Quando chega uma demanda em uma empresa prestadora de serviços,
inicialmente é verificado se ela faz parte da área de atuação da empresa (core
business). Caso faça, antes de começar o processo de elaboração de uma
proposta estima-se o esforço para realiza-la, ou seja, o departamento técnico
especializado na demanda faz à estimativa. Com base nesta estimativa é
calculado o custo do esforço o qual é apresentado à alta administração para
verificar se é viável, ou não tratar esta demanda. Se for, é autorizada a
elaboração da proposta, que deve ser feita, em conjunto, pelas áreas técnica
e comercial.”
Com algumas variações de contexto, o processo decisório para elaboração de uma
proposta, ocorre, em linhas gerais, desta forma nas empresas projetistas.
Salientando que independente do porte da proposta, sempre será elegido um líder,
um “coordenador do processo de elaboração da proposta”, seja ele da área
comercial, ou um dos gestores de projeto da empresa.
Algumas empresas chegam a ter um documento formal de abertura do “projeto” de
elaboração da proposta, uma espécie de “termo de abertura”, tendo, entre outras
coisas, o prazo, o custo estimado para elaboração, o nome do cliente, e
informações, tais como, se é um projeto conceitual, básico ou executivo e demais
informações relevantes.
Quanto ao modelo organizacional, existem empresas que optam por criar um núcleo
especializado em elaborar propostas, enquanto outras optam por deixar a cargo dos
lideres de cada disciplina elaborar suas estimativas, sendo estas consolidadas por
um dos gerentes e/ou coordenadores de projeto com mais familiaridade junto ao

23
cliente ou maior domínio da área de maior concentração daquele projeto; também é
possível que seja escolhido para coordenar a elaboração de uma proposta, o
gerente que estiver com menos carga de trabalho no momento, desde que seja
considerado que o mesmo possui as competências necessárias para elaborar a
proposta.
O estudo se inicia após definido pela elaboração da proposta e recebidos os
requisitos do projeto por parte do cliente.
A proposta aqui é analisar a aplicabilidade dos três processos da área de
gerenciamento de escopo previstos no PMBOK 4ª ed., pertencentes à fase de
planejamento na elaboração de propostas para projetos de engenharia, em
empresas projetistas.
3.1. Processo [Coletar Requisitos]:
Figura 4 - Processo Coletar requisitos: entradas, Ferramentas e Saídas.
Fonte: (VARGAS, 2012)
Segundo o PMBOK (PMI, 2008), o processo de [Coletar requisitos] tem por
finalidade definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto necessárias
para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Para XAVIER (2009, p.71), a visão que os clientes têm do escopo do projeto é o que
o PMBOK chama de requisitos, ou escopo na visão do cliente. Esta visão é
traduzida através dos documentos gerados internamente pelo cliente, ou através dos
documentos já produzidos por um terceiro contratado pelo cliente para este fim.

24
Em se tratando de propostas para projetos básicos ou executivos, normalmente o
cliente envia por e-mail, ou disponibiliza para os proponentes, via FTP, ou mídia
(DVD, CD, etc.), a requisição técnica dos serviços, bem como o material gerado pela
fase anterior do projeto. Lembrando que não necessariamente será enviado todo o
material gerado na fase anterior do projeto, muitas vezes o cliente disponibiliza
apenas o material que ele considerado relevante para os proponentes terem
condições de elaborar as propostas.
São também considerados registros das partes interessadas, atas de reunião
ocorridas com o cliente tratando do projeto em questão, bem como e-mails trocados
com o cliente, contendo informações relevantes sobre o projeto.
3.1.1. Processo [Coletar requisitos]: ENTRADAS
3.1.1.1. Termo de abertura do projeto:
O termo de abertura para elaboração da Proposta é o documento que irá autorizar a
realização do esforço para elaboração da proposta. A depender do porte do projeto,
em muitas empresas não existe uma autorização por escrito, a alta direção em
reunião com o comercial decide ir em frente com a proposta. Assim sendo o
comercial lidera a proposta ou é nomeado um dos gerentes de projeto da empresa
para fazê-lo. Já outras empresas chegam a ter um documento formal de abertura do
“projeto”, cujo escopo é a elaboração da proposta. Este “termo de abertura” poderá
conter: o título do projeto, nome do cliente, o prazo e HH estimado para elaboração,
bem como qual a fase do projeto a ser desenvolvida: conceitual, básico ou
executivo.
3.1.1.2. Registro das partes interessadas:
Em se tratando de uma proposta, a projetista não necessariamente terá acesso ao
registro de todos os stakeholders a serem envolvidos no projeto. No entanto, é usual
que seja citado na documentação do termo de referência recebido, quais os
principais setores da empresa ou empresas e órgãos externos que terão
participação no projeto.
Por outro lado, em sendo a projetista experiente no tipo de projeto a ser
desenvolvido, a mesma já consegue vislumbrar quais setores da empresa do cliente
ou organizações terão que ser envolvidos durante a elaboração do projeto.
3.1.2. Processo [Coletar requisitos]: FERRAMENTAS E PRÁTICAS:
Neste caso, muitas ferramentas recomendadas no PMBOK, tais como entrevistas,
dinâmicas de grupo ou oficinas, válidas para quando o escopo está sendo delineado
no cliente, não são normalmente utilizadas na elaboração da proposta. É importante
observar que quem define o grau de contato que as projetistas irão ter com os
stakeholders do projeto é o cliente e não a própria projetista, não sendo permitido
contato com os stakeholders do projeto, sem a devida autorização por parte do

25
cliente. Muitas vezes, por se tratar de projetos estratégicos para o cliente, será
exigido sigilo por parte da projetista.
3.1.2.1. Reunião de apresentação pelo Cliente / reuniões de esclarecimento:
Em alguns casos, o cliente, após enviar o convite para participação das empresas
no certame, convoca uma reunião de apresentação do escopo, a ser desenvolvido
na proposta.
Mesmo após o envio da primeira versão da proposta, o próprio cliente pode solicitar
uma reunião para esclarecimentos sobre algum outro item contido na proposta
elaborada pelo fornecedor.
3.1.2.2. Emails com questionamentos:
É comum que seja dado um prazo para o envio de questionamentos pelos
proponentes, normalmente a resposta para uma pergunta feita por um determinado
proponente é enviada para todos os demais, de forma a equalizar o nível de
informação.
Em concorrências públicas ou privadas com o envolvimento de vários fornecedores,
normalmente é dado um prazo para que sejam feitas perguntas via email. E como
muitas vezes não é interesse do cliente final que os fornecedores se conheçam
entre si, as respostas são publicadas em formato de Circulares.
Lembrando que durante a elaboração da proposta, cartas circulares também podem
ser enviadas pelo cliente para evidenciar alterações de escopo vindas do próprio
cliente, ou mesmo motivadas por algum questionamento.
3.1.2.3. Visitas ao local de onde será implantado o empreendimento.
Muitas vezes é obrigatória a visita ao local onde será feita a implantação do
empreendimento. Nesta visita é possível colher informações que poderão ser
utilizadas na elaboração da proposta.
3.1.3. Processo [Coletar Requisitos]: SAÍDAS
3.1.3.1. Documentação dos requisitos:
Comporá a documentação dos requisitos do projeto:
• Toda a documentação recebida do cliente, e aqui caberá especial atenção na
questão das revisões, pois não é incomum o cliente enviar para a projetista,
novas revisões de um documento durante o processo de elaboração da
proposta.
• Emails trocados com o cliente que contenham informação relevante para o
projeto.
• Atas de reunião realizadas com o cliente.

26
• Informações colhidas em visitas em campo realizadas, eventuais relatórios de
visitas, fotografias tiradas no local, etc.
3.1.3.2. Plano de gerenciamento de requisitos:
Segundo o PMBOK “O plano de gerenciamento de requisitos documenta como os
mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.”
(PMI, 2008, p.97).
Em uma empresa de engenharia, a forma como os requisitos do cliente serão
analisados, documentados e gerenciados, está normalmente descrita em seus
procedimentos e instruções operacionais, uma vez que, para uma empresa
projetista, elaborar propostas ou projetos são processos operacionais da empresa.
Como atualmente empresas de engenharia possuem certificações de qualidade
como ISO 9001, até para serem aceitas como fornecedores de serviços para
grandes empresas ou para o governo, desta forma empresas de engenharia de
porte médio no Brasil costumam possuir os seus procedimentos descritos e
validados pelo seu sistema interno de qualidade.
3.1.3.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos:
Segundo o PMBOK (PMI, 2008), a matriz de rastreabilidade de requisitos deve
conter “um identificador único, uma descrição textual do requisito, os argumentos
para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, acompanhamento atual,
(tal como ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e data de conclusão.”
(PMI, 2008, p.98). Esta prática bastante aplicável na área de TI é raramente utilizada
na elaboração de projetos de engenharia.
Sendo os documentos de engenharia que compõem a declaração de trabalho
recebidos do cliente, normalmente apresentados em caráter textual, caráter
descritivo, “memoriais descritivos”, itemizado, ou gráfico: desenhos ou mesmo
maquetes em 3D.

27
3.2. Processo [DEFINIR ESCOPO]:
Figura 5 - Processo Definir Escopo: entradas, Ferramentas e Saidas
Fonte: VARGAS (2012)
Segundo o PMBOK, “definir escopo é o processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto”, descreve também que “a preparação
detalhada do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais,
premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto.” (PMI,
2008, p.98).
3.2.1. Processo [Definir Escopo] ENTRADAS:
3.2.1.1. Termo de abertura: do projeto:
Descrito no item 3.1.1.1
3.2.1.3. Ativos de processos organizacionais
Segundo o PMBOK:
“exemplos de ativos de processos organizacionais são:
• Políticas, procedimento e modelos para a declaração do escopo de um
projeto;
• Arquivos de projetos anteriores:

28
• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores” (PMI, 2008, p.99).
É bastante útil, ao elaborar uma proposta, se fazer uso de arquivos de outra
proposta feita no passado, de forma a não se “reinventar a roda”.
Também é possível utilizar, caso existam, as lições aprendidas de propostas da
mesma natureza que tenham se convertido em projetos realizados pela projetista.
3.2.2. Processo [Definir o escopo]: FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
3.2.2.1. Opinião especializada:
O uso de opinião especializada, ou seja, dos especialistas em cada disciplina é
prática das mais utilizadas na elaboração de propostas de engenharia. Assim sendo,
o escopo de cada área é apreciado pela disciplina responsável pela mesma
(processo, mecânica, tubulação, etc.). Em alguns casos, em função da experiência
do gerente da proposta, ou por questão de tempo, ele mesmo se encarrega de
descrever o escopo referente a determinada área, ou mesmo para toda a proposta.
Quando existem atividades que serão desenvolvidas por terceiros (empresas
especializadas), em áreas nas quais o projetista não possui domínio, é enviado o
material pertinente para fornecedores específicos, e posteriormente estes
apresentam suas respectivas propostas, descrevendo nestas seus escopos, que são
então incorporados ao escopo da proposta.
Uma vez que a declaração de trabalho está descrita na documentação entregue pelo
cliente, caberá a cada disciplina de engenharia dentro da projetista, discretizar, a
partir do que apreendeu do material que compõe a declaração de trabalho, o que
considera seu escopo, sendo que, em alguns casos, é preciso que uma disciplina
gere material para que outra consiga definir o seu escopo de trabalho. Por exemplo,
em um projeto petroquímico, para permitir a realização de uma estimativa por parte
da disciplina de civil, a disciplina tubulação deverá indicar qual a quantidade de
bases de suportes de tubulação deverão ser previstas, bem como se deverão ser
previstas travessias subterrâneas, se será necessário um novo piperack, ou tubovia,
ou ainda se deverão ser previstas plataformas metálicas de acesso a válvulas, etc.
Em projetos de engenharia, especial atenção é preciso ser dada aos chamados
“limites de bateria”, especialmente em projetos retalhados em pacotes, envolvendo
grandes equipamentos: Onde termina o escopo da projetista e começa o do
fornecedor do equipamento? O painel de alimentação do equipamento será
detalhado pela projetista ou pelo fornecedor? O cabeamento para alimentação será
da projetista ou do fornecedor? Assim sendo é preciso definir, de forma bastante
clara, os limites de bateria no item escopo da proposta, de forma a evitar conflitos
futuros.

29
No caso de projetos em instalações existentes: O cliente irá fornecer todos os
desenhos existentes? Os desenhos existentes estão atualizados, ou serão
necessários levantamentos “as built”?
Fica assim evidente a importância de cada disciplina descrever o que considera ser
o seu escopo, bem como os limites de bateria, as premissas e restrições utilizadas
na elaboração deste.
Durante a fase de consolidação do escopo, a ser conduzido pelo gerente da
proposta, são essenciais perguntas, tais como: se o projeto de aterramento
computou todos os equipamentos a serem aterrados? Foram previstas plataformas
de acesso a válvulas? O cabeamento de alimentação elétrica foi considerado como
sendo aéreo, ou enterrado?
Entretanto, é importante o trabalho da coordenação, gerindo as interfaces entre as
disciplinas, e eventuais propostas recebidas de terceiros.
3.2.2.2. Análise do produto:
O PMBOK descreve que: “cada área de aplicação tem um ou mais métodos
usualmente aceitos para transformar as descrições em alto nível do produto em
entregas tangíveis.” (PMI, 2008, p.100). Em se tratando de um pacote de trabalho
em que já se tem em mãos a declaração de trabalho, a mesma será avaliada por
cada disciplina, que irá mensurar, a partir do seu entendimento do escopo, a
quantidade de entregas (documentos e desenhos do projeto).
No caso do projeto de engenharia, as empresas se baseiam muito na experiência
dos profissionais no processo de transformar as descrições da declaração de
trabalho em uma lista de documentos coerente, associada a uma estimativa de HH.
Raramente, os parâmetros para efetuar tal processo são descritos, uma vez que
envolvem uma quantidade grande de variáveis e situações que irão merecer análise
do profissional responsável pela disciplina para elaboração daquela proposta.
Entretanto, algumas empresas projetistas possuem parâmetros estabelecidos de HH
por tipo documento, mas que podem variar também de acordo com as
características do projeto ou o tipo de cliente.
3.2.2.3. Identificação de alternativas:
O estudo de alternativas para a elaboração do projeto é atividade comum na
elaboração da proposta. A análise de alternativas podem impactar o custo, prazo e
riscos do projeto. Exemplos de estudos de alternativas:
• Fazer o projeto seguindo as precedências normais das atividades de
engenharia ou realizar o projeto em fast tracking13?
13 Uma técnica específica para compressão do cronograma de um projeto qu altera a lógica de rede
sobreponto fases que normalmente seriam realizadas em sequência, como a fase de projeto e a fase de
construção, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo.(PMI,2008,p.309)

30
• Realizar em força tarefa localizada em outro local, com todos os recursos full
time dedicados ao projeto, ou desenvolver o escopo no âmbito de cada
disciplina, com compartilhamento de recursos?
• Executar com mão de obra própria ou terceirizar parte do projeto?
O estudo de alternativas pode envolver também outro estudo, o de soluções para
o próprio escopo do produto.
A depender do tipo de projeto que se pretende desenvolver: Se conceitual, básico ou
executivo; é importante salientar quais alternativas de execução estão sendo
consideradas, pois a alternativa a ser adotada, automaticamente se tornará parte do
escopo do projeto.
3.2.2.4. Oficinas:
Não se encontrou na bibliografia pesquisada evidências da utilização desta prática
na definição de escopo na elaboração de propostas em que já foi recebida do cliente
uma declaração de trabalho.
3.2.3. Processo [Definir o Escopo]: SAIDAS:
O PMBOK se refere às seguintes saídas do processo [Definir o escopo]
3.2.3.1. Declaração do escopo do projeto:
Em acordo com o PMBOK, a declaração de escopo do projeto deverá conter não
apenas as entregas, mas também o trabalho necessário para criar as mesmas (PMI,
2008).
O produto do trabalho conjunto das disciplinas envolvidas é consolidado na
declaração de escopo, podendo esta vir a ser contida na proposta.
O autor advoga que, mesmo em casos nos quais o cliente não permita no edital a
entrega da declaração de escopo, cabendo apenas entrega das estimativas de HH
na forma de um DFP (Demonstrativo de Formação de Preços) e a chamada PQP
(Planilha de Quantitativos e Preços), ainda assim é importante que internamente
seja elaborada a declaração de escopo, com suas premissas, restrições e
exclusões, pois, uma vez ganha a proposta, muitas vezes não é a mesma equipe
que orçou o projeto que irá executá-lo, desta forma, a uma declaração de escopo,
será um documento que permitirá saber, a qualquer tempo, de que forma se chegou
às estimativas de HH que compuseram o custo da proposta.
Lembrando que existe também a situação em que não é permitido à projetista
apresentar a sua proposta técnica, devendo esta se limitar a aceitar às condições
descritas na Requisição técnica de serviços e minuta do contrato, e apresentar
apenas o orçamento para a realização do serviço.

31
Mesmo neste caso recomenda-se que a projetista faça o seu “trabalho de casa”,
detalhando todos os itens da Declaração de escopo, mesmo que para fins de
controle internos. Afinal, caso sua proposta venha a ser vencedora, haverá a
necessidade de se concretizar o trabalho, e após a assinatura do contrato, a
declaração descrita na proposta será item extremamente importantes na elaboração
do planejamento de execução do projeto.
Conforme já citado no capítulo de introdução deste trabalho, o termo escopo pode
se referir a:
“
• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto,
serviço ou resultado; e/ou.
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.”
(PMI, 2008, p.92).
Assim sendo, a declaração de escopo do projeto não estará completa se não for
contemplar além da descrição do escopo do produto, também a descrição do escopo
do projeto.
Neste ponto o autor entende que o PMBOK 4ª Ed. poderia ter dado uma maior
ênfase “ao trabalho necessário para realizar as entregas”; ou, no caso dos projetos
de engenharia, as entregas intermediarias internas de disciplina para disciplina, e
atividades complementares necessárias à realização das atividades do projeto.
Assim sendo, descrevemos no item abaixo este ponto:
Descrição do escopo do projeto: Entregas intermediárias necessárias para a
elaboração das entregas relativas ao produto do projeto.
Segundo Xavier (2009, p.71, grifo nosso), após recebido a descrição do escopo
fornecida pelo cliente, ocorre que:
“Para que seja gerado o escopo do cliente outras entregas devem ser
geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construção de uma termoelétrica,
estabelecendo as características que ela deve ter, podendo ter fornecido
inclusive o projeto básico de engenharia. Para que a termoelétrica seja
construída são necessários: aquisição de turbinas, transporte marítimo e
terrestre, seguro e outras entregas, não solicitadas pelo cliente. A definição
destas entregas depende da estratégia de condução do projeto [...]. Dessa
forma, o escopo do projeto é maior do que o escopo do cliente”.
Na elaboração de propostas para projetos de engenharia, exemplos de itens que
fazem parte do escopo do projeto, e não necessariamente aparecem descritos na

32
documentação fornecida pelo cliente: (leia-se memorial descritivo da fase anterior do
projeto) podem ser:
• Levantamentos de campo ou outros estudos a serem realizados (muitas
vezes cuja necessidade de realização é indicada empresa projetista);
• Aquisições de licenças de softwares necessários à elaboração do projeto;
• Necessidade do projeto de aterramento e iluminação para passarelas em
estruturas metálicas.
• Documentos de emissão interna, que servem como passagem de
informações entre as disciplinas;
• Definições de escopo de uma disciplina que resultarão em escopo para outra
disciplina: Exemplos:
o Estimativa de quantidade de travessias de tubulações ou de
transportadores de correias em rodovias/ruas existentes.
o Estimativa da quantidade de suportes de tubulação (disciplina
tubulação precisa fornecer a disciplina civil)
• Definição quanto a limites de bateria de pacotes de fornecedores de
equipamentos; (caso estas definições não estejam suficientemente claras,
deverão constar nas premissas do projeto).
Lembrando ainda que fazem parte do escopo do projeto:
• Todas as entregas e atividades referentes aos produtos de gerenciamento,
tais como: reuniões, emissão de relatórios, elaboração e atualização de
cronogramas etc.
• Aquisições: subcontratações, tais como eventuais levantamentos
topográficos, furos de sondagem etc. que sejam de responsabilidade da
projetista.
O PMBOK prevê que a declaração de escopo, inclua, ou faça referencia aos
seguintes itens:
Critérios de aceitação do produto:
Normalmente, os critérios de aceitação do produto são definidos previamente pelo
cliente, sendo constantes na documentação que compõe os requisitos do cliente.
Complementarmente, o mercado exige que as empresas de engenharia para
participar de licitações ou fazer parte do Vendor List da maioria das grandes
empresas, tenham, no mínimo, certificação ISO 9001, assim sendo as projetistas
seguem os procedimentos de qualidade previstos nos seus procedimentos internos.
Entregas do projeto:
São caracterizadas nas listas de documentos, podendo também fazer parte das
entregas, Maquetes 3D ou até mesmo vídeos com animações em 3D do projeto. Os

33
especialistas de cada disciplina são hábeis na tarefa de quantificar os desenhos e
documentos necessários para representar o projeto no nível de detalhe exigido.
Assim sendo, um dos itens que comporão a proposta será uma lista de documentos
previstos, atrelada ou não a uma estimativa de horas por tipo de profissional para
cada documento.
Exclusões de projeto:
Assim como a descrição de escopo, é de extrema importância que cada disciplina
descreva o que entende como sendo exclusão de projeto. E que estas exclusões
sejam validadas e consolidadas pelo coordenador da proposta, de forma a garantir
uma estimativa de escopo coerente.
Restrições do projeto:
Muitas restrições já estarão descritas na documentação entregue pelo cliente,
entretanto, sendo visualizadas outras restrições estas deverão ser descritas na
declaração de escopo.
Premissas do projeto:
É extremamente importante que as premissas que nortearam a elaboração do
escopo, embasando assim o valor final do HH previsto para a proposta, estejam
descritas na declaração de escopo.
Já XAVIER (2009, p.94) inclui as principais estratégias para execução do projeto
como sendo também uma das entregas do processo de declaração de escopo.
Observar que o item Exclusões, restrições e premissas, além do aspecto técnico
gerencial, também possui um viés político. Algumas vezes a alta direção da
projetista pode vir a optar por, mesmo tendo sido detectado determinadas premissas
ou restrições, pela não inserção de demasiadas “condições” na proposta (leia-se
exclusões, premissas e restrições), para não diminuir a atratividade da mesma junto
ao cliente.
Lembrando também que, mesmo dentro de uma mesma empresa, não
necessariamente quem orçou o projeto é quem vai executá-lo, assim sendo, é
preciso se ter muito claro quais as condições (descrição de escopo, premissas,
restrições, exclusões) que nortearam o orçamento da proposta.
È importante observar que, mesmo após o fechamento do valor da proposta a partir
dos dados colhidos junto aos especialistas, ainda há a apreciação pela alta direção /
comercial, até o fechamento do valor a ser apresentado. E até a assinatura do

34
contrato poderão ocorrer rodadas de negociação com o cliente, para se chegar ao
preço efetivo que será pago pelo serviço.
3.2.3.2. Atualização dos documentos do projeto
No processo de elaboração de propostas, após detalhada a declaração de escopo, é
possível que seja necessário uma atualização dos documentos, tais como: Registro
das partes interessadas, documentação de requisitos ou matriz de rastreabilidade de
requisitos, caso os mesmos tenham sido elaborados no início do processo.

35
3.3. Processo [CRIAR A EAP]
Figura 6 - Processo Criar a EAP: entradas, Ferramentas e Saídas.
Fonte: VARGAS (2012)
Segundo o PMBOK “Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.”.
3.3.1. Processo [Criar a EAP] ENTRADAS:
3.3.1.1. Declaração de escopo do Projeto:
3.3.1.3. Ativos de processos organizacionais.
O PMBOK descreve como exemplos de ativos de processos organizacionais que
influenciam o processo de Criar a EAP, como sendo:
Políticas e procedimentos e modelos para a EAP: As políticas e procedimentos da
empresa irão influenciar a forma que será montada a EAP

36
Arquivos de projetos Anteriores. (Ex: EAP´s de Projetos anteriores)
A utilização de EAP´s de projetos anteriores, desde que similares, pode ser uma
forma de trazer um grande ganho na elaboração de propostas, desde que feita com
o devido cuidado para evitar inconsistências, entretanto, existem algumas barreiras
para utilização, uma vez que muitos clientes exigem contratos de sigilo quanto à
documentação gerada no projeto, sendo possível que dentro da empresa projetista,
só tenham acesso à documentação gerada pelo projeto os integrantes da equipe do
projeto.
Lições aprendidas de projetos anteriores: As lições aprendidas, grandes
geradoras de oportunidades de melhoria, ainda não se encontram bastante
difundidas quanto a sua posterior utilização em novos projetos. O projeto de
engenharia, gerado em contrato a preço global, tem foco em custo, de forma que
determinadas atividades são vistas primordialmente como geradoras de aumento do
custo do projeto, e mesmo quando ocorre o registro das lições aprendidas, as
mesmas ainda não chegam a ser disseminadas para outros projetos, não sendo
comum encontrar as empresas que possuam repositórios de lições aprendidas. No
entanto, é possível até que a equipe de cada projeto registre as suas lições
aprendidas, mas sem ter-se um repositório único com essas valiosas informações,
sendo ainda pouco usual a utilização das mesmas, posteriormente, em projetos de
mesma natureza.
É importante ressaltar que as empresas projetistas têm sua sustentabilidade
diretamente relacionada à rentabilidade de seus projetos, sendo que cada gasto
adicional, não sendo estritamente relacionado a atividades previstas no contrato, são
vistos como potenciais diminuidores da rentabilidade do contrato.
3.3.2. Processo [Criar a EAP] Ferramentas e técnicas:
3.3.2.1. Decomposição:
Sendo esta uma ferramenta chave na elaboração de uma EAP, esta técnica é
amplamente utilizada na elaboração de EAP´s de projetos de engenharia, podendo
ser citado alguns exemplos, tais como: Decomposição do projeto em fases em
pacotes de trabalho.
A decomposição pode ser top-down (de cima para baixo), partindo-se das fases do
projeto, e chegando-se aos pacotes menores, ou bottom-up, quando a equipe do
projeto, normalmente por já ter feito projetos semelhantes, tem uma visão definida
quanto aos pacotes a serem desenvolvidos, sendo estes agrupados em pacotes
maiores, até chegar aos pacotes principais ou fases do projeto.
Na elaboração de propostas, é importante destacar um item importante, que é o
fator tempo. Ao receber o convite ou ao decidir participar de um edital de
concorrência, a projetista recebe também um prazo para entrega da proposta, sendo

37
estes prazos muitas vezes não negociáveis. Assim sendo a utilização ou não de
determinadas técnicas, a decisão por fazer uma estimativa top-down ou botton-up,
também vai depender do prazo estipulado para a elaboração da proposta.
Entretanto, pode ocorrer que o cliente venha a conceder um adiamento da data de
entrega da proposta, após solicitação de adiamento ser ter sido feita por uma ou
mais empresas projetistas participantes do certame. Entretanto, não é incomum este
adiamento ocorrer poucos dias antes da data de entrega, quando já se decidiu por
uma forma de elaboração condizente com o prazo estipulado inicialmente, e assim a
proposta já está bastante adiantada, não sendo possível mais buscar uma forma
mais detalhada de elaboração, o que ocorreria já se tivesse incluído o prazo do
adiamento no prazo inicial.
3.3.3. Processo [Criar a EAP]: SAÍDAS
3.3.3.1. EAP
A ferramenta EAP é totalmente aplicável na elaboração de propostas para projetos
de Engenharia. A depender do tempo disponível para a realização da proposta ou a
complexidade desta, pode-se optar por se fazer uma EAP contendo os pacotes em
nível mais macro, sendo que o posterior detalhamento dos pacotes em pacotes
menores só será feito a fase de planejamento do projeto, depois de ganha a
concorrência.
Embora totalmente aplicável e pertinente, a efetiva utilização da EAP como
ferramenta complementar à declaração de escopo na preparação da proposta, não
chega a ser uma prática amplamente utilizada. Talvez por serem as projetistas
“máquinas de fazer projetos” e especialistas em determinados tipos de projetos, é
que não se visualiza a necessidade de se pautar pela EAP, como forma de não se
esquecer de orçar durante a elaboração da proposta, determinados itens do projeto.
Parece predominar aqui a mentalidade de que “já fizemos este tipo de projeto muitas
vezes, de forma que sabemos de tudo o que é preciso para elaborá-lo, e, além disto,
já montamos a Lista de documentos”. Assim é mais comum a elaboração da EAP,
quando esta é exigida pelo cliente como item de entrega obrigatório a constar na
proposta. Ainda assim nestes casos, é provável que a elaboração da EAP fique a
cargo da disciplina Planejamento, com o apoio do gerente de projeto.
3.3.3.2. Dicionário da EAP.
Na elaboração de propostas de engenharia não se observa a utilização do dicionário
da EAP, como ferramenta de definição de escopo, tampouco não foram encontradas
referências a respeito na bibliografia pesquisada.

38
Normalmente a Projetista já recebe do cliente os documentos do projeto anterior,
com uma descrição de cada um dos itens a serem executados. Entretanto esta
descrição é apresentada em formato de texto (usualmente um memorial descritivo
ou especificação técnica), e complementada pelos desenhos e demais documentos
que compõem a lista de documentos da fase anterior do projeto. Todavia, em acordo
com o PMBOK, a documentação que se recebe do cliente ainda não retrata o
escopo total do projeto, sendo a visão do cliente do escopo do produto, ou os
requisitos do projeto, uma vez que para se obter o escopo do projeto, ainda deverão
ser agregadas as atividades e pacotes necessários para a execução do mesmo. No
caso de um projeto de engenharia, por exemplo, ao se terceirizar uma parte de um
projeto, a atividade contratação de fornecedor não faz parte do escopo do produto,
e, mas sim do escopo do projeto.
É importante observar que muitos projetos de engenharia terão como escopo a
revisão de um projeto já pronto, mas que ainda não foi executado, como por
exemplo:
• Aumento da capacidade da planta em um projeto já pronto, mas que ainda não
foi executado;
• Alteração no escopo do projeto já pronto com foco na redução do custo de
implantação do projeto, de forma a atingir um target de valor previsto para o
mesmo;
• Alteração no escopo de um projeto já pronto, para mudança na tecnologia a ser
empregada;
Assim sendo, o projeto de engenharia, ao contrário de um projeto de montagem,
entendendo-se aqui “projeto” como cada uma das diversas fases do
empreendimento, tem como característica peculiar a possibilidade de poder ser
refeito "n" vezes. Diferentemente da fase executiva do empreendimento (ou projeto
de construção e montagem), uma vez que, nesta fase, seria extremamente oneroso,
senão inviável, demolir toda uma estrutura ou desmontar um equipamento já pronto
para reconstruí-lo novamente.
3.3.3.3. Linhas de base do escopo:
Em acordo com o PMBOK, compõem a linha de base do escopo, Declaração do
escopo do projeto, EAP e o Dicionário da EAP.
3.3.3.4. Atualizações dos documentos do projeto:
O próprio processo de elaboração da EAP pode evidenciar a necessidade de
alterações de escopo, por exemplo, ao se elaborar a EAP, pode se detectar
inconsistências no escopo, que, ao serem levadas ao conhecimento do cliente,
poderão trazer alterações de escopo, que se repercutirão nos demais documentos
da proposta.
3.4. Considerações lista de documentos do projeto e estimativas de horas:

39
Indo um pouco mais além da elaboração da EAP e Dicionário da EAP, existem dois
processos que são essenciais na elaboração de uma proposta, estes são: a
elaboração da lista de documentos do projeto e a estimativa de horas por disciplina.
Em um projeto de engenharia, os documentos que comporão a lista de documentos
do projeto representam a maior parte das entregas a serem feitas no projeto.
Exemplos de itens que também podem vir a fazer parte das entregas do projeto:
maquetes eletrônicas e animações em 3D do produto do projeto.
A elaboração da Lista de Documentos do Projeto, também chamada de LD, ou LDP,
é um elemento-chave no processo de elaboração da proposta, sendo esta primeira
lista preliminar normalmente uma das entregas da proposta. Preferencialmente, a
lista de documentos do projeto deve ser feita, tendo por base a EAP, bem como a
declaração de escopo.
O que se observa é que as disciplinas elaboram a lista de documentos do projeto
diretamente a partir da documentação recebida do cliente, cabendo muitas vezes à
disciplina planejamento “encaixar”, na medida do possível, os documentos dentro
dos pacotes da EAP/ ou das tarefas resumo do cronograma.
É também com base na lista de documentos, que se elaboram as “estimativas de
HH”, contendo as quantidades de horas por disciplina e categoria profissional,
necessárias à elaboração do projeto.
Posteriormente, a lista de documentos, bem como as estimativas de HH, serão a
base para a elaboração do cronograma do projeto.

40
4. ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Após avaliação dos processos de planejamento de escopo na elaboração de
propostas de engenharia feita no capítulo anterior, foi estruturado um questionário
mostrado a seguir. As perguntas deste questionário tiveram como objetivo, além de
constatar a pertinência dos resultados da avaliação, também traçar um quadro do
grau de utilização de algumas das principais práticas avaliadas. Este questionário
será posteriormente respondido por profissionais que atuam em gerenciamento de
projetos e elaboração de propostas em empresas projetistas.
4.1. Questionário: Práticas utilizadas na elaboração de propostas:
1) Na elaboração de uma proposta de engenharia, tendo recebido a documentação do cliente
com a descrição do projeto, é praxe dentro da sua empresa a elaboração de uma proposta
técnica contendo a descrição do que está sendo considerado pela equipe como ESCOPO DO
PROJETO, de forma a embasar o orçamento apresentado na proposta?
() 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
com a descrição do projeto, é praxe dentro da empresa a elaboração de uma proposta
técnicacontendo as PREMISSAS utilizadas na elaboração do orçamento da proposta?
( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
com a descrição do projeto, é praxe dentro da empresa a elaboração de uma proposta técnica
contendo as RESTRIÇÕES consideradas na elaboração do orçamento da proposta?
contendo os itens considerados como EXCLUSÕES DE ESCOPO na elaboração do orçamento da
proposta?
5) Você considera que a utilização de premissas e exclusões de escopo pode diminuir a
atratividade de sua proposta?

41
6) Na elaboração de proposta de projetos de engenharia na sua empresa é usual que cada
disciplina descreva qual o escopo, premissas, restrições e exclusões de escopo foram
consideradas na elaboração da estimativa de HH da disciplina?
7) Ao participar de uma concorrência, onde o cliente não permite a entrega de uma proposta
técnica, mas apenas da PQP ( Planilha de quantitativos e preços) e do o DFP ( Demonstrativo de
formação de Preços); ainda assim, é praxe dentro da sua empresa se elaborar internamente
uma declaração de escopo da Proposta ( leia-se: Descrição de escopo do projeto e do produto,
premissas, restrições e exclusões de escopo) como forma de se certificar se todo o escopo foi
coberto, e também para servir de referência futura quanto à forma que se chegou aos números
constantes na PQP?
8) Durante a fase de entendimento do escopo para elaboração de uma proposta, é frequente o
uso da prática “elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)" como ferramenta para se
ter uma visualização do escopo em sua plenitude?
( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes ( ) 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
9) Complementarmente a EAP, a elaboração do DICIONÁRIO DA EAP é uma prática que pode ser
utilizada no planejamento de escopo do projeto, o dicionário da EAP nada mais é do que uma
tabela contendo no mínimo: A numeração e nome do pacote de trabalho, descrição, e o critério
de aceitação associados. Sua empresa faz uso do Dicionário da EAP?
( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes ( ) 50% das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
10) Caso não faça uso do dicionário da EAP, você considera que:
( ) Não se trata de uma prática aplicável na elaboração de propostas.
( ) Trata-se de uma prática pertinente, entretanto acaba não sendo utilizado em função do pouco
tempo que se dispõe para a elaboração da proposta.
() outra razão (especificar)_______________________________________________________
11) Na elaboração de proposta de engenharia na sua empresa:
( ) parte-se apenas da experiência dos profissionais e da documentação recebida da equipe para
elaborar uma nova EAP;

42
( ) Utiliza-se também como referência um banco de dados de EAP´s de projetos semelhantes já
realizados pela empresa
( ) Não se faz uso de EAP como ferramenta de planejamento de escopo do projeto.
12) Durante a execução de um projeto, você já teve problemas relacionados a diferenças de
interpretação quanto ao escopo do projeto entre sua empresa e o cliente, devido a eventuais
lacunas na definição de escopo apresentada na proposta que foi feita para este projeto?
( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50 % das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
13) Você considera satisfatório o tempo que o seu cliente lhe fornece para a elaboração de uma
proposta?
( ) 100% das vezes ( ) 75% das vezes 50 % das vezes ( ) 25 % das vezes ( )Nunca
14) Com relação ao termo “escopo”, faz a seguinte distinção:
• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou
resultado; e/ou.
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Você considera que estes conceitos estão bem consolidados na empresa em que trabalha?
( ) 100% (Totalmente )
( ) 75% (razoavelmente )
( )50 % (Medianamente )
( ) 25 % (pouco disseminada)
( ) O conceito é totalmente desconhecido.

43
5. ESTRUTURAÇÃO E APLICAÇÃO DA PESQUISA.
5.1. Escolha do público para aplicação do questionário:
Em função da especificidade da pesquisa, optou-se por aplicá-la unicamente no
universo de gestores de projetos em empresas projetistas, ou seja, engenheiros de
diversas formações (civil, elétrica, química, mecânica, e outras) que atuam como
gerentes de contrato ou Coordenadores de projeto. Esses profissionais têm contato
direto com o conteúdo das propostas de projetos de engenharia elaboradas nas
empresas em que trabalham, seja durante a elaboração destas propostas, seja na
execução do escopo das mesmas, já na função de gestores do projeto resultante de
uma proposta vencedora.
Tendo em vista o autor ser também um coordenador de projetos que atua em
empresas projetistas a mais de uma década, não houve dificuldade na identificação
destes profissionais para envio dos formulários, o que foi feito, tanto por e-mail,
quanto através da rede social Linkedin14.
5.2. Características do grupo a ser pesquisado:
Na escolha dos profissionais para envio dos questionários, foi dada prioridade aos
profissionais com experiência na profissão de gerenciamento de projetos. Sendo
assim, foram escolhidos profissionais com, no mínimo, três anos de atuação na
gestão de projetos. Em torno de 80% dos profissionais selecionados para o envio da
pesquisa possuem mais de cinco anos de atuação em gerenciamento de projetos
em empresas projetistas e, aproximadamente 30% destes profissionais possuíam
mais de 10 anos.
A composição do grupo pesquisado teve aproximadamente 80% de Coordenadores
de projeto/gerentes de contrato e 20% de engenheiros de planejamento; quanto à
formação, o grupo pesquisado foi composto por, em torno de 90%, engenheiros de
diversas formações (Civil, Mecânico, Elétrico, Química, etc.) e, em torno de 10%, de
profissionais têm formação técnica também nas mesmas áreas da engenharia.
O grupo pesquisado foi composto por profissionais de empresas de engenharia, em
sua maioria projetistas, e, excepcionalmente, um profissional atuando em empresa
executora de empreendimentos, sendo, portanto, contratante de empresas
projetistas. As empresas pesquisadas estão localizadas nos Estados da Bahia, São
Paulo e Rio de Janeiro. Foram enviados questionários para profissionais atuando em
11 empresas diferentes, em sua maioria empresas de médio porte (300 a 600
empregados) e, em menor escala, empresas maiores (600 a 1500 empregados).
Grande parte destas empresas atuando no setor de óleo e gás e Petroquímica no
Brasil, e, em menor monta, em outros setores, como o setor portuário ou projetos de
infraestrutura.
14 Rede social que possibilita o network de pessoas com fins profissionais, sendo que no perfil de cada usuário é
mostrado o currículo profissional do mesmo. Endereço: www.linkedin.com

44
5.3. Escolha da ferramenta para realizar a pesquisa:
Para a escolha da ferramenta para realizar a pesquisa, inicialmente cogitou-se em
utilizar o envio do questionário via email. Entretanto, foi descartado este método por
ser considerado que este tipo de abordagem poderia inibir os profissionais de
enviarem as respostas, tendo em vista que o autor teria acesso às respostas de
cada profissional participante da pesquisa. Como segunda opção, foi adotada a
utilização de formulários online, tendo em vista que este tipo de ferramenta permite a
preservação da identidade do autor da resposta.
Após se avaliar algumas ferramentas disponíveis online, tais como:
www.surveymonkey.com, http://questionform.com, entre outras, optou-se pela
utilização da ferramenta de criação de formulários do antigo Google Docs, hoje
Google Drive15, disponíveis nos endereço: http://drive.google.com/, e que também
pode ser acessado pela conta de email do Google (Gmail). Esta escolha foi feita,
tendo em vista ser esta uma ferramenta gratuita e também por sua simplicidade de
uso. O acesso à ferramenta de formulários no Google Drive foi feito através da conta
de e-mail do próprio autor.
Desta forma, foi criado na área de armazenamento do Google Drive do autor, um
formulário contendo exatamente as mesmas questões formuladas no capítulo
anterior.
5.4. Regras para as respostas:
Uma vez que a ferramenta de formulários do Google Drive assim permitia, foram
estabelecidas algumas regras para o preenchimento das respostas do questionário,
de forma a permitir a quantificação posterior das respostas.
• Para envio do questionário online, todas as perguntas tinham de ser
respondidas (não foi permitido ao pesquisado deixar respostas em branco).
• Todas as perguntas só permitiam uma resposta.
5.5. Envio dos Questionários:
Uma vez montado o formulário online, foram enviadas, via de email e/ou mensagem
pela rede social Linkedin, as solicitações de preenchimento dos mesmos para cada
um dos profissionais, constando do link de internet para formulário online (mostrado
abaixo):
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGIwVi04V2xBWlN6TVFNc
llGaHY5eGc6MA
15 Google Drive: Ferramenta de armazenamento de arquivos online da empresa Google, disponível
gratuitamente na internet. Além de armazenamento, permite também a edição de arquivos em formato office
( word, excel, powerpoint) e possui também uma ferramenta para montagem de formulários online.

45
Foi também inserida no corpo da mensagem, a observação de que a utilização da
ferramenta online tinha por objetivo preservar a identidade dos pesquisados, bem
como das empresas envolvidas.
5.6. Resposta do Formulário pelos profissionais pesquisados:
Os profissionais, ao receberem email ou mensagem no Linkedin para participação
da pesquisa, ao clicarem no link contido no e-mail/mensagem via Linkedin recebido,
foram direcionados para a página do formulário, cuja página inicial é mostrada na
Figura 07:
Figura 7 - Formulário online (1ª página)
Após responderem a todas as perguntas, ao clicarem no botão [enviar] tiveram suas
respostas computadas pelo sistema.
5.7. Coleta das Respostas:
A coleta das respostas foi feita diretamente no Google Drive na Opção [mostrar
resumo das respostas], conforme mostrado na Figura 08:

46
Figura 8 - Formulário Online - Google Drive
Do total de total de 25 profissionais pesquisados, 18 questionários foram
respondidos, obtendo-se um índice de resposta de 72%.
O resumo de cada uma das respostas, extraído diretamente da ferramenta de
formulários online do Google Drive, é mostrado no Anexo I.

47
6. QUANTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS:
6.1. Média Ponderada das respostas:
com a descrição do projeto, é praxe dentro da sua empresa a elaboração de uma proposta
técnica contendo a descrição do que esta sendo considerado pela equipe como ESCOPO DO
PROJETO, de forma a embasar o orçamento apresentado na proposta?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100% das vezes 1 13 13
75% das vezes 0,75 4 3
50% das vezes 0,5 1 0,5
25% das vezes 0,25 0 0
Nunca 0 0 0
Totais 18 16,5
Média ponderada das
respostas 92%
contendo as PREMISSAS utilizadas na elaboração do orçamento da proposta?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100% das vezes 1 12 12
75% das vezes 0,75 3 2,25
50% das vezes 0,5 3 1,5
25% das vezes 0,25 0 0
Nunca 0 0 0
Totais 18 15,75
respostas 88%
contendo as RESTRIÇÕES consideradas na elaboração do orçamento da proposta?

48
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100% das vezes 1 9 9
75% das vezes 0,75 4 3
50% das vezes 0,5 3 1,5
25% das vezes 0,25 1 0,25
Nunca 0 1 0
Totais 18 13,75
respostas 76%
contendo os itens considerados como EXCLUSÕES DE ESCOPO na elaboração do orçamento da
proposta?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100% das vezes 1 10 10
75% das vezes 0,75 3 2,25
50% das vezes 0,5 4 2
25% das vezes 0,25 1 0,25
Nunca 0 0 0
Totais 18 14,5
respostas 81%
5) Você considera que a utilização de premissas e exclusões de escopo pode diminuir a
atratividade de sua proposta?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
75% das vezes 0,75 1 0,75
50% das vezes 0,5 5 2,5
25% das vezes 0,25 4 1
Nunca 0 8 0
Totais 18 4,25
respostas 24%

49
6) Na elaboração de proposta de projetos de engenharia na sua empresa é usual que cada
disciplina descreva qual o escopo, premissas, restrições e exclusões de escopo foram
consideradas na elaboração da estimativa de HH da disciplina?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100% das vezes 1 11 11
75% das vezes 0,75 2 1,5
50% das vezes 0,5 1 0,5
25% das vezes 0,25 4 1
Nunca 0 0 0
Totais 18 14
respostas 78%
7) Ao participar de uma concorrência, onde o cliente não permite a entrega de uma proposta
técnica, mas apenas da PQP ( Planilha de quantitativos e preços) e do DFP ( Demonstrativo de
formação de Preços); ainda assim, é praxe dentro da sua empresa se elaborar internamente
uma declaração de escopo da Proposta ( leia-se: Descrição de escopo do projeto e do produto,
premissas, restrições e exclusões de escopo) como forma de se certificar se todo o escopo foi
coberto, e também para servir de referência futura quanto à forma que se chegou aos números
constantes na PQP?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade resposta
ponderada
100%% das vezes 1 6 6
75% das vezes 0,75 6 4,5
50% das vezes 0,5 2 1
25% das vezes 0,25 3 0,75
Nunca 0 1 0
Totais 18 12,25
Média ponderada das respostas 68%
8) Durante a fase de entendimento do escopo para elaboração de uma proposta, é frequente o
uso da prática “elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)" como ferramenta para se
ter uma visualização do escopo em sua plenitude?

50
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
75% das vezes 0,75 3 2,25
50% das vezes 0,5 6 3
25% das vezes 0,25 5 1,25
Nunca 0 2 0
Totais 18 8,5
respostas 47%
9) Complementarmente a EAP, a elaboração do DICIONÁRIO DA EAP é uma prática que pode ser
utilizada no planejamento de escopo do projeto, o dicionário da EAP nada mais é do que uma
tabela contendo no mínimo: A numeração e nome do pacote de trabalho, descrição, e o critério
de aceitação associados. Sua empresa faz uso do Dicionário da EAP?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
75% das vezes 0,75 1 0,75
50% das vezes 0,5 1 0,5
25% das vezes 0,25 3 0,75
Nunca 0 13 0
Totais 18 2
respostas 11%
10) Caso não faça uso do dicionário da EAP, você considera que:
Resposta:
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
Resposta prédefinidas pelo autor
Não se trata de uma prática aplicável na elaboração
de propostas. 3 17%
Trata-se de uma prática pertinente, entretanto acaba
não sendo utilizado em função do pouco tempo que
se dispõe para a elaboração da proposta. 10 56%
Respostas criadas pelos pesquisados
Pouco utilizada 2 11%
Depende muito do tipo de projeto 1 6%
50% das vezes 1 6%
A maior parte dos gerentes não conhece essa
ferramenta.
1 6%
Média ponderada das respostas 18 100%

51
NOTA: A questão 10 , por ter uma opção em aberto, permitiu aos pesquisados indicar a razão pela
não utilização do Dicionário da EAP. Por este motivo, temos na tabela acima o item [Resposta criadas
pelos usuários].
11) Na elaboração de proposta de engenharia na sua empresa:
Resposta:
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
Parte-se apenas da experiência dos profissionais e da
documentação recebida da equipe para elaborar uma nova
EAP; 13 72%
Utiliza-se também como referência um banco de dados de
EAP´s de projetos semelhantes já realizados pela empresa 3 17%
Não se faz uso de EAP como ferramenta de planejamento de
escopo do projeto. 2 11%
Totais 18 100%
12) Durante a execução de um projeto, você já teve problemas relacionados a diferenças de
interpretação quanto ao escopo do projeto entre sua empresa e o cliente, devido a eventuais
lacunas na definição de escopo apresentada na proposta que foi feita para este projeto?
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
75% das vezes 0,75 5 3,75
50% das vezes 0,5 6 3
25% das vezes 0,25 4 1
Nunca 0 0 0
Totais 18 10,75
respostas 60%
13) Você considera satisfatório o tempo que o seu cliente lhe fornece para a elaboração de uma
proposta?

52
Resposta:
Valor
do
item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
75% das vezes 0,75 0 0
50% das vezes 0,5 7 3,5
25% das vezes 0,25 7 1,75
nunca 0 4 0
Totais 18 5,25
respostas 29%
14) Com relação ao termo “escopo”, faz a seguinte distinção:
• Escopo do produto: As características e funções que descrevem o produto, serviço ou
resultado; e/ou.
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Você considera que estes conceitos estão bem consolidados na empresa em que trabalha?
Resposta: Valor
do item
Quantidade
de
respostas
Qdade
resposta
ponderada
100%%(Totalmente) 1 1 1
75% (Razoavelmente) 0,75 8 6
50% (medianamente) 0,5 6 3
25% (pouco disseminada) 0,25 3 0,75
Profissionais da empresa
desconhecem estes conceitos 0 2 0
Totais 20 10,75
respostas 54%
.
NOTA: A questão 14, além das opções a se marcar na resposta, constava de um campo para
comentários, sendo que apenas um dos pesquisados escreveu um comentário, sendo este descrito
abaixo:
“As concorrência públicas limitam e não permitem a apresentação de propostas técnicas completas,
limitando à apresentação de planilhas preenchidas. A contratação de EPC pressiona ainda mais as
empresas de engenharia a apresentarem propostas técnica mais elaboradas e espremidas pelo
tempo.”

Planejamento de escopo em propostas de engenharia

Planejamento de escopo em propostas de engenharia

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