Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da gestão de processos

  • 79 views
Uploaded on

Artigo sobre caso passado na MGM Produtos Siderúrgicos empresa do ramo da construção civil com 1400 funcionários sobre o desenvolvimento e implementação de ferramenta computacional sendo o primeiro …

Artigo sobre caso passado na MGM Produtos Siderúrgicos empresa do ramo da construção civil com 1400 funcionários sobre o desenvolvimento e implementação de ferramenta computacional sendo o primeiro caso de trabalho com Gestão de Processos BPM e Gestão de Projetos (PMBOK).

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
79
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
1
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 DESENVOLVENDO A CULTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA GESTÃO DE PROCESSOS: Um case aplicado na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda. Autor: Fernando Baldim Zanin1 Orientador: Sarah Aparecida Cruz2 RESUMO Este trabalho analisa o desenvolvimento da cultura de Gestão de Projetos em uma organização através da Gestão de Processos. Tal abordagem se justifica devido a necessidade da identificação de ações que possam alavancar o trabalho com a Gestão de Projetos, sobretudo em pequenas e médias empresas com característica familiar. O objetivo deste estudo é indicar quais fatores possibilitaram a inserção da Gestão de Projetos na empresa e o que fez com que a alta direção apoiasse completamente a metodologia. Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro trabalho de modelagem de processo efetuado pela MGM Produtos Siderúrgicos Ltda, uma empresa que atua no ramo da construção civil, utilizando autores reconhecidos nos temas de Gestão de Processos e Gestão de Projetos. A análise evidenciou que o conhecimento dos processos, o envolvimento das pessoas manipuladoras do mesmo, o apoio da alta administração da empresa, trabalhando a comunicação em beneficio da meta estabelecida nos diferentes cenários sujeitos podem levar a empresa a desenvolver a cultura da Gestão de Projetos em seu ambiente. Palavras-Chave: Diagnóstico. Processos. Aprimoramento 1 INTRODUÇÃO Este artigo analisa um caso na empresa MGM Produtos Siderúrgicos Ltda de mapeamento de processos, modelagem de processos, constituição de um projeto para construção de um esforço de implementação de um novo processo para o estoque de 1 Autor. Graduado em Ciência da Computação – UNICOR. Pós Graduado em desenvolvimento Web – UNIS – MG. Pós Graduado em Gestão de Projetos – UNIS – MG. E-mail. fernandobaldim@gmail.com 2 Professora Orientadora. Tecnóloga em Gestão de RH – UNIS-MG. Pós Graduada em MBA em Gestão Estratégica de Inteligência e Negócios – UNIS-MG. E-mail. pos.artigos@unis.edu.br
  • 2. 2 matéria-prima de Aço da unidade do grupo de fabricação de esquadrias de aço. Com isso, trabalhou-se a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos. Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro trabalho de modelagem de processo efetuado pela MGM, uma empresa que atua no ramo da construção civil, utilizando autores reconhecidos nos temas de Gestão de Processos e Gestão de Projetos. O caso se refere ao trabalho de mapeamento do processo de controle de estoques da companhia, a maneira em que foi discutido com os envolvidos no processo, o trabalho de remodelagem e como a gestão de projetos conduziu o esforço de aprimoramento das tratativas do processo. No decorrer do texto, é intenção evidenciar características utilizadas no grupo para iniciar um processo de implementação do que se chama de cultura, ou seja, método que pode ser adotado como procedimentos vitais a empresa, presentes no dia-a-dia: a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos. É de intuito deste trabalho também evidenciar que um tema leva a utilização do outro; as duas práticas podem gerar resultados com as chances de sucessos maximizadas. A MGM foi fundada em 1966 pelos irmãos José Adamo Belato e Pedro Anselmo Belato. Com a matriz situada na cidade de Monsenhor Paulo em Minas Gerais atua no ramo da construção civil, atendendo todo território nacional com frequentes exportações. Possui atualmente sete unidades produtivas sendo uma na cidade de João Pessoa na Paraíba. Produz, esquadrias de aço, de madeira, de alumínio, além de fechaduras, dobradiças, cadeados e tubos de PVC. O grupo MGM conta com um corpo de mil e quatrocentos colaboradores, um parque industrial com cento e treze mil metros quadrados de área construída e um crescimento geral de vinte e um por cento ao ano. 2 A GESTÃO DE PROCESSOS Segundo HAMMER (1994), processo é um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo especifico de clientes.
  • 3. 3 É possível que a Gestão de Processos seja aplicada em qualquer organização, pois sabendo que produtos e serviços são frutos da execução de uma sequencia de atividades, não há organizações sem processos. “Para que os processos possam ser integrados e controlados, é necessário torná-los formalizados, e para tanto, é necessário o uso de métodos e ferramentas” (COSTA & POLITANO, 2008). Quando o cenário que se observa onde o processo desejado ocorre; no caso de o mesmo não apresentar uma boa estrutura, há a impressão de não existir uma sequencia logica para a execução das atividades. A formalização do processo ajuda a enxergar como as atividades ocorrem mesmo no cenário comentado. Diversas formas podem ser utilizadas para representar um processo. O fluxograma é uma ótima forma de fazê-lo. Ele permite a visualização gráfica de todas as atividades, sua interdependência além da compreensão dos momentos de execução no tempo. Porém, mapear o processo não nos dá nada além da compreensão de como é possível que o produto ou serviço se dê. Após o processo atual ser representado, entra em cena a modelagem de processo que possibilitará conceber um processo que atenda a critérios específicos da empresa dando maiores resultados. A principal distinção entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o mapeamento refere-se a processos já existentes e não documentados, a modelagem serve para o projeto de novos processos a ser implantado em uma organização ou para a re-modelagem de processos já existentes e mapeados. (COSTA & POLITANO, 2008) A modelagem consiste na utilização de uma ferramenta para representação do processo, podendo ser a mesma utilizada para o mapeamento no qual juntamente as pessoas envolvidas no processo mapeado, discutem melhores formas de alcançarem resultados tendo em vista premissas que podem ser identificadas em conjunto ou definidas pela diretoria baseando-se no alinhamento estratégico da empresa. Segundo De Sordi (2008), as empresas organizadas e orientadas por processos de negócios passam a priorizar o cliente final, com destaque para a valorização do trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual. Para alcançar esse objetivo, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e
  • 4. 4 perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos. Para corrigir os erros cometidos, as organizações não devem punir pessoas – elas não são o problema -, mas, sim, concentrar os esforços na reformulação ou reestruturação dos sistemas operacionais (processos), porque são eles que determinam o desempenho das empresas. É preciso que os processos sejam rigorosamente executados e constantemente atualizados (aperfeiçoados). (HARRINGTON, 1988). 3 A GESTÃO DE PROJETOS Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e um termino definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. [...] Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo.[...] (PMBOK, 2008. pag.5) A Gestão de Projetos pode ser aplicada nas mais diversas facetas de mercado. O Gerenciamento de Projetos não elimina as chances de falhas de projeto mais as minimiza. Todo trabalho com as características que não se encaixem em atividades que são executadas rotineiramente, que tiverem um inicio, um meio e um fim bem definidos podem ser caracterizadas como um projeto. Todo o projeto pode ser gerenciado com o Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), instituição referência no tema em todo mundo. O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é um padrão reconhecido para a profissão de Gerenciamento de Projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. [...] fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. (PMBOK, 2008. pag. 3). Uma empresa pode ser administrada por projetos desde que construa uma estrutura para alavancar os projetos cujo objetivo está diretamente ligado ao Planejamento Estratégico da mesma. Ela pode incentivar a confecção de projetos em meio a seus colaboradores e através de critérios estabelecidos elencar aqueles que mais proporcionam resultados dentro do estabelecido. “[...] na administração por projetos, o
  • 5. 5 desdobramento do Planejamento Estratégico é implementado através de diversos projetos, com metas estabelecidas [...]” (GASNIER, 2010. Pag. 9). O Gerenciamento de Projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. (VARGAS, Gerenciamento de projetos 7º edição, 2010. pag. 6). 4 APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA MGM A MGM faz parte de um programa de aperfeiçoamento da Gestão empresarial no qual em um dos encontros estudando o tema de Gestão de Processos foi conduzida a utilizar a modelagem de processos em uma de suas principais dificuldades, a Gestão de Estoques. Foi então identificada as operações de entrada de produtos, monitoramento e saída dos diversos estoques da empresa, utilizando de entrevistas juntos aos manipuladores, observação do trabalho em seu ambiente e com isso traçado o fluxograma das operações do processo atual. Para que um processo seja analisado é necessário representa-lo graficamente utilizando-se de alguma ferramenta de modelagem de processo. No caso da MGM para modelagem do processo atual, foi utilizada a técnica Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) herdado das práticas de Engenharia de Software da área de Informática. Para cada processo, Entrada, Monitoramento e Saída de cada tipo de estoque onde foi considerado, Estoque de Matéria – Prima, Estoque de Almoxarifado, Estoque de Insumos e Estoque de Produtos de Manutenção/Automação de cada unidade produtiva da empresa, ao final do mapeamento constituiu-se um mapa de contexto mostrando de maneira ampla todas as operações realizadas. Com isso, conseguiu-se juntamente com toda equipe envolvida nos processos analisar cada quadro de ação da maneira mais abrangente para a mais detalhada e em cada unidade produtiva. O grupo decidiu então, dada a tamanha complexidade do estudo, concentrar esforços em apenas um dos estoques de uma das divisões para constituir um primeiro trabalho. A unidade produtiva escolhida foi a divisão de Esquadrias de Aço da companhia no estoque de Matéria-prima, pelo fato do material ter um custo elevado, alto volume e um número imensamente inconsistente em relação ao aspecto físico e virtual, ver Fotografia 1.
  • 6. 6 Da análise em conjunto do Diagrama de Fluxo de Dados do estoque escolhido, identificou-se as chamadas rupturas, falhas claramente evidentes da observação do processo, em relação a premissa de: inserir o maior índice de assertividade no apontamento dos dados do setor. As rupturas foram então documentadas e uma a uma foram discutidas no formato de Dinâmica de grupo. Elaborou-se então as soluções para a mesma tendo em vista as seguintes premissas: proporcionar a menor intervenção humana possível para o processo de entrada e saída de produtos do estoque, operações realizadas em tempo real, ou seja, incremento nos números virtuais no ato de recebimento físico peça a peça e decremento dos números virtuais no ato de retirada peça a peça dos estoques, proporcionar a identificação e ter como meio de recebimento o produto físico e não o documento fiscal. A Figura 2 mostra como o layout físico seria readequado para atender os novos requisitos. Fotografia 1 – Estoque de Aço da MGM Unidade de esquadrias de Aço Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de Esquadria de Aço da MGM
  • 7. 7 As soluções conseguidas através da técnica da dinâmica de grupo deram os subsídios necessários para remodelar o processo de entrada, monitoramento e saída do estoque de matéria-prima da unidade de esquadria de Aço. Porém, para remodelar, foi utilizado o Diagrama Multifuncional, diagrama que mostra as ações do processo entre as funções do mesmo em uma escala de tempo de execução ao invés do baseado no DFD. Isto proporcionou maior visibilidade de cada ação por cada envolvido no processo tanto na visão do processo macro quanto no detalhado. O Diagrama Multifuncional divide segmentos de dados por funções de cada elemento do processo, é então possível nomear cada área, inserir, interligar e com isso mostrar a dependência de cada ação entre cada elemento. A Figura 3 mostra o Diagrama Multifuncional para o processo de Entrada de Materiais. Fotografia 2 – Esquemático de layout Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de Esquadria de Aço da MGM
  • 8. 8 FornecedorPorteiro Gerentede Fábrica Responsável Recebimento Dpto.de Compras Gerentede Suprimentos Caminhão chega a MGM Apresenta NF a portaria Recebe a Nota e identifica o fornecedor Verifica se a entrega está dentro do horário padrão Entra em contato com Gerente de Fábrica Houve resposta? Entra em contato com responsáveis pelo recebimento Entra em contato com o Gerente de Suprimentos Houve resposta? Recebe as informações da entrega Recebimento critico ou fora do horário? Toma medidas necessárias para efetuar o recebimento Irá receber? OC da MGM consta na NF? Recebe informações da entrega Fora do horário e item crítico? Entra em contato com o Fornecedor Irá liberar recebimento? Obtém Nº da OC do recebimento e envia para recebimento Recebimento rejeitado Recebimento pausado ou rejeitado Libera entrada do caminhão 1 Toma medidas necessárias para efetuar o recebimento OC da MGM consta na NF? Libera entrada do caminhão 2 Toma ações para localização do Gerente de Fábrica ou responsáveis pelo Recebimento Recebimento crítico Obteve sucesso? Toma medidas necessárias para efetuar o recebimento Libera entrada do caminhão O recebimento é pausado 3 3 3 Início Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não 17 17 17 Fotografia 3 – Diagrama Multifuncional do Processo de Entrada de Materiais Fonte: Metodologia de Entrada de Materiais da Unidade de Esquadrias de Aço da MGM
  • 9. 9 Com a remodelagem dos processos foi possível apresentar um cenário de funcionamento das ações para todos os envolvidos onde os mesmos puderam validar. Um aspecto importante praticado nas reuniões para análise era o fato de todos os níveis hierárquicos e todas as partes interessadas do processo estarem presentes formando uma equipe multidisciplinar. Este foi um ponto percebido e comprovado na MGM. Nas entrevistas para levantamento do processo atual, sempre um colaborador envolvido nas transações quando indagado do motivo da incoerência nos valores físicos e virtuais atribuía a culpa a um outro colaborador. Com maior ênfase, um dos culpados mais apontados, sobretudo pelos profissionais do ambiente administrativo era o principal manipulador físico dos produtos, o líder do setor de corte da unidade. O fato era que não havia um processo consistente para garantir a coerência dos números em ambos os estágios do processo então, a culpa da falta do problema era atribuída ao citado. Como haviam diferentes níveis de funcionários participando das análises foi trabalhado uma linguagem simples para explicação e diálogo de maneira em que cada colaborador sentisse sua importância no processo. O resultado foi que o colaborador apontado como um dos principais agentes de inconsistência na operação foi um dos mais motivados da equipe. O seu envolvimento era notável. Este fato prova a citação em relação ao fato de os problemas nos processos podem não ser as pessoas, onde, em muitos dos casos de falha em que a culpa é atribuída a quem executa, a causa do evento está em um processo falho imposto ao colaborador. Uma vez os processos estruturados, para que se pudesse documentar os procedimentos, foi criado as metodologias de processo de cada área com os fluxogramas de processo multifuncionais gerados e textos ilustrando os passos para execução de cada atividade. A empresa com este trabalho pode perceber como a Gestão de Processos poderia auxiliar na evolução da Gestão de todo grupo principalmente quando aplicadas em áreas estratégicas. O trabalho descrito anteriormente vem sendo aplicado nos estoques das demais unidades produtivas do grupo e em outras facetas de processos. A metodologia ainda está sendo disseminada entre os colaboradores.
  • 10. 10 Mais importante do que a modelagem de processo é como ele será implementado. Um aprimoramento de processo é um esforço temporário com um objetivo bem definido. Desta forma, para todo aprimoramento a ser realizado a Gestão de Projetos pode aumentar drasticamente as chances de sucesso. (GASNIER, 2010. Pag. 52). Com a aplicação das melhores práticas trazidas pelo guia PMBOK, foi possível obter para o processo de aprimoramento do estoque de matéria-prima da unidade de fabricação de esquadria de Aço da MGM, as partes interessadas, premissas, e um escopo bem definido do projeto. Estes foram coletados da discussão desenvolvida em tempo de análise com todos os envolvidos. A equipe de projetos foi oficialmente desenvolvida, o Gerente de projetos definido e o Cliente estabelecido. Este foi o primeiro trabalho com Gestão de Projetos através do Guia desenvolvido pela empresa. O projeto foi oficialmente iniciado tendo seu Termo de Abertura assinado no dia 23 de Agosto de 2011. O guia divide todo o esforço de projeto em cinco fases: Iniciação e Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. As fases aglutinam quarenta e dois processos que podem ser agrupados em nove grupos de processo: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Integração, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições (PMBOK, 2004). O pioneiro projeto na empresa passou por todos os grupos de processos citados, onde notamos inicialmente maior força de documentação em determinados processos do que em outros. Por exemplo: os processos do grupo de Tempo e Custos foram exaustivamente constituídos enquanto o grupo de Recursos Humanos não foram amplamente considerados. Isso se deve ao fato de a empresa ter preferido focar em áreas mais estratégicas para execução do esforço. Uma das restrições consideradas era: não contabilizar horas ou custos de funcionários envolvidos no projeto. A conclusão oficial do projeto se deu em 19/12/2012. Dia exato em que foi previsto. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) do projeto, onde cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento, como se fosse um organograma (hierárquico) (VARGAS, 2011) foi constituída em cinco estruturas macros de primeiro nível: Confecção do plano de trabalho, Execução do projeto, Implementação, Pós-implementação, e Apresentação dos resultados.
  • 11. 11 Na estrutura de Confecção do plano de trabalho, foram alocadas os grupos de tarefas referentes ao esforço de planejamento efetuado desde o trabalho de mapeamento dos processos até a entrega do projeto formal. Na estrutura de Execução do Projeto foram alocadas as tarefas de constituição das metodologias de processo, desenvolvimento de módulos sistêmicos, conteúdo para treinamento e aquisições. Na estrutura de Implementação foram alocadas as tarefas de instalação dos equipamentos e módulos sistêmicos, treinamento dos manipuladores e dos envolvidos nos processos bem como o trabalho de coleta e tratamento dos dados de todo o ciclo de vida do projeto. Esta etapa vem expressar o agrupamento das tarefas de inserção do conteúdo elaborado nos cenários planejados, enquanto a estrutura anterior diz respeito ao esforço de preparação do cenário conforme planejado. Na estrutura de Pós-Implementação, foram alocadas as tarefas de análise e confecção dos dados do ciclo de vida do projeto para apresentação dos resultados. Na estrutura de Apresentação dos Resultados foram alocadas as tarefas de demonstração do desempenho do projeto e dos resultados alcançados. Alguns fatores foram primordiais para o sucesso do projeto. O apoio da alta administração, bem como direto envolvimento dos mesmos foi um dos principais fatos de sucesso. O Diretor Executivo da empresa se envolveu diretamente no trabalho onde contribuiu para que várias barreiras fossem superadas. A gestão de riscos praticada não foi suficiente para levantar em tempo de planejamento todas as ameaçadas. O papel do diretor deu maior ênfase na Gestão de Mudanças e contribuiu para que a mesma tivesse seus impactos minimizados. Outro fator primordial foram três marcos bem posicionados no cronograma em relação a passagem de fases de trabalho. Os marcos consistiam na apresentação do estágio do projeto a equipe de Monitoria de Processo da Fundação Dom Cabral. O fato de ter estado com uma avaliação externa ao corpo de colaboradores da empresa e da equipe de projeto fez com que a pontualidade nas entregas fosse algo trabalhado ao extremo. Neste período se via o quanto os envolvidos no esforço se dedicavam a cumprir com seus prazos. Vale ressaltar que toda equipe de projetos não estava totalmente dedicada ao mesmo. Por essa razão o trabalho de coordenação das
  • 12. 12 atividades precisou ser acompanhado com maior atenção. Gerentes funcionais envolvidos no esforço auxiliavam nesta tarefa. No decorrer do esforço de execução do projeto, se via uma revolução no cotidiano de trabalho da empresa. Reuniões de alinhamento estratégico eram feitas entre os gestores que tinham tarefas interdependes. Mais do que apontar atrasos decorridos ou de citar dificuldades enfrentadas, todos buscavam atacar as anomalias pela causa raiz focando sempre nos resultados e não em problemas. Em cada apresentação do estágio de andamento do projeto e de como as atividades estavam sendo constituídas a equipe de Monitoria de Processos da Fundação Dom Cabral, era fortalecido a satisfação da equipe de projeto. O fato era que o resultado das entregas era tão visível, o plano de comunicação dos fatos foi tão eficiente que não faltaram elogios ao trabalho desempenhado. A medida que o projeto era implementado, vídeos, fotografias, animações, comentários dos envolvidos eram coletados. Pontos fracos da metodologia desenvolvida eram rapidamente identificados. O plano de comunicação previa utilizar das criticas ou sugestões dadas como ferramenta para inserção dos colaboradores no processo. Cada papel foi evidenciado, do operacional como porteiros, manipuladores a Gestão como, Gerente de Suprimentos e Gerente Contábil. O fato citado no parágrafo anterior contribuiu para que os demais gestores iniciassem um processo de réplica da forma de trabalho inserida em outras áreas. Se percebia então uma vontade grande por parte dos mesmos em replicar a forma de trabalho praticada, porém, era notável a falta de conhecimento em conteúdo que os pudesse ajudar neste trabalho. Foi então que iniciou-se um trabalho de disseminação do conteúdo das melhores práticas de Gestão de Projetos entre os colaboradores. Então, nos e-mails disparados a equipe de projeto, especialmente aos gestores, haviam conteúdos explicativos de Processos do Guia PMBOK em relação a etapa de execução corrente do projeto, conceitos das melhores praticas de Gestão de Projetos. A EAP desenvolvida no projeto, cronogramas, fluxogramas e textos foram colocados a disposição para consulta. Não demorou a surgir novos conteúdos utilizando a metodologia bem como novos direcionamentos.
  • 13. 13 O projeto de aprimoramento do Estoque de Matéria-prima de Aço da divisão de Esquadria de Aço da MGM foi um sucesso. Atualmente ainda é o único estoque que porta cem por cento de acurácia na empresa. O modelo de trabalho está sendo replicado para os estoques das demais divisões e atualmente um projeto de Aprimoramento do Estoque de Perfis de Alumínio da unidade de Esquadrias de Alumínio está sendo implementado. [...] o trabalho com a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos é um caminho sem volta na MGM [...] JÚNIOR, 2011.3 A fala do Diretor Executivo marca o inicio de um trabalho de mudança de cultura na organização, no qual este artigo retrata. Criar a cultura de Gestão de Projetos na organização é uma tarefa árdua. Iniciou-se com um evento no qual teve seu primeiro caso de sucesso onde o conhecimento começou a ser disseminado por e-mails e contatos pessoais entre o profissional condutor do trabalho deste tema e os demais gerentes das áreas. A Gestão de Processos e a Gestão de Projetos tem sido muito bem aceita entre todo time do grupo MGM. Para auxiliar os primeiros projetos constituídos pelos demais gestores, um repositório virtual em um site de Blogs foi criado oferecendo um formulário para se desenvolver um Documento de Requisitos de Projetos DRP e um modelo de Cronograma. Obviamente não há formas de se inserir todo contexto do Guia PMBOK de uma só vez nos profissionais. A utilização do padrão dos documentos citados pelos gestores foi o suficiente para dar uma visão abrangente do modelo de trabalho que está por ser desenvolvido. O Documento de Requisitos do Projeto (DRP) trata dos objetivos do projeto, principais recursos necessários ao esforço, partes interessadas e aprovação pelo Cliente. A construção do cronograma deu uma visão da construção de uma EAP, conceitos de Gestão de Tempo e Recursos. Alguns projetos foram constituídos e conduzidos com o auxilio da ferramenta citada. Porém, por ser extremamente manual, pela grande carga de trabalho dos gestores que na maioria das vezes não conseguem sair do trabalho operacional a estrutura caiu em desuso. Mesmo com um procedimento de confecção, avaliação e aprovação criados. 3 Citação verbal efetuada na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda pelo Diretor Executivo da empresa em 2011.
  • 14. 14 O apoio da Alta Administração na adoção da metodologia de Projetos em especifico é extremamente forte. Por esta razão, um portfólio de projetos foi constituído. Projetos de diversas das unidades produtivas estão ativos no portfólio. Um departamento de Processos e Projetos foi criado para iniciar o suporte da disseminação da cultura. Atualmente o mesmo está em fase de estruturação. A empresa se prepara para constituir projetos de maior porte e um grande peso estratégico a organização. A criação do departamento de Gestão de Projetos tem contribuído de maneira a dar maior independência na análise de processos, maior facilidade na captação de recursos e aumentou o poder de barganha em relação a média gerencia. Antes do evento citado a Gestão de Projetos era subordinada a TI. A Gestão de Projetos principalmente na MGM está passando por um período no qual pode se caracterizar como fase de maturação. Isto se deve ao fato de se estar observando os procedimentos e diretivas adotados e aplicados que melhor dão resultados. Estas práticas estão sendo documentadas de maneira a formar uma base de conhecimento das melhores práticas aplicadas em relação à Gestão de Projetos e principalmente as práticas que não foram bem sucedidas. A observação destes fatores estão dando a empresa um melhor embasamento para a constituição de projetos mais complexos e com maior valor agregado. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Para se efetuar o aprimoramento de um processo foi relatado a necessidade de se mapear o processo atual, pois apenas olhando para o processo é que se consegue ver as rupturas e com isso propor melhorias e ou novas rotinas. Como foi evidenciado, um dos fatores primordiais nesta prática é analisar o processo atual junto aos donos do processo, ou seja, todas as pessoas que estão envolvidas com as atividades desempenhadas. Fazendo isso, o individuo se sentirá importante e se tornará membro da execução das atividades de modelagem. Muitas vezes, uma função simples pode se tornar um participante importantíssimo. Na MGM, isto ocorreu no Projeto de Aprimoramento do Estoque de Matéria-prima da unidade de esquadria de Aço com o porteiro. Antes, o porteiro executava apenas suas funções rotineiras. Com a incorporação do mesmo no projeto, ele passou a ter um papel importante no processo: o de analisar o documento fiscal, comunicar o Gerente de Fábrica e coordenar a entrada
  • 15. 15 dos caminhões. Estas funções, apesar de algumas delas em tese ser de praxe da função do porteiro, na MGM nenhuma das atividades acima eram praticadas. A participação do funcionário foi notável sendo um dos indivíduos utilizados para produção do material áudio visual de documentação do projeto. Todo processo pode ser aprimorado. Tendo o conceito de melhoria contínua em mente, pode-se utilizar a metodologia de Gestão de Processos para melhorar os aspectos administrativos de uma empresa e com isso, para implementar a melhoria, utilizar a Gestão de Projetos, já que um aprimoramento é um esforço temporário. O apoio da alta administração também é um dos fatores maior importância. Serão necessários investimentos e a intercomunicação entre departamentos. Sobretudo, em empresas familiares como o caso da MGM, o apoio da mesma é fundamental. A participação das pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo também tem um alto grau de importância. Elas possuem um ângulo de visão que pode ir muito além da visão do analista; quando se reúne todas as pessoas envolvidas, este ângulo ainda é ampliado. Isto faz com que o processo fique mais aderente à realidade. Porém, para quem deseja criar a cultura da Gestão de Projetos em empresas, embora os aspectos ambientais de cada poder ser extremamente diferente entre si, é necessário focar em um atributo no qual este artigo indiretamente referenciou: a comunicação. Mapear os processos, discutir e aprimorar o processo envolvendo pessoas de vários níveis acadêmicos, de várias idades e funções, requer uma linguagem diferenciada por parte da condução. Negociar o apoio da alta administração, fazer com que os integrantes façam a adesão a ideia também requer uma linguagem diferenciada que pode variar de acordo com o ambiente empresarial. A influencia das pessoas corretas, a propagação dos resultados positivos e negativos. Tudo isso requer uma análise criteriosa por parte do condutor do trabalho nos aspectos ambientais da empresa e é sem dúvida um dos fatores mais importantes para se trabalhar. Conhecer e perceber as características de quem irá hora ser ouvinte, hora ser locutor é um dos aspectos necessários para estabelecer critérios de comunicação. Com a evolução da estruturação do departamento e com a criação de procedimentos de trabalho baseados nos projetos aplicados será possível definir a estruturação de um Escritório de Projetos Project Management Office (PMO) em um futuro não muito distante.
  • 16. 16 Os próximos passos a se executar é a concretização da estruturação do departamento de Processos e Projetos, posicionamento do mesmo em relação a estratégia organizacional da empresa e com isso maiores esforços na disseminação de conteúdo dando ao portfólio de projetos, projetos que irão auxiliar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. A MGM ganhou destaque em um fórum realizado entre empresas do Sul de Minas participantes do Programa Parceiros para Excelência (PAEX) da Fundação Dom Cabral na cidade de Pouso Alegre no final do ano de 2011 por ter praticado com primor a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos. Desta maneira pode-se considerar pelos dizeres deste artigo que conhecer a Gestão por Processos, utilizar o apoio da alta Administração para alavancar os esforços, obter o comprometimento e envolvimento das pessoas que manipulam o processo trabalhando a todo o momento a comunicação em seus vários aspectos pode ser a semente para iniciar a cultura de Gestão de Projetos em uma empresa. ABSTRACT This work analyze the culture development of Management Project in a organization through Management Process. This approach justify due need of identify the actions could leverage work with Management Projects, principally in small and mean business with family characters. The objective this study is indicate what possible factors the insertion of Management Project in organization and what made the top management would support complete this methodology. This purpose will be gain through the study the case first work of process modeling accomplished by MGM Produtos Siderúrgicos Ltda, a business active in offshoot construct civic, using recognize authors in themes of Process Management and Projects Management. The analyze revealed of knowledge of the process, the involvement the people in process, the support top management of the business, working the communication in benefit of the goal established in differences scenarios subject can lead to firm development the culture of the Project Management in this environment. Keywords: Diagnostic. Management. Upgrading
  • 17. 17 REFERÊNCIAS HAMMER, M. Reengineering Work: Don’t Automate, obliterate. Harvard Business Review, v.68, n. 4, p. 104-112, 1990. HARRINGTON, H. J.; ESSELING, E.K.C.; NIMWEGEN, H.V. Business process Improvement: documentation, analysis, design and management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1997. COSTA, E. P.; Modelagem e Mapeamento: Técnicas Imprescindíveis na Gestão de Processos de Negocio. In: A Integração de Cadeias Produtivas com Abordagem na Manufatura Sustentável. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Rio de Janeiro, out 2008. Disponível em: http://www.abepro.org.br/enegep2008/resumo_pdf/enegep/TN_STO_069_496_11484.p df Acesso em: 18.10.2010. DE SORDI, J. O. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. 2º ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Project Management Book Of Knowledge 4 ed., Project Management Institute., 2008. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos 7º ed., BRASSPORT. 2011. GASNIER, Daniel. Gerenciamento de projetos, 5º ed., IMAM. 2010 VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Gerenciamento de Projeto 4º ed, BRASSPORT. 2011. JÚNIOR, José Adamo Belato – Diretor Executivo da MGM – 09.12.2011.
  • 18. 18 ANEXO 1 - ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) DO PROJETO DE APRIMORAMENTO DO ESTOQUE DE MATERIA-PRIMA DE AÇO DA UNIDADE DE ESQUADRIA DE AÇO DA MGM
  • 19. 19
  • 20. 20 ANEXO 2 – DIAGRAMA MULTIFUNCIONAL DO PROCESSO DE ENTRADA DE MATERIAIS DE AÇO NA UNIDADE DE ESQUADRIAS DE AÇO DA MGM
  • 21. 21
  • 22. 22
  • 23. 23
  • 24. 24
  • 25. 25 ANEXO 3 – PROSPECTO DA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS DA MGM